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人力資源管理年度盛典尖峰對話第四輪
2008年10月25日，“第五屆中國人力資源管理年度盛典”在北京大學百年講堂舉行，新浪財經獨家網絡直播本次盛會。以下為尖峰對話第四輪發言現場實錄。
主持人：
下面我們將進行今天下午的第二場尖峰對話，我們的對話主題是打造雇主品牌的有效途徑，有請首都經貿大學人力資源系主任朱勇國；天津天獅集團有限公司全球認識行政中心總監李元明；貴州益百制藥股份有限公司總經理竇啓玲；長城人壽保險股份有限公司總經理朱仲群；深圳市飛亞達(集團)股份有限公司總經理徐東升；中國長城計算機深圳股份有限公司總裁周庚申，有請！
各位下午好，我們這組今天的對話是關于雇主品牌打造的有效途徑，雇主品牌是近來最時髦的話題，我們說先有內在，后有外在，只有內在塑造好，才會有很好的外在形象。今天在座的都是實戰派的經營，包括我們徐總去年在盛典上就做了一個精彩的發言，各位都有非常豐富的經驗，我們想先請問第一個問題就是關于雇主品牌，各位所在的企業的觀點是什么？我們主要的觀點、主要的承諾，我們說雇主品牌是一種承諾、是一種形象，每個企業都會有自己的觀點，我們先請
李元明：
大家下午好，我是來自天津天獅集團有限公司全球恩人事行政中心總監的李元明，我們集團是一個民營企業，從1995年建立，到現在業務已經拓展到190多個國家，在110多個國家擁有自己的辦公場所，我們在打造雇主品牌的過程中認為，堅持清晰的雇主品牌打造理念非常重要，在這方面我們雇主品牌的觀點有三個：一是在打造雇主品牌的過程中，一定要使企業在業務上成為具有很強盈利能力的企業，因為企業追求的就是企業價值最大化和股東利益最大化，如果企業不盈利，雇主不盈利，我們就沒有足夠的利潤去做一些社會的責任，所以我很同意上午張鴻先生的一句話，就是企業要突破盈利的單一模式，我們盈利以后怎么辦？這是我們打造雇主品牌的第二個觀點，就是要把企業建設成為受人尊重的企業，只有這樣的企業，你的雇主品牌才會很好，在過去的13中，天獅集團共向社會捐贈了13億的善款。另外我們擁有了三千畝地，將來要投資40億建立天獅國際大學，所有這些東西可以體現一個企業的社會責任。第三我們倡導在建立雇主品牌的過程中，要努力為員工提供最大的發展平臺和空間，大家知道企業成功的核心因素很大，一個是戰略、一個是流程，一個是人才，沒有人才是萬萬不行的，如果我們的員工不忠誠，前面我們倡導的兩個理念是沒有辦法實現的，我們我們這13年是這樣倡導的，也是這樣做的，在這方面和大家共勉，謝謝大家！
李靜：
大家好，我是長城人壽保險股份有限公司的經理李靜，我想雇主品牌不僅應該成為企業品牌文化建設中最核心的一個方面，對我們來說，雇主品牌是是對員工潛在的承諾，所以雇主品牌非常微妙，實實在在影響著員工，影響著我們的工作，長城保險作為一家新創業的公司，我們從開業之初就提倡為員工提供良好的生存環境和空間，我們的辦公地址在金融界，你如果進入我們的職場的話，你會發現我們的職場特別開放通透，在我們職場里面從南到北，我們每一個員工都能享受到自然陽光的關注。
在我們公司的品牌文化以及我們公司的日常生活工作中，我們的朱經理一直提倡尊重員工，我們說尊重員工從細節做起，公司的很多細節都體現了公司對員工的關懷，在我們公司你隨時可以發現一些很小的事情，體現了公司的一些用心，比如我們的小藥箱，里面放了一些必備的非處方藥，放在公司前臺的邊上，公司的員工如果有需要的話，可以免費使用，我們還準備了一些咖啡和速食小餅干，當員工無法享用早餐的時候，可以來享用，還有微波爐，也為他們提供了比較好的健康保障。這些點點滴滴的做法，都貫徹了公司對員工的關心。
