全球領先商業雜志《福布斯》中文版日前正式對外公布2007年“中國最佳創業投資人榜”，該榜評選出了20位“中國最佳創業投資人”。2008年1月17日，頒獎典禮在上海世茂皇家艾美酒店隆重舉行。以下為第四次圓桌論壇實錄。

　　主持人：

　　歡迎各位朋友回到我們的現場。之前我們跟大家提到了資本外投入的問題，資本外的投入，現在你會發現現金流比較充裕，這個時候很多朋友考慮是不是要進行多元化的發展，而且超越我的主營業務，能夠遍地開花，很多人也會想到這個問題。接下來我國將會延續，還記得嗎？之前我們的邱今濤先生給大家帶來了主題演講的話題，業務多元化和資本超越，我們進行圓桌討論。這一輪的主持人是正略公司的總裁趙民先生。

　　趙民：

　　非常高興跟大家度過下面的一個小時。我給大家介紹一下這一場論壇發言的主嘉賓。第一位就是剛才已經做過發言的寧波服飾的老總，邱總，有請邱總上臺。第二位是來自陜西西安長河實業的高總。第三位是專門關愛寵物的老總是北京寵物聯席董事長褚海濤。最后一位是來自同濟堂藥房有限公司的張美華董事長。有請。

　　我們這個論壇我發現第一個問題就是話筒比較多，這是一個好事。我們先請各位老總分別談一下對于自己企業管理，在資本市場如此興旺的時候，如何能夠處理好快速成長和突出主業以及在橫向、縱向多元化的經歷。我們按照剛才介紹來賓的順序，首先有請邱總做一個簡單的介紹。10分鐘，完了以后請高總做準備。

　　邱今濤：

　　謝謝主持人，謝謝大家，剛才跟大家介紹了一些我的想法。我們公司的主營業務是做服裝出口業務，我們的主要市場是在歐洲，而且從整個產品結構來講，有80%的產品都是在歐洲。從時尚產業來講，單純出口加工的業務，增值幅度相對來講是比較低的。我們看一般的服裝連鎖企業毛利一般能夠達到50%，甚至有的可以達到60%，一些高端的企業毛利率應該達到80%以上，甚至是90%，應該他們做的是靠近奢侈品的產品。從產業升值的角度來講，我們希望在出后加工方面獲得一些經驗，獲得產業資源配套方面的基礎，進一步的發展作為品牌的策略，這樣一個主營業務。這一塊從我們整個發展趨勢來講，我們覺得國家屬于一個消費的階段，整個的市場容量也是不斷的擴張，我覺得這樣的一個業務多元化的發展方向是符合我們整個大的經濟形勢，也符合我們企業發展的要求。所以我們跨出了這一步，當然我們是剛開始，具體能夠做到什么樣的規模，我們還需要經過相當長的一段時間努力才可以實現。先說到這里。

　　高鴻鵬：

　　感謝福布斯給我們一個分享的情況，我們陜西長河實業有農業、房地產、旅游，以及管理方面。這個業務多元化是自我超越，把自己的心得跟大家分享。專業化還是多元化有不同的講法。無論是多元化還是專業化需要有三個條件，第一個是組織的特性，就是你這個組織的性質，你這個組織是喜歡穩健一些，還是喜歡追求機會，抓住這個機遇。這跟投資者的性格有一些聯系。第二個是你這個組織發展階段，這個組織剛剛開始創業的時候，多元化是不行的，需要抓住專業化，這樣成功的幾率高一點。第三個就是內因和外因兩方面很重要，組織你有好的創業的想法、商業模式，包括你的管理團隊，在這些條件之下，你的外界環境也是非常重要的。所以講三個條件決定了我們是專業化還是多元化。

　　再一個就是自我超越。我這幾年企業的經歷，不管古今中外千變萬化，人性是不變的。剛才跟海濤探討的時候共享一個理念，就是以史為鑒，與時俱進。歷史是什么？就是崛起的經驗，我們從歷史上可以看到辛酸、得失，可以使自我覺醒和進步。同時我們單純的迷戀在歷史的回顧中，忘記了周圍環境發展的變化，也是一個威脅。所以說要講到與時俱進。我們要有變化，要有與時俱進創新精神，保持這個企業多元化，使這個戰略在不同的區域、層面進行互補，進行優勢互補，然后獲得企業經營者長期的成功。要把長期和短期很好的結合起來。謝謝大家。

