全球領先商業雜志《福布斯》中文版日前正式對外公布2007年“中國最佳創業投資人榜”，該榜評選出了20位“中國最佳創業投資人”。2008年1月17日，頒獎典禮在上海世茂皇家艾美酒店隆重舉行。

　　主持人：

　　女士們、先生們、各位來賓大家早上好。歡迎光臨第二屆中國中小企業投資與發展論壇，暨2008年中國潛力企業和2007中國最佳創業投資人頒獎典禮。

　　大家都知道作為經濟體系當中最為活躍的字詞，我們的中小企業和我們的大企業發展，應該有非常大的不同之處。比如說相比較中小企業成長具有更多的不確定的因素，從孕育到成長中小企業的發展應該說在每一個階段當中都是面臨著諸多的問題。相信在座的各位肯定會深也體會，比如說價值發現、資源的汲取等等、企業的轉型等等，以上這些都是關乎企業的生存之處。另外一方面這些問題的解決又能使我們中小企業的發展實現一次新的自我超越。

　　這樣一次時刻面對危機的感覺，這樣自我超越所帶來的快樂和興奮的體驗，我相信這是中小企業和很多大企業最大的不同點，同樣也是我們中小企業發展的弱點。中小企業在成長的道路上如何與它的伙伴攜手前進，面對機遇和挑戰、超越之路這是時代所賦予的。

　　朋友們，今天我們現場談的是分四個話題來討論。分別是尋找優秀種子企業、放權與收權的藝術、資本外的投入、業務多元化和自我超越，以及2008中國潛力企業頒獎儀式，以及2007中國最佳創業投資人頒獎儀式。并且在會議的結束之后我們主辦方還舉行了酒會，讓各位更多的交流。

　　朋友們，閑話少說，到這里首先有請我們第一位致開幕辭的嘉賓，有請福布斯中文版的出版人吳文貴先生。

　　吳文貴：

　　各位嘉賓、早上好。我就用英文來發表我的致辭。

　　女士們、先生們大家早上好，歡迎各位參加第二屆中國中小企業投資與發展論壇。眾所周知我們智睿集團也是哈佛商業評論的著名贊助商。我今天還在想，我是否還要用去年用過的演講稿呢，但是我也考慮過，雖然我們的論壇理念是一樣的，但是每年我們的演講人不同，我們的質量是節節升高，所以我覺得我今年應該用嶄新的演講跟大家做一個開幕辭。

　　我們知道中可以憑著快速的感應迅速成長為中國經濟不可忽視的重要推動力量。在今天的論壇上我們非常高興的邀請到超過200位各行各業的領導和精英，但是今年的差異在哪里呢？我們可以看到《福布斯》中文版將成為最具潛力的中小企業的調查規模已經從100名擴大到2000名。

　　翻譯：非常有幸能夠為吳文貴先生擔任同傳。

　　吳文貴：非常感謝你的(翻譯)幫助。

　　吳文貴：除此之外我們今年還特別推出了我們榜單外的精彩，這個榜單外的精彩就列出了因為成長而位于我們榜單的一系列的企業，比如說分眾傳媒江南春先生，去年在我們的榜單當中他是排名第一的。但是事實上在四年前，在2003年我們《福布斯》中國就已經把江南春先生的分眾傳媒企業列入了我們最具潛力的初創企業之一。應該說我們《福布斯》中國可以算是能夠辨別千里馬的伯樂了。另外還有一個很好的例子，百度的代表。這些企業的成功不僅僅是企業家和投資人的成功，同時也充分體現了《福布斯》中國榜的眼光，所以今天我們也非常榮幸地能夠邀請到來自于投資界的公司。另外我這里要特別感謝我們的贊助商花旗銀行(中國)，我相信在未來我們一定能夠取得更加豐碩的成果。

　　我衷心的希望在我們今天的舞臺上各位能夠暢所欲言，我們尊貴的各位演講嘉賓也會跟各位分享成功的經驗，當然了他們也會更加介紹一下他們在發展當中可能走過的彎路。除此之外，我們也可以充分利用這個平臺相互交流，還是交流，還是交流，希望大家今天能夠有所收獲。

　　謝謝。

　　主持人：希望在現場大家可以真正的交流起來。下面介紹一下我們致開幕辭的嘉賓是來自花旗銀行(中國) 有限公司董事長施瑞德先生。有請施瑞德先生。

　　施瑞德：

　　謝謝，各位嘉賓早上好。

　　今天非常高興、也非常榮幸地來到這里，慶賀花旗和福布斯共同舉辦的第二屆中國中小企業投資與發展論壇，希望各位與會者在今天可以感到此次參會是不虛此行，更希望本次會議可以讓你滿意而歸，為2008年大展宏圖提供有利經驗。

　　在這里，我先要感謝福布斯中國對舉辦這一論壇的鼎立支持，花旗非常看中中國中小企業板塊在整個國民經濟發展進程中的日益重要地位，并積極致力于參與它的不斷發展和壯大。同時，我們也意識到，雖然中國中小企業板塊已經開始呈現出對中國經濟的持續發展的推動力，但是我們對扶持中國中小企業發展所提供的服務卻遠遠尚未完善。花旗銀行(中國)有限公司商業銀行部在張先生的領導下，愿意在服務中國中小企業工作中起到一個領軍人物。

　　中國中小企業板塊的發展潛力不容忽視，有關專家估計了一下的一些數據，其中國中小企業的產出占全國工業總量的60%，中國城鄉75%的勞動力也是受雇于中小企業。縱然如此，中國的中小企業仍然面臨著來自許多方面的挑戰，這些方面包括融資、技術創新和技術引進、產品和市場營銷和分銷渠道以及管理等等，相信在座的每一位或多或少都有諸如此類的親身體驗。

　　花旗(中國)是在2004年啟動中國中小企業板塊業務，在國內的外資銀行中當屬首創，過去的3年這一業務從小到大、蒸蒸日上，我們的業務已經包括貸款、融資、現金管理等等一條龍的服務。我們的客戶群也在不斷的壯大，今天花旗銀行中國有限公司商業銀行部已經將我們的服務覆蓋面擴展到了長江三角洲、珠江三角洲和渤海區域，我們在上海、廣州、深圳和天津駐有專門的團隊，為客戶提供便利的服務。

　　借此機會，我也想和大家分享一下我們花旗對致力于中國業務發展的長期戰略。中國在花旗的版圖上一向擁有非常重要的地位，這一重要地位隨著我們的客戶在中國的不斷發展和其業務規模的不斷壯大，正是成為了我們的重中之重。花旗覆蓋100多個國家的巨大分行網絡，其花旗銀行的高效率和我們出群拔萃的優秀人才，都使得我們對中國市場和中國經濟一起發展而充滿信心。我們誠摯的希望我們可以利用這些獨到的優勢為在座的各位提供服務帶來效益。我們的目標是在我們自身業務發展的同時，為我們的業務、為我們的客戶、為中國經濟創造財富和價值。花旗在中國的業務已經有了100多年的歷史，中國市場是我們全球業務最重要的市場之一。

　　在結束我們的講話之前，我還想指出的是，中國在如此短的時間內，以如此迅即的發展速度取得如此的發展，是令舉世矚目的。隨著中國經濟的持續發展，我誠摯地祝愿我們今天在座的中小企業的同仁們，笑迎挑戰，鼠年大吉大利，業務不斷增加，把企業做大做強。

　　希望今天的論壇對大家是有建設性的意義，最后請允許我選用一段在中國學習的諺語與大家共勉，今天的果實來自于昨天的辛勞，明天的收成還要靠今天的汗水，祝愿各位在新的一年百尺竿頭、更上一層。謝謝大家。

