時間：2007年11月8日

　　地點：南開大學省身樓報告廳

　　主辦單位：經濟觀察報、香港管理專家協會

　　協辦單位：南開大學現代遠程與成人教育學院、天津日報報業集團

　　特別支持：安踏(中國)有限公司、天津匯智豐傳媒、Carris

　　媒體支持：中國經營報、快公司2.0、周末畫報、東方企業家、英才、當代經理人

　　網絡支持：新浪財經、經濟觀察網、和訊網、金融界、津報網

　　天津媒體支持：天津日報、每日新報、城市快報、北方經濟時報、假日100天

　　主持人：尊敬的各位來賓、女士們、先生們，大家下午好！歡迎大家來參加今天的這場杰出營銷創新制勝，2006-2007年度中國杰出營銷獎獲獎營銷案例全國巡講天津站的活動。

　　本次活動由經濟觀察報、香港管理專業協會、南開大學現代遠程與成人教育學院、天津日報報業集團共同主辦，由安踏中國有限公司、天津匯智豐傳媒，Carris服飾作為特別支持機構，再次代表主辦方對各位機構的大力支持表示衷心的感謝！

　　中國杰出營銷獎是一年一度營銷世界的一個評選，是經濟觀察報引進香港管理專業協會運作此類獎項20多年的成功經驗，將指標體系加以結合中國內地的特點加以優化，形成現在比較完備的評審準則。每年的評選是為了表彰一年一度在中國營銷市場上做的非常卓越與優秀的企業及營銷人，由此希望能夠推動中國營銷市場的發展。

　　今年的中國杰出營銷獎于9月28日在北京落幕，今年的獎項從涉及行業范圍、營銷戰術及創新性都較往年有很大的提高，大家剛才從我們的片子當中有看到了各位評委對今年評選的點評。我們也是希望將每年這些優秀的案例傳播到更多的企業當中去，《經濟觀察報》等這些主辦方，也攜手了各個城市的高等院校、中小企業協會以及地方的主流媒體共同主辦，在天津、上海、廣州等城市進行全國巡講，也希望能夠與地方的企業有更多的交流和學習的機會。

　　今天是我們全國巡講的第一站。首先我想為大家介紹一下我們今天邀請到的各位貴賓。

　　首先是我們的主辦方領導及代表：南開大學黨委副書記楊慶山先生、經濟觀察報社副社長陳輝先生、天津日報報業集團副社長、副總編霍靜先生、南開大學泰達學院黨委書記副院長杜長友先生、南開大學現代遠程與成人教育學院院長、商學院教授白長虹先生，再次也特別的感謝白老師對這次活動非常熱心的支持，還有南開大學商學院的教授楊昆先生、南開大學現代遠程教育學院副院長劉勝先生以及副院長徐雷先生，我們這次也有幸請來了我們的評委和專家，來自北京零點研究咨詢集團前進策略總經理趙玉峰先生、參加這次活動的在天津市的貴賓，渤海銀行公共關系部副總經理王燕女士、恒安人壽市場部總經理袁通軍先生、天津日報報業集團津報網總經理劉成先生，以及匯智豐傳媒董事長馬劍先生。非常感謝我們這么多的貴賓，來參與我們的活動。

　　接下來隆重介紹一下我們的主角，也就是我們的獲獎企業的代表和我們今天的演講人，他們是：

　　北京威漢營銷傳播集團總經理陳志明先生、上海華與華營銷咨詢集團有限公司董事長華杉先生、上海威漢營銷傳播集團董事、總經理王文耀先生，以及山東力諾瑞特新能源公司的總經理文哲亮先生。

　　我們就言歸正傳我們開始今天活動的主題內容，先邀請主辦方代表《經濟觀察報社》副社長陳輝先生為我們致辭。有請陳總。(掌聲)

　　陳輝：尊敬的楊慶山書記、尊敬的霍社長，尊敬的各位來賓，大家下午好！2007年中國杰出營銷獎我們的巡講第一站今天在南開大學順利地召開。在此，我特別感謝南開大學和《天津日報》對我們這次活動的大力支持！謝謝大家！(掌聲)

　　中國杰出營銷獎剛才主持人也說了，可以說在中國營銷界中的頂級獎項，特別是今年獲獎的案例，因為我也是評委，我和以往比起來有三個特點，第一，它是全面的整合營銷，不是一個單一的推銷；第二它是在營銷中間提供全面解決方案式營銷；第三點它是具備國際貿易的營銷，是國際化的營銷。大家知道，2008年實際上是奧運營銷年，特別是從現在開始都已經進入到奧運營銷的行業中去了，真正能參與奧運營銷的人需要花大價錢的，最多的要花六千五百萬美金，相當于4.5億人民幣，最少也要15000萬美金，他們花這么大的價錢買64張門票做一個盛宴，難道2008年只有這64家企業能夠參與2008整體營銷嗎？我們的非奧運贊助商、非奧運的企業難道2008年就要休息了嗎？其實現在大家已經看到了，在64張門票有一個大的宴席在鳥巢里面，我們的外面人不知道里面做的什么菜，但是我們已經聞到了它的香味。非奧運贊助商和其他企業一定要也希望能搭上奧運的車，我們怎么辦？其實今天帶來的所有案例，能夠可以給大家提供這樣一個解決方案，就是說非奧運贊助商，同樣也能夠做很好的抓住奧運的契機，作很好的奧運方案。

　　我希望我們今天的聽眾和企業能從2007年營銷獎的案例中間得到啟示。再次感謝大家！謝謝！

　　主持人：謝謝陳總，接下來我們將有請南開大學黨委副書記楊慶山先生致詞。

　　楊慶山：尊敬的陳社長、霍社長，各位嘉賓、各位朋友大家好！今天我們在南開大學迎來了2006-2007中國杰出營銷獎獲獎全國巡講暨營銷精英論壇。在此我代表南開大學感謝主辦單位選擇南開為活動的第一站，感謝天津日報報業集團良好的合作與大力的支持，向前來參加活動的各位專家、獲獎單位的演講嘉賓、企業界人士和朋友們表示熱烈的歡迎！

　　中國的發展，中華民族的偉大復興需要大批的優秀本土企業，企業的營銷活動是企業最前沿、最活躍、最貼近市場的活動，許多鮮活的實踐活動值得我們去總結、去研究。中國杰出營銷獎的評選為參賽企業提供了展示創新成果，相互學習交流的平臺，優秀獲獎案例走入校園巡講，為學校的人才培養與教學科研提供了良好的素材，也為學術界和企業界的交流和合作創造了條件，樹立了典范。

　　胡總書記在十七大報告中提出建設人力資源強國，同時提出發展遠程教育和繼續教育，建設全民學習、終身學習的學習型社會的發展目標。南開大學作為全國知名的重點大學，是知識創造和傳播的重要陣地。在構建學習型社會，建立健全國民繼續教育和終身教育體系當中發揮著重要的作用。南開大學一直重視理論與實踐的結合，重視本土化管理理論和實踐，我們歡迎這次活動，我們愿意為學術與實踐的聯合提供舞臺，為創新與智慧的碰撞貢獻平臺，為中國管理理論和實踐的進步作出貢獻。

　　南開大學的校訓“允公允能、日新月異”，就是倡導充分發揮人的主動性和潛能，追求創新，追求卓越，不但要接受新事物，而且還要成為新事物的創始者，不但要趕上新時代，而且還要走在時代的前列，我們希望在南開舉辦的第一站杰出營銷獎案例巡講，為追求創新和卓越作出最好的詮釋，為我國企業的營銷創新思維注入新的血液，最后祝愿本次活動圓滿成功！

　　謝謝大家！(掌聲)

　　主持人：謝謝楊書記。接下來有請天津日報報業集團的霍靜先生致詞！(掌聲)

　　霍靜：尊敬的陳社長、尊敬的楊書記、白院長，各位領導、各位嘉賓，大家下午好！首先請允許我代表天津日報報業集團對中國杰出營銷獎獲獎單位表示衷心的祝賀，今天到津巡講的各位專家、各位老師表示熱烈的歡迎！

　　中國杰出營銷獎搭建了一個平臺，讓大家感受營銷的魅力，分享優秀企業的成功經驗。今天巡講的企業都不簡單，從關門結業到賓客盈門，香港海洋公園創造轉危為機的業績，從年銷售額六千萬元到十個億，田七藥膏重建本土品牌的市場話語權，從競爭慘烈到一枝獨秀，力諾瑞特太陽能熱水器成為太陽能與建筑一體化的代名詞等等，我相信通過今天的交流活動，加上我們報紙和網站的宣傳，一定會促使天津的企業在營銷方面有一個很大的提升。

　　今年是我們天津日報報業集團成立五周年，五年來，我們努力追求新聞深度，打造品牌亮度，拓展經營寬度，經濟結構調整、網絡建設、體制改革等一系列動作，不斷創新發展，實踐中我們體會到，規模就是優勢，結構體現效益，天津日報報業集團現在形式了時報兩刊一網的格局，成為了在天津乃至全國有巨大影響力的報業集團。幾年來我們成功組織的一系列品牌的推廣活動，比如2003年由姚明領銜中國男子籃球隊對抗澳大利亞老虎隊的全明星之夜，2004年我們承辦了世界杯預選賽中國主場同馬來西亞的比賽，以及在8月份我們剛剛結束的首屆東盟與中日韓10+3媒體合作研討會等等，這些活動都產生了廣泛的社會影響，希望將來天津日報報業集團能為在座的優秀企業提供更好地展示與合作的機會。

　　預祝今天的巡講活動圓滿成功，謝謝大家！(掌聲)

　　主持人：謝謝霍靜總編的致辭。接下來就是我們的演講階段了。先給大家介紹一下今天演講的流程，首先有請我們的四位獲獎選手代表來進行獲獎案例的闡述。這四位獲獎分別是金獎、銀獎、銅獎的獲獎選手。接下來在稍事休息之后南開大學白長虹教授以及零點調查的趙玉峰總裁為我們獻上關于品牌營銷方面的主題演講。我們敬請期待！

