全球領先商業雜志《福布斯》中文版日前正式對外公布2007年“中國最佳創業投資人榜”，該榜評選出了20位“中國最佳創業投資人”。2008年1月17日，頒獎典禮在上海世茂皇家艾美酒店隆重舉行。以下為第二次圓桌論壇實錄。

　　陳嵐：謝謝主持人。剛才陳志列先生說收權和放權也是藝術，因為這有企業家本身的性格和性格在里面。在下一個環節里面我們會請到四位企業家和投資人來分享這個話題。

　　首先請出的是網龍公司主席兼執行總裁李振江先生，他也是游戲開發的總設計師，1999年回到中國成立網龍，并引領網龍成為主要的游戲原創公司。接下來請出第二位嘉賓英特爾投資總監，中國區總代理葉冠泰先生；葉先生自2004年加入英特爾投資，負責在中國的投資業務，英特爾投資是英特爾在中國的投資機構，加上英特爾之前葉冠泰先生就是波士頓在亞洲的投行業務，也包括海外上市、購并的業務。他擁有了電極和材料學士等等三學位。第三位是法國NATIXIS資本亞洲創始人及首席合伙人王剛先生。2002年王剛先生創立了NATIXIS投資業余，在過往的5年多時間，他主導的很多的上市公司。在7個投資中4個投資全部退出，并獲得可觀回報，王剛先生具有合肥工業大學的學識學位，獲得新西蘭大學的工商碩士管理學位。最后有請研祥的陳志列先生上臺。

　　歡迎各位。我想剛才我們在討論收權和放權的過程中，這個權還是很重要的，能不能談談究竟有哪些權需要放呢？

　　劉德建：各位老師好。講到權的方面，我們公司的業務相對簡單一些了，因為主要是做網絡游戲，網絡游戲這一塊制作如果有興趣的話可以像拍電影一樣，所以要決定的事情很多，但是由于本身是以制作為主，所以相對我最希望的就放權，能夠少管一些就少管一些。因為我個人比較喜歡做游戲的策劃，這一塊的時間就花的很多。一定情況下我認為可能是最有價值的。所以說在公司里面最早放掉的可能就是跟行政相關的大量的權利，比如說ERP系統、主管之類的。

　　陳志剛：我覺得很簡單，要放的就是管理權。在公司不同的階段放不同的權，而不是一天把權全部放掉，第二個看看有沒有合適的人來接這個東西，如果沒有合適的人要自己先辛苦一下。第二個如果自己用人、識人的水平還不夠，如果這樣都不夠的話，有一些有歷史的公司，而且還可以往下讓的話，在某種程度上還是可以解決的。所以不同級別的，把各個部門的管理權拆細，交給不同的人。而不是交給某一個上級派來的人。

　　陳嵐：那么陳先生從另外一個角度來看，什么權是最擔心的？

　　王剛：我們是做投資的，所以絕大部分投資的項目是比較成熟的。我們在投資的時候，一般來講投資人比較關心的一些跟股權有關系的一系列權利，包括股權的分立，股權重組、股權拆分，有后續新股的發行，海還有新股的上市，這些都是跟股權有密切相關的，包括分紅都是在非常高層面的權利，作為投資人來講希望有一票否決權，對我們來講是比較看中的這種否決權，而不是對公司日常的經營、開支哪一項需要批準不批準的，這樣的權利我們百分之百交給公司。有一些公司重大事項，比如說公司要進入一個新的行業、新的領域，類似于這些經營策略上的改變會需要投資人的同意，我們所投的所有項目里面，因為我們是投資者，我們不想成為公司管理部門的一員，每一個星期每一天我們都要參與到這個企業當中。所以對于我們來講希望有一個非常好的管理團隊，使我們能夠放心、能夠放權給他們。我們只是在董事會層面以及在股權層面來把握跟經營相關的一些權利就可以了。

　　葉冠泰：其實比較同意這個觀點，應該是沒有一個具體的標準，而是公司跟公司的產業，公司的發展而定的。其實我們在投資的時候，尤其英特爾公司投的是所有實體公司，所以有早有晚的。早的話，通常公司管理層是不全面的，因為在那個時候公司比較小，要把所有行業的最資深的人邀請過來其實是很困難的，這種非常有才能的人，必須在一個公司有一定的程度，付出一定的辛水，要付出一定的代價才可以請過來，所以對我們來說有平衡，什么時候可以負擔到這樣一些專家，在那個時候我們繼續放權下去。在這之前，管理層就需要更多去聆聽一些其他專家的意見，不見得是在公司里面。不過像我們投資者是很好的意見，以及董事會的成員也許不見得在公司任職，也許是業界的一些專家也可以給他們一些意見。總的來說公司在判斷成長時，一個人其實從英特爾的角度來說，不可能實時管理超過10個人，而且非常勝任的。所以在公司越來越大時，你的放權是必須不斷的發生。只是說怎么樣管理的手段，是不是可以找到合適的人，這樣才可以保證公司的成功。

