此案件涉及租戶是資金雄厚的企業、行業影響力大、經營合作伙伴背景復雜。在調查期間曾致函某政府高層官員尋求幫助，當地辦案警方的工作受到政府部門個別人的干預。與此同時，王學峰的團隊又面臨部分行業人員的利誘，告訴他只要不再繼續調查，可以滿足他的任何要求。對方被王學峰直言拒絕后，又進行威脅，揚言要采取某些法律行為。

　　面臨著巨大壓力，王學峰認真考慮后做出正確抉擇：不管面臨多大的壓力和威脅，一定要捍衛公司的利益。隨后，王學峰和他的團隊克服重重困難，通過收集大量的證據，終于調查出該租戶在全國17家商場漏報巨額營業額。 由于有了確鑿的證據，在處理過程中掌握了主動權，最終為公司挽回了相應的損失。和諧社會，誠信文化也是生產力！王學峰始終堅守著誠信和道德的標準，對誠信文化的執著在王學峰身上得到了充分的體現。

　　人才可持續發展

　　企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭。山姆•沃爾頓和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句話：留住人才、發展人才、吸納人才。

　　留住人才

　　過去，沃爾瑪推行的是“吸納、保留、發展”的用人哲學，現在則改為“保留、發展、吸納”的模式。這種改變不僅是語意的改變，它更強調了保留與發展的用人策略，而不再只是以前的不斷招聘的用人特點。沃爾瑪期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。事實上，沃爾瑪絕大部分經理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。

　　發展人才

　　沃爾瑪在不斷的探索中充分領悟到人才對于企業成功的重要性。因此，我們把加強對現有員工的培養和發展作為一項首要任務。在沃爾瑪，每位員工都可獲得均等的訓練和提升的機會。沃爾瑪有諸多寓教于樂的內部培訓項目：公司企業文化培訓，在崗技術培訓，專業知識培訓等；在管理培訓方面，我們針對員工不同的發展階段，提供不同層次的管理技巧培訓，讓他們有充足的資源一步一步的同沃爾瑪公司一起邁向成功。同時，沃爾瑪倡導員工做自己事業的主人，鼓勵員工為自己的事業發展負責并把握事業前進的機會。

　　吸納人才

　　沃爾瑪有一個三分之一、三分之一、三分之一的原則，即在整個的商場人員里，三分之一的員工是通過內部轉職或者升職而來，將文化帶過去；三分之一員工通過招募新鮮血液進行填補，還有三分之一通過招募新畢業的大學生，將他們新鮮的想法帶到企業里。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即在各高等院校舉行CAREER TALK(職業發展講座)，吸引大批優秀的應屆畢業生，然后為他們提供系統的專業培訓，并輸送到相應的工作崗位上。此舉為公司增添了新鮮血液，極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。此外， “慧眼伯樂獎勵計劃”是沃爾瑪吸引人才的另一舉措，我們鼓勵員工向公司推薦人才，成功舉才的同事，將獲得相應獎勵。

　　作為公司“留住人才、發展人才、吸納人才”的基本人才戰略之一，沃爾瑪一直致力于創建一個可持續發展的用人策略，并鼓勵員工在公司內部發展。除了為員工提供充足的培訓和發展機會，幫助員工實現個人目標外，沃爾瑪同時在公司文化上、組織架構設置上、內部管理上加以配合，將員工個人能力和組織戰略相融合，讓員工與公司一起共同成長。

　　沃爾瑪培訓中心的愿景正體現了公司的這一方向，“結合企業發展的策略與目標，以人力資本勝任力為基礎，為企業提供人才發展解決方案，最終增加企業的價值，以促進企業的持續發展。”

　　新人入職：全方位培訓

　　新員工從進入沃爾瑪的第一天起，就開始了在沃爾瑪的學習旅程。針對員工的不同工作職責，沃爾瑪為新員工提供相關的硬技巧(Hard skills，即崗位技術培訓)及各種軟技巧(Soft Skills)的培訓。每個員工的主管上司都會根據員工的崗位職責的不同，為他們安排合適且必須的培訓課程及活動。當員工的能力到一定階段，便會根據他的優勢和未來的發展需求額外安排其他一些課程和活動來幫助員工達到自我發展。

