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圖文：博龍資本管理有限公司亞洲區總裁周路易
2009年4月22日，由中國國際商會和中國信息產業商會主辦的“首屆中國資本與產業國際論壇”在北京人民大會堂隆重召開。新浪財經全程直播本次論壇。圖為美國博龍資本管理有限公司亞洲區總裁周路易演講。
美國博龍資本管理有限公司亞洲區總裁周路易：尊敬的各位領導，各位來賓女士們、先生們上午好！處于時間的考慮，我就做一些簡要的介紹，我請我的同事做翻譯。首先，我簡要地介紹一下，博龍資本公司，我們過去十幾年來所取得的成就，跟今天的大會主題非常相關。我們在過去十幾年當中，我們進行了很好的投資，并且將資本和產業很好地結合起來，取得了很好的匯報。大家可以看到，我們是投資60多公司，美國的通用汽車，加拿大航空公司，全球的收益在100億美元以上。我們既是財務的投資者，同時又是產業的經營管理者。我們很多人都是跨國的董事長CEO這樣的管理人員。從政治的角度，我們也有很多的政治領導人，里面包括美國的前總統比爾先生。從我們這個公司經營模式來說，我們叫做PE+GE，我們將這兩者非常好的結合起來了，我們認為是資本與產業結合的一個良好范例，我們過去十幾年當中取得了25%的匯報。這足以證明我們的這個模式的成功。
大家可以看到，我們投資了很多很大的公司，除汽車行業以外，還有很多其他的產業，都是行業的領導者。這是一個簡要的圖表，它其實就是說明，怎么樣形成一個資本與產業的良性互動。
今天，我們要講到的是中國的產業與中國的資本如何面對金融危機，以及尋找新的成長機會的問題。我們簡要介紹一下，我們對中國的經濟，中國的企業近期發展的幾點觀察。首先，在過去很多年當中，中國經濟改革井然有序地取得了非常大的成功。經過這么多年的發展，很多大型的企業已經成為中國行業的領導者，從企業的規模、管理水平方面也取得了非常好的進步。并且，有強大的制造能力和成本優勢。其中，有一部分企業已經成為非常高效的行業的整合者，這些是非常積極的方面。
盡管中國企業已經取得了非常大的成就，但是變革和創新還必須持續下去。無論中國的企業怎么做，做得好，是不是走向國際，還是在國內。從國際上來看，非常大的公司，他們在成本方面，在勞動生產力方面，都有很大的競爭優勢。同時，品牌、研發和自主創新的能力方面，以及大企業的全球定價能力和全球的營銷網絡方面的優勢，這些是中國的企業需要在未來趕上來和進一步提高的。
中國需要改進的地方，很多產業仍然是非常分散的，除了個別的案例來講，中國全球化企業規模已經很大了，但是從真正的全球化角度來講，還需要很大的改進。既使是很大的一些企業也存在競爭力不足，無法跟其他的全球化企業進行競爭。
舉一個例子說，不少企業使用了不太適宜的財務衡量方式來衡量企業，不少企業以資產的帳面值來衡量，實際上在西方，我們通常根據企業的贏利能力以及資本的回報率來評估，我們認為這是一個更加有效的標準。還有很多企業以營業收入作為衡量指標，更好的方式是以現金流的方式，以利潤率的方式來評估。這些只是一個方面，還有不少企業對核心的主營業務能力缺乏長期專注的能力，都想進行多元化。
通常很多企業海外的關注點都是資源型的，資源型很多都是受國內產能增長的驅動，或者所資源產能缺乏的驅動。而更多的軟增長是一些有形的或者無形的，但是需要長時間積累起來的。比如說我們需要有品牌，進一步提升價值，而產品本身也需要更好的分銷渠道。企業全球化網絡管理需要更好的專業管理，這些都需要更好的軟性資產。而這些企業在這次金融危機中受到了影響，使我們可以用比較少的價格獲得軟性的資產。通過這樣的方式，能對中國的企業進一步提升。舉一個例子，聯想收購IBM電腦本身就是一個很好的案例。
