2008年9月25日下午，由《英才》雜志舉辦的“第二屆貢獻中國高峰論壇”在北京千禧飯店舉行。新浪財經獨家圖文直播此次論壇。圖為中國機械工業集團董事長任洪斌。(來源：新浪財經 白鵬輝攝)

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　　2008年9月25日下午，由《英才》雜志舉辦的“第二屆貢獻中國高峰論壇”在北京千禧飯店舉行。新浪財經獨家圖文直播此次論壇。圖為中國機械工業集團董事長任洪斌。

　　任洪斌：首先感謝主持人，多年前知道有可能國機被整合，沒告訴我，使得我更加無懼無畏，所以這幾年我們整合力度大。首先介紹，中國機械工業集團是原來機械工業部所屬的70多家企業，大小不一，在1997年國家體制發生變化時，把這些企業大部分了成立集團，我們下屬企業很多都有50年、60年的歷史，集團到今年10個年頭的歷史。這10年來，實際上是國機集團，特別是前幾年。我是7年前到了集團，那個時候在集團內部就有一種大家議論，就是國機集團到底能不能存在？能不能繼續存在？是兩個層面的，一個是能不能從政府行政管理的行政企業真正走向市場，作為企業管理型的企業；第二集團公司的規模是怎么樣的，能不能繼續在央企大的平臺上繼續存在？圍繞這樣的問題，我和其他幾個領導在思考，我們在內部整合70多家企業整合到現在40多家是挺艱難的過程。后來這幾年進行了外部整合�？梢哉f這國機集團十年來特別是后幾年，基本行走在內部整合和外部整合這樣的過程當中。剛才主持人提出關于外部整合的問題，國機集團這幾年大家很關注的是去年我們兩大央企和一家地方企業，兩家央企一家是中國富馬機械集團公司；另外一家是中國海洋航空集團公司。一家地方企業洛陽第一拖拉機廠。大家可能注意到是這三個企業，其實上在若干年前，我們已經對部分企業有過整合的經歷，多年前我們曾經在中國汽車工業集團公司解體的時候，收購這家企業6個子公司；另外中國進口汽車貿易中心是國資委直接管理的一個企業，還有一個中機設計院。所以大大小小我們已經整合6、7家央企加入到國機集團。我們去年的整合的這三家的企業，應該說是在原有的基礎上做的這些工作。在整合的問題上我想我們集團上下，特別是領導班子比較一致的想法有這么幾條。

　　第一我們首先要量力而行，我們的能力、我們的財力，能否適應這樣整合的過程？說到能力就是整合進來之后，有沒有能力把這些企業發展好，能不能使得這些企業他進到國機集團之后比原來發展的還要好還要快，這是第一位。第二財力問題。這些企業進來因為要投資、要重新注入國機集團的資源，資金的資源，包括其他方面的產業資源，有沒有這方面的財力？這些企業能不能成為你新的成長點，而不是成為你的包袱。這是要考慮的第二個問題。第三從長遠看，這些企業要考慮回報的問題，當然在他發展好的情況下這個回報才會實現，而這個當中又一個的博弈，就是我們想進行以后就給國機集團掙錢呢，還是從長期考慮他具備的培養的基礎，在未來若干年，他能夠成為我們主盈利的這樣的企業。因為被重組的企業，特別是地方企業，很多方面還有很多的困難，需要我們去幫忙。如果說追求短期行為，恐怕在重組的過程當中我們就要另當別論。這是關于人力、財力我們必須要考慮的問題。

　　再有一個就是要有博大的胸懷去容納，這些企業的文化，因為往往在整合的時候，不要拿出一種姿態是我收了你，而要拿出一種姿態：他們這樣的企業，具有他們的優秀文化因子，而這樣優秀文化因子，作為國機集團原有文化的一種提升。每個企業都有自己的文化，包括我們去年整合的三家企業，我體會很深。有一家企業像中海行集團，他是原來海軍部隊里的一個企業，這家企業他軍人居多，他那種的嚴明的紀律，包括我進入會場我都感到震驚，現在進到會場的時候，突然喊起立的還不是很多。以這個來說他們這種文化，這種嚴明的紀律使我感覺到震驚。像中國福馬是林業部的一個企業，搞林業基金和工程基金，他早些年他們的一家企業已經和國外的企業合資了，這家企業合資以后，他的企業的管理，應該說是很規范的，走了若干年以后他的效益一直不錯，也是一家上市公司。當然洛拖就更清楚了，他們在歷史上這么多年的文化積累。