　　主持人：

　　再次謝謝我們施瑞德先生的美好祝愿。

　　好了，朋友們，在我們兩位嘉賓致辭過后，接下來就要開始今天議題的內容部分了，我們今天第一個議題，剛才也跟大家匯報過，是尋找優秀種子企業。其實處于初創階段的企業就像埋在地下的寶藏，非常需要而且亟待著有人把它挖掘出來。初創的企業應該說很難獲得生存和發展所需要的資金，然而在另外一個方面看來，這些企業當中正在孕育著未來的強者，只要有充足的資金和適當的引導，都可以發展壯大。相信各位都相信這樣一個觀點，全世界絕大多數的企業都是從小企業發展起來的，最后變成一個大企業、最后變成一個巨無霸、大型的企業。隨著國際創投和國內創投事業的建立，風險投資者也逐漸的向項目的前期來挖掘這一商機。會發現這個推進階段越來越往前了。

　　在這樣的一場所謂競爭當中，我們發現眼光、勇氣還有對床夜的理解和認同，應該說遠遠概括了自己可以帶來的力量。靠用一句東西方都適用的諺語，就是“種瓜得瓜、種豆得豆”。我們會邀請一些企業家來跟各位共同探討，如何尋找尚在萌芽中的優秀企業，如何使這些企業破土而出，發展壯大。

　　接下來有請演講嘉賓賽富亞洲投資基金合伙人徐航先生。

　　徐航：

　　今天我們的話題是尋找優秀的種子企業。這個話題其實是一個很復雜的話題，說到這個話題大家都可以列出一些話題，但是實際上在操作中最重要的還是人的判斷和尋找機遇。我想大家應該都知道“伯樂相馬”的故事，

　　伯樂是傳說中管理天馬的一個使者，有一個人叫司南，對馬非常有研究，所以大家漸漸把他叫做伯樂，把他原來的名字也忘掉了。有一次伯樂受蜀王之命去找可以日行千里的寶馬，他就到全國去找，找這匹千里馬，找了很長時間沒有找到。有一次從齊國回來的路上，他看到有一匹瘦馬拉著一個馬車，伯樂這個人是見馬就走不動的一個人，所以他跑到跟前去看這個馬，這個馬看到伯樂來了以后，突然昂起頭來，瞪大眼睛，仰天大叫一聲。后來這個伯樂就跟這個趕車的人說，這個馬在戰場上馳騁的時候可以表現出它自己，但是跟你拉扯表現不出來它的特點。這個馬夫覺得這個人和奇怪，這匹馬這么瘦，還要這匹馬，就把馬賣給他了。伯樂就把馬來到了蜀王之前。蜀王說你怎么買了這么瘦的一匹馬。伯樂說你不要看這個馬瘦，因為它營養不良。后來就把這個馬精心喂養，后來在戰場上也立了很多功勞。所以這個故事也說明一個問題，就是說你在找優秀企業的時候，眼光實際上很重要，能不能看出來。

　　所以我們回到正題，我們找優秀企業。我們看一下成功企業的DNA，這個大家可能都已經看了，都差不多，應該有一個好的領袖，其實成功企業不可能沒有主，一定要有人說的權，員工有提出意見的機會，但是必須最后有一個人拍板，這個人就變成很重要了。領導人要能夠把有用的人挖在自己的身邊，并且留住，盡心盡力為你做事，從而建立一個好的企業文化。其實我們看到多數好的企業模式是很簡單的，如果用很一個很復雜模式的話，有很多的共同因素，這里面實際上變數就很大了。

　　核心競爭力，就是說這個行業的門檻到底在那里，為什么你可以做的最好，特別是在中國這樣的環境里面，一個新的事物出來大家都會一擁而上做了，那么你的優勢到底在哪里？

　　專注，作為一個中小企業來講資源是很有限的，如果見異思遷，各種各樣的事都要去做的話，很容易分散精力。

　　對商機的把握，也非常的重要。

　　萌芽中的優秀企業，有很多的原則是看不太清楚的，比如說企業文化、比如說商機的把握、比如說核心競爭力的表現，這里面還是要有幾個判斷，比如說團隊的經驗、人生經歷、性格特征，這些都要做一些把握。

　　光有一個好的團隊，沒有執行力也是不夠的，其實在很多情況下也要看行業的大勢。因為在一般的情況下逆水行舟要困難很多，如果可以順應潮流、又有很好的潮流，你成功的機會就比較大。在這里面其實跟團隊也是有關系的，如果這個團隊本身沒有眼光的話，應該也不會在一個行業里花很多的精力。比如說有一個公司是做電纜的，這個行業就很高做，花很多力量也做了一段時間，在行業里面做的相當成功，但是我們看了以后它的上游是像余雄這樣的企業，在談判的時候都比較吃虧。下游是電網，也是一樣，他們在談判的時候很難得到滿意的答案。在這樣情況下兩面夾擊，它的收入、利潤本身不是很高，即使作為這個行業的領頭羊，也不是很好。

　　再進一步說營業模式，在這里面即使是一個好的行業和好的大勢，具體的模式也是不一樣的，這也是體現創業團隊的能力和眼光很重要的一方面。

　　剛才我們說到團隊，成功的創業者我們覺得有一些共同的性格特征，要有很清楚的目標，這個目標不是虛的目標，而是根據企業本身的實力和把握商業的眼光聯系在一起的。另外一個很重要的，就是我們看到創業者都有激情，我們看到很多優秀的企業家不是把公司看成一個生意，完全是他生活的一部分，那么他在創業的酸甜苦辣之中可以得到很多樂趣，在這一點也是非常重要的，可以看到創業者都有這種激情，因為你在創業的路上會碰到很多的困難，激情可以克服困難的。再一個樂觀，能夠在最困難的時候看到希望。堅持也是一個，誠實正直，在這里面企業家要有一個基本的商業道德，有一個做人的體現，這一點也是非常重要的。另外一個事情要做成的話有很多的力量，在這里面有投資人、有客戶等等，你要有很好的商業道德才可以把大家聚集到一起。

　　另外一個說的商業大勢，也就是機遇在哪里？第一個有天然條件或資源限制的行業，另外現在跟中國大眾相關的一些行業，還有一些具有巨大可擴張性的新的商業模式，第四個突破性的技術及對傳統行業的顛覆。

　　另外對幫助優秀企業發展壯大，在這里面有幾方面，除了提供資金之外，有些情況下需要調整戰略，因為從投資人的角度可能不如創業家本身了解的更深。在各個企業之間實際上還是有很大的區別，但是還是有相當邏輯的。從廣度以及從整個行業看這個公司，對戰略調整還是有幫助的。對完善團隊還有完善激勵機制，類似在這方面，一個公司的成長從小到大都會走一些彎路，在這里面還是有一些共性，投資人有一些經驗可以幫助企業家少走彎路。當然資本運作，這個作為投資人來講是最擅長的，包括并購、上市、幫助企業家尋找合作伙伴等等。

　　其實尋找優秀企業這一過程是一個雙向的選擇，是一個互動，這個和伯樂相馬是不一樣的，對雙方都有比較高的要求。所以在這里面機會成本很高。作為一個企業家來講，找到一個投資人進來，第一在融資的過程中很方便，第二個融資人進去，如果合作人不是很好，作為投資者來講錢錢投下去，但是發展不是很好，這就是機會成本。第二個在尋找知音能夠感染對方、說服對方、尋找共鳴，可以讓對方理解，在這里面也有對人和機構的判斷，這個投資者是不是可以對你將來的發展有非常大的幫助。第二個要有合理的心態，中國人有一個說法叫“舍得”。哪些東西可以舍，你要得到什么，這個要想清楚。因為投資者也有投資者的需要。

　　對于投資者的要求，其實這里面很重要的一點就是對人的判斷，這一點說起來簡單，但是實際上很難的。對行業的理解這一點也很重要的，有一定的儲備，比如說有一些經驗，對這個行業非常的理解，對行業的理解、心理上的準備也是一個因素。對風險的判斷和掌控也非常重要，我們就不再細說了。對于創業者的信任這一點是非常重要的。另外一個就是要做準備需要花很多的時間和精力幫助融資，做下一步的事情。