　　首先先請第一位演講人，他是上海威漢營銷傳播集團董事總經理王文耀先生，他給我們帶來的案例是《創新傳塑經典——榮威750開啟中國品牌轎車之路》。在請上王先生之前，我想提醒一下我們的觀眾朋友，今天的來賓朋友都是各個行業做市場的專業人士，希望你們在聽案例的同時，也可以結合自己的營銷情況，多積累一些問題，我們爭取抓住這些機會和選手進行互動。有請王先生！

　　王文耀：尊敬的楊書記、尊敬的陳社長、副社長以及各位專家、教授、嘉賓，大家下午好！(掌聲)一開始我會先跟大家分享一個中國的汽車品牌的故事，但是對一個普通話非常不純正的上海人來講，請大家多多包含。

　　今天我跟大家分享的是一個非常有趣的故事，是一個Mr. Gentleman，我們要打造的是一個中國的Gentleman，如果做一個中國的Gentleman在汽車也來講也是比較少能做得比較成功的，我們今天的故事是一個給人家一直看不好的汽車行業，這個汽車行業在中國的發展很快，在里面有技術，有產品的實施，本土的品牌來講是不多的，有很多本土的品牌都是從零開始開發。榮威這個品牌出市是從上汽，上汽大家都熟悉，上汽是中國二十幾年來的汽車制造業里面非常大的企業，過去它和一個德國人生了一個兒子，已經二十多歲了，叫上海大眾，然后十幾年前和一個美國人又生了另外一個孩子叫上海通用，但是在這兩個孩子身上，它不能遺傳到人家的那些技術，不能遺傳到人家的所有的開發的能力，所以今天它是要出去自己搞一個孩子，這個孩子叫“榮威”，但是這個榮威這個孩子也并不是說什么都沒有才出來的。大家知道背景，英國的羅孚汽車，他們在2005年的時候經營的不太好，其實羅孚有一個192年的歷史，在英國、在歐洲是一個非常長遠的汽車品牌，他們一直都是做非常品位，中高檔汽車的品牌，上汽就用他的實力收購他們的技術回來。技術回收以后，他們并沒有盲目地把原來的產品放進中國，他按照中國的情況完完全全重新再打造一個新的品牌，首先要抓準中國消費者的趨向、一些洞察來進行營銷。所以今天這個營銷的故事是完全針對中國市場的。

　　一般在中國自己的汽車品牌來講有老三樣，低質量、低品位、低價格，三個東西都是低的。大家可能會想到一些本土品牌，可能市場都會給很多消費者或者是外界有一個評價。我們需要找一個突破口，TCL收購THOMSON技術等等，他們收購技術之后，如果光有技術，沒有突破性、差異性的手段，實際我們看到成功的幾率也非常低，尤其在汽車的行業里面，更加重要。上汽手上有的是羅孚的技術，還有韓國的雙龍品牌的技術，他是控股51%，所以我們做榮威品牌的時候，是規整所有品牌一次性重新梳理的事情。

　　講一講我們的目標，年銷量達到一萬五千臺，并不多，但是對一個完全新的品牌來說是很進取的目標，同時首年的動作就要開到全國有80家的4S店，知名度、美譽度必須要非常高，還要需要變成中國中高檔汽車品位中的典型自主車型。

　　要做到這一點我們先從人群的定位到品牌的定位，然后我們整理了四個P，從產品到價格到渠道到推廣，我們整個是非常差異性的手段。我會和大家分享多一點差異性的地方在哪兒，也分階段。

　　先從消費者的定位開始。我們發現中國現在中產階層他們有幾個共性，第一個共性我們知道新富，他們已經累計到某一個財富的階段，他們從從來的奮斗，更多的現在要講究享受，不再是盲目的奮斗了。同時間有一個新富都會被人家購并的問題，很多人都說你們都沒有內涵的，你們有錢又怎么樣，所以根據中國青年報另外一個調研，說中國大部分的普遍老百姓對那些新富都抱著一個比較負面的態度，因為他們覺得對社會沒有責任感，也沒有內涵，因為有錢人有的東西，其實造成他們對于那種原來從財富的量的追求，變成為更多的在品位和品質方面的追求。所以很多人都會很愿意充實自己，學到更多的有品位生活的事情。所謂有富有貴，這不是有富沒貴，這是他們另外要追求的另外一個方向。

　　抓住這兩大特征，我們要找對一個對比，我們的榮威750這個品牌車如何切入市場是最有效的，最能產生動靈感呢？消費者洞察在這里，產品的洞察本來我們就羅孚的創新的技術，還有雙龍的技術，但是同時間其實汽收購資產回來不只是收了他們的圖紙藍圖，他也收購了它所有頂級的工程師，收購的都是英國人，他們以前都是做寶馬、做奔馳做了幾十年的工程師，有一百五十個，我也以前造訪過他們，了解他們開發的理念，他也會和我們塑造品牌有很大的關系。我們發現榮威如果要成功，創新這個元素一定要到位，但是時間我們要第一時間切入市場讓市場認同品位感比較要作的非常足，如果要講到品位感，我們是打造一個中國羅孚車是真正的Jatman表現，無論從內飾、外飾都是很靠近Gentleman的表現，所以我們把榮威750的定位叫創新傳塑經典，我們沒有滿足老路，我們用150個老外的工程師追加400個上海的精英工程師一起重新打造了一臺新的車出來叫750。

　　這里創新是講到我們的進取的精神，經典是一種底蘊，那種沉淀。講完品牌的定位，人群的定位以后，我們開始要梳理的產品的創新點在哪呢？存優求新，服務并行。分兩個點，我先說第一個點，我們從產品上有150個原來的歐洲經營工程師，再加上上海的工程師，我們進行二期開發，要打造一個原于經典、高于經典的要素，整臺車有超過100多項的改動。

　　改動完以后我們有一個高、大、全產品的概念榮威價位是二十道三十萬中高檔的車的價位里面。我們配備的全是V6發動機，配備了DUAL-BUS電子集成通信系統，在一般豪華車里面我們都配備進去。第二就是車長，因為中國人要覺得有行政感，所以距離感要遠一些，我們整個加長達到2849的CM，配置是六位一體的職能主動安全系統，DVD、XBM印象系統各個方面的東西都非常的全。

　　尾部我們也做了一些外形上面的，因為原來的是沒有這么大氣，中國人的審美觀有一些不一樣，我們做了很多的調研，屁股這個部分是翹一些好看。所以我們都做了適當的修改。

　　然后第二點就是服務并行，服務并行的概念是，一般我們在汽車行業內推一個全新的品牌，開始賣產品，但是很少同時間一起把服務體系倒如來，通用別克，別克關懷也是在推動別克品牌的三四年后才開始出臺的，但是因為我們已經在過去累計了很多這方面的經驗，所以我們就推了一個SAIC的概念，我們的車主因為面對全新的品牌一個信息，讓他們購車的風險減到最低。

　　價格策略，價格策略是無視價格戰，是打價值戰，我們不是強調賈格爾是價值。我們看一下，在整個同級的競爭對手里面，我們的價位是賣到從27萬到多23萬多，基本上是比其他的競爭對手差不多的。全新的一個本土中國品牌要密到那個價位，一點都不容易，不是說要賣就可以賣的。我們怎么讓人家信孚呢？就是這些東西，就是價值。你的性價比高不高。我們配置的在20多萬的車里面有U的發動機還有高、大、全概念的配置。

　　所以那是一個我們不走低價格車，是走高價值車的。通路我們打造的是體驗館而不是展示廳。一般的4S店都是展示廳而我們做的是體驗館要把Gentleman Life生活的體驗要打造出來，里面有包括品牌體驗區里面有很多汽車發展的歷史，還有很多很優雅、很有品位的汽車生活的元素加進去，原來以前那些老外是這樣享受汽車生活，我們東方人怎么享受汽車生產？都在里面，我們可以翻一些有關汽車的歷史，翻有關人車生活的文化。我們有一個ROEWE的品牌，從最小的一杯咖啡開始，到你來我這里可以喝咖啡，我們整個英倫風格的下午茶給人的感覺特別好，我們要做到款待我們的車主。

　　通路上面有體驗，然后我們上市又怎么樣做呢？我們分三個階段推廣，第一個階段是認知，第二個階段是認同，第三個階段是行動。我們先看在上市前我們先要告知大家有一個全新品牌，那個品牌的車的外形非常有品位，那個外形非常的醒目。我們的廣告里面提議夸張了車的外形，我們也會追加一些很有品位的一些名人的箴言。比如說莎士比亞說的物有其本，事有其源。每一件事情都有它的來源，那是講產品的血統，有一百多年的早車經驗的血統。還有其他一些講到品位上的東西，

　　我們去的西班牙拍了一支廣告片，找到很多經典和現代的融合點走在一起。我們說世界上只有兩條路，一條是由來，一條是未來。世界上只有兩種車，一種是經典一種是傳塑未來。經典和未來都融合在一起。

　　最有針對性最有差異性的營銷手段在這幾條里面。第一招就是戶外的大樓廣告，我們在上海只能重點在上海做，成本比較貴整個上市的成本比其他品牌運營的成本只有一半以下，所以我們要很珍惜我們每一塊錢如何花，我們在上海延安路高樓上面的一個廣告，那條路非常清楚，因為那是主干道，每一個開車、打的的坐公車的都可以看得到。

　　因為我們發現其實我們的車主他是準車主，都是一些已經有車，但是準備換車的人，所以我們的電臺廣告是非常有效大家有沒有聽到過這個廣告我和大家分享一下。(廣告)有印象嗎這個？還好，我們的到達率還是很好的。是很特意的那種品位感是要特意數數早出來的我們數早中國的紳士。因為中國的紳士他們的中產生活是比較忙的，走來走去，市場出差很難抓到他，但是我們很確定的是每天他們開車上班前，還有下班回家都可以看到家里的電梯，所以高檔小區里面的電梯海豹廣告也一個非常有重點、有針對性的廣告。因為我們沒有很大面積的去砸電視光過，因為電視是要砸幾個億才可能有效果的，但是我們并沒有，我們就很有針對性的找對他們的生活的場景里面去和他們接觸，開發這些有效的接觸點。