更重要的是在危急時刻看到公司對員工的關心，保險公司是一個高風險的行業，讓我們最感動的就是在512大地震期間，我們在四川有一個分公司，在這個過程中體現了這個公司的愛心，使我們大家有了戰勝困難的勇氣，有了重建的力量，大地震期間，我們全體員工上下一心，伸出雙手去援助四川分公司的同胞重建家園，雖然當天通訊都斷了，但是我們總部的電話中心一直抱著一線希望，撥打我們四川分公司的電話，我們把四川分公司當成公司的員工關心著他們，當天夜里，我們公司的老總一直在跟我們所有的員工聯系，這種現象持續了好幾天，一直到我們全部的員工都聯系上，我們才放下心來，雖然后來余震不斷，但是通航以后，我們第一時間趕到了四川進行救援。雖然我們的辦公職場出現了斷裂、坍塌，但是我們員工團隊的心沒有變，我們在都江堰打出了長城理賠保險的橫幅，這就是危難見真情，這種雇主品牌形成公司品牌文化的核心部分，滲透在我們長城保險的每個人的心里，每個人每天的工作中，謝謝。
徐東升：
謝謝大家，我是深圳市飛亞達(集團)股份有限公司總經理徐東升。我們怎么理解雇主品牌呢？我理解就是企業為人而存在，所以人是企業的根本，如果從這個角度來講，雇主品牌建設和企業發展都是非常重要的。我覺得大多數的公司對這個公司的回答基本差不多，如果是這樣共同的回答的話，我們看看很多傳統的企業，或者很多不是很好的公司，為什么有這種成功感的人不到5%、不到10%？從企業的經營管理上，我們為什么不能追求讓80%、90%甚至更多的同志有這種成功感？從企業經營者的角度來說，如果我們致力于讓更多的同事感受這種成功，是不是這個企業已經成功了一半？我研究了很多的國企，在國企里面對人的管理有很大的不同，一就是以控制為中心的管理模式，第二就是一元專斷的思維模式。這種東西內在的核心其實跟現在的社會發展是不一樣的，特別是以網絡為代表的計算機和信息技術的發展，帶來了一個最大的詞匯就是要學會平等，但是平等這個概念，我們在語意上容易理解，但是從文化背景上真正在工作實踐當中生花結果，并不容易。我自己的理解，如果我們作為管理者，我們不管是強調雇主品牌建設，還是強調企業發展，如果我們真是以人為本，就是你喜不喜歡這樣？你覺得什么東西可以帶給你滿足感？你再把這個東西放在同事的身上，或者其他人的身上。總結來講，我覺得在這樣的思路上，主要是三個方面的工作：
第一是尊重，每個人都尊重和自己在一起工作的人。多說一句，轉到現在的金融危機，大家都明白，所有的問題考慮到底你都考慮到自己，你對人性深處的力量堅信不堅信？人類歷史幾千年，外在的因素變化很大，但是內在因素變化很小，這種變化很小的東西我們叫人性的東西，我們自己在工作的角度在做管理，在與人交往的時候，在面對不好形勢的時候，你對人性深處的東西堅信到什么程度？你如果堅信人性深處是向善的，你自己就會有很多快樂，它可以讓你更好地面對由此生發的人與人之間尊重的關系。
第二是學習，不管是各種各樣的培訓，我們必須要培訓、必須要學習，活到老、學到老，學習是進步的前提。
第三是提升，在人的發展過程當中，我們一定要給自己提更多的要求、標準，我們的能力，實踐的能力、合作的能力都需要提升。
通過這三個方面不斷去做，跟我們企業存在的目的，就可以提升我們的認識，這是我的理解，謝謝。
周庚申：
我是來自中國長城計算機深圳股份有限公司總裁的周庚申，很高興在這里談雇主品牌，實際上我們平時經常談到公司的管理品牌，我們稱公司的品牌，很少去關注雇主品牌，但是我們仔細來看的話，一個公司最關鍵的就是人力資源，實際上雇主品牌就是整個公司品牌的最核心最基礎的品牌，如果雇主品牌不看好的話，你公司的業務很難發展。我想長城電腦在這方面還是有一些體會、一些經驗，我們讓員工特別感覺到這個企業里面有一種凝聚力，企業有凝聚力就不會特別散，企業一散就完了。像一線的員工可以很方便給家里去匯錢，我們有銀行來支持，我們有食堂，他們吃飯很方便。我們對員工的關愛要讓員工能夠感覺出來，我們在員工的內部經常說我是家長，幾千人的家長是不好當的，但是因為我們是從真正關心員工的角度出發，這個家長不是很難做，這是第一個方面。
