長江商學院教授廖建文(圖片來源：新浪財經) 點擊此處查看全部財經新聞圖片

　　2009年3月26日，由長江商學院主辦，第一財經頻道、上海市青年聯合會、上海市浙江商會協辦的長江2009管理前沿論壇在上海花園飯店舉行，新浪財經全程圖文直播了此次論壇。

　　以下為廖建文演講：中國企業轉型與戰略創新

　　廖建文：今天我們講轉型，不是金融危機來了要思考，一個永恒的課題，要不斷思考。具體來講，我講的是戰略創新的新思維，相對于傳統的思維，并不是傳統的思維錯了，不一樣的話，要有新的觀點，問題在哪兒，如果講傳統的創新的話，怎么去做，戰略是什么，戰略是我們站在未來看現在，戰略是合作、想做、能做的交接，行業的邊界有行業的游戲規則，創新的話，我們要打破行業游戲規則的地方。怎么打破核心競爭力，企業做得最好的，導致了企業競爭能力相關的地方比較吻合，很多地方游離于我們這個之外，跟著顧客走，顧客知道自己所不知道的，引領顧客，講了幾個創新，我們在做戰略形成的時候，面對幾個新的問題，我們創新的對象是什么，我們創新的目標是什么，都不一樣，我們先講創新的對象，主流顧客，非主流顧客先講一個故事，戰略創新的角度看奧巴馬競選，奧巴馬和麥肯的競選，能夠在非常短的時間能夠取勝，麥肯是民族英雄，奧巴馬沒有與他抗衡的空間，這么一個非常年輕的，到了國會也是做了兩年，這么簡短的政治經歷能獲勝，其實把他們兩個當做產品的話，奧巴馬贏得了，誰過去投我一票，誰有可能投我一票，他們是抓住能夠參與政治的，我奧巴馬問了更重要的問題，誰沒有參與，年輕人不參與政治，少數民族，得不到一個認可，少數民族參與多少，奧巴馬的戰略是什么，原來參與政府的，他有眼光，奧巴馬在年輕人的里面的選票是70%，關鍵是什么，墨西哥這個支持率達到最高，歷史上最高，這個民族傳統上支持布什的，問問題的時候，我們真正問有意義的問題，有幾種可能，誰是我們的顧客，你的競爭對手也是這么想的，行業趨同化，行業之外有很多非顧客，非顧客比顧客多很多，誰不用你的產品，行業怎么定義，靠產品的形式定義，我是生產什么產品的，按照產品的形式來定義，非消費者，比如你去看電影，電影院和電影院的競爭很激烈，誰不去看電影，可以去看DVD，這一塊不是按產品的形式在變，是按產品的功能在變。所以這個是一個很大的替代。如果把看電影作為一個我有兩個小時要打發，這樣的話，你去洗腳的去搓背，我們如何讓洗腳的、搓背的去看電影，所以要調整。既能健身又能看電影，我們在行業的方面我們重視了主流客戶，忽視了非主流客戶，創新的目前和將來，將來是價值鏈的價值，前兩天在飛機上我看了一個東西，非常大的兩個手機公司，說是要推出新的創新戰略，一個是要把屏幕做到最大，一個是要把象素做得最高，戰略創新不是有沒有創新而是創新的方向怎么樣，手機的功能越來越復雜，做手機的日子越來越難過，手機的價值哪兒去了，如果你一直盯著這鏈條在創新的話，你投入越大失敗越大。山寨挑戰時，山寨機的水平，回想一下國產手機創新的問題，山寨什么水平，你的象素比他高嗎？屏幕你能轉我也能轉，為什么有山寨的垂涎對行業沖擊有什么，大家都知道大哥大，把行業的價值量做到，行業通吃，摩托羅拉原來這么做的，把行業的利潤都在一起的，現在的手機做到哪里去了，大眾產品，反應速度，怎么樣的方法把價格做到最抵，行業必須分鏈，專業公司在做，才能在最短的時間把產品價格達到最低，推向市場，哪個價值鏈最重要，這個很重要，我們創新要注重當前的價值鏈，往前走5年、10年，我們必須把創新的戰略重點放在將來的價值鏈價值上。IBM的失敗在哪兒，它選錯了，手機的今天就是計算機的昨天，原來計算機是全部做，后來分鏈，IBM當時選擇做盒子，如果說IBM當時選擇做操作系統，就不會有微軟的今天，如果選擇做芯片，就沒有奔騰的今天。就不一樣了。價值鏈選錯了。手機的價值鏈在哪兒，有人在賺錢，你們看蘋果的發生變化了，是一個相當于高速公路的，誰上IPHONE，誰能賺錢，手機價值鏈在縮小，跑哪里去了。  