　　我們感覺現在是一個創業的黃金時代，因為中國的高速經濟發展帶來了很多的機遇，中國是一個巨大的市場，所以這是一個得天獨厚的條件，本土市場完全可以支持很多中小企業的發展。現在條件上來講，國際資本市場已經逐漸過熱了，從2007年的發展來看，風險投資者再繼續的擴大，這里面都是人才市場的逐漸成熟，這其實對創業者來講都是非常好的經歷，對投資人也是一個比較好的經歷。所以我們也愿意跟在座的大家一起，把中國的中小企業打造成世界級的公司。

　　謝謝。

　　主持人：謝謝徐先生，徐先生剛才所講到的，無論是我們看盛大還是橡果國際，看對人、找對人才是最關鍵的，到底是做早起的鳥兒找蟲吃，還是后起的老鼠找奶酪吃？每一家企業的狀況都不一樣，所以伯樂相馬的故事很簡單，但是在每一家企業的身上、做法都是不一樣的。接下來我們將會在我們的現場展開我們第一次的圓桌論壇，我們要有請的圓桌論壇主持人是北極光創投公司的創始人鄧鋒先生。有請鄧先生。

　　鄧鋒：我覺得中國大部分的中小企業融資都很困難，在這幾年股權方面都有新的發展。一方面我們講的熱錢涌入中國，我們的競爭對手都涌入到中國來，另外我們也看到很多的中小企業家不要灰心。創投公司對優秀的中小企業非常的感興趣。從中小企業來講怎么能夠找一些最合適的投資人，以及投資人如何找到最優秀的中小企業。有請幾位企業家來談談他們的想法。咱們的時間是一個小時，最開始的時候是每個人先花兩三分鐘的時間介紹一下自己的企業，或者說投資的情況。之后我們再提一些問題，觀眾也提一些問題，如果大家有問題的話最好寫一張條子，我來過濾一下，比如說這個問題有一些互聯性我們就提一下，如果有一些非常特殊的問題、技術性的問題，我們就在下面來解答，這樣會比較省時間。我們有一個要求，就是每個人的時間平均一些，每個問題的回答或者說介紹自己不要超過兩三分鐘。從這邊開始介紹一下自己的企業有沒有風險投資或者說自己創業的一些簡單過程。

　　廖杰遠：謝謝，中國綠線是構建在1010平臺。我們有兩個階段，第一個階段給中國中小企業提供一萬塊錢一年的資金，現在已經有5000多家的企業跟我們合作。第一個階段我們的目標是完成10萬家的企業。第二個階段我們對在我們后臺的客戶結合起來，給用戶提供更多的行業。我們這家公司在2006年的時候上線的，我們也確實特別感謝，我們在上線的時候就得到了一些融資資金，我們也在2007年的8月份取得了一些經營資本，并且取得了一些成績。謝謝。

　　魏來：大家好，我是北京中卡世紀動漫文化傳媒公司的魏來，很高興與大家在這里相識。我們是第一家以動漫渠道為主的動漫機構。我想提到動漫，對在座的各位來講一定既新鮮又陌生。動漫這個產業是21世紀最熱門的產業，這個產業的特征是富有朝氣、充滿活力。第二個潛力巨大、有市場。第三能創造神話，而且也是資本市場的寵兒。希望各位可以給予這個產業更多的關愛和支持。去年5月份我們獲得了三家國際風險小規模的投資，一家是世紀創投，還有一家是臺灣的用鋼，還有一家是美國的伊文投資基金。

　　余建軍：大家好，我是來自于杰圖軟件的余建軍。我們這個軟件主要是在歐美國家的出口，包括美國的FBI以及美國大的公司都用我們的軟件。后來我們在2006年通過軟件往互聯網轉型，開發了一個城市軟件，把現實的城市通過我們的技術上到互聯網上面去，這是一個實體的公司，可以去漫游、去走的過程。目前已經開通了20個左右的城市，當然我們運營的是圍繞在上海城市做了一個商業模式探索的過程，所以這一點來說是比較早期的公司。從融資方面，我們在今年年初有接觸一些，但是還正在尋找的狀態。所以各位有機會。

　　李鎮樟：在上一次《福布斯》會議我參加座談會的時候剛好在非洲打獵，在會議資料里面，我也看到，今天跟各位分享很快樂。除了IPO、UPO到DPO把旁邊的都加進去，我做是有一定的方法，先看方向。我的方向其實很特別，我就是一直在找一輛綠色的寶馬，就是GREENBMW，大家可以看到都是在“綠色寶馬”里面。然后是找項目，這個也有一定的方法，就是“10個U”的條件，大家在資料上也可以看到我說的“10個U”是哪些方面。

　　徐航：賽富是一個私募投資基金，我們現在下面有22個億美金的資本。現在市場上基本上管我們叫兩個賽富，這個是有歷史淵源的，我們早期經過第一期投資后，就有了第一期的賽富，然后之后有第二期、第三期。我們投資主要是增長型的企業，我們第三期是實業公司，把10%的資金投資一些大企業，尋找一些能夠有盈利性、潛力的公司。

　　鄧鋒：我也介紹一下我自己。我自己是北極光，北極光在2005年底在北京開始創立的，我們主要投資是早期和早期成長型的企業，投資的行業比較寬，既有高科技的，也有互聯網、無線、網絡、軟件，也有一些服務消費者的產品等等。也有一些比較新興的行業，包括能源、生命科學相關的東西。主要還是PMT方面的比較多一些。我們北極光跟其他的風投不太一樣的地方，我們的合伙人以前都是企業家，自己把公司從小做到大，從最早期到上市，包括我們最早的機構在美國上市，最后退出之后做風投。我們不是簡單意義上的投資人的想法，到目前為止我們有20家企業，我們也算是發展比較快。

　　我們下面就開始提問。其實剛才講過，怎么把資金和這個企業對接。

　　廖杰遠：要把自己的競爭力加進去，還要很堅定的把自己的團隊講清楚，團隊的信念講清楚。這個在跟投資人溝通的時候，可以跟講清楚我們團隊有什么樣的信念，我們在競爭的時候可以把我們的信念進行到底。最后要很重要的，我們現在成長是怎么樣的，以及我們的團隊成長是怎么樣的過程。

　　鄧鋒：你說的幾個分享都是講清楚，交流是很很大的問題是嗎？

　　廖杰遠：我相信是這樣，就像剛才徐航先生所說的“伯樂相馬”，伯樂相馬是我們最精彩的解說，首先伯樂在相馬的時候還是要把你的頭抬起來的，你的聲音要喊出來的。你的聲音就是你的信念、你要做什么樣的事情，這樣你在做這件事情的過程中你的競爭力是什么。當然伯樂很厲害了，讓這個馬跑一跑就知道這個馬怎么樣了，就是最起碼讓企業秀一秀。

　　鄧鋒：魏來先生你覺得的呢？還是你覺得有更重要的東西。像我們沒有相過千里馬的。

　　魏來：我覺得從投資來講是看中三個方面，一個是創新、創意、創造能力。創新就是你有沒有好的理念，有沒有一個富有朝氣的狀況和氣質，和對未來的期待，就是有沒有激情。在模式創新方面能不能真正想出一個好的模式，動漫完全是一個新興的產業，對產業來講是好事，但是今天說不清楚，不代表明天說不清楚，今天小不代表明天小，最重要的是把清晰的模式可以通過創新的模式、創新的理念體現出來。最后一點就是創價的能力，就是創造價值的能力。我想投資有可能是看中這三點。你說的千遍萬遍沒有創造價值的能力也是一個沒有創造價值的企業。

　　鄧鋒：下面一位老總，你們還沒有進來是嗎？你可以跟我們大家分享一下為什么沒有同意或者說為什么到現在還沒有決定？

　　余建軍：我自己拒絕或有三四家，為什么我們沒有接受，主要是因為我們有軟件業務和互聯網業務，互聯網的業務模式還沒有出來。在比較早期我們溝通幾家看看，有的給一個初架，他們說我們再做一段時間，做出一個上海的模式，然后再找。因為本身我們軟件的項目足以支撐我們項目運行的實驗，所以我想我們做的再扎實一點，更好一點。

