2008年11月11日，由中國民主建國會中央委員會、國家工業(yè)和信息化部、廣西壯族自治區(qū)人民政府共同主辦的2008中國非公有制經(jīng)濟發(fā)展論壇在廣西南寧舉行。圖為廣西豐林木業(yè)集團股份有限公司董事長劉一川。(來源：新浪財經(jīng) 白鵬輝)

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　　2008年11月11日，由中國民主建國會中央委員會、國家工業(yè)和信息化部、廣西壯族自治區(qū)人民政府共同主辦的2008中國非公有制經(jīng)濟發(fā)展論壇在廣西南寧舉行。新浪財經(jīng)圖文直播此次論壇。圖為廣西豐林木業(yè)集團股份有限公司董事長劉一川。

　　劉一川：各位代表、各位領(lǐng)導、各位專家學者，我是一個在廣西投資耕耘了16年的企業(yè)——廣西豐林木業(yè)集團股份有限公司，我是1992年從美國經(jīng)過香港然后到廣西來投資，12年的耕耘，形成了今天的企業(yè)規(guī)模。我聽了很多專家學者、政府官員們的發(fā)言，我很受啟發(fā)。從企業(yè)的角度，大家談到當前的金融形勢，金融海嘯、美國次貸危機的影響，對我們民營企業(yè)來講面臨著史無前例的壓力，對于這些問題，我們應該怎么應對？我從一個企業(yè)的角度，從一個廣西企業(yè)的角度談談我們的體會，跟大家共同分享和切磋。