　　這個價值鏈價值比手機的價格要強，畢竟要價值打得多，我們現在的問題是什么，我給你講一個最簡單的例子，有一個打冰球很好的發球手，為什么你的打得這么，預測冰球的下一步是發展在什么地方，作為企業創新，我們回答問題價值鏈在這里，而是往前走，價值戰略重點和創新放在哪兒。選擇目前的價值鏈還是將來的價值鏈的問題。

　　持續和顛覆，我們做產品都希望把產品做得更好，更復雜，我們沿著顧客的要求追求卓越的路程，非常簡單的例子，沒有一個行業領先者能夠保持它的行業領先，新一代產品本一帶產品替代了完全不這樣。你買這個產品有什么期望值，你有什么需要，這個產品滿足你了嗎，像手機這種東西，它是功能過剩的產品，某種程度上，技術的進步往往超過了顧客的希望值，所以14英寸的它在創新，把14英寸推向市場，大大實現了客戶的需要，沒有新的產品需要的話，14英寸會做得非常好，我們創造一個新的計算器，這是超越，還有就是顛覆性創新，8英寸的出現，剛開始的時候，會不會把它當做一個競爭對手，8英寸它是一個比較差的東西，但是它小，這是一個差的東西，產品性能更差不能推入主流市場，賣不到大型機上面，但是他找立足市場，立足在哪兒，小型機，落腳市場找好，8英寸怎么把10英寸顛覆掉，它有沒有必要打破10英寸的性能，沒必要，8英寸的技術軌跡只要趕上顧客的需求就可以了，問題在哪兒它提高的性能越好，速度越快，失敗的可能性越高。14英寸那個時候在不斷的做市場調查，你會選擇哪種？8英寸滿足不了大型機的需要，所以要買大型機的人不會買8英寸的，可以總結個非常有意思的結論，5英寸的都有同樣的規律，也就是說，一個企業的創新失敗，不是因為它不創新，是因為它太創新了，功能過剩的產品可能會顛覆。這種顛覆的創新往往是沿著一個地段的市場到主流市場，這樣會更好。這種不對稱性很強，比如大鋼廠和小鋼廠的區分，小鋼廠用廢鋼練鋼，這個產品會比較差，做低端產品，螺紋鋼，小鋼廠進攻低端產品的事后，大鋼廠往后退，原則是什么，資源優化，資源優化的結果放到高端產品，汽車制造業，家用電器，小鋼廠進入日用品，這個不是對某個公司的顛覆，而是對行業的顛覆，反映的戰略是一模一樣。小鋼廠進入低端市場之后，往下一個走，大鋼廠完全一樣，小鋼廠占了55%的低端市場，在剛開始的時候，大鋼廠在進攻小鋼廠在競爭的前提下，以小博大的方式，如果是一個新興企業，如果這是新型產品，剛剛開始就進入主流市場，能夠跟14英寸平分天下，14英寸會把這些人掐死在搖籃之中，找到一個立足市場，這個是游離于主流市場，是商業模式中的一個競爭，是傳統的模式不適應的，所以顛覆比持續創新更有效。