　　鄧鋒：你的感覺就是如果價格很低的話也不要。

　　余建軍：我如果只全部做互聯網運營這一塊，也會把這個事業做成，主要是因為我們有軟件的項目，本身可以支撐這一塊，我覺得我可以把這個模式做的更好一點，對公司、對創業者來說會更好一點。

　　鄧鋒：你有沒有感覺到風投看中企業家？

　　余建軍：對運營這一塊。實際上運營這一塊，我們在2006年7月份，GOOGLE推出了一個服務，包括美國有一家公司叫ABC，在2007年的八九月份也獲得一筆融資是一千萬的融資，在美國的。他問我的問題，我們還是做的好的多。我覺得在中國、美國的出發點不一樣，要么是模型非常成熟，要么是模型不成熟的話，我給你一個非常低的投資。就是這樣。

　　鄧鋒：謝謝，從我的感覺來講大家要注意一下企業家的看法，第一個確實交流很重要，確實風險投資一天要看很多的案子，有時候一天要看七八個，這個時間很有限，七八個案子在很短的時間內做出決策很難。可能上午找出一個是高科技的、下午找出是教育的，晚上找出是醫療的，這是不同的行業、不相關，怎么在很短的時間內找出這個企業，找出它的價值。我看過有創業計劃的，幾十頁、上百頁，風險投資人是不看的，頂多在見面的時候，你給他一個20頁的PPT。這個要在很短的時間內，幾分鐘、15分鐘把你企業最關鍵的部分講出來。最關鍵的我自己認為是稍微有點不一樣的。我覺得最重要的、特別在中國的早期投資企業，因為你投資了以后上市，或者說個別的方法推出，中間有變化，不像美國看中一個商業模式就是這樣了。在中國市場變化非常快。所以有時候對某一種特定的商業模式，不能夠抱太大希望，因為它變化太大。最重要我們看中國這個企業團隊，或者說看企業領袖是什么樣的人。一般來說最的人，哪怕商業的想法并不是最優秀，但是成功的機會很大。團隊非常的重要，我們看團隊，不是看團隊多么強，多么聰明，實際上很大一部分，剛才徐航也講了，我把人本質的一點放在最前面，商業誠信或者說他有沒有分享，有沒有這種胸懷。這些方面，作為企業家基本的素質是不是有，然后才是他的經驗，因為按照這種順序來看很重要。

　　第一條看人，第二個看這個大的行業、市場，這個市場到底有多大，如果你的企業能賺錢，你的市場不夠大的話，風險投資不夠，所以這個要看市場、市場的增長速度，市場是怎么分割的，在這個市場當中有多少同類型的企業在競爭，今天你企業很好，但是并不見得第一家就是最好的。所以實際上不一定是第一家，但是其實往往好的可能在一個存在的市場、高速增長的市場里面，也新型的或者是破壞性的商業模式是最好的。所以風險投資不僅僅是看你賺錢，還要看你賺錢的能力和賺大錢的能力都很重要。

　　第三個，剛才說人和團隊都看了，再就是創新。新我們不太提商業模式的問題，商業模式的變化會很多，并不是定式的，所以我比較看中創新。這個創新可能是技術的創新、可能是商業模式的創新，有創新才可以建立一種進入的壁壘。有了進入壁壘才可以有賺大錢的能力，你不僅要賺錢，還要賺大錢，還要持續賺錢。這種持續的賺錢就是看你能不能限制競爭對手的進入。所以這是創新。創新這一塊也是我比較看中的。這是我補充徐航講的，因為我們是投資人，所以稍微有點不一樣的討論。

　　現在我想看一下，你們說在選擇一個企業的時候，給你們天天來找我們的企業家，他們最容易犯的錯誤是什么？從你們打交道當中。

　　李鎮樟：我做一點補充，剛才說看哪些特性，剛才說整理出來“10個U”，我覺得是另外一個競爭的核心，去年大家可以看到中國有三四百家類似的公司，里面有創新的不多。但是在這里面可以找到中國特別的環境，把自己的問題轉為優勢，我們國內和國外碰到的創業家最容易犯的不一樣，我們往往對基本的禮貌不太懂。我們這是一個非常好的會議。一般的會議下面坐一排人，下面的一些創業家都在講話、打電話，這連基本的禮貌都不懂，怎么可以做的很成功呢。

　　徐航：我補充一下剛才講的，其實我們這一點意見應該說是一致的，團隊是最重要的。在好的團隊基礎之上，我們也看這個行業、看它的商業模式。在這里面公司的情況不一樣，這里面的側重也不一樣，如果是最早找公司，看看這個領袖。我們看這個早期增長的公司已經形成了一定的模式，他的創始人重新去做另外一個事情，有時候是可以的，但是有時候也不一定現實。如果再往前一點，他達到一定的規模已經是一個增長型的企業，有些東西已經定型了，到這個時候他還沒有把一個好的經營模式創造出來，要對這個團隊的能力，對這個商業的把握要有一些疑問，所以跟投資的階段很有關系。

　　回到剛才這個問題，經常會看到企業家犯什么樣的錯誤，我覺得就像剛才談到的，其實大家確實非常忙，作為公司來講我們一年看上千個商業計劃書，從企業家的角度，這里面有一個很明顯的信息不對稱。對這個企業家是很簡單的道理，但是這個企業家往往想象不到。對于你行業本身你就是整天做的這個事情、整天就想的這個事情，但是從我們的角度來講，我們確實是第一次接觸，也許以前我們接觸過類似的，但是很有可能是第一次接觸這個行業，或者說這個行業團隊中的一塊。你怎么可以講的深入淺出，把你的意思講清楚。其實有很多是表面性的東西，但是講到你業務的精髓在那里，這是一個溝通的內容。但是你要把它當做一個很重要的內容，真正可以把它深入淺出的講出來。

　　另外一個我們非常希望企業家在之前可以做一個了解，你來見我之前有一個很基本的了解。有很多人來見我們之前基本上是一無所知，對創投是怎么回事也是一無所知。其實現在很多行業你進來之前，對我們的工作有一些了解，可以上一些我們的課。這樣對我們做判斷也有很大的幫助。

　　另外一個企業家跟我們談是要講清楚到底是怎么回事，但是很多情況下他好象是千呼萬喚始出來、猶抱琵琶半遮面，有很多東西都不愿意跟我們講清楚。當然在有些情況下，確實一開始并不是非常的信任，對我們也不是很了解。但是講老實話，有很多東西并不是那么新，最重要的還是執行能力。你不把這個事情講清楚，我們也沒有時間去猜。所以就是這樣。

　　鄧鋒：我也補充一點，我覺得其實他講了兩個方面，我補充一下，余建軍提到的，早投資，其實有幾個詞語，我們今天講的是種子期，還有中期、晚上。種子期是早期，什么意思。我們作為企業在什么時間找什么樣投資人，這個要注意，不是一上來就找二三十家，這個是成效最不好的。首先要知道你的企業在什么時候應該找什么樣的風險投資。你可能花了很多的時間去找風險投資，但是找的并不是很合適，你至少要半年、一年以后再去找他。所以我覺得有些風險投資是注重早期的，但是有些不投早期的。比如說像我們就不投早期的，這里面確實注意到風險投資的投向。還有一個你找風險投資之前要知己知彼。你可能并不了解這個風險投資公司，或者說你不知道他對這個行業了解不了解。我也聽到很多企業家抱怨，這個風險投資人很不禮貌，打斷我的講話，切到問題上。這可能就是風險投資對這個行業挺了解的，你再跟他講這些他覺得并不是最有效的，而是希望找到關鍵點，可以找到最有效的地方。還有一些風險投資會有一些專業的術語，所以你要注意。

　　就是你在跟風險投資人談的時候，要做一個很好的傾聽者，有什么問題要改變。并不是說我有一個20張的幻燈片，從頭翻到尾，或者說根據他的問題來改變。因為根據風險投資人對這個行業的了解，你可以做一些改變。

