2008年11月14日，由清華大學主辦的“2008清華全球論壇”在北京清華大學召開。新浪財經圖文直播此次大會。圖文為討論金融風暴中企業面臨的挑戰和應對。(來源：新浪財經)

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　　楊百寅：時間有限，在開放交流之前，還是問一個問題。

　　金融風暴對我們中國企業或多或少會有一些影響，有的已經做了不少的應對。我想跟你們分享一下，這個金融風暴會不會過去，到底有多長時間，我們還不知道。你們從這個里面，給我們一些什么啟示？假如一年之前，兩年之前當時想到什么，當時做了什么，是不是會使企業做得更好，從這里面學到了什么，對你們有什么啟示？

　　楊文濤：簡單講這都是中國的老話，強身健體是最重要的。聯想這些年來講，從來沒有停止過創新。聯想明年2、3月份會有更令人驚訝的產品出現，所以說持續新的產品創新，持續性的運作模式的創新，這個是能夠永遠活下去的一個非常重要的原因。

　　郭利江：剛才我提到中國移動從業務支撐角度看，像剛才王總說的一樣，作為支撐這一塊，實際上幾大運營商大家的套路都差不多。但是可能在創新這方面，中國移動，我們應該說不謙虛地講，我們在某些方面是領先于其他運營商的，比如一些客戶關系的管理，包括ERP的創建。因為我們早走了半步，所以我們在某些方面應該還是領先的，但是我們不能停在那，我們還要繼續往前走。因為我們有些業務還要繼續往外推，如果沒有創新的話，肯定會流失一些東西。

　　有一句話，我們的支撐部門是業務的使用部，這個可能繞口一點。但是大家記住，我們作為業務支撐這塊，一定要走在業務前面。否則的話，一個業務出來的時候，其實企業就是要追求利潤最大化，但是業務出的時候，把錢收回來，通過誰？就是通過支撐。

　　宗谷音：我們是搞企業的，97亞洲金融危機的時候我們也經歷了一次，當然2000年以后每年快速的發展，也給我們帶來一些喜事。

　　首先，危機來了并不可怕，我們要正視它。我們公司里面有五位EBMA學員，幾個學生今年畢業，有2個留在北京了。

　　我們原來的管理是利潤和管理結合在一起，我們去年完全股份制改造。改造的時候覺得還沒有改造好，這個事情我覺得還是有責任。我想我要是提前一年到清華學習的話，三個月聽下來，我覺得我這個企業絕對不是這樣子。我昨天和今天聽下來這兩天課，我覺得如果早來一年的話，公司絕對不會這樣子的。

　　現在怎么辦？還是要改，管理和經營徹底分開。把利潤中心放在一線去。現在我們公司清華的畢業生每個人經營一個生產線。大家看到這個危機，我下面原來有3家公司，一家現在在義烏，一家在京華，一家在江西，現在把江西和京華作為兩個主體，把我們自己里面的，也許我分到這個方塊就管這方塊的利潤，根據產能、設備算它的利潤。這樣以后，大家的積極性都很高。

　　剛才像兩位同學講的一樣，還是創新。我現在是在管理上進行創新，上面只做吃喝拉撒的事情，和營銷的管理，其他的事情同放到下面去，讓他們自主決策。

　　楊百寅：看來為了提升我們企業的競爭力，學習和創新是關鍵的。下面時間，留下來給大家交流一下。

　　提問：我想問一下宗博士，義烏那邊有很多中小企業做外貿的，也有你們同行業的競爭對手。在這次金融危機之中，義烏的這些中小企業整體發展狀況是什么樣子的？這個是我們一直非常想知道的一件事情。

　　現在金融危機多多少少波及到國內的金融體系，這個對你們的影響和你們需要在金融方面解決的一些問題是什么？謝謝。

　　宗谷音：義烏市大家都知道，是中國和世界的國際小商品城。

　　我從來沒有把競爭同行看作是對手，我永遠把他看作朋友。因為這個世界太大，市場太大了，我覺得義烏整體面還是不錯的。因為自己面對的就是前面的大市場，總體來講還是不錯的。

