在改革創新中不斷超越——中交第二公路工程局有限公司發展側記

　　作為國內施工行業的排頭兵，改革開放30年來，中交第二公路工程局有限公司(簡稱二公局)以與時俱進、開拓創新的時代精神，把發展作為第一要務，大力解放和發展生產力，沖破重重艱難險阻，主動適應市場競爭格局的新變化，搶抓交通建設大發展的歷史機遇，通過實施一系列融合國情企情的配套改革，使企業的管理體制、運行機制，特別是生產組織形式和資源配置模式發生了深刻嬗變，在改革中化解各種深層次矛盾，在改革中根治國企固有的積弊，在改革中迎接各種考驗和挑戰，在改革中實現了企業的歷史大跨越。

　　二公局有“三次創業”之說：自1964年成立到1995年為艱苦的第一次創業，是老一輩二公局人拓荒奠基并孕育“特別能吃苦，特別能戰斗，特別能奉獻”創業精神的時期；1995年到2000年為艱難的第二次創業，是二公局人以項目法管理為突破口，實現從計劃經濟向市場經濟轉型；2001年至今為艱巨的第三次創業，是二公局人以融入開放的國際市場為特征，以邁入世界先進承包商行列為目標，全面與國際先進管理接軌的時期。

　　1964年，老一輩“二公局”人肩負著發展祖國公路交通事業的神圣使命，在青藏線上奏凱歌，在拉薩大橋譜新曲，用鐵锨洋鎬，靠肩挑背扛，使一項又一項任務得以圓滿完成。在自成立到1995年這段攻難克艱的征程上，二公局人走過了艱苦的第一次創業，拓荒奠基并孕育出“特別能吃苦，特別能戰斗，特別能奉獻”的企業精神。

　　進入改革新時期后，二公局進行了艱辛探索，在企業全面整頓、達標升級、擴大二級企業經營自主權等方面取得了一定的進展，但企業的經營理念、管理體制、運行機制、思維模式等基本上還是計劃經濟的繼續。

　　到1995年，二公局面臨的窘境是：“新開工項目啟不動，再建項目推不動，企業運行轉不動”。全局年中標僅6.088億元，營業額5.95億元，年利潤500萬元；技術裝備水平極低，大都是陳舊的小型通用設備，全局只有1套與臺商合資的進口路面拌和攤鋪設備；全局有一半以上的職工待崗。企業缺乏活力，員工失去信心。

　　1996年，新一屆局領導班子接任后，經過深入調研，認識到“二公局的出路在于通過改革全面與市場接軌，不改革死路一條”，毅然選擇了以推行項目法管理作為深化改革、強化管理、進行艱苦創業與市場全面接軌的突破口，實現從計劃經濟向市場經濟轉型。通過項目為載體首先導入市場機制，引入競爭機制，改革人事、勞動、用工和分配制度，進行項目制度管理創新；項目實行兩層分離，標后預算、切塊包干，使項目管理層與操作層變行政管理為契約化管理；企業內部建立各種生產要素市場，實現資源優化配置；整合社會力量，提高經營實力，帶動企業全面轉軌。局、處全面進行改革和管理、技術創新，整合三個國際管理標準，推出零缺陷、低成本管理和企業文化建設，進行工程處公司改制，建立新的全方位的制度體系。通過這一系列改革舉措，成功破解了國企改革初期“錢從哪里來、人往哪里去” 的主要難題。并為企業快速培養了人才，使國有資產作用得到充分發揮，并保值增值，成功實現了向市場經濟的轉型。

　　新世紀鐘聲敲響之后，二公局人邁開了艱巨的第三次創業的新步伐。2001年至今，二公局人以融入開放的國際市場為特征，以邁入世界先進承包商行列為目標，全面與國際先進管理接軌。提出將實施精細管理作為實現第三次創業目標的途徑，通過推行“零缺陷—低成本”一體化戰略，在項目上緊抓項目整體策劃、施工組織設計優化、項目管理標準化、風險防范體系建設、流程再造等五個關鍵環節，強化軟環境建設，實現“精細”戰略，以推動企業經營理念和科學管理水平的提升，保持企業市場競爭優勢。以建立和完善現代企業制度實現企業運行機制國際市場化；以人才為支撐，以文化為引領，以戰略為統攬，實現企業價值最大化。把二公局做強做大，各項指標達到全球最大建筑承包商“百強”行列；最終成為管理密集和技術先導特征突出、品牌卓著的世界先進建筑承包商。