　　還有我們也報了一些重點的小區，還有一些商場的地下停車場，這些是預留給榮威車主的停車位，就把停車位作為廣告來用，那也是第一次來用的。還有機場里面非常重要的一點，我們在全國的六大機場基本上都做了大量榮威的形象展示以及展車的擺放。在北京機場我們也作了一個500米多的擺放長廊，這個長廊好象英國小鎮的長長廊，把那種Gentleman的生活方式也充分展示出來。

　　到了上市的時間，頭三個月是那到認同，我們通過體驗拿認同，我們分三方面，通過產品體驗、文化體驗、服務體驗得到大家的認可。產品和服務的體驗都是打造信任感，中間的文化體驗都是打造品位感和貴族感，我們很相信中產的我們尊重的消費者他們很希望追求一種貴族的感覺。

　　我們每個經銷商都要進行15-20分鐘的試乘試開的路線，在里面充分體驗我們車的操控，但是同時間坐在里面優雅感也要展示出來，我們有專門的Market的同事和他們一起定制這條路線。

　　接下來是我們的產品發布，我們產品發布是在上海安亭做了一個很大型的1000人的發布會，在里面我們把原來羅浮的三條老車從英國運過來，我們在整個會場里面進行了一個很大的車路，這個車會從觀眾的后面走出來的。

　　到我們和媒體和經銷商打交道的體驗也找北京的拉菲特的狀元。其實這種所謂品位干文化體驗是通過很多接觸，很大量的活動來制造的，到了北京車站還有上海車展我們打造了都是一種品牌的時尚館，把品位感充分張揚出來。

　　我們剛才ROEWE也包了上海車站里面餐廳，這個餐廳變成Roete Tation，再下去就是全國的經銷商的各個方面的大型大型巡展、區域巡展。那些道具、模式都是統一化復制的非常快。同時間服務體驗也要到位，服務體驗本身就是一個整個體驗里面的也是非常關鍵的一個點。我本人也是榮威的車主我自己也買了一臺，我親自感受一下我們創造出來的服務體驗有多緊密，它有多快跟蹤你車的狀態，其實他們都非常老練因為那些做服務品牌的Call Cencer，就是呼叫中心的經理，全部都是在以前上海通用已經培訓的非常熟練的一幫精英人才，所以打造服務體系一點都不困難，所以上市三個月了開始已經有很多訂單了。

　　這個階段最危險也是所有的新品牌上市的最危險的一個階段，就是口碑。如果出來的車主口碑是非常負面的話，你的品牌以后的路會非常難走。第一撥的口碑是非常的重要，當然我們對產品是有信心的，但是也需要通過營銷手段來做，所以我們找了一幫中國的Gentleman，也做了一大堆的證言廣告，這是我們真正的車主他們義務幫我們推廣，他們也是講出他們自己的心態，就是他自己的內心話，每一句都是他們親口說出來由我們記錄的。從第一位車主到第8000多位車主，我們都做了很多的版本，那么多的Gentleman講完你都不相信的話，我們還有更多。因為我相信中國的消費者是需要聽權威，但是同時間也要聽口碑的，這個口碑就是很多車主說出了自己的心里話。

　　我們也做了另外的片子，是打造優雅的Gentleman Life(紳士生活)。我們分享一下。

　　(播放廣告片)

　　看看我們上市僅僅六個月之后的成就，有一個數字，但是今天肯定過了六個月了，今天的數字令我們更加開心，我一會兒和大家分享。

　　第一，13000臺，六個月完成了86%的銷售目標，實際今天才是第八個月正式的上市。現在我們已經接近一萬八千臺了。所以到一年的目標肯定會翻一倍我們的目標。

　　我們是V6同級車里面的全國銷量第三。我們的開4S的店已經開到了71家，達到了90%的開店目標。

　　品牌知名度55%，因為我們沒有過多的進行電視廣告營銷，所以是針對消費群來講是非常理想的品牌。品牌的美譽度我們拿了30多個專業的獎項，包括車款的業績，得到大家的認同，包括得到經濟觀察報的杰出營銷獎的獎項，這都是我們過去很多獎項中的一個。

　　所以我們和大家分享案例是用非常開心的心情，但是我們以后的路還要走，中國最需要的是什么？我們覺得是創新。無論你是做哪一個行業，哪跟一個崗位，我們都需要有一個創新之心。中國的營銷更加需要創新。

　　也許榮威不是最主流的車型，因為榮威750可能是一個中高檔是中產階層的，但是我們從營銷到研發都非常看重創新這個理念我們一起走創新之路，謝謝！(掌聲)

　　主持人：謝謝！王先生給我們帶來汽車的案例，大家剛才看到是一個中國企業如何去運作英系品牌非常成功的案例。我也發現王先生雖然中國杰出營銷獎活動的推進普通話說的越來越好了。

　　我想臺下的觀眾有沒有對于這個案例和對王先生有提問的呢？有問題的呢？我希望大家積極踴躍一些。

　　我們和營銷的這些專家交流的機會并不多，我們這次來到天津也希望天津企業能夠和這些嘉賓有一個充分互動的過程，希望你們多多提問。

　　提問：你好王先生。很高興聽完你案子的介紹，因為我們都是這個行業里面的，雖然我不是做汽車的，但是一直在做廣告這個行業。我感覺您介紹這個完全是一個理論知識上的普及。我想今天大家來這里更想知道表現形式等方面的東西，雖然這個案例是成功的，像您說是口碑的一個傳播和流傳，但是現在在成功的背后還隱藏什么？還有沒有失敗、爭執，你們有一個團隊付出的汗水以及背后的故事給我們講一講可以嗎？

　　王文耀：您講的問題非常尖銳，他肯定是行內的同行。

　　一個案例之所以能夠成功，我相信中間肯定不會有百分百的順利。因為我們過去做了很多的汽車，有不同的品牌，榮威的團隊是我接觸過的做汽車團隊最專業的一班。這是有理由的，因為過去上汽和美國生的孩子是上海通用，上海通用他們拿不到它的技術，但是他們拿的到美國人最棒的東西，就是Marketing，他們就是最專業的美國技術培訓出來的中國精英。所以我們都操作很多國際的品牌，都已經非常習慣，所以跟他們一對接非常的順利。當然中間肯定有大家不認同的一些觀點，因為我們要做品牌顧問就講出一些盲點，看不見。這些盲點都很容易通過我們操作系統來解決掉。

　　講掉不順利不成功那塊。我想里面有一點點小章節也和大家分享一下，也是一個運氣的問題。因為我們上汽的項目都是上海市政府上面重點推動的自主品牌的項目。我們所有的品牌名聲、LOGO設計到最后交給我們的當時的陳書記來拍板，但是拍板完了出現了狀況，要重新再來一遍，但是距離我們在鋪墊我們上市前的那些工作就只剩下兩個半月，如果東西重新來做是幾乎沒可能的。這是中間小的轉折。當時我們和團隊堅定的做起來，我們如何做？我們要堅持我們的路，因為畢竟不同的領導會有不同的想法，我們要花200%的力度去說服我們的上級領導，讓他們相信我們走品位這條路是不會錯的，這樣去切入，用一個高檔打高檔，價格要高，形象要高的方式是不會失敗的。我們要很鑒定的和他們說明，中間做了很多的功夫，這兩個半月是在整個上市前的活動里面最黑暗，但是也是最辛苦的一段時間。但是經過了那個經歷，客戶的團隊和我們的團隊就好象一個團隊一樣。我們中間的結合是非常的緊密，我會說那個客戶是很驚訝的順利，我們之前作上海大眾做了七年都沒有那么順利

　　我不知道這樣的回答您是否滿意？

　　主持人：謝謝！還有沒有問題？那位先生。

　　提問：您好王先生，感謝您剛才的介紹，我有一個問題，剛才您的介紹非常精彩。我就想因為羅浮這個品牌，當時上汽只是買了它的技術，以此為基礎您打造了一個榮威，這個品牌羅孚還在嗎？

　　王文耀：還在。

　　提問：是被另外一個廠收購了嗎？

　　王文耀：是福特。

　　提問：如果有一天福特把這個品牌拿到中國來，再拿榮威和您做較量，您覺得它和榮威到時候怎么較量您能提一個觀點出來就像中國Gentleman的觀點一樣。謝謝！

　　王文耀：很有創意的問題，雖然是假設性的問題，但是我覺得問的非常好，非常有趣。這樣說，我也很有創意的回答你。那個事情其實在1995年已經發生了，為什么？因為1995年的時候我是負責做羅孚亞太區的品牌，這是英國的羅孚的品牌，那時候還沒倒閉，這件事情已經發生了，我們也已經見證了，沒有問題。但是說回來，羅孚這個品牌對上汽來講羅孚對它最重要的并不是品牌，最重要的是技術。技術才是它真正缺的東西，因為品牌是針對中國市場，他相信羅孚這個品牌一直以來都只有少量的進口車，對中國市場的影響力不夠。倒過來，羅孚這個品牌原來的原意是對于海外市場有一個比較深遠的影響，所以他們原來為什么要拿羅孚品牌，更多是考慮海外市場，因為我們也會幫他們策劃在海外如何推廣，打雙品牌戰略，中國是榮威，海外是羅孚還是怎么樣？當時是這樣想，但是那些都沒有發生，因為福特它在買越野陸虎這個品牌的時候，和寶馬簽協議的時候已經有一個條款了，如果以后羅孚轎車的品牌要賣出去我有90天的反對期，我反對完可以收購，最后他在第八十幾天就提出收購，就這樣。