　　另外一個說到廖杰遠，你找風險投資的時候具體的是怎么想的？還有一個我想問一下魏來你當時找風險投資的時候有什么想法？

　　廖杰遠：我當時找風險投資的時候，一開始也想不太明白，并不能講明白，所以有一個摸索期，因為你自己這個行動和過程已經說明了很多問題。所以在這同時你已經到差不多明白的時候，再跟投資公司一起溝通的時候，才可以有基礎、建立信任，我認為這是最重要的。

　　第二個在后一階段的時候就要看你業務擴張，要有很清晰業務擴張計劃需求的時候，這個時候一個是錢，但是其實更多的是除了錢以外自己所確的是什么。

　　鄧鋒：我自己也做過企業，除了價值是不是高，創投人還有一個你其他的氣質。魏來你找投資很多，你是通過什么樣的渠道找風險投資的？

　　魏來：應該說很感謝翰林投資集團的陳總，陳總是我見到第一個風投界的人士，而且我們倆是一見如故。也是一個很偶然的機會跟他相識，他的公司有一個是臺灣的老總，一個是大陸的總經理。跟他們談到動漫的時候，他們公司有一個董事、總經理趙總，有一個機會，從見面到相知。通過他跟很多投行的朋友見面了。回過來說渠道的問題，動漫是一個特殊的產業，是一個內容產業為主的特殊形式。但是這幾年整個動漫產業的發展大部分是以內容制作為主，缺少專業渠道。通常也看到這樣的機會，通過專業渠道的構建，中卡是通過發行電視節目，還有一個衍生產品的銷售系統的構建，另外也在構建海外版權發行、另外還有新媒體應用的構建等等，通過這五大系統的構建來構建中卡世紀，中卡世紀之所以可以獲得這樣的投資，也是因它特殊產業的定位和特殊產業發展的潛力，獲得了這些風險投資公司的信任，我們才獲得了這些投資。

　　鄧鋒：謝謝。

　　余建軍：是這樣的，通過這些體會我覺得有兩個是比較有效，一個是上海的凱迪，有一個專業的，首先幫你分析、幫你找問題，幫你介紹效率比較高的團隊。第二個渠道比較有效的是有關系，一開始出來感覺比較漂亮，比較吸引眼球，所以當時有很多媒體，包括像福布斯，在我們剛出來的時候給我們做了一個詳細的報道，美國風投雜志給我們做了一個100個的排名。通過權威雜志的介紹也可以吸引到比較有質量的VC。最早的時候我去尋找過，但是發現效率比較低，也沒有在意。后來我個人感覺比較有效的兩個渠道就是剛才說的這兩個。

　　鄧鋒：謝謝，大家有問題的話可以投遞過來。李鎮樟，我問你一個問題，因為你做風險投資，你覺得做早期的企業投資的投資人跟這個企業家應該是一種什么樣的關系？風險投資人除了帶給企業家錢，還可以帶來什么樣的價值？

　　李鎮樟：投資人在投資的時候，錢并不是最重要的。一個好的投資者都是帶來一些其他的資源，比如說介紹好的其他團隊成員，介紹其他的投資者，介紹生意伙伴，甚至參與一些重要決策的制定，這有點像教育和學生的關系。這個時候很重要，一個是找一個教練來帶他，看這個投資人是什么樣子，一般很早期的種子投資人叫做“天使”，但是天使有兩種，一個是頭上有光環，還有翅膀。但是還有一種天使，頭上長兩個角，后面還有一個尾巴。所以找什么樣的風險投資人很重要。

　　鄧鋒：我做過企業，我明白從企業家角度來看風險投資有多大的價值。廖總，你今天可以說一點實話，你覺得風險投資除了錢以外還可以帶給你什么樣的價值？

　　廖杰遠：兩個階段，第一個階段，我的理解是前途，他投你是看這個學生是不是有前途的學生。一開始學生時代特別需要一個老師，實際上我的PPT還是我的投資人幫我改的，這是第一個階段，是老師和學生的問題。第二個階段就是教練和球員的關系。真正的教練他幫你來組建這個球隊，幫助你真正把這個球隊水平達到最好。

　　鄧鋒：我們創投公司就希望你這樣的。時間快到了，咱們這樣每個人做一個總結性的發言，作為企業家來講，你能夠給下面的這些企業家，我們下面基本上做企業比較多，做風投比較少。所以我們還是從風投的角度來說，企業在找錢的時候，你覺得今天的風投應該有一些什么樣的建議？

　　徐航：我覺得對企業家的建議，其實剛才大家都說的很多了，我沒有什么更新的東西再告訴大家了。其實這里面有一個機會要把握，因為大家都很忙，有時候機會你沒有把握住的話，對雙方都是一樣的。如果我們的機會沒有把握住，可能會把一個很好的企業放過了，去和另外一個公司談，我們就沒有機會進去了。從企業家的角度也是成長的問題。所以對機會的把握，同一個公司的不同任，從一份商業計劃書到不同的人手里結果也是不一樣。所以對機會的把握非常重要。

　　李鎮樟：我想簡單跟各位分享一下，一個投資者不管在哪個階段，風險的把握都超過一切。所以真的是一個很好的機會沒有把握住的話，所以有兩個方面，一個是怎么讓熟人幫你推薦，找關系的能力。你去看這個投資公司里面有哪些人、投資伙伴或者說投資的關系。我相信你要在這個圈子里面找到認識的同學、學長，透過他們去介紹。不是說沒頭沒腦的就送過去，一定要找熟人幫你力薦。另外一個很重要的，你要找自己最特別競爭優勢呈現出來。

　　余建軍：我這邊主要是希望什么時候中國的VC界也像美國那樣，真正的“天使”更多一些，VC和PE有一點區別，不是所有的VC都做PE。不知道這個階段什么時候到來。

　　魏來：我的感受也是兩點，第一點作為初創的企業缺少資本的支持，但是作為一個企業自身的發展來說不能過度的依賴于資本，而是應該依賴于自己的造血功能。第二點在企業發展過程當中，跟我們一樣一定要有一個主導的產業發展。

　　鄧鋒：太好了，把我想說的話都說了。

　　廖杰遠：給商業朋友們的建議是做好準備，創業是一個挑戰的過程，所以一定要想好了，決定了再去尋找。如果你已經決定了，就要堅定的堅持到底。

　　鄧鋒：各位都已經說的很好，這里面有一些問題。VC是不是只投資于新興行業？其實風險投資在傳統行業上大大增加，相對來說不僅僅是IT行業了。什么行業VC更感興趣？大家可以看看專業的投資機構。另外一個VC的目標，把公司的價值擴大。VC是不是對本地企業更加的親睞，其實也不一定。基本上就這些，時間有限，謝謝各位可以參與我們的討論。謝謝。

　　主持人：再一次感謝我們的主持人鄧鋒先生，也謝謝各位剛才在臺上提出自己真知灼見的嘉賓朋友們。謝謝。現在是11點10分，接下來是我們的茶歇時間，我們有15分鐘，希望大家在15分鐘之后繼續準時回到我們的現場。

　　主持人：

　　各位現場的朋友繼續我們接下來的議題，接下來的議題是放權與收權的藝術。隨著企業的不斷發展，人員越來越多，機構設置也變得越來越復雜。企業家們不得不面臨一個新的挑戰—管理權的問題，如果仍然延續發展初期的管理方式，由企業家作出最終決策且事必親躬，企業的發展希望速度就會大大受到影響，而企業家也會陷在復雜的事務中，無法從戰略和全局的層面去思考企業未來的發展方向。可是由于缺乏中層管理人才，以及欠缺完善的職業經理人管理制度，有不少企業往往出現一放權就亂的現象，放權是一個好的，但是如何避免放權亂的問題，在收與放的之間，企業家該如何尋找一個合適的平衡點，建立一個完善的管理機制呢？在這個話題中，企業家們將和咨詢機構共同探討放權與收權的藝術。接下來研祥集團董事局主席兼總裁陳志列先生。