　　陳嵐：謝謝，放權和收權也有一定的理論依據，但是任何事情都是知易行難。我想很多的創業者在面臨放權的時候都是身不由己，在創業團隊里面有好幾個合伙人，而且各個合伙人持有的股份比例也相當，而且可能有合伙人也是親戚管理。所以我想問一下放權最大的障礙是什么？

　　劉德建：我想從放權的角度來說就是自己是不是可以放權，像大多數像我這樣創業的話，作為一個領導人，哪里看到不對的話就會去做了。剛開始公司比較小的時候，都見面都知道做什么，所以公司的人員現在也有一千人，現在有很多的事情就需要做取舍。到取舍的時候其實對我個人來說很大程度上就是看測度，就是看到沒看到。所以這個還是一個重要性，我們在制作相關的就比較困難去放權，跟制作無關的，比如說外面有一些判斷不準確、有一些用人可用可不用，這個時候只要想開就算了。所以對我來說就是向讓自己放手，你覺得沒有問題了，睜一只眼閉一只眼。

　　陳嵐：所以劉先生認為最大的障礙是自己。

　　劉德建：對。

　　陳志剛：我也是這樣的看法，一開始是擁有權的人是不是要戰勝自己，我想是這樣的一個障礙。如果他下了決心說要放，又馬上面臨另外一個問題：我要放哪些權、有沒有合適的人交給他”。放了權以后有監控，因為你不可能說放就放。所以今天的話題“放權和收權的藝術”，如果給我一點自由，我愿意再改一下叫“授權和監管的藝術”。因為授權的時候，你還要有一些監管，甚至監管也不一定是放權的創始人或者說大股東，你完全可以設立內審部，或者說設立一些治理的架構。

　　陳嵐：我很同意把授權改成監管。那么王先生有沒有什么建議，對于監管。

　　王剛：我覺得制衡是很重要的，在任何的企業運營中，權利的制衡，無論在政府機構還是一些民營企業機構，從投資者的角度來講，我們是兩手，一手是放，要放很多，我們從第一天開始就跟公司講的非常清楚。但是對監管這一塊我們有一些渠道來達到這個目的，比如說每年會有一個很好的審計，這個審計我們要求公司必須聘請世界性的四大會計師事務所，對全面的財務進行管理。遇到重大的問題，我們會在公司章程里面建立非常嚴格的規則在里面，比如說少數服從多數的權利，會列出十到二十家，遇到這些事項員工必須要遵守董事會和大會的表決。這我覺得也是一種監管的規則。所以我覺得在放，對于我們來講我們非常希望放一個，不要成為一個公司的管理者，但是對我們來講是抓最主要、最核心的事情，使得公司運行體制更加有效。

　　陳嵐：葉先生。

　　葉冠泰：我非常同意。放權剛才您講的障礙，其實坦白講從我的觀點來說是沒有的。我覺得放權的障礙是沒有，但是為什么不放權呢？可能就是個人是不是能夠覺得安全的問題，另外就是放權之后是不是有好的結果，那么結果就在于怎么樣去監管以及是不是找到合適的人。這個東西我個人的經歷，個人放權之后的結果不好，結果不好的話基本上都是我剛才講到的兩個問題，人其實是不是能夠勝任的。在不能夠勝任的時候，他又有這樣的權利，而且在一開始，他的權利跟你的權利還有他所需要付出的結果是沒有很清楚的講出來，那么將來等到事情做不好的時候就有推諉的情況發生。我們怎么樣控制他需要做出東西的成果是非常清楚的，他很了解、你很了解，等他做好時會怎么樣得到回報，這些都能夠講的很清楚，那么管理就沒有問題，剩下只是能夠找對人。找對人的話坦白講不可能永遠都找對人，經常會找錯人。但是如果監管清楚的話，他開始不是很勝任的時候就要了解，那么老板就要再找人。

　　陳嵐：一般放權以后就不要再后悔了，放權即使是遇到最壞的結果也是抱著解決問題的方向去思考。那么大家有沒有遇到過這樣的案例，放了以后結果很壞，馬上就收，就是逆向操作。