　　這也是我們計劃中的一部分，拿到就這樣做，拿不到就不做。對我們沒有太大的影響。

　　如果今天羅孚再來中國的話，我相信第一我暫時還不會幫他做顧問，(笑)因為我相信榮威的前途會更好。我更相信中國的市場結合了世界的資源去打造的一個品牌是非常有未來的，而且其實現在AMG(名角)這個品牌已經并進上汽的，我們基本上理順了幾個品牌的路線，所以以后走的路會更加有互補，而不是互相競爭。我相信榮威會有非常光輝的一天。

　　主持人：謝謝王先生，謝謝您帶來的精彩案例。希望榮威在天津銷量越來越好。

　　我們進行下一個案例的演講，下一個案例是我們大家非常熟悉的一支牙膏，就是田七牙膏。有請上海華與華營銷咨詢公司董事長華杉先生，他帶來的是田七藥膏的營銷案例。(掌聲)

　　華杉：(播放廣告)各位朋友下午好！我叫華杉，并且特別感謝牌照喊過田七的朋友。今天很高興在這里和大家分享田七牙膏的案例的故事田七是有六十年歷史的老企業，但是在2002年以前一年的銷售額沒有超過一個億，大概是六千多萬的銷售額，是在廣西梧州的一個企業。在2006年哈爾濱的曉升集團收購了田七牙膏，由此展開這個品牌的新的征程。

　　田七是中藥藥膏，還有三七包括云南白藥是同一個植物，消費者對田七的知名度很高，知道它可以止血、消腫、止痛等。

　　在2002年我們進入這個市場，中藥牙膏已經被中國市場拋棄中國牙膏市場被全球企業所政府、高露潔、佳潔士成為壓倒性的領導品牌，第三位的被許多普通消費者中國民族品牌的中華牙膏實際上被聯合利華收購，實際上以后沒有中藥牙膏的聲音，原來中國的牙膏品牌正在拼命的推出和高露潔、佳潔士一樣的產品，我想在座的很多的營銷人士你們有沒有做同樣的事情？同樣推與對手一樣的產品，因為害怕自己落后。牙膏市場成為中國國際化程度最高、競爭最激烈、營銷成本高昂和利潤底下的市場。

　　在這樣的情況下我們有自己的認識，我們認為外國人靠牙醫，中國人信中藥牙膏。在美國每1600人有一個牙醫，瑞典是800人有一個牙醫，每個人一年要看兩次牙醫，說這個人身體太好了，除了看牙醫從來不去醫院，但是在中國只有2%的消費者定期看牙醫的習慣。中國只有6萬個牙醫，平均兩萬人分到一個牙醫，所以面對口腔的問題，中國人的習慣是使用中藥牙膏，那么既然中國習慣用中藥牙膏，為什么中藥牙膏企業都不見了呢？因為他們都“自殺”了。(笑)其實我們有一半的企業都是自殺狂，只是我們自己不知道而已。我們每個人的基因里面都有自殺的基因，這個市場自殺是什么呢？就是一個典型的響應競爭，自暴自棄的營銷現象。中藥牙膏市場的萎縮是由于各個品牌都主動的房企了自己的價值和華育體系，為什么要房企呢？因為在高露潔、佳潔士進來收房租的時候，我的中藥是不是聽上去很老土了？這是我進行要很重點的和大家交流的問題，一些過去我們認為很老土的東西正在成為全球性的價值，正在成為全球品牌。

　　當看到高露潔防蛀的時候是加氟防蛀，我馬上出雙氟防蛀，當你也出雙氟防蛀，我雙氟加鈣，當你出鹽白，我也出鹽白……企業就兩個陣地，一個是產品開發，一個是廣告訴求，一個企業的誕生是有它的知識體系，它的知識體系構成產品的結構和它的廣告訴求，整個構成話語體系是它在這個市場上生存的價值，而我們過去中藥牙膏的品牌在產品開發和廣告訴求這兩大陣地都取得對手的旗子，所以說你做得越多越是向全中國的人的證明對方才是權威，因為你正在緊緊的跟進。我們經常說我們的廣告浪費一半但是我不知道是浪費哪一半，如果你只是這種情況，那還算好的，絕大多數人的廣告費有一大半是為第一品牌為別人花的。這就是跟進的災難。

　　我以某一個原來中國的第一品牌的牙膏，我就不說品牌名字。當年他一個月的銷售是八千萬支牙膏，現在一年菜能賣八千萬支牙膏，所有高露潔的產品他都在三個月之內都跟進，而以自己的邏輯、自己的指示體系去開發的產品一直都沒有，所以一句話來總結過去十幾年的中國牙膏市場的競爭就是放逐的價值，戰勝的清熱取火的價值，我們要怎么樣？田七在2002年立下目標我們要在中國建立中藥牙膏王國我們要在全球建立中藥牙膏價值。

　　營銷的策略，首先還是價值之戰，清熱、去火、止牙痛，中藥牙膏選田七。剛才榮威講完案例有一個朋友問，你們背后的故事，讓我想起當時在要不要說我們是一支中藥牙膏上面有多么激烈的爭論，因為人都有一個習慣，就是看不起自己。最后發現別人看的起的正是自己，那個時候又容易走向另外一個方面，又膨脹什么的。(笑)。

　　在2002年要重建中藥牙膏的價值，我們應該怎么做？任何事物的本質，你把一個唯一的本質抓住你就可以獲得成功。中國市場最本質的特征就是單一文化下的13億人口，有13億人讀著一樣的書長大，聽著一個黨的話，看著一樣的電視，說著一樣的語言，如果你去做歐洲市場，你去德國炒翻天也沒有用，因為德國人也聽不西班牙語。愛爾蘭為什么發展那么快，因為它是歐洲除英國以外唯一一個講英文的國家，語言是文化的核心。由于是單一文化下的13億人口我們使的大廣告、大流通迅速增長的營銷模式在中國得以成立，而營銷是基于預期的堅決的投資，這點非常重要。我們在作產品的時候，一開會的時候，說我們這個品種估計就是五個億的市場吧。過了五個億很難。有人說不行，這個最多也就是兩個億。那你認為他能賣五個億和你認為它能賣兩個億，你投入的資源是完全不同的，而你投入多少資源就能決定你最后能賣成多少。

　　現在怕上火喝王老吉，王老吉的朋友到我們公司，我問他你能不能用一句話總結王老吉為什么成功？他說老板運氣好，我說這不算。現在放寬，他說老板從來沒有給王老吉的銷售設限，他從來沒有認為這個品種是十億或者是二十億的生意，他認為是一百億還得往上，所以他現在宣告單罐的銷量在中國已經超過了可口可樂。

　　第二他說，這個老板是把所有賺回來的錢全部重新投回市場，為什么？因為進行預期進行投資，而投資又決定了結果，而結果又影響你下一步的預期，這是一個最古老的開面粉點賣一百張還是五十張的故事，所以我們講很多策略、很多技術，大家不知道最關鍵的是判斷，是決策，你作為一個營銷的專家，如何在這個方面去思考問題，好了那么啟動我們在中國是打廣告、大流通、所有錢都投到廣告中，我們一定是走低端的流通現場，只要你拿現款來你就是我的一級經銷商，我做一萬個經銷商都沒有問題，這樣我可以起步。

　　低價位的產品縣鄉流通市場，大廣告、大流通的設計，大家統統拿現款，就用最短的時間完成了對全中國農村市場的覆蓋。在2003年田七完成7億元的銷售回款，一年是六千萬到七個億，收購田七的是廣告公司，除了會做廣告什么都不會，都是靠廣告，要找銷售總監只要能打通電話把其他人叫來開會就可以。在這樣的投入下這一支單品一年賣了2.6億只，這是很可怕的。我還有個客戶大概手上可能有晨光文具的材料，中國做筆做的最大的，去年賣了13億只筆，這些銷量是由400只筆不同構成的，他們董事長說太羨慕田七牙膏了，因為田七牙膏就以一支產品為主就產生了這些多的業績，如果我們田七牙膏都跟晨光文具一樣有不同的產品，那光出菲林就要出很多，所說產品結構對生意的影響又是一個本質。

　　在這一階段我們的產品我們說針對現在流通市場開發的產品2.5-3.5元/120g的零售價分銷為王，流土促銷，以田七銷售中藥牙膏為龍頭。但是在這個時候我們認為我們還只是一個低價位的農村市場的年級比較大的品牌，由于我們的模式是打廣告、低價位、經銷商拿現款，所有沃爾瑪看不到我們的貨物我們沒有進入終端的超市市場，我們怎么樣進去呢？我們的品牌需要升級，我們的產品需要升級，在品牌升級上面，我們拍攝了這條大家都很熟悉的牌照喊田七的廣告，讓田七成為中國年輕人的新時尚要讓田七程度中國生活文化里面的角色，把田七推向年輕化、時尚化、城市化。

　　在這個創意里面我覺得有一點值得和大家分享的是，我們做創意的體會，第一個我說田七它是成為一個全球性的品牌符號，為什么？我到國外和國外的同行交流，這些廣告片是不需要和他們翻譯他們都可以體會，知道是賣什么的，他們還有買的沖動，我估計是很沖動，因為他們門口買不到。(笑)

　　你到非洲也好，到歐洲也好，任何一個語言環境你喊田七都知道你在照相，原來喊威士忌，現在喊田七。原來喊chrriseΩ，現在也喊田七。我經常使用這個方法，另外大家還熟悉一個聲音，賣咳嗽藥的KEKE，這次沒有殺進總決賽，因為評委對制造業有偏見看來是。第二我要說一個創意，它是一個長“腿”的創意，我很愿意研究美國的競選，競選很有意思，它的營銷像Ω(英文)左手拿著鈔票右手拿著選票，在競選里面講兩句話對我職業生涯影響很大，一句話叫誰說了長腿的話？你說的話長腿，這句話是說錯的半年都解釋不過來。所以在田七這里我們一直追求任何一個案子做一個長腿的案例，我就不承認我是做傳播，我是作播傳的，傳播是一個一個的說，我們做播傳是播一個東西下去自己傳。那就喊田七就把消費者牌照的現場變成了我們的廣告直播現場。

