自述人為南京明基醫院執行長

　　很多人不理解，明基的主業與醫療根本不搭界，為什么突然會想到在大陸這樣一個醫療行業還比較封閉的市場冒險呢？這背后有個很有趣的故事。

　　2002年，明基在蘇州召開全球性的經銷商大會，濟濟一堂。不料，當天中午外出就餐后，很多人出現腹瀉被送到一家蘇州大醫院。本來，世界各地來的經銷商對大陸的酒店、會議設施非常滿意，但對大陸的醫療條件很不滿意，抱怨比世界先進水平落后太多。

　　此事對我們董事長李焜耀觸動很大，他決定在大陸建設跟世界接軌的醫院，引入先進的醫療服務模式，回報社會，并最終決定在南京和蘇州各建一所大型醫院。

　　2005年10月，明基托管了擁有250張病床的南京港口集團下屬的港口醫院，作為“練兵場”。托管后，我們投入5000萬元進行軟硬件改造，導入新的管理和服務模式，很快讓這家聲譽不佳、門可羅雀的醫院恢復了生機。半年后，港口集團干脆把南京港江北醫院也交給我們管理。

　　在這兩家醫院，我們完成了管理模式的磨合、與當地醫保和公費醫療等系統的對接。正因為兩家醫院不錯的運營成績和良好的口碑，2008年，南京明基醫院一開業，就拿到了民營醫院夢寐以求的醫保定點。

　　和大陸醫院相比，我們秉持的是完全不同的理念，明基醫院最大的特色，便是“以病患為中心”的臺灣醫院管理模式和醫療理念的引入。在“以病患為中心”的理念下，我們實施了“主診醫師責任制”、“門診跟診制”、“主護護理制”……一系列制度，都是為了讓病患者得到前所未有的溫馨就醫體驗。

　　我們還向大陸醫療界的潛規則說不，通過“藥師用藥指導制”，使醫和藥徹底分離，不讓醫師成為藥商開藥的工具。如果發現醫生收受紅包，我們馬上請他走人，沒有絲毫回旋的空間。

　　在我們這里，醫療與管理職能被分開，院長與執行長各司其職，以提升運營效率。這和大陸醫院醫療和管理職能集于院長一身的做法很不相同。

　　明基醫院在大陸發展，最大的瓶頸是國有醫院相對壟斷的產業環境，對很多管理法規、準入規范都相當陌生，需要時間摸索和適應。一直以來，相關政策對民營醫院都有些歧視，需要大量的溝通工作。

　　比如，原來對大型醫療設備的引進，國家有個經費管理制度，規定南京市最多只能有多少臺核磁共振的機器，怕公立醫院買太多，浪費外匯。結果，我們要買，也受此限制，有人說已經有10臺了，不能買了。這就需要溝通，講明我們花的不是國家的錢。

　　要“以病患為中心”，最關鍵的是如何提升大陸醫護人員的服務意識。大陸醫生在臨床的醫療技術上跟臺灣相差不大，從國外回來的海歸也很多，專業水準足夠，但服務的觀念還遠遠落后。為此，我們在港口醫院曾花了相當于本地醫生五倍的薪水，從臺灣請了一位骨科大夫來坐診，起一個典范的作用，帶動本地醫生的服務觀念。

　　目前，我們給南京乃至江蘇醫療界帶來了強烈的鯰魚效應，前來觀摩者接二連三，一些做法正慢慢變成南京同業的行業標準。

　　除了自建的南京明基醫院和蘇州明基醫院(建設中)兩家三級醫院外，加上托管的港口醫院(二級甲等)和江北醫院(一級甲等)，我們已經形成了一二三級醫院相結合的多層級的醫療體系。在體系內，大家相互配合，共享醫療資源，提升效率。

　　我們的愿景是，立足南京、蘇州，放眼長三角，為這個經濟體里8800萬人口服務，在10年內建成大陸第一大醫療服務集團。要實現這個目標，所有的醫院不會都自己建，而是借助醫療管理輸出的方式，進行“輕資產擴張”。