　　像我們，為什么價格在不斷下降，主要是把不成熟的產品賣到那里，進入到一級醫院，像華維進入農村市場，再到非洲，當時沒有必要把不成型的產品投入到主流市場，

　　第三，創新的問題，我們在戰略創新的思考方向方面，我們特別強調產品的功能性，不重視產品的價值，功能是一個手段，顧客為了買產品，它有問題要解決，價值的最大化不見得是功能的最大化。喬丹時代公牛隊作為一個運作實體，在全美是最高的，不奇怪，因為喬丹的影響力，喬丹過后芝加哥公牛隊它的財務收入仍然最高，為什么這個球隊的收入跟業績沒有關系，芝加哥公牛隊如果在喬丹之后是最差的，這是非常有意思的現象，我們跟管市場的聊天，是什么方式，我們經常看球賽，我們把球賽的輸贏作為一個主要因素，他把輸贏脫離于娛樂之外，我在喬丹離開芝加哥公牛隊之前進行了調整，我要讓顧客看三個小時的球，而不是為了看喬丹，而是為了娛樂，怎么把娛樂的因素加入球賽，三個小時的時間可以看球賽，也可以做別的，球賽給你帶來的感受不一樣的，不是受球隊的輸贏影響。他說我給你講個小故事，在街角看到幾個黑人敲鼓，我說這樣，你能不能在中場休息的時候給我表演一下，這種娛樂方式，是很多時候享受不到的，他用這種方式，把球隊的輸贏變得不重要，變成娛樂，這是價值的概念，不是產品功能的概念。前幾天看一個拉鏈廠，這個能拉500下，這個能拉1000下，這個是成本的概念，買一條拉鏈，能把這個服裝的價值改變，原來這件衣服500塊，通過這個拉鏈能賣更高價格，這是關鍵。星巴克是非常傳統的，星巴克怎么把咖啡變成一個價值，在剛開始的時候，星巴克是一個第三方去的地方，因為是第三方，你看它燈光的選擇，環境都是第三方的選擇，我們把咖啡放在將來地位，這是一個文化的體驗，價值的概念。做玩具選的更有意思，要把情感因素加進去更有價值，傳統的是做無數種熊，長毛的短毛的，一年以后開始賣，賣不了再回來，這個怎么做，你想做什么樣的熊自己去做，小孩子自己塞棉花，長毛短毛的自己選，自己塞，從頭到尾自己做，這個肯定賣得掉，玩具熊賦予了它生命，賦予熊也要有兄弟姐妹，穿衣服，這是情感因素，是自己創造出來的玩具熊，這個很重要。怎么樣找到一個重新組合的方式，游戲機傳統的是什么樣的，從原始的到PSP，強調圖片真實性，強調驚險度，誰把這個速度做到最快，所有這套工具，結果是他們說的，誰說游戲機是小孩子和年輕男人玩的？賣得最好的市場在老年中心，老年人特別喜歡玩，跟視頻一起打球，還有婦女做瑜珈時候一起玩，從老人到小孩都要玩，我們以前是定義細分市場，這個細分市場是男的、小孩，他們追求游戲的真實性，誰說老人不玩，誰說婦女不玩，是因為我們沒有設計出適合他們的產品，使老少皆宜的。

　　最后講一個自主的開放，給大家講個故事，回到玩具行業誰對玩具最喜歡，今天做什么玩具，最大的挑戰是今年做什么玩具，誰最有想法，小孩最有想法，但是小孩沒有商業操作的概念，最后這個想法變成全職媽媽的想法，不是養一幫研發人員，而是把全球媽媽的想法拉進來為我所用，后來找了一家公司，把全職媽媽的想法搜集起來，他們不做研發了，搜集想法。現在制藥行業也是如此，最開放的是什么，危機貝殼怎么做，專家很長時間研究這個，百科全書全是這種做法，五個人，我們中國人說三個臭皮匠頂一個諸葛亮，它是成千上萬的臭皮匠。主要是開放式，是企業編輯的開放，你那個想法要拿出去，失敗是因為他封閉了，現在我們用的PS，鼠標器是施樂的，所有這些產品跟做的沒有關系的。所謂開放式是里面的想法可以出去，外面的想法可以進來，主要是不是企業能夠做什么，而是企業需要什么。像IPOD，把研發的改了，連接與開發，如果能連接就不去開發，誰最有想法，把這個想法拿進來，制藥行業，我們講戰略創新思維，我們要問五個問題，第一是怎么把非顧客變成顧客，價值往前走，怎么變化，第三，我們怎么找到顛覆性的模式，帶入主流市場，這個危險更大，強調價值的最大化，而不是功能最大化，開放創新比自主創新來得更有效。

　　謝謝大家！

    相關專題：

    第一財經

    新浪聲明：新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。