　　第二句話叫什么，用詞語創造一個流行看法。這非常有價值，所以今天我的另外客戶叫三精制藥宣布口服液進入藍瓶時代，因為做藍海的事做了很多，我們還有紅海戰略，就是我們就把紅海裝進藍瓶，這是很有價值的策略。我接下來還會再細說。品牌的升級中我們僅接著做是做產品的升級，我們原來中國企業都不按自己的指示體系去開發產品，開發產品永遠是你超我我超你的，五這個產品就形式部分成自己的產品，也形不成自己的話語和體系。我們們草綱目里面和口腔護理成份找出來，做了一套產品的組合也給了一個自主品牌，叫做田七本草系列，這也是我們針對超市終端開發的產品，5.6-13元/120g的零售價，可以買段對頭，現場體驗式的促銷，我們用田七本草這個品牌實現低價位向忠告價位的過渡，在這些里面我要找到一支龍頭的產品，是什么？是田七本草銀杏，為什么要做銀杏？因為我們要發動對防蛀價值的側翼戰，但是防蛀已經成為一個很大的市場，田七本草銀杏是什么？是銀杏草防蛀，李時珍老師告訴我們“牙齒重蛀每時候嚼銀杏一兩個”他是無佛防蛀，因為整個高露潔、佳潔士產品的核心就是加入氟，但是氟是什么東西？這在外國是要醫學開處方才可以買到。如果他的量超過對人體是有害的，比利時一直強調要求歐盟執行比利時的標準，含氟牙膏要批準購買。中國有一億人生活在高氟區，最嚴重是山西和貴州，這兩個省有超過一半人氟都超標，而中國的消費者沒有得到任何的提示。配合銀杏無氟防蛀牙膏的上市，我們在全國展開了反氟害的牙膏宣傳，我們所到之處大家可以想像，所所有含副的品牌，面臨巨大的壓力，在很多的地方的工商局直接就要求他們下架，因為很多地方部門是不管這個東西是否合法，他感覺不對就讓你下架，這也是我們沒有想到的。(笑)

　　田七本草完成對中端超市的覆蓋之后，我們要推第三個更高價值的品牌，我們就推出的田七娃娃的兒童牙膏。因為中國大部分兒童是使用父母的牙膏，兒童牙膏市場理論容量和市場實際的差距是10倍，這是一個很大的增長空間和機會。我們所做的田七娃娃的兒童牙膏在上市的第一年就成為兒童牙膏的第一品牌，而且我們進到任何一個超過就可以賣第一，這就是產品開發上面的邏輯，我們沒有分草莓為、兩到五歲長壓氣互利，和六到五歲換牙期的互利。營銷是什么？營銷就是為消費者設計選擇題。營銷就是為了讓別人選你，他依據什么樣的邏輯來選擇呢？你如何設計一個選擇的邏輯讓所有的選擇答案都是你呢？我們設計了一個最容易對號入座，營銷就是消滅消費者的思考。這個產品的開發給我們帶來非常的增長。這個產品賣多少錢是9.8-12.8的售價，但是一支只有40g，所以它是非常高的產品。有這樣一個理論也更能夠支持我們在終端的工作，沃爾瑪會把全國100多個廠場開放給我們，要求我們搞活動而且不收我們很多錢。

　　我們回過頭來看，構建整個生意的架構，是有產品的結構、品牌的結構、渠道的結構，根據不同的通路渠道來設計產品，根據整個產品的結構再設計一個最有溝通效率的品牌結構和采用不同的促銷的方式。這就是整合營銷的整個系統。

　　項目的成效我想說，一切從0開始建構，一切基于“中國創造”的原創。我們所討論這樣一個案例，它不是一個很成熟的企業，可能你今天做了什么對了錯了你都不知道，因為他都是這樣，他是完全從一個很低的基礎整個把架構架構起來，所有一切的核心是基于中國創造的價值。從百分之零點零幾的份額到8%的市場的份額，從一個廣西梧州的市場企業完成全國最大的牙膏產能。這是實現一個企業的成長。

　　在總結啟示。我想講兩個方面的總結啟示。第一我想說所有的事都是一件事，我想這是我們整個操作思想核心。什么叫所有的事都是一件事？我想用這張圖講講我個人對營銷、對企業的一個體會。

　　我用中國的金木水火土的框架來說幾個問題。一個企業的成功大的方面就是兩個方面，第一個就是差異化的品牌價值，第二就是成長的模式。模式是最快的，因為營銷就兩件事，一個是讓消費者向我們買，一個是讓銷售者替我們賣，模式能夠解決銷售者的問題，所以能夠最快的擴張，戴爾就是用模式征服世界，但是最后的贏家一定是掌握品牌的，最后還是蘋果、三星這些企業成功了。因為品牌為王，真正深入社會去扮演一個角色，深入消費者的生活成為一個品牌符號的構建。而品牌是靠什么支持的呢？我說火是靠產品支持的，就是你的產品賣的火你的產品才可以賣的出，產品的戰略決策和任務以及推出它的戰略次序，還有你產品的翻新機制一個產品賣著利潤越來越低就沒有辦法賣，怎么樣翻新這個產品？要翻新就要創新，要把紅海裝進藍瓶，不要輕易地試圖去做藍海，因為做成功的幾率很低。還有一點就是成本很重要，成本是整個戰略的核心，很多忘了這點，我要設計一個戰略的時候一定是這樣走下去，我的成本越走越低，這樣競爭者進入的門檻就越來越高。你建構起來的品牌力也不是一個概念，而最后無論是品牌、模式、成本、產品都基于資源。基于資源設計你的戰略最終又把所有的東西都變成資源，從資源中來回資源中去，從資源的角度思考一切問題。這是我們在建構當中需要體會的問題。

　　所以我說我們在去做這樣一個的時候。我說華與華等于戰略咨詢公司+產品開筆設計公司+ 廣告公司，在為田七服務的這幾年里面，我們為它開發創立所有的產品設計了品牌形象，設計了所有的包裝，創造和拍攝了所有的廣告，為什么我們會做這么多事情？因為這些事情它本來是一件事情不同的方面，所以我說所有的事都是一件事，一起做所有事，而把所有東西都變成戰略工具在一個系統、一個團隊、一次性完成，從企業的戰略、產品的開發、品牌的建構、包裝的設計和廣告的傳播全部完成，因為他們本來是一件事。而我們很多在炒作是把他們變成一段一段互補相干的部門，變成分裂的。

　　第二個體會，我想說MISS CHINA，這也是我今天想和大家分享的。我把中國的市場過去二十年的發展分為四幕劇，第一幕是洋美人，八十年代、九十年代當佳潔士、高露潔進來的時候，就好象有敲你們家門口，一開門是外國十八歲的大美女，May Come In？Come in Please。(臺下大笑)因為中國消費者沒有見過這么漂亮的包裝，肯定進來，原來都太土根本不能看。緊接著我們看，原來是可以這樣做的，就誕生了我們的俏丫鬟，舒蕾、立白、TCL都是這樣的企業。你比我好，我比你便宜，國際品牌占據中高端，本土品牌占據中低端，你賣的貴我賣的多，數數大家理論也差不多。但是在這個時候出現一個“吸血鬼”，大家有沒有注意到現在中國很多行業的最低價的市場已經全部被國際市場戰略，保潔這么多年的一種消費利益對應一個消費品牌，但是現在飄柔從洗發水到沐浴露到香皂全做。中國企業怎么樣我就做。現在諾基亞現在只賣到345塊錢，再過兩年汽車最便宜的不是QQ，而是雪佛蘭(笑)，因為你就在低端活著，把最低端就可以把你掐死，這些吸血鬼吸走了行業的利潤空間，吸走了俏丫鬟的生存空間。高露潔推出的廣告草本牙膏加入田七西瓜霜和金銀花，每支只賣2.9元，你田七不是賣三塊嗎，所有這幾個外資品牌他們都把草本達到最低價，所以我們要出本草。國際品牌的低端產品開始占據最低價市場，高端產品照樣支持利潤回報。只有低的沒有高的，所以我們說田七本草和田七娃娃是在這樣一個競爭背景下面形成的。我們中國的企業是會做奢侈品的，抽煙的倒回去的抽三五是最貴，你說景德鎮的瓷器為什么這么賤？英國一個瓷器買三千多五千多，天價，現在算什么，一把紫砂壺找你要二十萬，我們的藝術品為什么要春江水暖鴨先知，要看到看到社會的前進本質，隨著我們生活的提高、我們自信的提高，我們的文化會越來越值錢，而且別人會看我們的東西，所以說我們的品牌要做中華小節不要做俏丫鬟，就是實在。田七要在中國建立中藥往高，要在全球建立中藥牙膏的價值。我們田七牙膏能不能在美國市場成為第一品牌呢？大家想這個姓華的又說鋒話了，美國人為什么不買我們的田七牙膏？我說因為美國人沒知識，他們就使勁的鼓掌，我們說你們的掌聲是義和團的掌聲，如果說日本人沒知識你們還跺腳呢，(笑)并沒有去體會美國人沒知識？因為美國人沒有中藥牙膏的知識，他沒有中國的知識，沒有中藥牙膏可以清熱、去火、止牙痛的知識，如果他有為這些知識，就一定會買我們的產品。所以我在1999年參加申奧的時候，當時國際奧委會的市場總監佩恩跟我說(佩恩這個人很厲害，后來去幫倫敦策劃贏了2012年的奧運會申辦權)，他跟我說一句話跟對我影響很大，他說“奧林匹克給你們一個機會，讓你們的文化全球化”。我覺得一下子抓住了我們中國建立全球品牌的本質，我一直參加奧申委，奧組委的活動，后來我最后一次參加是在吉祥物的時候，吉祥物我們三個人，還有一個力克，也是上屆的選手，我們提議一定要以我們中國的生肖為我們的吉祥物，讓我們文化全球而且可以賣更多，而且還可以讓他們帶回去。讓我們的文化全球化，還要讓我們的知識全球化，這就是未來我們在全球建立品牌的本質。