第二個方面就是關心員工職業生涯的發展，尤其是對比較骨干員工的職業發展，一個公司的發展，是20%的人創造了80%的價值，這些核心員工要求有良好的職業配合規劃，這些規劃是通過人力資源進行溝通、交流，所以我們在公司特別強調溝通從心開始，用心去跟員工進行交流，進行針對性的培訓。
第三個方面就是員工要得到很好的報酬，企業要賺錢，剛才幾位嘉賓都說了，我也很贊成徐總說的這個方面，我們的角色是要讓員工得到很好的報酬，在行業里面我們要達到中上等的水平，這是我們的目標，因為長城作為一個21年的老品牌，在中國計算機產業里面，都是有相當的貢獻，很多的品牌已經不見了，長城的品牌還在，畢竟在計算機的技術方面，真正能夠參與國際競爭，這個好多人可能不太清楚，以為長城的品牌計算機少，就認為長城不行了，其實長城有很多的第一，比如說全球最大的硬盤的盤級片，這個長城是第一的；在大中華區唯一生產硬盤的廠家，就是長城；在這些年的發展過程中，實際上我們這幾年來感覺到人才短缺，所以現在整個長城的一萬八千人里面，有150多個外籍員工，這些外籍員工也在為長城創造更好的發展基礎，他們也得到了很好的報酬，也得到一些個人股份。
第四個方面我想注重雇主品牌還要注重社會責任，長城作為國有控股的企業，在社會責任方面就要做得更到位，在深圳這樣的環境下，把雇主品牌作為核心品牌的打造，我覺得深圳在這方面是相對走在全國前面的。謝謝。
朱勇國：
四位老總都精辟地談到了塑造雇主品牌要以尊重人、關心人，要以人性的對人的基本的看法，對人性的觀點，要從這些方面去入手打造我們企業的雇主品牌，在現實中，我們可能就跟今天來參會的這么多家優秀的企業一樣，我們會發現南方的企業比北方更多，我們深圳、廣東更多的企業會更加重視在市場化競爭程度特別高的地區，對雇主品牌更關注。還有我們大多數企業好像是人力資源部來參會的比較多，是不是雇主品牌的建設就是人力資源的建設？其實我也一直帶著這樣的問題也想請教深圳市飛亞達(集團)股份有限公司的徐總，因為徐總就是一把手，我們老說人力資源是一把手工程，從我們老總的角度如何看待雇主品牌？這個雇主品牌到底應該由誰管？在企業內應該如何去組織？
徐東升：
我在公司經常說，第一不會在人事上省錢，第二不會在學習上省錢。清華的一個課程學費是一萬五，第一期在國內招了51個人，其中有28個人是我們公司的。我每年送到歐洲去的員工在70人左右，大概是除了看商場以外，我要求大家必須看盧浮宮，實際這都是一種培訓，你不去了解這些東西，你不了解我們業務的基礎，文化的基礎、人文的基礎。我理解在雇主品牌建設中，我在公司經常這樣提，因為這是人力資源工作在這方面的一個反映，我在公司跟我們人力資源副總，包括我們公司所有骨干都說，我說這個應該是全方位一體化的工作，就是所有的人都在做人力資源工作，所有的骨干都在做，甚至每個員工你跟顧客接觸，都是人力資源工作，所以它應該是全方位的工作。作為總經理來講，必須在時時處處都要親身實踐，而且更多是要思考的工作。我在公司里面一般關注兩類東西：一類是大家所說的比較大的問題，再有一類是很細小的問題，但是這些很細小的問題，對于我們整個經營的原則我是非常關注的，包括比如柜臺上這個手表的價簽擺得好不好，這個我是很挑剔的，如果這個做得很差，說明你在這方面是很粗糙的，我認為你可能對品牌的理解會很弱，同時你對一線營業員的培訓和要求是不到位的，所以雖然是很小的問題，我也很關注。