　　劉德建：肯定是有的。對我來講比較典型一點，如果說一個公司，一套人，像我這樣的做一個項目，一個項目就算做錯了也沒有什么，但是如果一個公司同時做幾個產品、幾個項目，就不可能是所有的項目都說是或者不是。在游戲行業里面在三四年以前非常的多，大家也覺得有更多的自主千，也覺得很高興，在這方面我們也質疑一下，這種做是不是有效果。如果是合力那么做起來就很好。我們現在成立了一個董事會一樣的，把聰明的幾個全部集中起來，在游戲業類型幾乎是沒有的，這樣非常膽大，因為這樣做危險沒有大。我們運行的比較早，做電腦的，所以個人都有電腦，就幾個人都一起。IP系統也好，大量的細節性的工作都可以一起來做。從現在看起來，我們可能算是走對了這一步，因為將所有有才華的人放在一起，然后來管理。這樣其實都是公司可以做到的，為什么呢？如果都放在一起的話，誰說的算？我個人雖然說掛著董事長的牌子，但是主要也是做策劃這一塊，所以在爭執的情況下可以再場，也可以達到一種平衡，所以這一點很奇怪的。放出去了，也后悔了，又把權收回來了。

　　陳嵐：就是民主確實需要集中是嗎？

　　劉德建：對，特別是在做產品、做研發要集中。在多數情況下，明智的選擇就是一個人負責一攤子事。但是在爭執很強烈，產品更型換代很塊的情況下要考慮把他們放在一起，這樣可以使科研效果更快。說實話大多數研發的人其實對行政管理學也沒有多大的興趣。多數人剛開始畢業說做到總經理、做到總裁、副總裁我非常的酷，但是稍微讓他們做一陣子，幾個月的時間，他就明白很苦了，所以很多人都是能跑就跑。

　　陳嵐：但是如果做到收放自如的話，是不是對原來的管理機構、人事制度是不是一個挑戰。

　　陳志剛：我非常欣賞這樣的一個，應該說對原來的人力架構是一個挑戰。我覺得放權，不管是大股東、總經理、總裁等等的，還是應該學學放權的技術。我舉兩個例子，我們公司規定在兩個級別，如果是總監的機構，他如果從來沒有空降部隊的話，一般來說參考一下周工作報告，而且這個工作報告不是他寫的，是我們給他，他填空，也不是他想寫就寫的。我們有一個格式他往里填，這樣他有一個主管或者說更資深的人幫他一下。有一些是技術性的，但是我們是沒有嚴格的，每一位幾乎再高層的管理者也有技術報告，我們有一些策劃調整的。我的建議是說，把這個作為一個技術的話就可以去學，有很多課程。有很多很精彩的課程。我的建議就是去學那些課程，我們公司是這樣，如果有8000塊錢的一個課程，我們決不允許他學3000塊錢的課程，我們認為一分價錢一分貨。我們沒有遇到過不可收拾的局面，說放了權放到不可收拾了，我們要檢討，那么是我們有問題了。

　　陳嵐：葉先生有沒有什么意見？

　　葉冠泰：你剛才說到一個放了之后結果不好，收回來結果更好，我也經歷過這種局面，但是我覺得這只不過是一個短期的問題。你剛才說到公司在一定規模的時候不可能什么人才都有，但是你必須要把最好的人才放在最應該做的事情。在我投資的公司里面，因為我們是英特爾，所以有很多的是IT企業。IT企業跟它的技術是非常有相關的，所以有的時候CEO就是技術能力最強的一個人，那么同樣的他在做管理之后，他想要更加的全面化，所以他就會想要做市場、做銷售等等，雖然他想做更多的東西，但是并不代表他就突然變成專家了，反而他可能還是最領先的一個人。在這個時候他如果離開自己的崗位就不搞技術，就下放給其他的人，他自己去搞市場的時候，有時候新的產品出不來，因為他實際上并沒有找到應該可以接手他做技術的那個人。所以在這種情況下公司的產品就延遲了，那么成績就不好。在這個時候他就回去再做他能做的事情，然后產品就出來了，然后成績又開始好了。這就是一個平衡點，實際上這個公司的總裁有兩個選擇，一個是再找人來做總裁，他自己繼續做技術。第二個他找一個真正能做技術的人來替代他，因為他不可能都兼做了，所以這是一個短期的問題，他找到一個解決點。實際上等于是公司在不斷的成長時，還是要不斷的放權。

　　陳嵐：王先生好象投資了很多太陽能行業的公司。像太陽能這樣一個變化快速的行業，公司是不是需要經常做一些不管是產品還是策略的調整，這樣的情況下收權和放權怎么平衡？

　　王剛：這個問題是問到比較關鍵的點上，因為我們投過一個太陽能的企業，我們就投了兩家。在太陽能產業里面所處的環境是瞬息萬變的，也就是說決策速度要非�？�。比如說我們有一次投資一個太陽能企業的時候，一次就給了他4800萬美金，我們在給他們投資的時候，也沒有預料到他會一下子花完這筆錢。但是一年以后證明他花這個錢是正確的，他4800萬美金全部買了圭元膠，一年以后圭元膠就漲價了。我們有一次探討了在花錢的速度上。后來決定，總的來講這個錢花下去對公司還是有正面的作用。但是我們覺得不對于這些具體的事情，我們作為投資者的原則還是以少管或者不管，因為這是公司經營層面的事情，如果他們的錢是拿去炒股票或者說房地產，這個事情我們會管的，因為你拿的錢不是用于公司的正常經營業務。在正常經營業務當中他的錢花的快還是慢，作為投資者來講也不去關注這個事情。如果要去干涉這些事情的話那么說明這個公司的管理層有問題了，這個公司的董事長或者說CEO是有問題了。從這些角度來講，尤其是對高速成長的太陽能企業來講，每個星期的變化都很大，所以我們還是完全的信賴管理層自己的判斷。信任很重要。