　　在上還有一個大家知道回力球鞋，還有一個飛躍球鞋，比回力還低一個檔次。飛躍鞋在歐洲賣五十元一雙，取名叫少林鞋，歐洲有一時尚雜志說，歐洲的消費者穿上飛躍鞋以后可以體會中國人民長征的感覺。(臺下大笑)大家要知道不要笑，飛躍已經成為全球品牌，長征必然是全球品牌，我不知道這商標在哪些企業手里，肯定是在小企業，有錢早收購去了。

　　Arboren這是我在美國發現目前銷售最好的保健品，他的本質是什么？他就是雙黃連加維生素泡騰片，它是維生素加入連翹、霜花，他的宣傳說，我們Arboren選用中藥的成份—連翹，連翹在公元200年就已經開始使用，能夠抵抗各種病毒，這些中藥的成份是如此的復雜，以至于沒有任何病菌可以通過他們，這是美國最暢銷的產品——Arboren的宣傳。我們在哀嘆我們的中藥企業為什么這么小，因為人家已經拿我們的中藥在賣了。

　　這就是我今天給大家溝通匯報的內容。謝謝！(掌聲)

　　主持人：謝謝華杉先生，我想華杉先生不僅為我們帶來了一個精彩的案例，而且對于營銷的變革、理念以及方法都給了帶來了系統性的梳理，當然我們也發現，華杉先生一定是一個非常杰出的營銷人，他介紹案例的時候將自己和華與華公司進行了很好的營銷。

　　我們把提問的機會給現場的觀眾。我知道在場可能有醫藥行業的企業代表。

　　提問：您好！感謝華杉先生的精彩案例的演講，我是今天特別支持的匯智豐傳媒的人員。我有兩個小問題，第一，是不是成功的營銷就必須是大投入？非常抱歉，我不是咱們這個產品的用戶，還有一個第二個問題，各位都是天津本土的人士，天津有一個本土跟田七牙膏同樣的一個產品，就是藍天六必治，我印象當中藍天六必治前幾年被立白集團收購了，我想最后請華杉先生給一些建議。謝謝！

　　華杉：第一個問題是營銷是不是都必須要大投入是嗎？我在這里說一下營銷是資本的游戲，一定是要大投入，如果沒有大投入我沒有大錢怎么辦呢？我要把這些錢集中的投入進來，任何一個戰斗首先是賓利原則，總是錢多的打敗錢少的。在《孫子兵法》當中，我把它稱為善戰者先行而后戰，行進篇里講善戰者無智明、無勇功，故其戰勝名特。歷史上的名將反敗為勝把人家打贏了，真正的常勝將軍每次都拿十個人打一個，就沒有什么故事，但是我們一定要沒名的贏家，不要做有名的輸家。

　　第二個，六必治談不上給建議，因為它被立白收購了，立白本身有也有想法，立白在這里有兩種品牌，有高露潔、佳潔士這樣的大品牌，中國牙膏有一個獨特的品牌叫冷酸靈，我們家鄉是屬于礦區，礦脈綿綿不斷的可以挖下去，還有雞窩礦那樣，現在冷酸靈就是雞窩礦的品牌，六必治本身是一個雞窩礦，我注意到它在過去幾年當中找不到自我，做各種各樣的嘗試，最后試來試去就交給別人試了，就不自己試了。謝謝！

　　提問：華杉先生您好。中國的牙石粉礦藏量世界上第一，但是我們的價格是世界上最低，國外品牌注意到中國中國還有門口很漫長的培養期，很多人看著它的廣告長大的，但是你談到了資本運營，如果您用中華牙膏的中藥理論，對于我們未來銷售的環境以及您的品牌忠誠度您是怎么打算的？

　　牙石粉就是牙膏的原料。第二個問題，剛才您需要投入現金做銷售的概念，還有一種黑人牙膏，在中國的市場他們的廣告行為以及他們對中國的銷售人群以及使用方式可能不太一樣，田七牙膏一定要走您剛才提的大品牌路線才能占有市場機遇和問題嗎？

　　華杉：第一個，牙石粉的問題你是說牙石粉怎么樣那么做？

　　提問：我們牙石粉的資源沒有樹立起來。

　　華杉：黑人牙膏是一個香港品牌，它也建立了很強的差異化的高端清新價值，做得非常的成功，你看它的份額可能沒有多大，但是它生意的質量非常好，因為它是高價位的產品，因為田七和它走的不是一個道路，我們做的是13億的紅海的生意。

　　主持人：看看還有沒有問題。

　　提問：華先生您好！我想問您一下，您的原話我說不出來，您的意思是說，花自己的錢為別人做了廣告，我還是不太明白。

　　華杉：這是今天比較核心的一個問題，就是說我們很容易響應競爭，就是看見別人做什么的時候我們就很著急，就想馬上跟進對手或者針對性的說一個什么東西，這種很容易讓企業在過程當中迷失了自我，失去了自己的價值，你跟進對手的時候你要向所有人宣布，它才是權威，你今天要跟這個，明天要跟那個，最后沒有堅持住自己的價值就迷失了。因為每個人都會遇到困難，你在自己的路上走下去就會碰到困難，你碰到困難的時候就很容易改變，你忘了這個困難是困難的，你忘記了改變的時候會面臨更大的困難。

　　中國有一個成語叫邯鄲學步，最后要爬回去的，因為忘了在洛陽怎么走的。

　　主持人：您的觀點是持續堅持領先的地位。

　　華杉：我的觀點是牢牢掌握自己的話語權，不要輕易跟對手模仿。

　　提問：感謝華杉先生的精彩演講，我針對您說的奧運非常感興趣，以前悉尼奧運會都是一個吉祥物，人家一買就買一個，但是我們現在一買中國的奧運會吉祥物就買五個，如果是生肖的話豈不是要買12個？您僅僅是從奧運角度商業盈利角度來考慮還是推動中國的文化，您能不能分享一下到目前為止分享生肖營銷成功的案例呢？

　　華杉：悉尼當初也是好幾個吉祥物。在奧運會這個問題的本質上，當然12個生肖賣的肯定比現在多，就是抓這個機會盡可能讓我們的文化全球化，如果用生肖是最能夠直接達到這個目標的。因為它和每個人都有關，和任何人都可以進行互動，做起來也比較清晰，我相信現在的福娃，不知道在座的熟悉嗎？很多人都不一定能說上來這個福娃是什么東西。我當時希望中國最大的制筆的企業買福娃的使用權，他們沒有買，因為福娃縮小了以后看不清，它們最大的差異就是頭上的花紋。

　　有沒有把生肖做到全世界的案例，我不知道，因為我沒有留意過這方面的問題。

　　主持人：感謝華杉先生，他在給我們帶來營銷案例的同時，第一中國企業要自信，不要自殺；第二個要說長了腿的話比如說田七或者KEKE，第三就是要用詞語創造流行看法。比如把紅海裝進藍瓶。

　　華杉：謝謝，水平太高了。(笑)

　　接下來是另外一個非常精彩的案例，也是今年中國營銷獎金獎得主，下一個案例開始之前，先做一個調查，有多少人知道迪斯尼樂園？有多少人知道香港海洋公園呢？好象只有不到一半。接下來這個案例就是香港海洋公園如何在香港打敗全球最大的主題性娛樂公園——迪斯尼，有請北京威漢營銷傳播集團的總經理陳志明先生。

　　陳志明：謝謝大家！剛才華先生說了很多精彩的案例，其實我們的情況和現場的情況都不一樣，用另外一個生動的比喻，比如一只老鼠小姐來了，我們打什么牌跟她對抗？有些時候營銷就是要把它想得很簡單，就是她從美國來有很多年的經驗，消費者有很多的期待，我們這個品牌如何和他對抗？

　　我不是一個恰當的代表來說這個案例，這個廣告是我們香港的隊伍幫他們做的，分析整個案例的時候，我覺得很大程度上客戶在管理層在很早就有前瞻性的眼光。

　　剛才主持人也問了，大家對迪士尼都有很大的知名度，我們很驚訝很多人知道海洋公園，按道理來說，我們在北方，產品不一定有很大的知名度，但是看起來知道的還不少，在1999年的時候，香港政府和迪士尼簽了一個計劃，就是未來五年、六年之內我們要建立一個迪士尼公園。當然大家都知道，迪士尼有一個很大的期待，對于另外一個問題就是海洋公園怎么辦？海洋公園不是一個新的品牌，三十年前我很小的時候我們經常去玩兒，其實沒有什么特別的地方，三十年來都是以海金魚為主，如果迪士尼來的時候，很多人對迪士尼有期待，我們海洋公園是不是要關閉了呢？

　　我們先了解一個背景，剛才有一個好的消息，就是海洋公園來了，但是本身對于海洋公園來說，很多國際經驗來說，迪士尼到一個地方以后，當地本土公園生意會少25%，另外一個比較是，大家有一個期待的時候，海洋公園又是一個比較舊的有幾十年歷史的主題公園。我們都會顧及到很多本土游客或者從國內來的游客來，我們當時的目標定位肯定就是國內的游客，他們肯定是一窩蜂的去迪士尼，還有旅行社，可能游客只有幾天游覽的時間，有一天去游覽公園的時候大家可能都會考慮去游覽迪士尼。

　　我們到底有沒有機會？有沒有前途。當時整個情況都是比較悲觀，其實管理層定了一個很高的目標，其實這個現象已經產生了，怎么解決呢？我們先定了一個更高的目標，在2004年的時候，去海洋公園的人比前年少了10%，他們希望把海洋公園塑造成為一個主題公園，希望大家來香港的時候優先考慮去海洋公園玩兒，我們還考慮為香港海洋公園進行重建，我們希望給顧客一些新的東西，本身也要給員工加強士氣。我們當時也做了一個很簡單的顧客分析，就是香港土生土長的人也會覺得，海洋公園已經過時了，他們也很期待迪士尼，在廣東很多游客也希望去迪士尼，因為從廣東去日本迪士尼非常困難，他們非常希望去香港的迪士尼。

