2009年1月11日，“2008年度觀察家年會”在北京隆重召開。圖為北京仁達方略管理咨詢有限公司總經理艾曉光。（來源：新浪財經 陳鑫攝）

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　　2009年1月11日，由經濟觀察報社主辦的“2008年度觀察家年會”在北京隆重召開，本屆年會的主題是“2009行動綱領：變遷·角色·責任”。新浪財經全程直播本次論壇。圖為北京仁達方略管理咨詢總經理艾曉光。

　　艾曉光：

　　談到現在的過冬或者是危機，我想從戰略思維的層面談一談。仁達方略因為是做管理咨詢的，跟很多各行各業的企業接觸，我們發現在戰略思維上，一些企業的老板或者是管理者，有一些不正確的地方，或者是戰略門檻沒有跨過去。仁達方略認為至少有四種戰略門檻是需要企業家們必須跨越的。

　　一種是企業把產品的成功當成了企業的成功，比較有代表性的就是當年的三株。他們要把三株口服液打造成中國的青霉素，賣一百年。實際上，三株完全違背了產品生命周期的規律，并且把一個產品的成功當成了企業經營管理的成功，這就大錯特錯了。

　　第二種戰略門檻是把企業家個人的成功當成了企業的成功。這里面從正面來說做得比較好的像國內的海爾的張瑞敏，以及咱們上午的王石董事長，他把個人的形象、個人的成功和企業的成功完全融合在一起，而不是僅僅是張瑞敏、王石個人的成功。在任何媒體或場合，你一見到那個中等個兒，長得比較硬朗，胡子拉碴的成功企業家，不僅會想到王石，也會想到萬科。一個典型的失敗的例子就是順馳的孫宏斌，就孫宏斌個人來說是很成功的，但是順馳是不成功的。我們很多的企業都有這樣的狀況，企業家個人很成功，但企業不見得有多成功。

　　第三種戰略門檻，就是把單一機會或資源的成功當成了企業的成功，我們很多的資源型企業和一部分非資源型的企業都有這樣的狀況，比如當年的秦池，靠的是廣告，以為只要廣告做好了，就什么都有了，秦池最終的結果大家都知道什么樣子了。

　　還有一種錯誤的戰略思維，是把不按規則的成功當成了企業的成功。國外比較典型的，像安然，上午的證監會的祁主任也提到了安然的問題，安然和世通的財務造假，催生了薩班斯法案的出臺，如果這個企業被發現了財務造假，不管是主觀的還是被動的，CEO和CFO是視同白天持槍搶劫罪，最輕是500萬元美元的罰款，20年監禁，那么安然的老板是判了200多年。當年很多準備在美國上市的中國企業，在這個法案出臺后，宣布不在美國上市了，這些企業就是不按規則出牌，不遵守游戲規則和法律，這樣的企業即便所謂的成功了，這種成功只能說是暫時的，早晚是要失敗。

　　實際上來講，我們認為企業家應該認真地考慮三個問題，并且需要自己給出一個正確的答案。

　　首先是我這個企業掙不掙錢，這不是簡單的說我財務報表上資產比去年多了多少，實際上企業要明白你的盈利模式是什么。很多的企業只知道業務模式，不知道盈利模式。業務模式只能說明你有事可干，但是真正決定你賺不賺錢的是你的盈利模式。

　　另外一個問題是作為企業家要考慮我過去的做法管不管用，管理學的名詞叫做路徑依賴。我們很多的企業靠的是一些偶然因素或者是自身的努力成功了，但是現在還是吃老本，依靠老的經驗和辦法面對未來，那么未來很多不確定的因素，跟你以前成功的外部環境是不一樣的，你企業自身也跟以前不一樣，完全依靠老的做法去發展你未來的企業的話，那可能會出現問題。

　　還有第三個問題，應該是問一個問題，我的企業能不能長久。每個企業都想長久。實際上，你的企業要構建哪些核心競爭優勢，或者是長期競爭優勢，它能讓你的企業長期生存和發展。需要在長期和短期的目標之間，財務目標與非財務目標之間構建一個平衡。既關注短期的，也關注長期的，讓自己的企業作為一個百年老店。

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