這一張講的是跨國并購，中國企業到海外并購存在著很好的機遇，同時也存在著挑戰。而這本身推動中國企業進行適宜的海外并購，也是推動資本和產業結合的一個很好的推動力。中國的外匯資本也好，中國的國內資本也好，有非常大的實力，這兩者如何結合起來推動海外的并購，可以幫助中國的企業進一步提升產業。目前的金融危機，應該是提供了一個非常好的機遇。
中國的企業優勢是低成本、規模優勢、市場，以及他增長的潛力。而國外被收購的目標，他本身存在著從管理、品牌、技術、分銷渠道，這些都可以被我們所用。關鍵是真正實現效益，需要兩者結合起來。我們知道這既是存在著機遇，同時，也是不容忽視的一個潛在的風險。首先，我們海外并購的真正理由什么？不能只是憑著熱情，而是需要經過深思熟慮的計劃，以及促進企業真正的變革和提升進行整合。這一點非常關鍵。
第二點，很多過去不成功的案例證明了沒有充足的凈值調查。這個凈值調查很多方面，需要我們關注的，也是成功的關鍵。此外，通過并購，在國外的新環境，中國企業如果無法實施有效的管理，也會帶來問題。還有一個非常關鍵的是整合，怎么能夠真正實現整合，如果你收購了一個企業不能和國內的企業實現良好的整合，無法真正實現一體化以及知識產權，以及剛才我說的軟性資產的整合和轉移，這就決定了企業整合成功的關鍵。
這一張，其實引用的是國際著名的咨詢公司麥肯錫的調查。全球有67%的收購未能給收購者帶來價值，而這里面的原因是由于這個交易本來就不應該達成的。過去中國企業也吃過這樣的虧。還有，競爭對手的阻礙，對我們競爭對手的估計不足。比如說我們的中海油的案例。而有本身應該是很好的交易，可是最終由于我們在具體實施的時候，沒有能夠做好。所以，各種原因，整合管理的失誤，包括溝通的問題，包括收購以后的監控等問題。
這是博龍公司收購的一些主要的關鍵要素。實際上我們具體收購的時候有數百頁的文件，和非常詳細的實施步驟。這些要素是我們成功不可缺少的。而中國企業在未來的國際并購當中要獲得成功的話，必須要做好充分的準備工作，包括建立好自己的內部的專業團隊，做好內部和外部的溝通。
簡要地舉一個案例，博龍公司收購了一個叫生物治療技術公司，這個公司本身是2005年博龍把他一部分的業務剝離買下來。這個剝離業務當時的贏利能夠是非常低的，但是我們收購過來以后，我們建立了一個全新的管理團隊。他本來是一個美國國內的公司，我們改善他國內的分銷渠道，創建了國際分銷渠道，同時我們進一步加強研發，提高效率，增加產能，同時在財務方面進行管理。同時，由于我們創造了一個非常大的全球網絡，通過這樣的方式，我們三年來每年以25%速度增長。通過這樣一個方式，我們把原來一個三年前的1億美元現在達到了20億美元。這是一個非常好的例子，通過我們自己的專業技能，從資本到產業本身的技能，通過這樣的方式，我們真正給這個公司增值，同時也擴大了就業增加了稅收。
最后，總結一下，我的發言，中國的產業在過去很多年里面，一直有飛速的發展，正在走向世界，是一支非常不容忽視的力量。第二點，我想說明的是，即使中國不參與，其他范圍的整合也將繼續下去，而且將形成更強更大公司，對中國的產業公司將會形成更大的競爭力。前面很多領導也提到了，就是怎樣鼓勵產業鼓勵資本流向產業，流向小的公司還是大的公司，這最終取決于能夠有好的回報。中國企業未來如果走向世界的話，必須迅速地提升他的執行交易能力，如何和像博龍這樣的公司進行合作。
謝謝大家！
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