　　我們剛才講了員工覺得很悲觀。還有一個，迪士尼本身也是香港政府投資的，所以在某種程度上，政府也希望支持迪士尼，所以變成海洋公園也是政府投資的項目，但是它已經非常舊了，但是有一點點偏差，在海外推廣的時候一直幫迪士尼。當時管理層做了七個反擊策略，很簡單，和大家一起分享一下。

　　第一，我們要重新進行定位，我們不會邀請米奇老鼠到我們這個公園，我們一定要找到一個跟迪士尼公園有區分的形象。我們是一個大企業，我們跟海有關，而且大家從小都記得到海洋公園要坐纜車，如果迪士尼是老鼠，我們就有這樣的一個動物，去迪士尼大家玩兒得可能很開心，是美國的一個夢幻樂園，但是我們在這個過程當中也是可以學習，關鍵我們要打一個牌，就是我們是一個香港的品牌，我們不可以輸給美國來的品牌。當時我們的定位就是一個土生土長透過互動娛樂聯系大自然和游客進行連接。

　　我們先講了一個差異性。雖然我們有不同，但是在某個程度上也可以互補，我們希望游客來香港迪士尼和香港公園都有一個不同的主題。

　　我們在想，我們不單是簡單改造樂園，我也可以像日本的海洋公園，可以把它發展成世界頂級的海洋地緣，來香港的游客一定要來，這是香港的光榮和榮譽。所以我們就采取了行動，不單是嘴巴說，不只是靠廣告，我們未來還是需要面臨很多問題。你不能拿很多舊的東西給人家，但是有一個問題是，改造是長遠的，現在怎么辦呢？

　　第一個，就是未來的重建計劃當中，其實希望把它打造得更生動一些，它不但跟海洋有關，而且在未來當中可以進行休閑、娛樂，這里面有一個水療的酒店，這樣可以把海洋的主題更豐富一些。

　　剛才我們講了，整個重建計劃是需要時間的，現在怎么辦呢？所以我們要找出我們的差異性和未來迪士尼的差異性在哪里？第一就是和動物有關的，另外我們是土生土長的品牌。

　　我們第一張王牌是什么？就是跟動物有關，他們在短期內蓋了一個水母館，不是小規模的，在東南亞是很大的一個獨立的水母館，還有在娛樂過程當中也有教育，我們有一個熱帶雨林區，而且顧客有機會跟這些動物進行親近。迪士尼沒有的東西我們有，就是我們有熊貓，我們還有一些生動的推廣，就是跟海豚可以一起進行午餐，到暑假的時候，學生可以到海洋公園來學習，這是一個暑假的學堂。

　　對于年輕人來講，我們可以幫你包辦海底婚宴，讓動物見證你的婚禮。后來我們看到很多國內海洋公園都有這種手法，當時是我們第一個有這樣想法的海洋公園。

　　當時有水母館，是一個大項目，我們做了一些廣告，這些廣告挺好玩的，第一除了有趣以外，觀眾也可以參與。這個廣告我們不但在香港投放，整個華南地區也有，我們一起來欣賞。

　　(播放廣告片)海洋主題公園可能廣告拍得比較生動一些。

　　除了剛才講的挖掘我們的資產以外，另外一個很關鍵的是，這個海洋公園陪伴了我們30多年，第二張王牌是什么？就是打香港情。既然我們有三十年的歷史，所以在整個海洋公園當中有很多展覽是把30年來的海洋公園展示出來，很多消費者把自己的照片放在展覽板上，第一年是這樣的，可能這些小孩子現在已經很大了，我們希望很多的消費客戶到這里來，如果她在生日那天來香港公園的話會有很大的優惠。

　　第一是動物情，第二是香港情況，這兩張牌打完以后，就是剩下的營銷，經營一個主題公園不但靠知名度，我們希望消費者來到樂園以后，除了看到動物以外，希望他們在里面待很久，花多一點兒錢還想來的，其實在這個過程當中我們還要不停的創造一點新鮮感，第一我們要有大型的活動，保持游客的新鮮感，希望你來了以后還想重來。舉一個例子，大家在想10月31日我們有萬圣節，這個活動已經是海洋公園每年都會主辦的。它的好處是什么？海洋公園看完這些表演的時候，晚上大家都會走了，晚上在萬圣節前一周我們就邀請很多年輕人可以把自己裝扮的像恐怖的怪物一樣，讓大家在里面瘋狂的玩兒，整個活動就變成了年輕人都必須要去的一個Party，在這個過程當中我們營業時間也加長了，消費者也會花更多的錢，尤其在餐飲方面，所以給主題公園帶來一些額外的收入，讓游客感覺新鮮的同時，我們也有很多的收入。

　　我們重新定位客戶群的時候，我們希望人家來到香港海洋公園的時候，能夠留下很深的印象。我們在一些景點也做了一些推廣。(播放廣告片)我們在中國的廣東華南都有廣告片。這個廣告片很清楚，就是把動物和香港這兩個王牌形象都表現出來了。

　　除了這一部分之外，我們也了解到，其實很多父母都很想帶著孩子在玩兒的時候希望學到很多東西，在華南地區我們有一個三分鐘的電視廣告片，這個廣告片是推廣親子游，就是你帶你的孩子到海洋公園玩兒的時候，同時可以學到很多知識，比如說學到動物界的很多知識。未來我們為了吸引更多的游客，在很多的銷售網點，尤其在關口我們都有很多的網點。大家在廣東乘火車就可以到。當然我們還要打價格戰，讓顧客感覺是超值，雖然我們不是超值的，香港海洋公園規模非常大，我們的景點非常多，價錢也很吸引人。

　　我們當時講管理層、講策略的時候，有一些原則，就是我們希望項目的推廣上有很多的原創性，第一，我們整個主題是以動物，以教育、以娛樂為主的，另外，我們整個重建計劃是要把它做成規模最大的，比如說我們的水母館是亞洲最大的，我們進行推廣的時候，廣告公司很辛苦，很多推廣手段都必須要真實生動的做出來，比如說在海底進行海底婚禮和動物進行親密接觸等等，所以每個廣告片出來都很吸引人。

　　我們現在來看看結果，我們是全球首個在迪士尼開幕首年得到人次增長的本地主題公園，游客增加率是77%。另外大家覺得游客沒有很多。的確，過去一年來，游客到香港的增長率沒有因為迪士尼的開業而增多，我們估計是50%，所以游客的增長也是正常的。最關鍵就是我們的游客增多以后我們有18億的業績增長。

　　還有本地的媒體對海洋公園的推廣是很認可的。在香港的很多年輕人也會投票，都把它選為我最愛的一個旅游景點。在中國其實在廣東和上海投放廣告以后，消費者在香港最愛的品牌當中我們占據頭三名的位置。很多媒體對香港海洋公園的推廣策略很認可，員工的士氣也提高了。很多人認為香港海洋公園走的路的確是很正面的。

　　在今天的現場，我們可以跟大家進行分享，就是我們的確遇到了很多問題，我們是一個本土品牌遇到外來來的品牌，我們在很久以前就制定了一個長遠策略，所以在推廣的時候我們也會做的很成功。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　主持人：謝謝陳先生。接下來是提問環節。

　　提問：陳先生您好！我們不是同行，我是做家電的。我只想知道我們海洋公園和迪士尼的票價孰高孰低，這個價格定位是怎么考慮的？

　　陳志明：我們一直都是180塊錢，我們為了迪士尼的開業我們要把這調低下來，有幾年我們票價沒有增加，去年游客有增長以后，我們有一個重建計劃，未來在票價上也會有提高。

　　提問：謝謝陳先生精彩的營銷案例。但是我想一個成功的營銷案例像一個故事一樣，有開始也有結束，在這個過程當中，您說做了很多前期計劃，也有成功的經驗。您能否簡單講一講，您剛才提到的很多方式，比如說提到的動物牌和香港牌以及提到的活動的創新，以及打廣告片，你簡單的邏輯過程和實施過程是什么樣的呢？

　　陳志明：營銷有一種理論，就是第一首先我們要找到未來我們要遇到的問題，就是當時的問題，我們找了以后，我們想我們要找到差異性，我們要了解顧客的心理和需求。你剛才看到的調查問卷就是香港年輕人和廣東游客怎么看香港海洋公園，我們知道問題以后才有應付的對策。

　　另外，整個策略其實是很長遠的，所以當時做計劃的時候，有一年我參加提案討論，在這個提案過程當中提到很多廣告的推廣，其實大家都在想，廣告公司提的是第一年、第二年，第三年都希望有一個長遠的解決方案。

　　主持人：感謝陳先生為我們帶來的非常系統和經典的、非常縝密的營銷策劃方案。

　　大家看到，前三個案例大多都是本土的企業和本土的品牌如何在全球化競爭市場上打敗國際品牌以及超越國際市場份額的杰出案例。

　　接下來期待今天最后一個案例演講的嘉賓，就是千呼萬喚始出來的文哲亮先生。這個案例有一個評委是北京大學營銷系的主任，也是光華管理學院教授評價這個案例，力諾瑞特這個案例告訴我們一個有理想、有抱負的企業如何用有效的方法做正確的事，為客戶、合作伙伴帶來效益，為企業創造效益，同時還產生了社會效益。”我們看看給予如此高評價的案例是什么？我們有請文先生，它帶來的案例名稱是《守正出奇—的力諾瑞特的差異化競爭之路》，演講人是力諾瑞特新能源有限公司副總經理文哲亮先生。

　　文哲亮：尊敬的各位來賓，大家下午好！我在車上苦苦等待了七個小時，希望大家給一點點掌聲鼓勵一下我，因為我在車上等了七個小時。

　　這個案例在第五屆中國杰出營銷獎獲得銀獎。坦白講，是超出我們所期望的，正如我領獎時所講，本來我們抱著學習的態度參加盛事，一不小心就獲得了銀獎，今天我們盡最大的努力在獲獎當時不能講的東西給大家講出來。我今天可能有點超時，如果超時大家還想聽的話可以給我一些掌聲。

