2008年10月25日，由《環球企業家》雜志主辦的環球企業家高峰論壇在北京萬達索菲特大酒店召開。本次會議的主題是蛻變與成長——危機下的領導力。圖為宇通集團品牌發展部部長趙焱。(來源：新浪財經 白鵬輝攝)

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　　趙焱：創新對于一個中國企業來說，如果沒有創新，單純靠模仿，我們會生存一個階段，剛才有一位先生講到了，對中國企業來說，我們面臨著機會最多的時候，行業規則在改變，我們想到了一個問題，所謂的創新，大家很多理解為產品技術的創新或者是某個產品的創新，我們認為對于中國企業來說，這些算是小兒科了，因為很多東西比如說外國的技術領先我們幾十年，我們很難說在單項一個技術上完全超越它，但是我們能不能創新？我認為可以。從宇通的角度，我只舉一個例子，為什么宇通的海外市場做得比較優秀？有一個很簡單的一個數據，我們的交貨周期，在行業內應該算是一個重要的指標。宇通的交貨周期是七天，國際市場像沃爾沃和奔馳做客車這塊，交貨周期是三個月。

　　仇勇：這個差別太驚人了。

　　趙焱：國內的企業平均是一個月。我認為這就是一個創新。

　　仇勇：如何做到的？

　　趙焱：這種運作要回到和羅蘭貝格的合作開始，宇通作為一個本土的很小的一個企業，第一個就是和羅蘭貝格進行合作，在四年前，將近五年了，當時羅蘭貝格給宇通做了一個戰略規劃，包括了經營戰略和海外市場等方方面面，現在快到五年的時候，我們再回顧，我們認為全部實現了。我們在想，它實際上是一個企業、一個戰略的眼光，我們五年前開始做這個儲備，其他人沒有做。

　　另外我們在發展過程中不斷和先進的公司合作，包括IBM和普華永道等等，“師夷長技以制夷”，我們從國外的先進公司學到了很多東西，我們還要創新，完全照搬是有一定困難的，我們在學習和創新上宇通做到了，而且很早之前就做到了。

　　仇勇：剛才您說的中國企業非常重要的一點就是“師夷長技以制夷”，我們中國企業國際化最好的學習對象就坐在我們旁邊，他代表了大眾汽車，給您一個權利和義務，您也可以向許總問一個問題，您覺得代表宇通客車向大眾問的問題。

　　仇勇：對中國企業來說，這意味著是不是一些新的機會。

　　趙焱：許先生有特殊的兩個身份，一個是大眾汽車的負責人，算我們的老大哥，從規模上來說。另外一個是剛才講的羅蘭貝格當時和宇通的合作，和給宇通做戰略重組的時候是羅蘭貝格的人，在大的經濟環境下，對于大眾來說應該有很多機會，同樣想請問一個問題，對于大眾和對于宇通，我們有沒有其他的機會，除了單純的產品，存在不存在企業在這個階段去兼并重組或者是擴張或者其他的機會，有沒有這種可能，也想聽聽您給宇通的建議，謝謝。

　　許健：戰略是商業機密，不能在這種場合談。回到目前面臨的全球環境，我們大眾的風格還是屬于比較保守、穩健的企業的風格。我們考慮的是，對所有全球的投資項目進行繁殖，在短期內，沒有從銷售收入貢獻率不是很大的情況下，我們會另眼相待。不一定說把項目砍掉，時間上可能會推遲。另外在新興市場中，大眾雖然是在中國市場份額在增加，但是在其他的新興市場，還是需要加強我們的市場定位，比如說在東南亞市場處于較弱的優勢。目前經濟的環境是否會帶來新的機會，在經濟環境產生非常大變化的時候，這些國家的政府相對來講會提供一些更靈活的一些政策來吸引企業，只有有實力的整車廠才會比較艱難的環境做一些戰略性的投資，這就是從市場角度。

　　您說的機會會有，但是我們會不會考慮是另外的課題，因為這些可以被收購的目標我們都做了，收購上來以后，對我們有沒有附加值，實際上全球無論是轎車還是商用車，比較明顯的目標，我們行內的都知道，有很多中型的轎車、商用車的企業都已經通過投行在尋找買家，找我們的也有一些廠商，在這種變化比較大的競爭環境里，我們進行一些大的投資、大的并購會更謹慎一些。