2008年9月20日，由《經理人》雜志舉辦的“2008中國CEO年會暨中國最具創新力公司頒獎典禮”在北京好苑建國酒店召開。新浪財經圖文直播此次會議。圖為明基逐鹿總經理曾文興。(來源：新浪財經 白鵬輝攝)

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　　2008年9月20日，由《經理人》雜志舉辦的“2008中國CEO年會”在北京好苑建國酒店召開。新浪財經圖文直播此次會議。以下為明基逐鹿總經理曾文興的演講實錄。

　　曾文興：各位下午好！我來自臺灣。我個人2001年來到中國，過去幾年都在國際上外派。今天我用比較宏觀的方式來看中國未來的轉變。

　　首先把宏觀的一些因素跟各位分享一下，整個世界的改變，完美的經濟風暴，歷史上最大的房地產泡沫，史上最高的油價、糧價、史上最脆弱的金融體系。對于國內來說現在是很好的時機來展現中國的軟實力。我也思考了一下中國的變化，他不光是制造大國，他也是世界的制造工廠，而在未來他也是一個文化大國、金融大國。總而言之，我們做這么多事，無非是讓中國跟全世界接軌，這是我所談的國際公利。

　　臺灣這一個月對于一些CEO的專訪，我們可以看到一些統計資料，這一兩年的經濟不會很景氣，每個CEO也在考慮，這個不景氣造成了企業獲利的影響。整個世界的競爭變的越來越殘酷和嚴厲，對于不景氣企業做出什么樣的應變？

　　從CEO的角度來看，這樣的不景氣跟全球的競爭有這么多的選項，不外乎是合并、流程改造、降低成本。對于我這樣一個經理人來談談這樣的變化應該怎么做，今天要談創新，是管理上策略上的創新。任何一個高級主管和CEO是不斷的擴充，所以說投資是放在前線的。更多的投資、更多品牌的占有率，在景氣的時候可以做這樣的事情，不景氣的時候，投資方案是內部，管理要到位。這樣的投資到底是哪兩部分，我做一個總結，應該有兩部分。不景氣的時候是預備下一步的到來，把我們的身體變的更好，不管是人員還是組織提高生產力；要不然就是準備下一步的轉型，剛才萬總提到他是印刷業，我認為就是轉型，從制造業變成一個服務產業，不光是做以前的印刷制造，而是把印刷作為一種服務，甚至更高的附加價值。所以說企業的轉型我們要思考下一步該怎么走。

　　我們公司一直在軟件、服務和策略上做比較深刻的研究，我認為創新對企業來講，如果下一步身為一個CEO，你的投資應該放在什么地方？我們來看看這樣的創新是在什么地方？我認為是三點，要不然就把你的產品技術做好，要不然就是把你另外一個卓越營運管理做到極致，要不然就是緊密客戶關系。我所談到的這個創新應該是匹配的，而不是單一的，所以我想提供這三點供各位參考。產品技術領先，卓越營運管理，緊密客戶關系。

　　我要談的是，管理只能幫各位賺現在的錢，或者說省現在的錢，創新才能賺下一步的錢，屬于必須要創新。總體來講企業核心競爭力在什么地方？Apple他的產品就是創新，沃爾瑪他把他的營運做到非常極致，所以說各位的創新把重點放在什么地方。我認為現在所有的企業都是IT企業，現在企業要IT，沒有一個企業不跟IT掛鉤的，所以如何實現核心能力，將你的IT技術、流程、人力加在一起。

　　從IT的角度來講，產品出來了，想法出來了，所以說要做好管理上的創新，這就是人力資源；緊密上的創新，中間的我們所說的卓越營運就可以透露出很多的IT工具，不管是ERP還是等等其他一些工具，未來都是IT工具的實踐。明基在過去幾十年來，我們充分利用我們公司很好的IT團隊，我們現在在中國大概有5萬多人，全世界超過220多億的營業額，我們全球化IT也跟著全球化。我們最好的策略，我們創造一個人力資源，一個很好的高效率的團隊。我們也打造一個內部整合的制造業，我們跟客戶維護一個很好的客戶關系。

　　進入中國大陸市場已經很久，第一次來是1996年，在蘇州，那個時候是農地，現在都是高樓大廈。有了資本之后做一些資本運作，從個體戶、工廠到一體化下一步的競爭在什么地方？我們認為是人才的高效率團隊，以及把你的供應商、客戶、團隊坐在一起。國際化、全球化要很好的運營，要有一個很好的舉止行為，這是我們認為中國競爭力發展的軌跡。

　　最近我剛剛看了一本書跟這個是有關系的。最后做一個結論，這本書叫做《創造高成長的六攻略》。尋找大幅度成長的機會，從制造到服務；依靠知覺引導關鍵決策，不要被分析左右；專注于你做最好的部分；找出更能滿足客戶的方法；了解風險，但不要讓風險阻礙了你的決策能力；在公司上下每個角落推動創新。

　　謝謝！