　　另外一個一個企業IPO融了大概幾個億美金，公司也決定要去做一個新的上游產業，大概投資十幾億美金，這個事情我們也是作為商量的過程，但是主要經營的決策也是由管理層來做，作為大股東，我們是第二大股東，參與去了解這個事情的過程，但是主要的主導還是公司來主導。所以從關系上來講我們非常明白自己的角色，我們是從比較理智的姿態來看待這個事情。對于經營上所有策略方針的制定我們是參與，但是不會在權利上有一些限制。

　　陳嵐：在一些新興行業里面還是讓更專業的人做專業的事情。在傳統的行業里面，傳統行業比較穩定，但是也面臨比較激烈的競爭。在這種的情況下葉先生有沒有意見？

　　葉冠泰：其實我覺得傳統行業變化也沒有那么快，說快也是有比較下的意思，什么是快什么是慢。所以傳統產業，我覺得每一個企業都有每一個企業的特性，我們感覺是說其實每一個企業都有新的機會跟新的挑戰，你要永遠不斷地去更新自己，提高自己的能力。就算是在餐飲業，餐飲業也許不會有新的技術，但是你永遠會有新的競爭者，會要增加新的店。在新增加的店里面，也許由于不了解這個地區、或者說不了解原材料的供應。所以要永遠提升自己面對新的挑戰。

　　陳嵐：下面我想請各位用很簡短的話來總結一下，收權和放權的藝術。劉先生先來。

　　劉德建：還是我先來，從我的角度來說還是有很多事情不得不做的。要找到自己應該做的。但是從我們公司的經驗來看，我們覺得從管理上講最大的好處，就是董事長在公司內部就是大概的管理。我們有一些分向，如果用案例的方法來做，就用案例來說明，誰可以做這個，誰可以做另外一個，有不同的方向，但是真的出了問題可以給出一個指導的方案。這也成為一個定論。在這個范疇里面，不管怎么放權有一定的監管，就不可能出太大的問題。

　　陳嵐：強調監管。

　　葉冠泰：我覺得放權肯定要放的，一個公司就是一群人組織在一起。那么這一群人產生的是2還是10，主要還是這群人的能力以及管理的藝術。管理上來說，其實因為我在一個很大的公司，英特爾有九萬多人，從一個很大公司的管理角度，怎么確保所有人都做他該做的事情，其實管理有一個非常詳細的審核，我們叫360度的審核，這個審核除了你的老板對你的表現的想法，另外甚至有你的同事，甚至有幫你做事的人，在我們公司不管有多高層都有360度的審核，有的時候你認為你不能討好你的老板，你讓所有工作的環境中的任何人對你都有一個評價，你必須要了解、必須要去改變，盡量的去進步。像這樣一個機制，也許是英特爾在目前為止，30多年還是蠻成功的一個道理。這個機制當然不見得是用于所有大小的公司，不過都是希望投資的公司能夠往這個目標去走。

　　陳嵐：放權需要有原則。王先生。

　　王剛：總結來說，從投資人的角度來說，我們投了不少的項目，也看了非常多的項目，有些公司的風格就是老板既是決策者也是執行者，同時也是銷售員也是產品的設計師，這就是作為老板能夠擋全面，所有的事情有可以做。還有一種是平衡的，老板在里面只抓大的、重要的事情，而中高管理層是各司其職的。作為投資者來講我們是希望看到第二種情景，我們更愿意看到一個老板是抓大方向，只抓策略、重點的事情。執行這一塊有一些強有力的管理團隊來實施的。

　　陳志剛：今天收與放的話題，特別切合今天的主題，今天的主題是中小企業。改革開放到現在30年，放權與收權在中國目前無論是理論還是實踐，都不是太大的問題，可以找到很很多的案例。如果你認為這是一個問題，我就奉勸兩句話，如果你想做大和做時間長，放吧。如果放完了以后還想效果不錯？學吧，很容易的。

　　陳嵐：謝謝。我想收權和放權不管是藝術還是科學，企業的經營管理還是留白，就像我們寫文章也需要留白，因為留白的話一方面企業可以根據情況的變化而做戰略的挑戰，而讓大家有一個喘息的空間。對于企業家只有一個就是收和放的權。今天謝謝臺上的各位嘉賓和臺下的聽眾參與。謝謝。