自述人為華誼兄弟投資公司董事長

　　常看電影的朋友都知道美國有個華納兄弟，而在國內(nèi)，知道華誼兄弟的人也越來越多。因為我們是國內(nèi)擁有最為完備娛樂產(chǎn)業(yè)鏈條的娛樂公司。

　　我們?nèi)A誼現(xiàn)在是中國唯一一家電影、電視劇、音樂制作以及經(jīng)紀人均位列前3名的影業(yè)公司。在過去三年，華誼兄弟已連續(xù)保持100%的增長率，占據(jù)了國內(nèi)制片市場40%的份額、電影發(fā)行市場30%的份額。現(xiàn)在我們還在全面擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。比如我們的影院投資公司將首輪斥資約5億元人民幣在國內(nèi)一線城市進行影院建設(shè)，到今年年底就將有兩三家影院開幕。在此之后，公司還將繼續(xù)追加投資，對二線城市進行開發(fā)。

　　我們之所以能多點出擊并且都取得不錯的成績，很大程度上得益于近年來我們在資本運作方面的發(fā)力。

　　通過以股權(quán)回購方式引入多輪融資，2000年至今，我們已經(jīng)先后獲得來自太合集團、TOM集團、雅虎中國、分眾傳媒等機構(gòu)的資金總計4億多元，這些資金保證了我們能夠持續(xù)不斷地投入到擴大再生產(chǎn)中。

　　多種渠道融資使得華誼能夠以少量投資撬動大片制作，這樣既減少了拍片時的自有資金投入，又加快了資金周轉(zhuǎn)率，還分散了影片不賣座的風(fēng)險。另外，我們也開拓版權(quán)預(yù)售，加快回籠資金。比如《功夫》和《可可西里》是華誼和索尼-哥倫比亞合拍，而《天下無賊》、《夜宴》是與香港寰亞合拍的，《墨攻》則采取了亞洲四個主要發(fā)行地區(qū)的公司聯(lián)合投資并負責(zé)各自區(qū)域電影發(fā)行的方法。與此同時，通過與外部金融機構(gòu)的合作，以及引入VC或PE，我們還將嚴格的財務(wù)制度引入了制片資金的管理上，精確到餐費、油費的制片預(yù)算方案，引入了審計和財務(wù)管理制度，這就使得資金方能對資金的使用進行有力的監(jiān)管，從而保證了嚴格的成本控制。

　　雖然投資項目沒有增多，但是我們在每個項目上的投資比例卻越來越高。《功夫》那一年，因為有《天下無賊》等幾部戲都要投，實際上我們只投了5%。現(xiàn)在就不一樣了，比如《夜宴》就是全部由我們經(jīng)營，股權(quán)也歸我們。《寶貝計劃》、《墨攻》、《情癲大圣》、《雞犬不寧》也都是100%投資。5部戲全部是內(nèi)地經(jīng)營及全部版權(quán)，我覺得這就是一個質(zhì)的變化。前些年我們貸款非常困難，現(xiàn)在不能說不困難，但我們畢竟打開了貸款渠道。我們的資金量加大，私募也拿下來了一些現(xiàn)金，現(xiàn)金貸款能力越來越強，這就形成了一個良性循環(huán)。

　　我們先后進行了三輪私募，我們都是采用國際流行的“股權(quán)融資+股權(quán)回購”的操作手法，我們先從其他原股東手中溢價回購股權(quán)，再向新投資者出售股權(quán)融資，這樣不僅保全了影片版權(quán)的完整性和我們對公司的控股權(quán)，也強化了外部資金的流動性，以便在獲利后安全退出。可以說每一輪私募完成后，華誼的日子都更好過了。

　　我們成功運作資本的另外一個策略，則是將引入的資本額始終控制在企業(yè)發(fā)展的預(yù)期之中，既保持充足的來源，又不至于使企業(yè)最后被資本拖累，失去退出的能力。所以我們在運用資本的過程中始終保持主導(dǎo)地位，將資本馴服為企業(yè)的工具。無論是首次引入太合集團，還是最后引入分眾，我們始終保持控股50%以上，只有保證了對企業(yè)的主動權(quán)，在影片制作過程中才能掌握話語權(quán)。

　　正是因為得益于資本又不受制于資本，我們才在近年來的娛樂產(chǎn)業(yè)的競爭中游刃有余。我們希望能起到一個示范作用，吸引更多的資本投入到這個行業(yè)中來，那樣當(dāng)整個中國的娛樂產(chǎn)業(yè)做大以后，華誼也將分到一塊大大的蛋糕。

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