　　以沃爾瑪商店一名普通員工為例，在他/她加入沃爾瑪后，對于Hard Skill方面，公司針對不同的崗位提供《崗位職能培訓指引》，以幫助員工更好的了解公司政策、操作流程的相關要求，從而讓員工更快的掌握本崗位的基本工作技能，勝任自己的本職崗位的工作，更好地為顧客提供優質服務，同時他們還會參加如時間管理、溝通等Soft Skills方面的培訓以提升綜合管理能力。

　　另一方面，就入職培訓和企業文化培訓而言，沃爾瑪并沒有拘泥于一般意義上的課堂講授，而是在全國各地的門店實施了“1-30-60計劃”。被沃爾瑪錄用的新員工在接受一到兩天的入職培訓后，還將分別在第30天、60天與管理層或人力資源部的負責人一起，進一步熟悉沃爾瑪的企業文化和規章制度。這樣，既可以了解新員工對企業文化的適應度和上下級之間的融合度，又能幫助其更快適應并融入沃爾瑪團隊。

　　新星扶持計劃是人力資源部為新入職／升職的管理層制定的個人跟進計劃。此計劃將協助他們在入／升職后的三個月內更輕松地適應并感受公司文化、工作環境、公仆領導等各項沃爾瑪的基本要素，并同時和他們一起并肩克服困難并解決遇到的問題，幫助員工的成長。人力資源部將在半年的時間內跟蹤其培訓進度和工作表現，以確保這些新上任的高級管理者在遇到問題時都可以得到及時的支持與幫助，同時也確保其行為和理念符合沃爾瑪的企業文化要求，以避免因一開始不適應新的工作環境或因某些誤會而離職。

　　不斷成長：堅持內部培訓和提升

　　作為人力資源基本戰略“留住人才-發展人才-吸納人才”的一部分, 沃爾瑪除了通過招聘獲得大量高素質的人才外，培養內部員工的工作就愈顯重要。超過60%的商場管理層都是從內部成長起來的。

　　沃爾瑪鼓勵員工本地化，當一個新城市開新店時，許多在外打工的員工就有機會回到在家鄉新開的沃爾瑪商場；同時，對于很多已在現有商場接受了系統培訓并積累了豐富經驗的同事，也將有機會在自愿的基礎上升職或轉職到新的商場從而獲得職業生涯的新發展。隨著沃爾瑪在中國開店數目的不斷增長，員工獲得沃爾瑪內部升職、轉職的機會將越來越多。

　　根據各部門崗位的具體職責要求，沃爾瑪為不同職能部門的員工提供相關的培訓課程或項目，例如：人力資源部培訓團隊提供的培訓員訓練營課程，為總部員工開設的部門公開課, 為營運員工提供的崗位技能培訓、鮮食學院、零售培訓店，以及總部各個部門為本部門員工提供的各個培訓項目等。同時，我們也開發設計一些特制的課程，滿足不同部門的特殊培訓需求。

　　為保持全國性培訓的及時性，標準性和一致性，我們還建立了一套電子學習系統，“我的學習中心”。利用多媒體形式，包括文字、圖片、錄像、互動式問題等，實現人機互動教學，使員工能在電腦上學習相關工作崗位的知識并接受考核，從而達到培訓的目的。

　　為了培養更多的合格領導者以適應公司快速的發展，我們為管理層提供領導藝術系列培訓，包括基礎領導藝術培訓、沃爾頓學院、高級領導力發展培訓、卡內基培訓以及成長之星等綜合管理課程。