比較小的、細小的問題，我歡迎所有的骨干關注，因為我們公司很大，2500多人，但是所有骨干的情緒變化，我特別關注。我大量的時間是在跟大家交流，尤其關注在合作過程當中，大家合作的深度，和探討問題的水平，以及每個人的心態，這是我要關注的，我覺得就是要建立一個比較好的隊伍，對人的關注應該是經營管理者義不容辭的最重要的責任，謝謝！
朱勇國：
徐總剛才舉的例子讓大家鼓掌，令人欽佩，我們想想我們有多少家企業能夠做到這一點？一把手、董事長、總裁，能夠在人力資源管理開發上，在雇主品牌建設上，能夠在投入的時間、精力以及投入的資金或者叫資本上，無論是在絕對額還是相對比重上有多大，其實我們在今年雇主品牌的建設上，我們做了問卷，專門做了這樣的衡量，你說你雇主品牌建設花了這么多的精力，想了這么多的辦法，采取了這么多的措施，但是你在人均投入上是多少？比如你的人均培訓時數？你的人均培訓費用？我們有一系列的指標，這些是實打實的，就像剛才長城人壽保險的李總所說，我們關心員工要落在實處，這些實處是可以衡量的，尊重人，真正把人當成我們企業最寶貴的資源來看待，如果我們的領導者有這樣的思維、這樣的決心，我們的雇主品牌就容易建設了。
我可能多說了一點，我還想請教各位一個問題，如果我們有這樣的雇主品牌建設的觀點和這樣的原則，那么我們在雇主品牌建設的時候會采取一系列措施和方法，這些具體的方法就不再一一強調了，包括前幾組尖峰對話的時候，都提到了很多比如我們要定跑道、踩油門，要把油漆變成油畫，說到了很多，包括我們在總結這么多家企業的案例的時候，有的企業提出了“三心”計劃，太多的內容、太多的措施可以讓我們去分享，因為在座的幾位都是企業的高層，我們的時間也有限，我只想問一個問題，我們建立雇主品牌的時候，要協調很多的關系、問題，包括上一組提到的金融海嘯，現實就是要壓低成本，你還要在人力方面去投入，類似這樣的問題，都有很多在困惑著你，你在建設雇主品牌的時候，你們是怎么處理類似的這些問題的？你要處理幾大關系？幾到矛盾？想到幾大問題？先請天獅的李總。
李元明：
我下面談的問題跟前面堅持的三個理念是一樣的，在公司里面我們一直認為做企業肯定是要創造價值、創造利潤，創造價值、創造利潤以后的下一個問題就涉及到如何合理分配這樣利益？所以在企業經營的過程中，我們兼顧三方面的利益，首先兼顧的是企業的利益和股東的利益，如果企業的利益和股東的利益得不到兼顧、得不到發展的話，俗話說就是大河無水小河干了，員工的利益就很難兼顧到了；第二要堅固員工的利益，是不是企業利潤多了，要大踏步提高員工的收入？也不一定，因為人的希望值總是在不斷地提高，我們要把它控制在一定范圍內，除了工資以外，我們認為最要命的就是發展平臺，比如我在摩托羅拉做了九年，做了亞太區的總監，我為什么要到民營企業里面去？對我最大的價值就是做最大的民營企業，我是上市公司的總監，我七個月起碼有七到八個國家在了解市場，在傳播公司的理念，把公司的培訓帶下去，這對我來說是最大的價值，實際上我的工資不一定比原來多多少。在公司里面我們也發現，公司發展到110個國家，有跨文化的問題，有法律的問題，管理起來相當復雜，為什么在13年的時間內能夠發展得這么快？重要的還是人才，比如在公司里面我把我的人才初級的、中級的、高級的分開進行培訓，總裁以上的有總裁研習班，我們會定期把海外優秀人才帶回總部來，只要開這樣班的時候，我們的總裁肯定在現場。
除此之外，我們會根據六大區的特殊情況把我們的培訓總下去，總部有很多的國外的人士，各個區都有中國員工承擔的財務總監、人事總監、市場經理等等職務，這樣好多員工30多歲有可能就成了總監，不同的文化背景他都做過，這種情況下，我們不斷地去嘗試不同的業態，所以他的發展是最快的，這是我們認為照顧員工利益最大、最核心、最實質的東西。