　　趙民：下面海濤講一下。

　　褚海濤：

　　今天很榮幸到這個會場，而且可以跟很多的企業同仁一同來溝通。酷迪，顧名思義是要給大家提供一個快樂的生活環境，跟人一樣，柴米油鹽茶，寵物也是一樣。我們看到很多北京的朋友，在北京已經有很多人，在享受著我們酷迪提供的服務，我們在北京市的朝陽公園有一個6萬平米的戶外主題樂園，據日本的一個投行跟我說是亞洲最大的，到現在我也沒有搞清楚是不是最大的。但是據日本講我們是比較大的，其他的公司還沒有搞。同時我們也跟瑞麗發行了最大的寵物雜志，就是寵物世界，發行量有所提升。爭取有一天可以跟福布斯一決高下。

　　同時我們在營銷方面的公司進行了一些合作，對市場的業態進行了調研。酷迪寵物從02年開始籌備，03、04年有一個業務的準備期，從05到06年開始了一個業態多元化的準備，到發展的階段。在07年就進入了快速發展的階段。其實我想我跟在座的朋友一樣，就是目的非常明確，你必須留意，在這個行業你不留意，沒有市場占有率，沒有行業品牌，基本上可以選擇停業，或者轉變戰場。所以酷迪產業跟所有人一樣，我們是一個真誠的團隊。如果大家在百度什么里面搜索，就可以搜索出寵物店。我們寵物店在5年內就組建了一個很好的經營團隊。雖然店不大，只有20家店。這跟味千、真功夫不太一樣。我們從資本投資回報率、年銷售額價值增長率、包括我們自己的利潤率，完全是在一個可供的情況下，我們根據我們的資本總量和市場容量以及競爭對手的情況在十年前就提出了，而且這個團隊高效的完成了。我們總結出了營銷的模式、產品的模式，甚至是戶外的主題公園，媒體以及零售、各種店面。在這個方面我們很驕傲的說已經做到了大陸地區。

　　今天提到了很多問題，包括種子期的企業，資本市場也好，以及徐女士和餐飲集團做了一些爭論，我覺得傳統行業對我們來說，作為從股東層面上看，利潤是第一個，核心競爭力、塑造是關鍵。在這個基礎上，你多元化也好、你專注也好，沒有關系。我自己看到的路線是，當你經過若干年發展階段之后，你是多元化就是對的。我們還看到一些反面的例子，當你在做規劃、準備多元化的時候，放開兩年看，往往是失敗、蕭條的。謝謝大家。

　　趙民：

　　我們張美華博士有連鎖店，但不是看動物，是看人的。

　　張美華：

　　非常感謝福布斯給我們這樣一個機會，我們這一次是專業化和多元化的討論。怎么正確的理解多元化和專業化。按照我個人的理解，同濟堂過去的發展我們是在一個健康產業鏈上進行延伸，我認為還是一個專業化的概念，我們還是談專業多元化的概念。同濟堂在過去的這些年發展當中，我們主要是4塊業務，一塊是零售連鎖藥店。過去我們曾經三年在全國排名第二名，現在有4千多家連鎖藥店。第二個就是醫藥物流配送。我們現在有全國5個省級物流配送中心。這兩塊我們去年獲得了英國一個投資，獲得了5千萬美元。第三塊就是我們的健康電子商務，健康電子商務主要是5塊業務。一個是健康資訊、一個是健康用藥咨詢，一個是就醫咨詢，一個是網上健康產品商城，一個是健康培訓。第四塊業務是健康管理，我們成立一個同濟堂健康管理公司，主要是對我們的高層、企業家層、包括干部層，就是高層的健康管理。主要從檢測到上市到健康計劃到未來疾病的預測和預防以及怎么樣進行調理。這是我們的四大塊業務。

　　我根據這些年的工作和企業的發展，我感覺最重要的有三點體會。第一個體會就是，要創新。賺錢是硬道理，今天無論是誰，大家的目標都是一致的，不變的是賺錢的道理。但是怎么樣賺錢？這是千差萬別，需要我們的智慧、創造力、創新。需要在戰略模式上、營運模式上、思維方式、管理機制上、內控體制上進行創新，你才能在這個行業中去戰勝對手，你才能獲得成功。

