2008年5月30日，由五洲在線和《第一財經日報》聯合主辦的“2008商學院EDP與企業關系高峰論壇”在北京世紀金源大酒店召開。此次論壇的主題為：“管理培訓與組織競爭力�！毙吕素斀洩毤覉D文直播此次論壇。以下是中國惠普有限公司惠普商學院常務副院長饒曉蕓女士的演講實錄。

　　饒曉蕓：各位嘉賓早上好！

　　今天非常高興有這個機會來參加EDP論壇的活動。在前面我們著名商學院的EDP負責人都做了介紹，從理論的角度來講他們有非常深厚的理論基礎，因為商學院背靠著非常雄厚的研究團隊。

　　惠普商學院從建立初期，就立足于惠普的實踐和中國商學院共同成長。我們建立的口號叫做“分享管理理念，分享經典課程”。今天我借這個機會跟大家分享我們在過去的幾年中，惠普在管理培訓以及領導力發展方面有哪些最新的趨勢？以及我們對企業大學的一些看法。

　　公司的戰略決定了公司的培訓戰略。公司戰略解決的是目標、政策和計劃的問題，最后會落實在人力資源上面。惠普在2006年提出人力資本的戰略。從公司的角度來看人才不僅是公司的一個資源，更成為公司盈利的一種資本。

　　惠普在過去全球化的戰略中，每一次戰略的推進都會考慮到人力資本的角度對公司整個財務的影響是什么。所以我們把人力資本提到一個非常高的高度。

　　在確定了人力資源的戰略之后，我們有推動的工具，在這個基礎上制定培訓的戰略和目標。公司的戰略對培訓的決策有非常深遠的影響。公司的培訓成不成功很重要的一點是評估的結果，很重要的一點是要看到培訓的方針戰略和公司的戰略有非常好的結合。

　　在惠普商學院內部我們的教授都是比較務虛的，在2000年互聯網泡沫崩潰的時候，我們提到作為IT的企業面臨非常大的壓力是節約成本。在這個基礎上人力資源的戰略是裁員，那個時候是惠普幾十年發展歷史上第一次全球大規模裁員，在裁員減薪的同時，我們非常強調提高效率，重新設計工作。人力資源在這個階段扮演了重要的角色。我們通過質量管理的培訓，把全面質量管理的知識深入到每一個員工的心中，讓他們在工作中通過TQM這樣的方法來提高效率，同時非常強調對員工心態的培訓。當時幾乎人手一本《誰動了我的奶酪》，借助最暢銷的書幫助員工進行心態的調整。

　　我們大量重新設計工作的過程，對剩下來的員工有很多專業的培訓，使留下來的員工可以服從于公司的戰略，提高效率，同時在專業技能上有大幅度的提高。

　　2002年對惠普來講是非常關鍵的一年，在這一年我們和康柏公司合并，這件事情對惠普有非常大的影響。因為這樣的戰略設計讓我們在2007年之后成為了IT業最大的公司。

　　在當時合并的過程中，公司面臨一個在過去60、70年當中沒有經歷過的動蕩的過程，這兩家業務非常相近的公司要合并。很多的崗位必須要二選一，在選擇的過程中面臨非常大的波動狀態。我們要面臨裁員、人員的流動和替換，以及工作合并這樣的過程。

　　培訓在其中扮演了什么角色呢？首先會看到新員工的培訓，為什么我們在裁員的同時會大力強調新員工的培訓呢？在公司合并的同時有工作的合并，我們發現有更大的市場機遇，在業務方面我們拓展了新的市場，在裁員的同時有新員工進入公司。針對兩家公司業務的合并和新員工進入公司，我們對每一位員工都會進行惠普價值觀的輸入，惠普公司和康柏公司的價值觀是有差異的，至今我們用的一直是惠普之道的價值觀。

　　同時我們非常強調變革管理。在惠普和康柏合并之后，我們面對市場的戰略發生了很大的調整，業務戰略有了很大的變化，在人員的戰略上也有非常大的新的調整。從高層到一線的員工，我們都很強調變革管理的精神。

　　到2005年我們前任CEO離開惠普的時候，當時惠普的股價是15美元左右，進入到08年，股價到了50多美元。我們在短短的2、3年，在美國這樣成熟的金融市場上，在股票市場上的表現有飛躍的變化。實際跟我們戰略的執行有很大的關系。2006年我們有了新的CEO，他對前任CEO制定的戰略不進行大的改動之下，來推行在各個國家各個區域員工的執行力。

　　從人力資源角度我們做大量的招聘，同時根據市場的需要和情況，我們迅速調整薪酬結構，增加新的工作。對所有的惠普員工來講他們有更多機會在全球范圍內，在惠普公司的內部流動，我們希望員工可以隨著惠普的成長共同發展。我們跟競爭對手比較的時候，對外我們在對客戶的服務上是領先的，對內在員工的發展上，我們也同樣具有領先的優勢。