　　陳志列：

　　各位上午好，輪到我的主題是收權與放權的藝術。今天早上來了以后我看到我在前臺大概瀏覽了一下，我發現我的投影片，我們公司之前準備的投影片已經被打印在貴刊上，我想為了尊敬和尊重各位企業家寶貴的時間，所以我放棄講這個投影片，而是我用15分鐘的時間還是針對這個題目講我們研究的結果。

　　這個話題、放權與收權，我們想里面應該有這樣一個關健詞，一個是創業者，一個是管理團隊，一個是人力資源管理等等。要在15分鐘之內對這個命題做一個深入的報道，我請求我講的范圍先把國營企業拿掉，因為我認為國營企業不存在放權的問題。我們應該把所有抓的權都抓在手里，這樣才可以，所以我們講民營企業。在民營企業里面，我們希望提取這樣一個量本，提取這樣個量本才可以講收權與放權的藝術。我們提取這個樣本簡稱融資，我們講這樣一個樣本的希望情況，這是一個專業公司，有15年的歷史，有5千人的規模，有36個人分公司，中國32家，境外4家這樣一個希望全資機構，這個組成的人員大專以上占85%，碩士以上占35%。在這樣的數量里面，在15年的歷史里面，對相對來講比較有高素質的人群做放權和收權的分析以后。

　　面試一個新進的員工花了40分鐘左右，一個有趣的故事發生了，前臺有一個小姐他負責來安排當天面試的人員，近若干個人員給面試官做招聘，這個事情做了長了以后，前臺的小姐養成了一個習慣，每天對今天來的人員，按她的目測，這些小姐跟這些應聘的人只有簡單的交流，他看人，然后判斷今天誰被錄用，一個有趣的事情，最后這個小姐的判斷與在面試里面，辛苦奮戰40分鐘4位高官的錄取的吻合度有多高，是90%。這對外地新區域新員工首先第一輪采用電腦打分，電腦打分被做成了一個軟件包，以便對打分的答案做保密，這個答案的保密程度在全世界收到答案的人少于可口可樂知道秘方的人。這個公司規定如果打分少于90分的，即使是董事長認為他必須錄取，也不可以錄用。如果打分超過120分的，即使把所有的人都反對，也必須馬上錄用。我們剛才說的第一個故事里面，4位面試官他們的權利僅僅是對90分到120分這些人進行取舍，是這樣一個范圍。

　　第三個故事，這個公司強調，有一個名言是如果一個經理人，不管是高層還是怎樣的，在面臨一個十字路口的情況下，這個時候有疑問的情況下，這個公司就要求這個主管必須馬上決定向左開或者向右開，但是不允許他剎車，停在這里研究。OK，這個公司出來一個話，說只需想左走，只需向右走，不允許剎車。

　　這三個故事，第一個故事告訴我們說原來用人的收權是完全可以下放的，如果你不下放，僅僅用4名高官，他們有90%跟前臺小姐是一樣的。第二個故事告訴我們說收權與放權其實是一個用人的藝術，至少是一個用人的技術。在這樣一個收權與放權來講，說白了是一個用人的問題，這是可以量化的，如果它可以量化，那么我們想用人、收權與放權更多是一個科學，而不是藝術。因為藝術是很難復制的，很難進行大范圍實施的。所以最后我們可能會把今天的題目改為說，用放權與授權。有的時候，當這個經理往左轉以后，發現走錯了，第一時間往右邊走的，這是一個上司，這是他本人反映速度快，他就知道左轉、右轉，就比如說我們請一個司機，給我們到浦東取一個包裹，有的時候可能走錯了，但是會在第一時間選對，幫我們把包裹取回來。

　　首先我們來看一下這家公司在過去15年，在它這樣的理念中，我們三個故事是他們的一部分，他們獲得了怎樣的結果，他們最后在中國這個行業進入了第一位。在全球進入到前十位，如果還模糊的話，我想跨越行業。這個公司在06年是20億的人民幣，它的毛利是15億人民幣，也許這些跟它的收、放權有關系。當我們最后來到這樣一個結論的時候，放權和收權是一個藝術，如果把各位講糊涂了，我們最好把這個稱作是一個藝術，因為藝術只有藝術家本人知道，很難傳承、很難復制。如果我們把收權和放權定義在一個很廣的行業，放在一個需要充分競爭，并且希望需要很高端人才的行業，或者是公司的話，我們想如果我們稱之為科學的話，更有利與我們對這項研究的進步。謝謝大家。

　　主持人：

　　謝謝你的致辭。離開PPT，我們想現在我們在自由的天空下講。接下來我們繼續第二輪的圓桌論壇的時間，在這個時間我們有請的主持人是福布斯中文版的主編陳嵐女士。

　　陳嵐：謝謝主持人。剛才陳志列先生說收權和放權也是藝術，因為這有企業家本身的性格和性格在里面。在下一個環節里面我們會請到四位企業家和投資人來分享這個話題。

　　首先請出的是網龍公司主席兼執行總裁李振江先生，他也是游戲開發的總設計師，1999年回到中國成立網龍，并引領網龍成為主要的游戲原創公司。接下來請出第二位嘉賓英特爾投資總監，中國區總代理葉冠泰先生；葉先生自2004年加入英特爾投資，負責在中國的投資業務，英特爾投資是英特爾在中國的投資機構，加上英特爾之前葉冠泰先生就是波士頓在亞洲的投行業務，也包括海外上市、購并的業務。他擁有了電極和材料學士等等三學位。第三位是法國NATIXIS資本亞洲創始人及首席合伙人王剛先生。2002年王剛先生創立了NATIXIS投資業余，在過往的5年多時間，他主導的很多的上市公司。在7個投資中4個投資全部退出，并獲得可觀回報，王剛先生具有合肥工業大學的學識學位，獲得新西蘭大學的工商碩士管理學位。最后有請研祥的陳志列先生上臺。

　　歡迎各位。我想剛才我們在討論收權和放權的過程中，這個權還是很重要的，能不能談談究竟有哪些權需要放呢？

　　劉德建：各位老師好。講到權的方面，我們公司的業務相對簡單一些了，因為主要是做網絡游戲，網絡游戲這一塊制作如果有興趣的話可以像拍電影一樣，所以要決定的事情很多，但是由于本身是以制作為主，所以相對我最希望的就放權，能夠少管一些就少管一些。因為我個人比較喜歡做游戲的策劃，這一塊的時間就花的很多。一定情況下我認為可能是最有價值的。所以說在公司里面最早放掉的可能就是跟行政相關的大量的權利，比如說ERP系統、主管之類的。

　　陳志剛：我覺得很簡單，要放的就是管理權。在公司不同的階段放不同的權，而不是一天把權全部放掉，第二個看看有沒有合適的人來接這個東西，如果沒有合適的人要自己先辛苦一下。第二個如果自己用人、識人的水平還不夠，如果這樣都不夠的話，有一些有歷史的公司，而且還可以往下讓的話，在某種程度上還是可以解決的。所以不同級別的，把各個部門的管理權拆細，交給不同的人。而不是交給某一個上級派來的人。

　　陳嵐：那么陳先生從另外一個角度來看，什么權是最擔心的？

　　王剛：我們是做投資的，所以絕大部分投資的項目是比較成熟的。我們在投資的時候，一般來講投資人比較關心的一些跟股權有關系的一系列權利，包括股權的分立，股權重組、股權拆分，有后續新股的發行，海還有新股的上市，這些都是跟股權有密切相關的，包括分紅都是在非常高層面的權利，作為投資人來講希望有一票否決權，對我們來講是比較看中的這種否決權，而不是對公司日常的經營、開支哪一項需要批準不批準的，這樣的權利我們百分之百交給公司。有一些公司重大事項，比如說公司要進入一個新的行業、新的領域，類似于這些經營策略上的改變會需要投資人的同意，我們所投的所有項目里面，因為我們是投資者，我們不想成為公司管理部門的一員，每一個星期每一天我們都要參與到這個企業當中。所以對于我們來講希望有一個非常好的管理團隊，使我們能夠放心、能夠放權給他們。我們只是在董事會層面以及在股權層面來把握跟經營相關的一些權利就可以了。

