在去年一年多時間里我們工行、招商銀行等紛紛以參股的方式進軍海外市場，主要表現(xiàn)為大眾型銀行入股商業(yè)銀行，并購已經(jīng)成為中國銀行業(yè)發(fā)展的一種客觀選擇，也是歷史性的轉(zhuǎn)變。所以說大家看到我們每一次和已經(jīng)上市的股份制銀行他們的戰(zhàn)略投資者，他們都會談到重要性。當時談到BOA中國建設(shè)銀行談到的時候，如果沒有及早的意識，要把國有銀行的不良資產(chǎn)降到最低，那么在未來的金融風(fēng)暴當中難以抵御風(fēng)險傳染。我想這是第一個我要說的新形勢下企業(yè)并購的特殊意義。

　　第二個需要關(guān)注的三個方面，在當前銀行業(yè)并購，尤其是海外并購對于中國銀行業(yè)來說仍然是一個新生事物。在當前形勢下可以說機遇挑戰(zhàn)，乃至風(fēng)險是并存的。盡管國際上的大銀行都是經(jīng)過并購發(fā)展起來的，但其中失敗的案例也不少。比如說上個世紀八十年代的日本銀行業(yè)，過去大的銀行在我們雜志上排列是前五名的，大家看到在2000年以后都紛紛消失。所以說對中國銀行來說實施走出去戰(zhàn)略，密切關(guān)注三個方面，我想借這個機會談?wù)勛约旱挠^點。一是銀行發(fā)展戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略要充分定義好，并不是所有的銀行要走出去，走出去的銀行也并非都是成功的，因為銀行的董事會首先要明確自己的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，以及海外并購的目的。如積累國際化發(fā)展經(jīng)驗，目標市場，特點特定市場投資收益，同時還要考慮國內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略與國際發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，海外布局的順序。比如說，我還是從建設(shè)銀行的例子來舉，當時美國銀行和中國加強銀行在進行談判的時候，有一條，一旦戰(zhàn)略投資者，美國銀行所有在華的銀行都不能持有，這就體現(xiàn)了我們必須在并購戰(zhàn)略過程當中一定要充分考慮國內(nèi)的戰(zhàn)略，和這家銀行的戰(zhàn)略要實施起來。中國銀行和皇家銀行在簽訂戰(zhàn)略的時候也是進行了風(fēng)險的排除。所以這就提出來一條，我們要本土化，要考慮自身銀行戰(zhàn)略。所以這是第一條。

　　第二條，戰(zhàn)略實施的準備，首先是目標市場的選擇。大家看到上海我們所有的叫外資銀行，法人銀行，我們隨著企業(yè)走出去。所以中國的銀行業(yè)必須與中國的企業(yè)聯(lián)合，發(fā)展海外的合力，共同走出去。如果沒有你母國的客服在東道國的話，這家銀行走出去也難以成功，我認為這是當前的銀行業(yè)考慮不成分的問題。其次是國際化人才儲備，這是中資銀行海外并購的前提，需要建立留住國內(nèi)外人才的機制，最后才是目標對象的選擇。就是我們所需要收購兼并所發(fā)債的客戶對象，是否與本行業(yè)機構(gòu)，是否有助于提高銀行的競爭力。第三是要充分考慮海外并購后的挑戰(zhàn)風(fēng)險。海外并購的最大挑戰(zhàn)是并購后的整合，并購?fù)瓿芍皇堑谝徊剑�關(guān)鍵是如何把人員、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、企業(yè)優(yōu)化進行有效的整合，有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，避免經(jīng)營中的風(fēng)險。海外并購的風(fēng)險包括合規(guī)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險，比如說合規(guī)風(fēng)險，我們銀行要面臨不同的監(jiān)管對策，每一個國家有不同的監(jiān)管對策。中國的銀行在國外要進行收購，或者是進行并購，我們當超過了9%，他們也是非常小心，比如美國來講他也會提交給國會要進行評審。第二個財務(wù)的風(fēng)險，就是并購的時間和定價這一條我認為也是非常重要。我們戰(zhàn)術(shù)的選擇有一個并購的時間，包括規(guī)避風(fēng)險，以及企業(yè)社會責(zé)任，貿(mào)易保護主義等等各類新的風(fēng)險都需要通盤考慮。

　　最后一點，企業(yè)并購中銀行業(yè)的風(fēng)險，因為我們從事銀行監(jiān)管，對今天這個并購年會當中大量的是我們非金融企業(yè)，就是非金融的企業(yè)在進行并購，而且企業(yè)的并購浪潮也會給銀行帶來機遇。所以我們提出來，一方面企業(yè)并購中涉及到原有債券的恢復(fù)，在過去也發(fā)生過很多，利用企業(yè)重組、兼并來逃避銀行貸款。同時另一方面銀行參與企業(yè)并購以后，比如說擴大太快資金鏈斷裂的風(fēng)險，本來他是有核心產(chǎn)業(yè)的，由于并購的戰(zhàn)略沒有實施好，沒有推進好，還有剛才講的人才機制沒有進行配套，最后都被市場淘汰，很多的，無論是國有企業(yè)，非國有企業(yè)。大家看到德隆都是很鮮明的案例。超出了銀行監(jiān)控能力之外可能存在的風(fēng)險等等，這些對我國銀行業(yè)對于并購操作和并購?fù)瓿珊蟮恼�合尚缺乏專業(yè)的處理能力和技術(shù)，缺少對企業(yè)并購中的有效參與，監(jiān)督和控制從而會面臨一定的信貸風(fēng)險。我們費先生是搞律師，我想起來美國銀行，美國銀行率領(lǐng)三個律師事務(wù)所來談判，是號稱在全國十大律師事務(wù)所的前五名。從法律上的準備是非常欠缺的，而且他們也是非常的審慎，他們談判顧問團你想請三大律師事務(wù)所而且是排前五名的，我就提出一個什么問題呢？我們在企業(yè)并購以后的整合還缺乏專業(yè)的技術(shù)處理，包括法律知識。當然這其中對銀行在并購過程當中也是一個機遇，剛才我講的是挑戰(zhàn)。機遇是什么機遇呢？我們銀行的財務(wù)顧問，怎么來發(fā)揮好財務(wù)顧問的作用。剛才來之前還在說銀行的理財，銀行的綜合化，跨越經(jīng)營，實際上銀行在并購當中應(yīng)該可以充分發(fā)揮好財務(wù)顧問作用。因為并購后的資金實力業(yè)務(wù)，以及信托業(yè)務(wù)都是急需的，因為我們并購離不開融資投資團的安排，這時候銀行應(yīng)該會發(fā)揮很大的作用。當然關(guān)鍵是銀行順應(yīng)企業(yè)發(fā)展并購趨勢，抓住發(fā)展區(qū)域，建立專業(yè)化的團隊和科學(xué)的管理流程，有效的防范風(fēng)險。昨天我就問麥克，我說聽說你們對瑞銀信貸準備，他說現(xiàn)在這個還在研究，他們也請顧問做。所以我想對這次并購銀行業(yè)是一個機遇，可以在新的財務(wù)顧問領(lǐng)域當中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　最后也衷心祝愿我們這次并購年會取得圓滿成功。謝謝大家！