　　我們的培訓主要是做這幾件事情。首先是領導行為的塑造。中國的管理培訓經歷了從技能的培訓到能力的培訓。惠普在管理培訓教育方面目前非常強調行為的塑造。對企業來講怎樣衡量培訓是不是起到了效果？惠普內部非常注重員工參加培訓完之后的行為是不是有所變化。

　　我們有這樣的理念，所以在培訓中我們非常強調，不單是管理理論的學習，還有管理實踐、管理方法和最新管理理念的分享。我們的中高層都參加不同商學院的EDP的項目，自己去念MBA，我們同時也有學位輔導的項目，公司提供一些資助�；萜崭鷩鴥鹊纳虒W院，比如中歐、北大有很深的合作，和國外的商學院我們也有很深的合作。我們仍然強調自己的培訓能力。我們去年有一個項目叫做引領成效，這個項目由惠普的培訓與發展部門來進行開發，我們從CEO的層面領會業務戰略、領會公司戰略對人力資本的要求。從而定義出惠普今天的戰略下我們需要的領導行為是什么，而不僅僅停留在能力的層面。

　　CEO在管理過程中， 經理在管理的過程當中更應該看到的是，當員工的行為發生了變化后，當員工的行為和企業戰略的方向統一的時候，能夠為企業帶來非常高的執行效率。如同惠普在證券市場上的表現給我們強烈的信心，我們更加強調的是領導行為的塑造。

　　在后來我們提到新經理的培養和關鍵崗位能力的培養。就是指我們有大量新員工的培訓，還會有大量的基礎能力的技能的培訓。惠普把這些基本的培訓都通過電子化的學習，通過網絡上的學習來實現。我們真正培訓的職能更多是轉向了關鍵人才的培養。培養和培訓有什么區別？培訓可能上了幾門課之后就離開了，培養更多強調的是項目的概念。

　　針對不同級別、不同崗位的培養，我們從篩選開始的，怎樣選拔最合適的人來參加我們的項目，這是項目成敗的第一個關鍵點。然后我們才會根據他們的情況，針對企業內部的要求，來定制不同的培養的內容。培養包括了培訓的課程以及后續特殊項目的安排，要參加到在培養項目中特定的實踐的項目，會安排更多的導師，通過一系列體系和各種手段的結合，全方位對這個人進行行為、能力的塑造，這種項目我們稱為培養的項目。

　　在惠普內部的培訓我們把單純的課程組合，變成一個完整項目的運作。實踐的經驗也發現這樣的效果是非常好的。

　　惠普從2000年到現在7、8年的發展過程中有很多實踐和不斷的調整，談到企業大學的趨勢，在過去的半年里，我們和很多國內大型的企業，包括大型制造業、金融業等各種行業的領先者，他們跟我們交流，在談到如何建立一個符合企業發展的企業大學的時候發現，國內的企業在建設企業大學的時候很關注體系化，關注課程體系是什么？講師體系是什么？在我們深入交流后發現，這些企業的企業大學建設是從一個基地的項目建設開始，企業大學成功的建立不能忽視的一點就是組織體系的建設。在整個過程中組織體系是怎么建設的就決定了未來企業大學的走向。

　　企業大學對內對外扮演了兩種不同的角色。對內是一個非常復雜的工作。對外實際上扮演一個資源整合者的角色。

　　企業大學要滿足企業不同業務不同戰略下不同崗位的培養，如果完全依靠自己的講師，自己的課程開發人員、自己的案例建設人員是不切實際的。因為企業很難負擔一個如此龐大的團隊，從基礎的研究到課程的開發，到課程的實施，全部都企業內部自己提供。很多企業大學的人員，更多是扮演外部資源整合者的角色，需要去了解企業的戰略是什么，同時要對市場上各個流派，各個不同領域中的專家，對這些資源領域有充分地認識，然后轉化為對企業來講最合適的可用的資源。

　　對內的工作就變得更加復雜和困難。企業大學已經不是簡單地培訓，和傳統的培訓部門相比，企業大學承載了更重的使命和更高遠的戰略目標。對企業大學來說，培訓的職能只是一部分的要求，企業大學更多是企業傳播和自身問題診斷方面的角色。成為外部資源和企業內部業務需求中的一個橋梁，要把外部的資源充分理解，要對企業內部有自我診斷的過程，根據這樣的自我診斷尋找不同的資源來解決問題。企業大學需要能夠進行理念的傳承和變革。我們怎樣和人力資源部更好地合作來推動人才發展的體系，企業大學扮演了一個任重道遠的角色。

　　企業大學的建設是通過統一提供平臺，整合資源(資源有內、外部的資源)。打破企業發展的局限，提升企業的軟實力。

　　最后我想提一下，惠普商學院建立之初叫做“分享管理理念，分享經典課程”。今天商學院走了7、8年的道路，我們仍然可以分享惠普自己的實踐和理念，把惠普在員工培訓發展和惠普自身發展的道路中所經歷的變化和大家一起分享、一起成長。我們新的使命叫 “助力人才管理，強化企業戰略”。我們希望不僅可以和廣泛的中國企業培訓部門分享我們的管理課程，同時也為中國企業在企業大學建設方面盡一份自己微薄的力量。謝謝大家！