　　第二個我感覺一個很深的體會，就是要做第一。沒有第一，就沒有社會的關注，就沒有政府的重視，就沒有資本家的施舍。資本是重要的，但在某個程度上，我們在談論的過程中，我們也感覺到實業資本家很痛苦，我也曾經跟英國的這一批人談過，我也聽他們說資本是邪惡的，他的要求也是很苛刻的，我們對這樣一個故事不是在某一個環境上、不是在某一個點上，我們能夠在中國做到第一，也是沒有魅力的，也是沒有吸引力的。所以我感覺一個很重要，就是我們不是說在某一個行業上去做第一，因為我們的國資都有幾十年的發展歷史，也有國際資本，有龐大的資本和管理的資深。但是我們可以在某一些行業上、某一些環境上，去創造第一。我始終感覺到日本經濟的發展，我也看到很多日本的企業，它并沒有那么多的品牌，并不像我們中國很多企業都想做龍頭，都想做董事長，他做了很多分工，在某一個環節、節點上做到第一。我在日本一個公司，他們家有三臺機床，他做什么？做螺絲。他的螺絲在全世界，那個標準的螺絲占到全世界的60%的市場份額，做的很專業。所以我說的是我們是在某一個環節、某一個節點上做第一。

　　第三個我們要發展，我們要快速發展，我們今天來做的都是希望有金融資本的知識來找到一條快速發展的道路。但我覺得企業要快速發展，除了金融資本之外，我覺得太要轉變一個思路，就是我們要用整合資源的思路來進行發展。我們要確認自己的一套產業鏈，我們更要總結我們這個產業鏈上面核心環節、核心競爭力，然后我們要把該放出去的放出去，用整合的思路發展企業。

　　我在這里也跟大家談一下感受，我們這個企業發展的速度在這個行業中應該是一個奇跡，但我總結了兩條，我們的發展之所以快，第一是創新，第二就是整合。不是事事都自己來做，我們用一個整合資源的思路來去發展企業，我想這也是取得企業突破性快速發展的重要原因。謝謝。

　　趙民：

　　4位老總表現比我想象的要好，沒有一個拖時、超時，而且都不到10分鐘，這使我們接下來的探討有很多時間。剛才4位老總說的，我總結一下，在當今社會資本市場的情況下，我們可以看到很多成功的民營企業成功人，還有就是我們4位代表是在一個產業上，不同的產業價值鏈進行多元化，不論是開藥店，還是開動物的店，還有穿衣服，這在中國都是可以的。在臺下嘉賓開始提問題之前，我先代表大家問一個問題，是問4位老總的。按照發達國家現代的市場以及人們的理論，公司越專業化就越具有價值，專業化不僅是說不要很大程度的多元化，要在細分的市場上，是某一個環節上的事。比如說張博士剛才講的日本一家生產螺絲的企業。為什么在中國，這個規律并沒有得到廣泛的驗證。絕大部分中國的民營企業、國有企業都是按照我們的標準做的。一種就是慈善多元化，比如說藥店。一種是一個價值鏈上的多元化，比如說中國電信、中國石油。整個石油行業都是這樣的。無論是寵物還是人的生活，這都是縱向的多元化。

　　這是現代的理論出了問題，還是我們的企業出了問題，還是說都沒有出問題，是各說各的，大家都有道理。但總要有結論，我想這也是臺下的嘉賓有可能覺得有疑問的地方，我只不過是代他們把這個問題提出來，請各位老總給一些回答。

　　張美華：

　　中國的專業化應該剛才我們的主持人也說了，我覺得這跟整個中國的法制環境、信用程度以及整個社會化分工不可細化造成的。我一直在我們公司提倡的是走專業化的道路，我們提出了一個口號要何時何處拒絕誘惑，有一些投資項目我們不要貪心，我們一定要在健康產業做下去。近十年來一個很成功的案子，就是韓國三星，我看過那個老總的傳記，為什么韓國三星在李健熙當了會長之后，韓國三星有了很快的發展，超過了日本的索尼，它的市值、它的銷售額、它的利潤都超過了日本索尼。我認為就是韓國三星的專業化。它一直在這樣一個數碼系統，在以芯片為技術的控制下，進行上下延伸。韓國三星在有這個核心技術掌握之后，很多數碼產品電器都是在芯片上取得巨大的成功。所以這就是在控制技術核心之后，一個產業鏈上下游的延伸，而不是今天鋼鐵好我們投鋼鐵，明天汽車好我們投汽車。但是我們也不能一概的反對做多元化，我認為如果有這樣幾個條件，你還是可以做的。

