第一，提高勞動生產力。

　　大家都知道上一個世紀西方以美國為首，它的制造業勞動生產力的水平是提高了50倍。美國人泰勒他發明了工業分析法把勞勞動生產力穩步提高，每年提高3.5%，十年當中提高了50倍。就是這個提高世界分為發達國家和不發達國家，在此之前所有的國家都是不發達的。戰后日本也是引進了泰勒的原理發展為一個培訓方法，日本人當年也跟我們中國南方人一樣，大部分是種水稻的。但是他引進了培訓方法打開了勞動生產力也大幅度的提高，由于人工成本比較低。所以日本的產品也曾經一度在世界上非常暢銷。

　　所以現在我們國家也面臨著這樣的問題，我們在制造業方面，我們在總規模上在世界上排名第四。但是我們的生產力其實是很低，根據2002年數據的統計，我們制造業勞動生產力只相當于美國的3.8%、日本的4%、德國的5%。這樣一個生產力的提高，必然會帶來不和諧的因素。作為股東、作為投資者，希望降低人工成本。但是如果你不邁不過這個檻，這個不和諧、這個矛盾是長期存在的，現在我們公司正在緊鑼密鼓的做這份工作。因為股份工作是非常現代的，我們新上來的子公司情況參差不齊。但是勞動生產力的提高，本身會帶來我們文化、管理方方面面新的變化和挑戰。如果我們把這項工作做的好，我們就可以維持這種和諧的企業狀態，就能夠保持穩定。如果做得不好，那我們就會面臨到一些危機，所以我們認為這也是一個任重道遠的工作。

　　第二，大家都知道21世紀是知識經濟的世紀，有了人才、有了知識就擁有了財富。就像美國的福特和通用，但是管理人員的作用也越來越重要了，用管理大師德魯克的話來說，21世紀誰能解決知識工作者生產力的問題誰就能領先世界。而且這項工作是西方也沒有解決的，用他們的話來說，他們本身現在還是一個探索的過程。但是他比我們早了一點點而已，在我們國內的企業講勞動生產力問題就是這樣的，但是知識分子的管理跟體力勞動者的管理是完全不同的。我們工人要完成什么零件，每天完成多少是事先設定的。但是管理人員是無法設定的，我們人力資源管理人員，我們的任務是什么，我們要做什么工作，不是總經理事先設定的。總經理給你是職責的范圍，你第一年做什么，第二年做什么，他有很大的自主權。同樣財務和技術方面也一樣，其實我們的差距是非常大的。當然知識工作者他還有一個特點，要自我管理，他要不斷創新、不斷的更新知識等等。而且知識工作者還有一個非常不同的特點，就是他的腦子、他的電腦里面帶著的都是生產資料。所以知識工作者他是一個真正的人力資本，他不是人工的成本，這種資本如果我們管理的好，那我們的企業的財富是要大幅度集合增加的。

　　所以我們認為，我們在這方面任重道遠。如果管不好這個不和諧的因素馬上就出現。現在我們最擔心的就是企業的知識分子流動的問題，如果一定量的知識工作者流動，那我們企業就會面臨很大的危機。

　　第三，關于薪酬制度的改革。大家都知道薪酬是企業人力資源管理永恒的課題，永遠不會說已經非常好。永遠只能說適應企業現在的發展，到現在隨著新的勞動合同法的實施，已經擺到了大家的面前。比如說去年的工資改革，我們整個薪酬上漲的幅度到了7%，今年的預測是8%。同志們，如果現在我們老總說，我們這個企業今年可以增資20%，我們人力資源的同事我們怎么增資，如果我們薪酬的體制、結構沒有搞好，沒有能夠實現這種差異化的管理。那我們工作的難度將是非常大的。玉柴92年股份制改造的時候，我們的大股東在我們的股份公司合資企業里面推行年終分配的工資制，當時我們還不知道它究竟好在哪里或者不好在哪里，但是是外方推行的我們要做。在十年實行下來我們覺得年終適當的分配在我們企業和集團當中確實是起了非常重要的促成作用。

　　當然，按照我們的國情，模糊工資制這個幅度不是很大，大概是在1%。我們大面積是一個既兼顧公平，又能夠保證效率優先的工資制度。盡管我們實行了模糊工資制，我們工資制的改革十年來一直在做。我們人力資源管理永恒不變的三項工作：勞動、人事、分配是非常大的問題。所以在這方面盡管我們有了很多的努力，我們也做了不少的探討，也取得了一定的成績。但是我們依然認為我們任重道遠，這就是我的發言，謝謝大家！