　　最人性化的人才儲備

　　沃爾瑪堅信內部培訓出人才，鼓勵員工在沃爾瑪發展自己的事業。為實現保留人才、發展人才的人力資源策略，沃爾瑪通過推出不同的培訓課程和人員發展項目，使員工可以在公司內部不斷成長。為使內部提升的人員能夠很快地勝任更高的管理職位，更好地支持公司在中國各個地區和市場的發展，沃爾瑪設有公司及各部門的繼任人計劃、良師益友計劃和各種各樣的發展項目，如：國際管理人員加速發展計劃(AIM)Accelerated International Management，是各國沃爾瑪高級管理層的儲備項目。中國目標管理層加速發展計劃(China TMAP)Target Management Accelerated Program，從關鍵職位中挑選具備高素質潛力的員工，通過系統的培訓發展活動, 加速他們在個人職業生涯中的成長。國際領導人發展計劃/國際發展計劃(ILDP/IDP) (International Leadership Development Program) ，沃爾瑪為商場營運管理層提供到美國本土沃爾瑪全面學習兼實際工作體驗的一個機會，以加速他們發展的人員發展計劃。

　　沃爾瑪繼任計劃(Succession Plan)是通過員工測評系統，從公司文化、專業能力、領導力三方面全方位地對管理人員的綜合素質進行公正、客觀的測評，從而挖掘和發現管理人員的潛能和差距，并為為他們提供度身定做的發展計劃。與繼任計劃相應的還有專門針對中層管理人員的“員工發展計劃(PDP，People Development Program)”，主要通過定期與部門主管回顧人員狀況及關鍵管理職位的繼任情況，做出分析及相應的行動計劃。

　　員工成長歷程

　　在沃爾瑪的管理層中，超過60%的員工是從普通員工成長起來的。這一數字反映了沃爾瑪為員工創造了必要的條件，讓他們不斷接受新的挑戰，成為全面發展的員工。他們的成功故事成為其他員工的模范，起到了良好的激勵作用。

　　公司高級管理人員成功案例

　　王培 Stephanie Wong

　　總部人力資源經理 -1995

　　高級人力資源經理 -1997

　　人力資源總監 -2000

　　高級人力資源總監 -2001

　　沃爾瑪中國副總裁-人力資源 -2002

　　沃爾瑪中國副總裁-人力資源、整合、資產保護及行政-2007 至今

　　國際領導人發展計劃成功案例

　　謝益軍 Luckie Xie

　　購物廣場員工 -1996

　　商場營運主管 -1997

　　商場部門經理– 1998

　　商場副總經理 – 2000

　　美國國際領導人發展計劃– 2002

　　商場常務副總經理– 2003

　　商場總經理– 2004

　　區域經理 – 2007

　　積極承擔社會責任

　　企業社會責任是沃爾瑪獲得成功的一個基石。沃爾瑪的使命是為顧客省錢，從而使他們生活得更好，并通過對所在社區、行業以及國家的積極貢獻將這一使命付諸實施。在中國，企業社會責任是沃爾瑪發展計劃的有機組成部分。沃爾瑪在中國的企業社會責任計劃重點體現在保護環境、回饋社區、關愛兒童、支持教育和救助災區五個方面。12年來，沃爾瑪已經累計向各種慈善公益項目捐贈總額超過5,700萬元人民幣的資金和物品，而沃爾瑪員工對參與企業社會責任活動也表現出極大熱忱，并在社會公益事業方面累計投入超過15萬個小時。汶川地震發生之后，沃爾瑪公司立即向災區送去價值360多萬的物資，此后又追加了1700萬元的捐贈，用于支持災區重建，還聯合200家供應商一起為災區義賣，籌集到善款200多萬元。

　　捐贈只是沃爾瑪企業社會責任計劃的一個方面。沃爾瑪同時還不斷審視公司業務的流程，以保障支持企業社會責任的有效機制。2007年，在總裁陳耀昌的領導下，沃爾瑪中國成立企業社會責任指導委員會，這是一個跨系統的機構，下設五個分委員會：可持續發展執行委員會，鮮食和干貨食品安全執行委員會，非食品安全執行委員會，溝通傳播執行委員會，以及商業流程執行委員會。這個新的機構為公司的企業社會責任計劃提供了更強的領導力和相互協作。