　　葉冠泰：其實比較同意這個觀點，應該是沒有一個具體的標準，而是公司跟公司的產業，公司的發展而定的。其實我們在投資的時候，尤其英特爾公司投的是所有實體公司，所以有早有晚的。早的話，通常公司管理層是不全面的，因為在那個時候公司比較小，要把所有行業的最資深的人邀請過來其實是很困難的，這種非常有才能的人，必須在一個公司有一定的程度，付出一定的辛水，要付出一定的代價才可以請過來，所以對我們來說有平衡，什么時候可以負擔到這樣一些專家，在那個時候我們繼續放權下去。在這之前，管理層就需要更多去聆聽一些其他專家的意見，不見得是在公司里面。不過像我們投資者是很好的意見，以及董事會的成員也許不見得在公司任職，也許是業界的一些專家也可以給他們一些意見。總的來說公司在判斷成長時，一個人其實從英特爾的角度來說，不可能實時管理超過10個人，而且非常勝任的。所以在公司越來越大時，你的放權是必須不斷的發生。只是說怎么樣管理的手段，是不是可以找到合適的人，這樣才可以保證公司的成功。

　　陳嵐：謝謝，放權和收權也有一定的理論依據，但是任何事情都是知易行難。我想很多的創業者在面臨放權的時候都是身不由己，在創業團隊里面有好幾個合伙人，而且各個合伙人持有的股份比例也相當，而且可能有合伙人也是親戚管理。所以我想問一下放權最大的障礙是什么？

　　劉德建：我想從放權的角度來說就是自己是不是可以放權，像大多數像我這樣創業的話，作為一個領導人，哪里看到不對的話就會去做了。剛開始公司比較小的時候，都見面都知道做什么，所以公司的人員現在也有一千人，現在有很多的事情就需要做取舍。到取舍的時候其實對我個人來說很大程度上就是看測度，就是看到沒看到。所以這個還是一個重要性，我們在制作相關的就比較困難去放權，跟制作無關的，比如說外面有一些判斷不準確、有一些用人可用可不用，這個時候只要想開就算了。所以對我來說就是向讓自己放手，你覺得沒有問題了，睜一只眼閉一只眼。

　　陳嵐：所以劉先生認為最大的障礙是自己。

　　劉德建：對。

　　陳志剛：我也是這樣的看法，一開始是擁有權的人是不是要戰勝自己，我想是這樣的一個障礙。如果他下了決心說要放，又馬上面臨另外一個問題：我要放哪些權、有沒有合適的人交給他”。放了權以后有監控，因為你不可能說放就放。所以今天的話題“放權和收權的藝術”，如果給我一點自由，我愿意再改一下叫“授權和監管的藝術”。因為授權的時候，你還要有一些監管，甚至監管也不一定是放權的創始人或者說大股東，你完全可以設立內審部，或者說設立一些治理的架構。

　　陳嵐：我很同意把授權改成監管。那么王先生有沒有什么建議，對于監管。

　　王剛：我覺得制衡是很重要的，在任何的企業運營中，權利的制衡，無論在政府機構還是一些民營企業機構，從投資者的角度來講，我們是兩手，一手是放，要放很多，我們從第一天開始就跟公司講的非常清楚。但是對監管這一塊我們有一些渠道來達到這個目的，比如說每年會有一個很好的審計，這個審計我們要求公司必須聘請世界性的四大會計師事務所，對全面的財務進行管理。遇到重大的問題，我們會在公司章程里面建立非常嚴格的規則在里面，比如說少數服從多數的權利，會列出十到二十家，遇到這些事項員工必須要遵守董事會和大會的表決。這我覺得也是一種監管的規則。所以我覺得在放，對于我們來講我們非常希望放一個，不要成為一個公司的管理者，但是對我們來講是抓最主要、最核心的事情，使得公司運行體制更加有效。

　　陳嵐：葉先生。

　　葉冠泰：我非常同意。放權剛才您講的障礙，其實坦白講從我的觀點來說是沒有的。我覺得放權的障礙是沒有，但是為什么不放權呢？可能就是個人是不是能夠覺得安全的問題，另外就是放權之后是不是有好的結果，那么結果就在于怎么樣去監管以及是不是找到合適的人。這個東西我個人的經歷，個人放權之后的結果不好，結果不好的話基本上都是我剛才講到的兩個問題，人其實是不是能夠勝任的。在不能夠勝任的時候，他又有這樣的權利，而且在一開始，他的權利跟你的權利還有他所需要付出的結果是沒有很清楚的講出來，那么將來等到事情做不好的時候就有推諉的情況發生。我們怎么樣控制他需要做出東西的成果是非常清楚的，他很了解、你很了解，等他做好時會怎么樣得到回報，這些都能夠講的很清楚，那么管理就沒有問題，剩下只是能夠找對人。找對人的話坦白講不可能永遠都找對人，經常會找錯人。但是如果監管清楚的話，他開始不是很勝任的時候就要了解，那么老板就要再找人。

　　陳嵐：一般放權以后就不要再后悔了，放權即使是遇到最壞的結果也是抱著解決問題的方向去思考。那么大家有沒有遇到過這樣的案例，放了以后結果很壞，馬上就收，就是逆向操作。

　　劉德建：肯定是有的。對我來講比較典型一點，如果說一個公司，一套人，像我這樣的做一個項目，一個項目就算做錯了也沒有什么，但是如果一個公司同時做幾個產品、幾個項目，就不可能是所有的項目都說是或者不是。在游戲行業里面在三四年以前非常的多，大家也覺得有更多的自主千，也覺得很高興，在這方面我們也質疑一下，這種做是不是有效果。如果是合力那么做起來就很好。我們現在成立了一個董事會一樣的，把聰明的幾個全部集中起來，在游戲業類型幾乎是沒有的，這樣非常膽大，因為這樣做危險沒有大。我們運行的比較早，做電腦的，所以個人都有電腦，就幾個人都一起。IP系統也好，大量的細節性的工作都可以一起來做。從現在看起來，我們可能算是走對了這一步，因為將所有有才華的人放在一起，然后來管理。這樣其實都是公司可以做到的，為什么呢？如果都放在一起的話，誰說的算？我個人雖然說掛著董事長的牌子，但是主要也是做策劃這一塊，所以在爭執的情況下可以再場，也可以達到一種平衡，所以這一點很奇怪的。放出去了，也后悔了，又把權收回來了。

　　陳嵐：就是民主確實需要集中是嗎？

　　劉德建：對，特別是在做產品、做研發要集中。在多數情況下，明智的選擇就是一個人負責一攤子事。但是在爭執很強烈，產品更型換代很塊的情況下要考慮把他們放在一起，這樣可以使科研效果更快。說實話大多數研發的人其實對行政管理學也沒有多大的興趣。多數人剛開始畢業說做到總經理、做到總裁、副總裁我非常的酷，但是稍微讓他們做一陣子，幾個月的時間，他就明白很苦了，所以很多人都是能跑就跑。

　　陳嵐：但是如果做到收放自如的話，是不是對原來的管理機構、人事制度是不是一個挑戰。

　　陳志剛：我非常欣賞這樣的一個，應該說對原來的人力架構是一個挑戰。我覺得放權，不管是大股東、總經理、總裁等等的，還是應該學學放權的技術。我舉兩個例子，我們公司規定在兩個級別，如果是總監的機構，他如果從來沒有空降部隊的話，一般來說參考一下周工作報告，而且這個工作報告不是他寫的，是我們給他，他填空，也不是他想寫就寫的。我們有一個格式他往里填，這樣他有一個主管或者說更資深的人幫他一下。有一些是技術性的，但是我們是沒有嚴格的，每一位幾乎再高層的管理者也有技術報告，我們有一些策劃調整的。我的建議是說，把這個作為一個技術的話就可以去學，有很多課程。有很多很精彩的課程。我的建議就是去學那些課程，我們公司是這樣，如果有8000塊錢的一個課程，我們決不允許他學3000塊錢的課程，我們認為一分價錢一分貨。我們沒有遇到過不可收拾的局面，說放了權放到不可收拾了，我們要檢討，那么是我們有問題了。