　　第一你確實具有豐富的社會資源，能夠掌控整個經濟宏觀調控下都可以做好。第二個你一定要在你的核心企業搞出一套行之有效的管理作業系統。我說的是行之有效的作業系統，不是新華書店搬回來的作業系統，是行之有效的作業系統。第三你確實要要已經很完善的建立起決策權、營運權、監督權。三權的內部體系。第四你要有一整套企業營運管理的標準化，我覺得在這幾點的情況下，你還要投資多元化，可以去做其他的產業。謝謝。

　　褚海濤：

　　我也很同意這個觀點，多元企業的核心，在中國大陸的企業里面，碰到一些問題，創始人很難科學化的放權或者收權。一些管理團隊很難提出企業的目的，以及它的監控運營機制。第三點我覺得這可能要看意義問題，中國的企業可能老大說了什么，OK，然后放在這里，大家也在嚴厲的執行，但是很難做到全企業的優化，畢竟我們現在這個環境和現在西方經濟有一些差別。而從縱向來看，我們企業沒有行業的位置，完全照搬肯定是有問題的。可是這種架構下面如果沒有意識、全面的優化，我想這需要穩定的支撐。沒有完整的情況，我想任何企業夢想多元化、百花齊放，這些都是不可能的。

　　我跟我們的CEO王總也聊過很多次，回想03年到現在，酷迪的高速發展，這個多元化完全是有可能的。我們以前光開三家店，像國際的采購商談價格，今天上午也有人說了，其實開一個連鎖店，跟多元一樣，就是你想獲得什么。你向下游、直接用戶銷售沒有什么，但你要解決一個問題，我們那個時候想的第一要解決自己的品牌，同時還有自己的資本。我們當時看了一些時尚的雜志，但是這個企業不可能打一天、兩天、一個月，要打長期的。當然我們很慶幸，我們有很大的優勢，我們跟瑞麗一起做。那個好處就是在北京和寵物行業發達的地帶，或者是時尚雜志發行通常的地帶，大家都知道有一個寵物用品連鎖店，它的名字叫做酷迪。緊接著我們后來又發現我們有了這樣一個傳媒，接下來可以把這個店開拓一下。隨著你的團隊介入，你需要好的良好培訓體系。我們準備做一個酷迪小學，但是這個酷迪小學肯定要賺一點錢，美國現在兩家上市公司，06年的銷售總額是4.2億美元，中國06年的市場是70億人民幣。這個70億給街頭小店，沒有一家連鎖店。后來我跟一些4家合作，我是中國老大。這樣的話，你的培訓必須走這條路，我們后來搞出了自己的培訓體系。從寵物的活體銷售、寵物的殯葬這些都是專業化的服務，這些大家都沒有想到，我們想做這個行業。我們如果提供這個服務，就形成了酷迪現在的核心競爭力，也就是品牌。當有這個品牌的時候，我們上個月新開的一家新店，新加坡一家公司選擇了酷迪，我們開這家店，我們當時也很興奮，開張第一月收入就很多。有的人在開店的時候就來買這個產品，我問為什么？我說只這是新開的店？為什么這么信任？他說因為是酷迪。我聽了這個話感到很高興。有的時候很多是自己的核心競爭力塑造的，你抓住了企業在這個關鍵的重要性，就可以了。我們要有一個好的制度，好的體制，自己有更好，沒有的話就自己去學。謝謝大家。

　　高鴻鵬：

　　剛才主持人的提問非常好，兩位嘉賓回答也很好。剛才嘉賓講豐富的社會資源可以去做，我們越是要搞多元化，而且要搞不同行業的多元化，我們是受行業的影響。我們最初是做房地產的，這個房地產，我們做的時候回收周期非常長，我們就想到了開酒店、搞旅游，有現金流，還可以幫助我們房地產降低風險。這兩年土地和銀行都有問題了，我們現在拿地都有困難，怎么辦？我們發展農業。現在農業中央政府非常重視，也很支持。我們做多元化一個出發點不是說我們坐在家里拍腦袋搞出來的，我們是因地制宜，從客觀環境出發。我們做多元化主要原因就是形成不同行業的產業互補來降低我們的經營管理風險。

