在硬件支出上，如家幾乎是“錙銖必較”。一般酒店用中央空調，不管有沒有人，空調都要運轉，能源消耗高，所以如家就用分體式空調，冬天不用空調只用暖氣。如果附近有快餐店，如家就省掉餐廳；出門就有洗衣店、商場、KTV、停車場的話，如家也就不客氣地成為享用這些資源的“鄰居”。

　　如家在服務管理上是最為重視的，寧可控制連鎖酒店的數量也不能損害如家的品質。不管是如家自己的直營店，還是特許和合資店，如家都要實際控制服務管理，統一培訓員工，而且如家還要求合作伙伴應具有一致的經營理念。這樣才使得這些加盟店都在總部的統一管理之下。如家背后還有很強大的系統來支持其統一性，使用系統和一些設備，增加一些投資，使得服務標準更加一致性，而不是為了減員和省錢。系統管理能力做到，品牌統一、服務模式統一、客源銷售網絡統一、管理系統統一、培訓及服務標準統一、品牌文化統一。

　　酒店業的風險主要在短期。從目前看，如家酒店的短期突破已經在很大程度上降低了模式的風險。

　　★最新動態

　　2006年10月26日，如家在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店行業海外上市第一股，同時引領了國內經濟型連鎖酒店步入了一個新的發展時代。目前，如家已覆蓋全國80多個重要商務城市，擁有連鎖酒店近300家。

　　分析師點評

　　鐘朋榮，北京視野咨詢中心主任、教授

　　從目前來看，“如家快捷”和“錦江之星”在業內的強勢已經比較鞏固，短時間內很難再出現第三家全國性品牌企業。造成這個原因主要有以下幾點：第一，“如家快捷”和“錦江之星”利用快速的發展造就起來的經濟規模；第二，“如家快捷”和“錦江之星”建立起的全國性品牌分布，搶占了消費者的心智資源，取得了品牌優勢；第三，隨著“如家快捷”和“錦江之星”在上海、北京、蘇州、杭州等地的大規�！叭Φ亍痹斐珊髞碚呷〉梦飿I的難度越來越大，合適的物業已經成為相對稀缺的資源，物業的價格也隨之攀升；第四，新建經濟型酒店的投資成本越來越高。這些都是制約同類新酒店崛起的因素。

　　至此，繼門戶網站、在線旅行服務、在線圖書銷售、在線搜索等互聯網領域之后，又一個雙寡頭割據的行業在傳統的服務業出現。與傳統的國有壟斷行業不同的是，經濟型連鎖酒店行業是以充分競爭開局，這些企業發現和瞄準了市場機會、進行準確定位，在原始發展期積累了大量的外部資源、迅速擴大了市場規模、把自身的經營模式進行快速復制，品牌不斷強大。這些品牌逐漸實現規模經濟、筑高行業進入壁壘，令新進入者獲取市場資源的成本迅速增加。未來，過小的市場份額會使一些弱者難以生存，或者被迫退出，或者收購，行業內寡頭壟斷的格局基本形成。-