另外一個就是兼顧顧客或者是消費者的利益，如果員工不滿足、股東不滿足，如果在這種情況下，想照顧消費者的利益是很難達到的，因為消費者的利益是通過員工執行，員工如果不滿意，肯定也是服務不好的，這是我要強調的三點。
李靜：
主持人的問題問得特別好，我們公司是一個保險公司，是以人的生命和健康作為標的的一個行業，所以這個行業的特色決定了是以人為本的行業。另外我們這個行業的特色就是我們這個行業的人力成本占整個經營成本的一半，所以人力成本是最大的一塊成本。作為一個企業最重要的就是平衡，就是投入和產出的平衡。對于我們這種特殊的企業來講，如何最大限度地發揮每一個員工的能動性，調動每一個員工的積極性和主動性，是我們每一個高管要考慮的最核心的問題，因為人力成本是我們最大的一塊成本，也意味著人力資源是我們最大的資源，誰為我們的客戶提供服務？是我們的員工，包括我們的管理人員、服務人員，為每一位客戶提供一對一的服務，所以在這個過程中我們首先考慮公司把員工作為第一服務對象，只有滿意的員工，才可能有滿意的客戶，所以在我們公司一直強調以人為本，這是我們公司的一個特色。
另外對于壽險公司來講，從投入與產出的平衡來講，我們公司有非常強大的培訓體系，這是整個壽險核心的專業價值和核心競爭力。這種培訓體系是我們打造比較高效的員工隊伍，打造雇主品牌非常有利的工具和手段，這是非常有特色的一種。第二我想說的壽險行業不是普通的經營的行業，它所經營的是要向社會播散愛心的行業，而且它經營的是長期的承諾，所以這個行業不僅僅要講究經濟效益，還要講求經濟效益和社會效益的平衡。
所以今天來到北大我感覺特別的親切，不僅因為我是北大畢業的，還因為我們在北大做過很多次的公益活動，所以我們一直在打造一個非常有愛心的企業，我們在這方面做了大量的公益活動，比如大量的捐助活動，我們向北京的勞模贈送了價值26億的保險，除此之外，我們還有很多社會公益活動，比如我們已經形成體系的活動——人文論壇，就是定期組織一些著名的學者、專家，就我們生活中感興趣的話題進行交流、溝通。我們愿意從事公益性的活動，而不是急功近利地銷售我們的產品，我們希望公司的經營是經濟效益和社會效益的同步提升，包括我們大量地進行保險宣傳活動，包括保險大講堂、保險進社區，長期進行保險的宣傳。
第三就是在公司的雇主品牌建設過程中，我們公司做得比較有特色的就是所倡導的從公司高層做起，引導一個比較好的環境，其實大家都很關注一個保險公司的培訓，或者一個企業對員工的培訓，這是每個企業都在做的，我們在公司里面，從朱總開始，每個月會有一個高管，自己讀一本書，讀完以后跟沒位員工分享。也包括我們公司有很多的具體制度，包括行為規范和行為指導，我們有很多很細的具體要求，對高級管理干部的行為規范和要求。包括我們公司的高管和一些員工出去，全部都是誰級別高，誰來買單，等等一系列的具體要求，不僅僅是落實在我們公司的文件上，也落到我們每個人的行為中，從高管做起，以身作則，為公司營造比較好的文化環境，來影響公司整體積極向上的文化，公開透明的文化，也包括我們非常簡單和諧的文化氛圍，對我們公司來講，我們做出了大量的努力，也取得了很好的效果，也極大的加強了我們公司的雇主品牌建設。
徐東升：