　　我講的可能稍微短一點。

　　邱今濤：

　　是這樣的，從我的角度來看，我覺得一個企業多元化，取決于兩個因素，一個因素是取決于企業自身的資源，自身的資源，人才結構、企業的情況等等，要具備這些情況。第二個要取決于企業家的性格，從個人性格來講，有的人性格比較專著，有的人希望不斷追求新的目標，尋找新的刺激，當一個社會的機遇來臨的時候，當個人興趣轉移的時候，我認為多元化是可以的，關鍵是你可不可以做好，你是不是具備這個能力可以控制它，我想這是多元化的核心問題。謝謝。

　　趙民：

　　在我讀下面兩個嘉賓的問題之前，我講講我聽了他們4位嘉賓的發言和感受。的確這個結論是對的，最后做成功的企業家就是精英，他們很多的理論非常樸實，用一個很老百姓的話，但說出了真實的道理，完全符合中國的基本國情。我剛才聽高總，我們做房地產、酒店這些，但是想想都是做地。這是跟有聯系的，這個農業也是地的情況，這是什么？這是實踐。還有我非常贊成幾位老總的話，就是怎么辦出這個培訓學校和刊物，我這里也跟大家分享一下政策，我們是一個管理公司，我4年前跟基金產業部下面的人民郵電出版社，50%對50%的股權成立了一個專門做管理類的公司。到現在為止我們前后出版了很多時，我算了一下，已經賣出的書有50萬冊，這是什么概念？就是有50萬的觀眾看了我們這個書，認識我們。之前不認識我們的時候怎么辦？自己去辦，我們需要不斷的學習，自己沒有機會讀書，讓自己的孩子讀書。這個時候就是看管理書，結果管理書上看到有我們公司寫的文章，有我們公司的介紹。所以我們管理公司是全中國管很奇怪的一個現象。在中國書畫是有價值的，這必須在正規的出版社才可以出版，如果你不跟他合作，你找他出書，你需要求他，現在你合資了以后，這個出版書是免費的，所以這也是被逼出來的。所以廢話少說，我們現在進行看嘉賓提出來的問題。

　　第一個問是問褚海濤先生的，我對你這個行業很好奇，之前很少了解這個行業，從福布斯的報道，可以了解你們這個行業這兩年發展很快，請問你在發展中遇到最嚴峻的困難是什么？除了錢。

　　褚海濤：

　　確切的講是制度的完善。一個發展的公司，資金肯定是需要考慮的，團隊建設也是需要重點考慮的。但這兩者之間的紐帶，如果你有一個高效的管理體系，就可以提高你的核心競爭力。只要你所有的設想都可以實現的時候，就是可以的。當一個企業的擁有者，我相信包括我，包括在座的每一個企業家都會讓企業高速健康的發展。謝謝。

　　趙民：

　　是制度的建設。我下面還有第二個問題。這個問題是問廠上的4位嘉賓，你們現在已經可以說是很成功了，有沒有成功，如果把你們的資源投入到一個業務中去，是不是會更加的成功？

　　邱今濤：

　　關于這個問題我覺得做我們這個業務之前，我們也認真的考慮過這個問題，如果我們沒有投入更大的資源和到新的業務當中，我想這是不行的。從我們的情況來講，我們這幾年發展的情況是很快的，雖然我們這幾年遇到了一些困難，但我們整體的銷售增長幅度包括毛利的增長幅度其實都是往上提升的。但我覺得，從一個行業來講，我們最重要的還是產業的升級，企業的持續性的營運增長能力是一個問題，遇到這樣的問題的時候？我們需要選擇。我們原來在比較安穩的情況下繼續做，還是投資到更加有前景、更加有持續性發展的機構當中去？在進行比較的同時，我們認為我們具備了這樣一個初步的統計，資金仍然是第二位、第一是人才的儲備。第二個我們認為是機會，這也是符合我們整個產業的要求，包括從全國范圍產業升級的角度來講，國家各方面扶持的力度也是可以的，對整個國內市場的培育這個時機是成熟的。謝謝。