　　此外，公司倡導員工積極參與“我的健康生活”個人可持續發展項目，通過員工個人自發改變生活習慣，最終實現員工、企業和社區共同可持續發展。

　　連線雇主

　　雇主品牌塑造者簡介：陳耀昌，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官。陳耀昌于2006年11月加入沃爾瑪，出任中國公司總裁兼首席執行官，負責公司在華的零售業務，其中包括沃爾瑪在好又多35%的股權。加入沃爾瑪之前，陳耀昌曾任牛奶集團北亞區地區董事兼牛奶管理服務有限公司董事，負責集團在中國大陸、香港、臺灣以及韓國市場的零售業務。陳耀昌取得芝加哥大學學士學位及麻省理工學院史隆管理學院碩士學位。

　　沃爾瑪中國副總裁王培女士于1995年加入沃爾瑪公司，于2002年成為沃爾瑪中國副總裁。目前她全面負責人力資源、整合、資產保護及行政部工作。作為公司人力資源管理的領軍人物，王培女士在公司范圍內推出“職業價值定位”的概念，同時，她倡導“優化人才資本運作，創建高敬業度文化”的理念，并將其付諸實施。如提出“企業文化戰役”、“敬業度運動”、“快樂工作”等理念。她還從“服務于營運”的專業角度大力支持公司核心零售業務，不斷強化“沃爾瑪零售培訓店”、“沃爾瑪鮮食學院”、“人才銀行”、“事業發展道路”、“發展評估中心”、“繼任計劃”、“我的學習中心”等概念，既提高了沃爾瑪中國的零售競爭力，又為沃爾瑪全球的公司甚至中國的其它同行提供了借鑒渠道。

　　雇主品牌建設的主要方針、戰略：通過職業價值定位建設，塑造沃爾瑪的雇主品牌，提升企業核心競爭力，從而更好地吸引人才、留住人才和發展人才。

　　企業觀點：沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳耀昌認為，沃爾瑪是一家零售業領軍企業，擁有高敬業的員工和卓越的管理團隊，誠實守信，并始終堅守三大信仰：尊重個人，服務顧客，追求卓越。沃爾瑪保證員工得到關心和受到公平對待，為員工提供富有競爭力的勞動保障，工作和生活取得平衡以及有機會表達自己的意見，使員工掌握優質顧客服務的原則及技巧，不斷提升服務質量，同時為員工不斷追求卓越提供培訓及發展機會。我們還積極履行企業社會責任，堅持可持續發展戰略。

　　案例分析

　　通過理性、準確的職業價值定位，沃爾瑪建立起以企業文化建設、人才可持續發展和企業社會責任為核心的職業價值體系，在推動零售業發展、引領先進企業文化、培訓和發展零售人才、回報和貢獻社會等方面發揮著至關重要的作用。隨著沃爾瑪在華業務的拓展，沃爾瑪在中國各大中城市已開設上百家購物廣場，為5萬多中國人提供了就業機會。沃爾瑪以三大信仰和誠信原則為基礎的公司文化，在公司內部營造了公開、透明、愉悅的工作氛圍。沃爾瑪文化，做為沃爾瑪人的精神標識，對每位員工產生了巨大的凝聚力，成為每位員工全情投入工作、努力創造非凡的源動力。連續三年，沃爾瑪的員工流失率低于同行業平均水平，而敬業度高于同期市場平均水平。作為全球零售行業的領航者，沃爾瑪擁有系統豐富的培訓資源，為有志于在零售行業發展的人士提供了充足的內部培訓和發展機會。沃爾瑪把自己視為社區的一員，關注環保和持續發展，努力回報顧客、回報社會，提出了“省錢、省心、更好生活”的新一代購物理念。沃爾瑪培養了快樂的員工，也帶來了快樂的顧客，為企業贏得了良好的聲譽，有效地提升了雇主品牌形象。