　　我們企業里邊，我還是那句話，我前段時間跟我們的同志一直說一句話：我們能夠挺過這場危機，我們就是勝利。我們能夠今后活下去，這就是我們的尊嚴。最后我跟他們說“陽光總在風雨后”過了就好。說實在話我從來沒有否定過銀行，說對銀行有想法。我做企業，做到現在，沒有一家銀行跟我說，我不跟你合作了。這是真的！他為什么會這樣做？我從16歲賣襪子，22年了，一直沒有改變過，也沒有去搞房地產，也沒有搞什么，我從來不看重錢，我只是想完成我將來還能做什么，所以我到清華來，看看將來還能做一些什么事情。

　　提問：我想問楊總一個問題。您剛才說到了今后聯想要持續創新，而且在講話中不斷提到了創新這個問題。在現在金融危機的情況下，創新，尤其對于聯想這種都是高新產品，尤其一款新的筆記本出來，會涉及到很多研發的費用。這款新的筆記本出來之后會不會得到市場的認可。它的銷量的問題，如果銷量不保的話，對你的庫存有一定的壓力，對資金會有影響。我想問，聯想今后會加大推行的力度，也就是更快的推出新的產品嗎？然后在成本和庫存的控制方面，有什么措施？

　　楊文濤：實際上，大家都知道第一臺的PC是IBM做的，到后來聯想把IBM整個吞購之后，我們有一個非常強大的筆記本的研發團隊。這個研發團隊我們從來沒有減少過研發的投入。不是說經濟危機來了，或者我賺錢賺多了我就少投或者多投，實際上這個一直控制在公司的資金比例。對于一個新產品是否有新的需求來說，這是一個公司所應該具備的核心競爭力，你對市場、產品的掌控能力。

　　說到庫存和投入的問題，實際上對于PC的微利、薄利來講，要看公司的運作手段。像我們部門，在每天下午4點鐘的時候，都要知道我們全球整個公司的庫存狀況，然后晚上7點鐘會有相應的快速反映是降低庫存、加強運作的一個重要手段。

　　提問：像電腦，一個是蘋果，一個是戴爾，一個走的是設計的路，另外一個走在制造的路。我覺得中國應該有一個設計的路，是走高附加值的路，還是走快速消費品的路？我們說大量的產品威力在哪個市場？

　　宗谷音：我覺得市場需求是多樣化，一個人消費層次高了，他肯定會買高層次的產品。經濟發展到一定階段，低端的有低端的需求，高端的有高端的需求。

　　我從06年拿到了08年奧運會獨家贊助商開始，我就開始做國內市場。實際上高端的品牌就做高端的，低端的就做低端的。反而這兩年里面加大了對低端品牌的投入，消費不同，還是瞄準不同的消費者，去適時的定好一些產品，來推向市場。認真的分析好市場，然后把自己的品牌定義好。

　　楊文濤：在蘋果出來這些產品出來之后，有無數的公司進行仿造，沒有一家成功的。包括戴爾這種直銷的模式也有很多人大概從2000年以后，有很多人模仿它，也沒有一家成功的。所以聯想會非常執著的關注在自己的擅長上，對于產品、客戶和把握能力上堅定不移的做下去。這個是滿足各個消費者，各個領域，各個層面消費者需求的最根本的方法。

　　楊百寅：時間關系，我最后談一點體會吧！

　　中國的企業體現自己的核心競爭力，還是會到我們戰略管理課程上講。你這個企業是搞自己的資源性競爭，這個資源是無法復制的才能進行競爭。我們祝愿中國的企業能夠做強做大，走向世界。謝謝各位嘉賓給我們帶來很多真知灼見。謝謝！