　　高鴻鵬：

　　在座的都是企業家，我是想和大家分享一個觀點，就是我做企業的一個個人感受。就是八個字：困難重重、危機四伏。我做企業從來不樂觀，我認為做企業不管多么風光、蒸蒸日上，這個風險都有可能出現的。這個企業做起來很難，但是堅持下去更難。是做專業化還是多元化，我剛才已經講過我的觀點，我非常堅持我的理念，就是這個環境不一定是最優秀成長最好。這是我的個人看法。

　　下面有提問，說如果把我們做多元化的資源放到專業化上面，我是這樣想的，我們做多元化，我們是受環境影響的，因為我的個人看法是對國家宏觀方面講的，原來是兩個資助，一個是國有企業，一個是城鄉二元的體制。下一步需要開始城鄉二元體制的結構改革。我想我們企業，很多的商業區域就在這一塊，我們現在關注在這個社會主流需求發生變化，當中國的經濟在不斷的發展，未來有大量的中產階級出現的時候，出現這個巨大的需求，我們如何去滿足它的需求？當然這當中有兩個問題，如何發現這個需求，如何滿足這個需求？我們把這個企業做強、做得上規模。我們不但要發現需求，而且要滿足需求，這就談到了公司內部的競爭力。

　　總的來說，我們現在做這個多元化的，就是把這個資源做多元化，是在環境和我們的長期戰略規劃考慮上講的。

　　褚海濤：

　　我個人是這么看的，這個問題其實可以放在公司的年度戰略目標或者若干年的戰略目標上。如果我們把一個公司的健康發展列為幾個指標，這需要投資者的也需要資金的拉動。如果說酷迪能不能把這兩年在多元化方向的一些投入放在某一個領域上是怎樣的？我覺得這個問題我實在是難以回答，我還是剛才的觀點。一個企業發展需要一些時間，如果我們中國的企業有一些好的發展規劃，這樣制訂規劃的制度，從最高領導到每一個職工，就是每一個都自己做，而且進行高效運行，這一定會有一個結果，我們不去評價這樣或者那樣，這個結果已經很好了。謝謝。

　　張美華：

　　我講兩句話，一個就是說我們集中人力、財力、物力做專業化，成功的可能性肯定要大一些。這是第一。第二個我認為多元化的理解我們還要準確的把握。我覺得在一個產業鏈上，上下有延伸，這一種多元化還是可取的，這有一種資源公用。比如說我們連鎖藥店，我們開了一定的規模之后，我并不需要這個連鎖藥店賣藥，我對連鎖藥店可以提升很多的網絡。

　　趙民：

　　剛才4位老總從自己的方面出發回答了問題。我聽下來是兩句話，第一個是從實際情況出發，看你能不能做這樣的多元化，或者說能不能堅守你所謂的專業化，如果你有很多的風險，為了平衡這個風險，專業化不是最好的選擇，需要多元化。第二個是此一時彼一時，今天做什么事和明天做什么事，今年做什么事和五年做什么事，這是不同的戰略。從長遠來看專業化更好，在市場發展的不同階段，還需要不同的策略。這就是我聽下來的收獲和感受。所以我覺得今天福布斯雜志選的嘉賓都是很有水平的，而且說的也好，其實能干的老總不多，一般說的老總很多，但是做不好。一般企業家里面說得好的，可以說是寶貝和精華。大家下面還有什么問題可以舉手。我們現在還有5分鐘的時間。現在我問在座的嘉賓一句話，就是2008年，你用一句話來說，你最希望做的一件事是什么？從張總先開始。

　　張美華：

　　2008年我們還是執行好我們的承諾，我們不僅要經營好藥品，也要經營好健康。

　　褚海濤：2008年希望我在北京為北京的寵物服務好，也是為奧運會做貢獻。

　　高鴻鵬：08年更好的實踐我們的使命，就是參與西部的建設、影響西部的未來。

　　邱今濤：我的想法比較簡單，就是按照我們公司的三年預期目標發展，這就是我的愿望。謝謝。

　　趙民：本場論壇到此結束，歡迎大家上臺跟我們4位嘉賓合影。