　　陳嵐：葉先生有沒有什么意見？

　　葉冠泰：你剛才說到一個放了之后結果不好，收回來結果更好，我也經歷過這種局面，但是我覺得這只不過是一個短期的問題。你剛才說到公司在一定規模的時候不可能什么人才都有，但是你必須要把最好的人才放在最應該做的事情。在我投資的公司里面，因為我們是英特爾，所以有很多的是IT企業。IT企業跟它的技術是非常有相關的，所以有的時候CEO就是技術能力最強的一個人，那么同樣的他在做管理之后，他想要更加的全面化，所以他就會想要做市場、做銷售等等，雖然他想做更多的東西，但是并不代表他就突然變成專家了，反而他可能還是最領先的一個人。在這個時候他如果離開自己的崗位就不搞技術，就下放給其他的人，他自己去搞市場的時候，有時候新的產品出不來，因為他實際上并沒有找到應該可以接手他做技術的那個人。所以在這種情況下公司的產品就延遲了，那么成績就不好。在這個時候他就回去再做他能做的事情，然后產品就出來了，然后成績又開始好了。這就是一個平衡點，實際上這個公司的總裁有兩個選擇，一個是再找人來做總裁，他自己繼續做技術。第二個他找一個真正能做技術的人來替代他，因為他不可能都兼做了，所以這是一個短期的問題，他找到一個解決點。實際上等于是公司在不斷的成長時，還是要不斷的放權。

　　陳嵐：王先生好象投資了很多太陽能行業的公司。像太陽能這樣一個變化快速的行業，公司是不是需要經常做一些不管是產品還是策略的調整，這樣的情況下收權和放權怎么平衡？

　　王剛：這個問題是問到比較關鍵的點上，因為我們投過一個太陽能的企業，我們就投了兩家。在太陽能產業里面所處的環境是瞬息萬變的，也就是說決策速度要非常快。比如說我們有一次投資一個太陽能企業的時候，一次就給了他4800萬美金，我們在給他們投資的時候，也沒有預料到他會一下子花完這筆錢。但是一年以后證明他花這個錢是正確的，他4800萬美金全部買了圭元膠，一年以后圭元膠就漲價了。我們有一次探討了在花錢的速度上。后來決定，總的來講這個錢花下去對公司還是有正面的作用。但是我們覺得不對于這些具體的事情，我們作為投資者的原則還是以少管或者不管，因為這是公司經營層面的事情，如果他們的錢是拿去炒股票或者說房地產，這個事情我們會管的，因為你拿的錢不是用于公司的正常經營業務。在正常經營業務當中他的錢花的快還是慢，作為投資者來講也不去關注這個事情。如果要去干涉這些事情的話那么說明這個公司的管理層有問題了，這個公司的董事長或者說CEO是有問題了。從這些角度來講，尤其是對高速成長的太陽能企業來講，每個星期的變化都很大，所以我們還是完全的信賴管理層自己的判斷。信任很重要。

　　另外一個一個企業IPO融了大概幾個億美金，公司也決定要去做一個新的上游產業，大概投資十幾億美金，這個事情我們也是作為商量的過程，但是主要經營的決策也是由管理層來做，作為大股東，我們是第二大股東，參與去了解這個事情的過程，但是主要的主導還是公司來主導。所以從關系上來講我們非常明白自己的角色，我們是從比較理智的姿態來看待這個事情。對于經營上所有策略方針的制定我們是參與，但是不會在權利上有一些限制。

　　陳嵐：在一些新興行業里面還是讓更專業的人做專業的事情。在傳統的行業里面，傳統行業比較穩定，但是也面臨比較激烈的競爭。在這種的情況下葉先生有沒有意見？

　　葉冠泰：其實我覺得傳統行業變化也沒有那么快，說快也是有比較下的意思，什么是快什么是慢。所以傳統產業，我覺得每一個企業都有每一個企業的特性，我們感覺是說其實每一個企業都有新的機會跟新的挑戰，你要永遠不斷地去更新自己，提高自己的能力。就算是在餐飲業，餐飲業也許不會有新的技術，但是你永遠會有新的競爭者，會要增加新的店。在新增加的店里面，也許由于不了解這個地區、或者說不了解原材料的供應。所以要永遠提升自己面對新的挑戰。

　　陳嵐：下面我想請各位用很簡短的話來總結一下，收權和放權的藝術。劉先生先來。

　　劉德建：還是我先來，從我的角度來說還是有很多事情不得不做的。要找到自己應該做的。但是從我們公司的經驗來看，我們覺得從管理上講最大的好處，就是董事長在公司內部就是大概的管理。我們有一些分向，如果用案例的方法來做，就用案例來說明，誰可以做這個，誰可以做另外一個，有不同的方向，但是真的出了問題可以給出一個指導的方案。這也成為一個定論。在這個范疇里面，不管怎么放權有一定的監管，就不可能出太大的問題。

　　陳嵐：強調監管。

　　葉冠泰：我覺得放權肯定要放的，一個公司就是一群人組織在一起。那么這一群人產生的是2還是10，主要還是這群人的能力以及管理的藝術。管理上來說，其實因為我在一個很大的公司，英特爾有九萬多人，從一個很大公司的管理角度，怎么確保所有人都做他該做的事情，其實管理有一個非常詳細的審核，我們叫360度的審核，這個審核除了你的老板對你的表現的想法，另外甚至有你的同事，甚至有幫你做事的人，在我們公司不管有多高層都有360度的審核，有的時候你認為你不能討好你的老板，你讓所有工作的環境中的任何人對你都有一個評價，你必須要了解、必須要去改變，盡量的去進步。像這樣一個機制，也許是英特爾在目前為止，30多年還是蠻成功的一個道理。這個機制當然不見得是用于所有大小的公司，不過都是希望投資的公司能夠往這個目標去走。

　　陳嵐：放權需要有原則。王先生。

　　王剛：總結來說，從投資人的角度來說，我們投了不少的項目，也看了非常多的項目，有些公司的風格就是老板既是決策者也是執行者，同時也是銷售員也是產品的設計師，這就是作為老板能夠擋全面，所有的事情有可以做。還有一種是平衡的，老板在里面只抓大的、重要的事情，而中高管理層是各司其職的。作為投資者來講我們是希望看到第二種情景，我們更愿意看到一個老板是抓大方向，只抓策略、重點的事情。執行這一塊有一些強有力的管理團隊來實施的。

　　陳志剛：今天收與放的話題，特別切合今天的主題，今天的主題是中小企業。改革開放到現在30年，放權與收權在中國目前無論是理論還是實踐，都不是太大的問題，可以找到很很多的案例。如果你認為這是一個問題，我就奉勸兩句話，如果你想做大和做時間長，放吧。如果放完了以后還想效果不錯？學吧，很容易的。

　　陳嵐：謝謝。我想收權和放權不管是藝術還是科學，企業的經營管理還是留白，就像我們寫文章也需要留白，因為留白的話一方面企業可以根據情況的變化而做戰略的挑戰，而讓大家有一個喘息的空間。對于企業家只有一個就是收和放的權。今天謝謝臺上的各位嘉賓和臺下的聽眾參與。謝謝。

　　主持人：再一次謝謝這一輪圓桌討論的主持人陳嵐女士和各位嘉賓的精彩致辭。收和放現在每個人有沒有想清楚？哪些是可以收哪些是可以放，尤其是陳嵐女士最后的總結真的是非常棒。

　　我們看看時間，上午的論壇就到這里了。