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陽光保險張維功:三色管理推進目標市場

http://www.sina.com.cn  2008年09月25日 20:28  新浪財經

  自述人為陽光保險董事長兼總裁

  很多人說我們陽光保險是“黑馬”,意思是我們發展得快,3年抵別人10年。是不是“黑馬”,我不好說,但是從一開始就在某些方面領跑行業,這是有具體數據支撐的:

  2007年,我們第一個完整經營年度就實現利潤2308.8萬元,創造了新設財產險公司實現盈利時間最短的歷史紀錄,打破了財產險公司4~5年才能實現盈利的紀錄。

  2008年1月23日,陽光保險控股更名為陽光保險集團,僅僅兩三年時間就晉升為保監會直管的7家保險公司之一,成為中國保險業113家保險公司中的7個保險集團之一。截至2008年7月末,陽光保險集團總資產增至347.48億元,增幅達30多倍。

  “紅黃藍”盈利模式

  陽光保險之所以能一舉領跑行業,并不是偶然的。因為我們作為后來者,如果完全亦步亦趨地跟著前輩的步伐,那要想超過先行者肯定是沒戲了。所以我們只有在業界率先創新,提出新的理念和管理方式,才有超越的機會。而且我們有這個優勢,因為我們的團隊是行業領先的。

  于是,我們首先從保險行業的業務上創新。

  陽光保險在保險業首次提出了邊際成本率的概念。在保險業務來者不拒成為行業規則的前提下,2006年的陽光財險工作會議上,我們率先提出了“紅黃藍”核保線的管理思路。紅區業務是堅決不能做的業務,藍區業務是盈利空間比較大的業務,黃區業務是中間地帶,屬于零利潤業務和無利潤業務。公司據此劃分出目標市場,堅持“抓兩頭、放中間”,堅決不做虧損業務,通過資源調整加大對藍區業務的傾斜。

  “紅黃藍”的盈利模式追求的衡量標準是邊際成本率,而不是簡單的賠付率。它清楚地解釋了業務質量與銷售成本之間的關系,避免了管理者單一的思考慣性,是公司承保業務實現效益的根本,是行之有效的盈利管理模式。正是因為強有力的“推目標、砍紅線”的目標市場管理,陽光的業務品質遠高于同業,其賠付率也低于同業水平,更重要的是,為公司在經營兩年多一點的時間就實現盈利做出了實質性的貢獻。

  財險業務銷售的第一個《基本法》

  我們的創新不僅體現在盈利模式創新上,還體現在銷售管理創新、理賠管理創新、機構籌建創新、產品開發創新、風險管理創新等方面。

  比如,“把價格競爭提升為價值競爭”,是保險行業一直呼吁的。但種種原因導致行業內價格戰硝煙四起,對此,我們創立之初就提出了“直銷、直售和渠道”分類管理的概念。這好比打魚,一種是自己有船隊,一種是上門去讓人來送魚,再一種就是到集市去收魚。目的都是魚,三種模式都能得來業務,但成本與管理卻是不一樣的。

  為此,陽光保險制定了財險業務銷售的第一個《基本法》,有效地支持銷售管理及銷售隊伍管理,對三種不同模式實行分類管理——直銷團隊化、直售營銷化、渠道專屬化,并系統地提出了促進銷售的“一支隊伍、兩種意識、三種模式、四項原則、五類拓展、八方支持”的具體要求。在陽光,對渠道要求全國都實行專屬化管理,任何和代理公司、經紀公司打交道的人,必須是專屬的人、專屬的機構,不允許分散到業務員手中,這樣就杜絕了把市場、中介等價格弄亂的現象,同時公司也能做到成本控制。

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