　　我們現(xiàn)在期待著有更好的制度環(huán)境、更好的制度保障，但是有些事情是我們無法選擇的，金融風暴來了，某些不確定性出現(xiàn)了，我們只能面對，我們怎么走過來的？從這方面來看我對廣西投資的理解。所有民營企業(yè)在發(fā)展當中，最大的問題一個是資金問題。在我們發(fā)展到一定階段的時候，中國的銀行系統(tǒng)我們是沒有辦法得到一分錢的，不管怎么樣，他基本上都是看都不看一下。我們在1904年，我們跟世界銀行的IFC尋求世界IFC的支持，它是扶持民營企業(yè)的機構(gòu)，他給你提供貸款，用這個貸款作項目，用這個項目作抵押，但是他對公司的結(jié)構(gòu)、對投資人、對管理團隊、對從事這個行業(yè)未來前景的分析，對這些方面有比較嚴格的審查，對你20年的信用追溯，只要是注重公司內(nèi)部的管理，比較透明、規(guī)范的話，還是可以申請世界IFC貸款的，張宏偉、留意好都是IFC支持的伙伴。我們當時有這么一個機遇找到IFC，他們提供了600萬美金的資本金，成為我們的股東，同時實現(xiàn)300萬美金的貸款，這樣為我們解決當時在發(fā)展過程中急需的資金瓶頸，這是很關(guān)鍵的一步。我們后來在裝備水平上有了提高。同時IFC也支持我們把公司的制度進一步完善，他支持我們通過稀釋我們股東，從IFC進來他買了12%的股份，我是88%，IFC的理念非常好，他同意我們共同發(fā)5%的職工股稀釋我們的股份，把廣大關(guān)鍵的技術(shù)和管理骨干能夠和公司的利益連在一塊，在公司大概有15個主要技術(shù)管理和經(jīng)營骨干都變成了股東，通過一個規(guī)范的法律形式改變了他們的身份。第三步，在這個過程中，由于國內(nèi)的手續(xù)、程序、證監(jiān)會的規(guī)定有一些變化，對它的一些政策規(guī)定的理解，我們在時間上耽誤了一下，到今年7月份的時候我們停止了IFO，在金融風暴來臨之前，我們?nèi)谫Y了1.5個億，稀釋了我們0.2%的股權(quán)，這樣使得我們的股權(quán)更加合理，我現(xiàn)在還是第一大股東，一個新的財務投資人，變成了第二大股東，IFO變成了第三大股東。在金融風暴來臨的時候，從我們企業(yè)來講，還是比較良性的結(jié)構(gòu)，豐林的基本做法，也是跟閔行企業(yè)家一塊來交流，我覺得永遠要把隊伍建設(shè)放在第一位。我們從成立的時候起，人是出發(fā)點，人是歸宿，成事在人，敗事也在人，企業(yè)的規(guī)范化到達哪一步，企業(yè)的規(guī)范化道路哪一步，不是我們沒有錢，銀行找我們貸款，但是我們覺得自身的隊伍建設(shè)，文化、凝聚力、認同程度不是靠招來幾個人馬上就解決的，一定要在歷史過程中住進的沉淀，所以在這個過程中，十幾年這個企業(yè)走下來，很多企業(yè)都是過渡擴張造成的，往往是錢太多了，日子過好了，他覺得在這個地方可以賺錢，在那個地方也可以賺錢，就情不自禁的進行擴張，在不了解情況也進行擴張，這樣就造成了不不好的局面。第二首先要作好自己，練好內(nèi)功。我們是搞地板的，是中國全世界最大的板式家居的出口國，隨著歐美的經(jīng)濟減速，地板出口受阻，我們浙江的高密度板是作米們的，現(xiàn)在出口下降了80%，國內(nèi)的木門市場下降了20恩%，這個形勢很嚴峻，所有的同行業(yè)都面對共同的市場形勢，這個時候不是你有獨到之處，你的品種，你的品牌，你的信用、服務精神的產(chǎn)品的多樣化適應的話，你的價格也比大陸貨產(chǎn)品高，這樣你就可以不是。但是價格最后會慢慢降，但是只要這個行業(yè)、這種需求永遠存在，你還是可以立于不敗。怎么練好內(nèi)功，這是民營企業(yè)一定要思考的。第三，參與分享。當時我在香港，我和東亞太平洋局局長說，我們進來是做什么？我們是從私營公司向公眾公司演變的一個過程。就是我希望你能參與，我跟你分享。不光是分享財富，還要分享權(quán)利、還要分享榮譽和地位，總是這樣的，不這樣做的話，就沒有辦法吸引資本，吸引人才。第四，創(chuàng)新求存、永不滿足于現(xiàn)狀。我們中國企業(yè)家面對的內(nèi)部競爭超過了全世界的所有，日本的企業(yè)沒有內(nèi)部競爭，它是傳統(tǒng)社會，美國企業(yè)的內(nèi)部競爭比較厲害，歐洲企業(yè)沒有內(nèi)部競爭，家族企業(yè)也沒有競爭力。中國企業(yè)由于有劇烈的長期的內(nèi)部競爭，所以使得中國的企業(yè)創(chuàng)造的最高的勞動競爭力。一個企業(yè)要建廠，靠同班同學，靠親友，我是上海交大1968年畢業(yè)的，我的同班同學在我的企業(yè)里面曾經(jīng)有6個，他們在不同的階段都發(fā)揮了很好的作用，現(xiàn)在還有四個。現(xiàn)在這些人都60歲以上，他們應該退休了，但是他們還在發(fā)揮著作用，但是隨著年事的增加，他們有些跟不上了，我也有些跟不上了，所以要改變，但是要改變首先是在感情上改變，大家都親密無間，你當老板的時候別人來支持你，下來讓別人退下來，有點難。還有在親友問題上，可能有些問題認識到，但是還有很多的問題沒有審視到，在很多利益問題，如果要改變他的話，就要控制利益，他已經(jīng)形成口袋的利益，你要拿回來，很難。所以我們一般采取承認你的存量，但是要改變還得改變。所以創(chuàng)新說起來容易，做起來很難，創(chuàng)新是制度創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，全面的創(chuàng)新。這個創(chuàng)新對我們來講是一個很重要的問題，如果說你不創(chuàng)新，在這樣一個快速變化的過程中你沒有辦法生存。第五，建立“規(guī)則文化”，主動約束自己。一般會有一個靈魂性的領(lǐng)袖型的人物，大家跟著他打天下，在這個過程中就是憑著他個人的經(jīng)驗作出判斷作出決策，像我們的廠剛開始兩條生產(chǎn)線，后來增加到很多條生產(chǎn)線，原來是一個廠現(xiàn)在是三個廠，20萬畝地，分布在各個地區(qū)，在這種情況下個人經(jīng)驗已經(jīng)不行了，我們也一天天老了，所以就必須吸引新的人才進來，吸引進來要做大，那就要建立規(guī)則文化。我年輕的時候我很自信，一直都是一帆風順，越老就越?jīng)]有這種自信，在這種情況下，就是建立規(guī)則，靠制度來管理，而不是靠兄弟對你的個人效忠，要靠制度文化、規(guī)則文化，規(guī)則文化意味著對個人的隨意的壓縮。能不能做到這一點，就是對你的一個挑戰(zhàn)，你能不能戰(zhàn)勝自己，如果你想超出了國人經(jīng)驗的范圍，把這個做成真正的事業(yè)的話，一定要有自己的隨意性，總之要犧牲你自己某些決策權(quán)，犧牲某種效益和成本為代價的，但是換來的是更多的人才、更多資金的加入和事業(yè)更大的發(fā)展。所以我覺得規(guī)則文化對企業(yè)將是個挑戰(zhàn)，有些企業(yè)問我，跟IP怎么合作，我說關(guān)鍵的問題是要管住自己，不能夠太隨意性，不能老板守錢，這樣的話任何一個投資者不回來的。第六，在外部不確定性較大的環(huán)境下，永遠留有余地量力而行，采取保守的“銀根政策”。第七，扮演積極的社會角色，建立與社會的良性互動，以爭取得到社會與政府的理解和支持。我們開展了“我最喜愛的20位老師的活動”，提出了老師的道德是“為人師表、道德楷模、學生愛戴、家長擁護”，這跟升學率無關(guān)，主要是教書育人，今年已經(jīng)舉辦了第9年，明年是第10年。我們通過這一系列的活動，在廣西參加廣西輔助資金，我是廣西輔助資金的副理事長，兒童基金由我管，主要是支助貧困的學生，我們還建立了廣西貧困助學基金，我們希望能夠增加社會的互動。