我是這樣理解這個問題的，這個問題在企業管理者的身上，我覺得第一是要我們學會一個系統的觀點，但絕不是矛盾的感受，因為給客戶服務的是我們的人，給股東帶來回報的還是我們的人，所以這不是矛盾的，所有的工作都落在組成企業的人的身上。所以我們要堅持一種追求，或者是建設雇主品牌也好，我們都需要努力在人的不身上去做文章，既然我們認為人是最終要領，我們就應該按照人的重要性開始排序，人的重要性自然就排在第一位了，只要是重要的事情，從現在開始就要投入，投入時間、精力、資源、關注，我覺得從這個角度來講，跟我們講的企業管理的取向，應該說二十世紀九十年代以后，企業面臨的不確定的環境，對企業來講，從企業的實踐來講，總重要的管理問題是什么？我認為是獲得生存和發展的能力，因為市場環境不穩定。那么這種能力由什么組成？你的反映速度、你的信譽、質量和服務，而所有的這些東西又落在人的身上，所以我們對人的理解應該是最關注的，必須按照人的重要性來投入，所以我認為對經營管理者來說就非常簡單了，你就拼命在你認為最重要的人的身上去花時間、精力、金錢、情感，就就夠了，你的目的就都可以達到，員工也高興。
但是這里面有一個最大的挑戰，就是人最大的敵人永遠是自己，我們開玩笑講，人類是高級動物，所以，人有很復雜的一面，也有文明陽光的一面，你不能把自己一刀切開，你要接受自己的全部，你接受自己的全部，你是不是接受別人的全部，是不是接受組織的全部？所以我們要努力提升自己去達到這樣的水準。我們每每遇到問題的時候，就是心里有障礙了，你這時候首先需要戰勝自己，比如說碰到了很多以外的情況，你想堅持一個人本的原則，但是有的時候你會發現好象有人確實是他的道理欠缺一點，或者太個人化了，你感覺臉上掛不住了，碰到這樣情況的時候，特別是假如這種問題很多很嚴重的時候，你還能不能堅持自己的原則不被意外的情況所影響，不因為個別人懲罰自己、懲罰全體，陷入這樣的怪圈？我覺得這對管理者來講首先就是對人性的提升，我們對自我認識的深度，決定了我們在堅持和追求這樣原則的過程中是不是堅定。如果能夠很堅定，一段時間以后，非財務指標就帶來了財務指標，短期利益和長期利益最終達到了平衡。有的時候資源是有限的，我理解的這些關系不是矛盾，要有一個系統的關系，最終落實到對人的認識上來，在往深處落實到我們對自己的認識上來。
周庚申：
從公司的戰略層面來看，人力資源的戰略完全就是一個整體，我很贊成徐總說的一體化的概念，但是在具體運作中間，可能會有一些差異，確實會有。那么企業降低成本的時候，員工的工資待遇等各方面可能會受到影響，我想最關鍵的就是還是要去協同作戰，大家都要共同去面對目前遇到的問題，所以我們在企業經常提要以業務為中心，我們在內部也經常說以人為本，這種內外的統一就帶來了一個最好的理念，客戶是第一的，員工是第二的，總裁是最小的，從服務的角度來說，人家花錢了，或者是為公司付出了勞動力、精力，你需要和公司共同去面對客戶。所以出現了任何問題，就想總裁有什么問題、副總裁有什么問題、經理有什么問題，然后才是員工有什么問題，在這種情況下，員工就會很少埋怨。
比如說像我們一個很簡單的一個例子，往往是公司的考勤問題，這是一個很簡單的例子，實際上像總裁、副總裁早晨八點半必須到公司，其他的員工就自然也會到了，公司的管理就順了，公司的品牌就提升了。謝謝。
朱勇國：
剛才各位講的非常深刻，也非常精辟，讓我們受益匪淺，我們說應該是員工第一，然后才是客戶、股東，只有讓我們的員工滿意，才能讓我們的客戶滿意、才能讓我們的股東最終滿意，而員工如果滿意的話，可能還需要先讓我們的領導、我們的高層從內心去自省，對人性進行反省，提升自身的修養，才能夠真正將我們雇主品牌的建設落到實處，所以我覺得剛才這些觀點非常深邃，值得我們大家長久回味。由于時間關系，我們想請現場的各位，給在座的老總提一個問題，哪位有問題？
提問：
各位老總大家好，我們在做調研的過程中，碰到了這樣一些企業，他們同我們臺上的優秀企業一樣，他們的雇主品牌建設工作做得非常好，而且他們員工的滿意度也非常高，但是專業性強和行業特點的原因，本行業優秀雇主品牌的形象沒有推廣出去，我想問一下在座的總裁，這樣的企業他們應該通過什么樣的途徑把本企業的優秀形象推廣出去？打造自己的形象，吸引優秀的人才？謝謝。
李元明：
首先感謝你提出這樣一個問題，我可能不能直接給你一個答案，我可以提出一個看法供大家探討，現在企業管理里面有很多的看法，企業的管理說白了就是人的管理，比如做一個企業要想成功有三大塊：戰略、流程、人才。沒有優秀的人才，用第三方的人制定了戰略、流程，但是沒有優秀的人才幫你執行是不行的，所以最后落在人的問題上，所以要想把雇主品牌做好，下一步緊接著的任務就是要有適合企業現階段發展的用人政策、留人政策、職工的事業生涯發展規劃，在整個的過程中，我反對一個觀點，用很多的錢，任何一個企業的投入和產品的投入都講究一個度，如果我們花了過多的錢，試想一下，領導層的金字塔很快就會來臨，兩年三年大部分的員工知識技能有可能超越你企業現有崗位的需求，這時候有可能會造成人員的大量流失，所以一定要掌握好這個度。在整個人才培養的過程中要抓核心，“二八原則”，國外是這樣，國內也是這樣，大量的資金應該用在20%甚至更好的人身上才有效，好鋼用在刀刃上，把有限的資源用在刀刃上，一個企業做得好，是因為這個企業有非常好的領導集體，一個業務部門想強，業務部門的領導不強，這個業務部門也是不強的，只有我的管理團隊得到很好的建設，給廣大的員工普及一些他所需要的知識，仍然還要讓他有一點點饑餓感的時候，這時候你的員工才有可能成為投入的員工，或者是非常賣命工作的員工，只要有優秀的團隊和優秀的員工，才能生產出優秀的產品提供優秀的服務。而好多企業生產出產品來，往往后半部分沒有，那么生產出產品有了服務以后，很重要外面這個環是好多企業不太重視的，為什么雇主品牌社會不認可？吸引不來更多的人？實際就是對外要經營客戶，客戶也是人，對內經營人才，對外一定要經營客戶，不會經營客戶的人，你有再好的產品、再好的服務，往往有可能產品和服務得不到消費者的認可，因為產品只有賣出去得到利潤，企業才能成功。這種情況下，靠客戶對我的忠誠，忠誠來源于你給他帶來的價值，你給他帶來的價值越多，客戶買你的產品越多，你如果上市的話，你的股票價值就越高，因為社會認可，我們剛才談到金融危機實際是信心危機。所以整個企業管理就是價值鏈的管理，是人的管理、是人的經營，謝謝大家！
朱勇國：
因為時間有限，我們就不請各位一一回答了，剛才徐總沒拿麥克風已經回答了，如果你想這么多優秀的企業有這么多成功的案例，有這么多優秀的措施，我們沒有那么多的版面舞臺演示，讓大家充分展示，怎么辦呢？你們要主動地走上這樣的舞臺，同時也應該多創造一點這樣的機會，要把我們的理念我們對員工的承諾，向社會、大眾、向潛在的勞動者推廣，我們也要做市場的細分，這樣我們的企業不光有內在，還有外在。最后再請各位用一句話表明自己企業雇主品牌的觀點。
李元明：
我剛才說向社會推廣你的企業文化，你的品牌，比如天獅跟其他的品牌可能不一樣，我的文化在內部傳播的時候，我經常會召開幾千人的大會，我們上個月在天津召開了兩萬多人的大會，全球最優秀的經銷商分享他們的經驗，我們分好幾個課堂講我們的品牌、戰略、流程、企業文化，這樣把客戶、經銷商跟我們拉得很近，這就是一種宣傳，他們再到全球各地給我們進行宣傳，所以整個企業品牌就出去了。
打造優秀雇主品牌的過程中，要堅持一個原則，求真務實、常抓不懈，只有堅持這八個字，我認為在座各位的優秀雇主品牌的打造工作一定會取得重大的成功，謝謝。
李靜：
我用一句最實在的話概括我們公司的理念，企業不是家，有時比家好。
周庚申：
以務實負責的態度，實踐、以人為本，打造雇主品牌。
朱勇國：
謝謝各位嘉賓給我們提供了新的思路、新的視角，精髓的觀點，再次感謝各位嘉賓和朋友，謝謝大家！