　　我們的題目和其他選手有所不同，就是“守正出奇，力諾瑞特的差異化競爭之路”，力諾瑞特對各位可能比較陌生，下面聽我給各位娓娓道來。

　　先請大家觀看一個廣告片。(力諾瑞特廣告片)是30年代靜音的廣告。(笑)畫面上那位先生是我本人，不過那位漂亮的女士很遺憾不是我太太。(大笑)

　　最后請大家看這個廣告片，剛才想請大家看廣告片的意思是一個特殊的想法，因為目前在中國大力推廣太陽能與可再生資源的時候，可以說所有的資金和所有的人群都在關注它，力諾瑞特如何殺出來重重突圍，我們廣告片為什么站在另外一個角度，沒有談太陽能熱水器本身，而是去更多的業內更多人士交流了太陽能與建筑的想法。

　　眾所周知，能源是人類賴以生存的物質基礎，當今常規化石能源日益緊張，近二百余年來，人類已經將積攢的近50萬年的積蓄幾乎全部消化掉。我過在十年、二十年以前，我在上小學的時候經常有這樣一句話，地大物博，人口眾多，現在人口依然眾多，但是地大物博現在很少人有提到了，但是我國整體的人均天然氣資源量僅是世界平均水平的60%、10%和5%，全國90%的二氧化硫排放，大氣中70%煙塵是燃煤造成的，我國每噸標準煤產效率僅相當于日本的10%和歐洲17%。

　　2007年的流行語當中，大家可以看到，綠藻成為了熱門話題，中國經濟的崛起，很大程度上是依賴于能源消耗和環境的污染，大自然對人類開始了報復。什么樣的能源是人類最理想的能源，太陽能可以說是取之不盡，用紙不部分完的理想能源，山東力諾瑞特就是專業致力于太陽能熱利用的一個中德合資企業。

　　在正式介紹之前，還要給各位先了解一下我們太陽能行業的背景。中國太陽能是機遇與挑戰并存的太陽能行業，是金子般的。截至2006總保有量為7500萬平方米，年平均遞增速度超過30%，這樣一個速度可以在目前經濟成熟的情況下比較罕見的行業，國務院包括各級增長都在大力推動太陽能的使用，這也給太陽能的發展留下了升商機，消費者經過二十年的認知，能夠充分充分認識主動接受清潔、環保、節能的太陽能熱，還有一個另外一個為人們所不知的一面，它是一個高度競爭而十分無序的市場，太陽能高度分散和成熟企業相比相差很多，太陽能第一類到第十類的企業水平只占有市場的17%，它的規模化和規范化企業非常少，大多數是家庭的OEM做法，傳統的專賣店銷售互導為主，價格競爭已經白熱化，缺點核心技術，產品同治化嚴重，棒名牌、虛假宣傳現象比比皆是，行業缺少必要的監管地址，低價低質產品充斥市場，所有行業成員都面臨消費者的信任。

　　力諾瑞特是一家中德合資企業，是和德國的Paradigma共同合資成立的，我們目前擁有100萬條生產能力，擁有世界先進的太陽能熱利用技術，我們還獨具符合歐洲標準的世界先進的太陽能熱水器，我們還獨具符合歐洲人標準的世界先進的太陽能檢測中心和機構，確保我們產品品質，同時我們擁有全球唯一一條產業鏈條，從基礎原材料到中間完成到完成品，我們所有堅持一貫化的成生產，確保市場競爭力和品質。

　　正是這樣的背景，自2004年6月份成立以來，短短六年一來，從一個名不見經傳的小廠成為行業的領頭羊和佼佼者，通過這樣的發展，很多在座各位可能會問，力諾瑞特有了這樣好的基礎，是不是我們的發展就高枕無憂，一帆風順了呢？結果恰恰相反，2005年開始，市場隨著廣消費者接受，太陽能行業進入了高速的洗牌階段，太陽能行業到目前為止據不完全統計，已經有超過4000個企業在市場當中生存，而且這4000家企業，力諾瑞特的優勢是不是就足以把所有的市場份額能夠快速的提升起來呢？我想答案相反，因為低質低價和各種各樣的非正常的競爭手段已經形成了一個充分的紅海，力諾瑞特到底是走出紅海還是尋求藍海？到底是什么樣的情況呢？我們當時真的相當茫然，用我們很多業內人士給力諾瑞特的定位是這樣一句話，說力諾瑞特盡管是行業的航空母艦，丹它前有狼，后有虎，中間一群小老鼠，力諾瑞特所有地方都面臨困難，舉步維艱，要么我們降低品質與競爭對手進行低水平低層次的競爭，要么沿著過過去的路走，最后可能是死路一條。

　　正在這時候我們進行了分析，力諾瑞特走出紅海，藍海到底在哪里？一個絕好的機會出現了各位朋友應該有所感覺。在中國，我們大力發展節能省地型建筑，大力發展節約型社會，全社會都在關注節能減排的時候機會到來了，中國現在有400億既有建筑。400億既有建筑當中，99%屬于高效能建筑，大家不了解，中國所有總能耗1/3來自于建筑，17%來自于建筑的建造過程當中，通過這個想法我們發現了這個巨大的建筑市場，政府正在倡導節能省地型建筑，這恰恰是我們開發最好的機會。

　　歷經了20年的發展，太陽能行業很多問題，雖然發展速度非常快行業迅速壯大，消費者得到了很多的實惠但我們大家一起回顧一下這些令人震撼的場面。往往就發生在我們身邊，安裝雜亂的太陽能熱水器，形成嚴重的視覺污染，形成影響城市的邊際景觀，像大連這些漂亮的城市，為了能夠使城市規劃更加一致和協調，出臺了許多禁止安裝太陽能熱水器的要求，很多高品質的小區對太陽能望而生畏，甚至排斥這種可再生能源。

　　在城市當中大家也可以看出到，隨著城市化進程的提高，高層住戶越來越高五多，在高層當中，一個正常30層的高層，只有10%左右的用戶才可以滿足常規太陽能產品所帶來的愉悅，90%的市場是沒有人去競爭的，90%的客戶價值是不能得到體現的。恰恰10%的客戶，我們聚焦了3000家至4000家的廠家進行激烈的競爭，為什么力諾瑞特不能尋求這90%的市場呢？問題還有，就是安全問題，比如說和建筑的結合破壞了建筑的防水、承重、防風防雷等給建筑留下的安全隱患。

　　隨著物權法的頒布，屋頂成為私家領地，存在大量的后期管理隱患，前不久北京就有這樣的官司，物業管理公司和業主對簿公堂，屋頂到底是誰家？隨著物權法的頒布實施，這樣的問題會越來越多，這也留給力諾瑞特更多的思考和機會。

　　反過來我們也做了這樣一個分析，力諾瑞特藍色線條當中，優勢和劣勢同樣明顯，品質方面我們擁有一個比較高的品質，但是在價格方面我們也是一個比較高的水平，在廣告投放和知名度方面，因為我們時間比較短，所以我們處于劣勢，對于我們強項也可以明顯體現出來，中德所帶來的優越技術，我們自身所具備的品質，而且我們的良好的售后服務，這都是我們的優秀的地方。經過我們的有機分析，對行業檢析我們力諾瑞特，在充滿機遇和激烈競爭的情況下，我們產品同治化缺乏領先行業的品質。精品檢析以傳統終端展開太陽能熱水器的激烈競爭。需求檢析城市中高層建筑有90%無法使用清潔環保的帶氧能熱水器。自我減息是成熟的太陽能與建筑結合技術、一貫華生產的高品質、規模實力，我們想通過太陽能與建筑一體化的概念，使力諾瑞特突出重圍，走出自己的藍海，找到自己的差異化競爭之路。

　　何為太陽能建筑一體化呢？就是將太陽能熱水系統作為建筑或住宅的標志補品進入住宅體系當中，與進步同步設計、同步施工、同步驗收、同步后期物業管理、不光是讓它成為建筑的功能，更重要的是讓它成為和諧之美，成為建筑的有機構成部分。前面所講為什么會尋求藍之路。

　　守正初期，力諾瑞特的差異化競爭策略，有了這樣的戰略定位以后，我們的策略迅速進行展開，營銷戰略也有以下五個步驟。首先第一個要出該開Ω，國內我們提出太陽能與建筑一體化概念之前，國內是沒有人提出來這樣一個新鮮的名詞，太陽能就是一個家電產品，我們就進行正常的銷售就可以，為什么還非要附屬于建筑呢？很多行業當中甚至包括同事都產生了這樣激烈的思維碰撞，我記得當時探討戰略定位的時候，我們內部打得不可開交，我們樹立這樣一個概念第二有了概念以后我們必須要有一定的標準，否則這個東西就沒有相應的法律支撐，我們相會幫助上海、浙江、福建、山東、海南也包括建設部做了很多的地方性的標準，就是太陽能和建筑到底如何結合。只有標準還不行還要取得相關部門的見證，中國建筑市場是準入市場，再有錢再有能力沒有得到認可是不能進入的，我們經過認證，將我們的產品列為建筑物品的認證，使太陽能行業第一次接觸到建筑行業，這樣也是我們給整個太陽能行業帶來的新鮮面孔。

　　所以我們申請國家住宅產業化基地，所謂住宅產業化基地就是推廣太陽能和建筑結合的基地，就是行業當中的唯一一個真正和太陽能和建筑相結合的企業，我們和山東大學進山東建筑大學成立太陽能建筑第一大學，給這個概念更深層次的支撐完成這個概念以后，大家就想4P是怎么做的。

　　大家看到紅框當中這兩個行業是太陽能當中就是都再賣，一體機連體產品，力諾瑞特為了適應現有的戰略，我們很著重開發了以建筑為基礎，面向更多的不能夠消費太陽能產品的客戶而開發的一系列的新型產品，我想紅色框當中是紅海，藍色框架當中就是藍海戰略的重要組成。

　　一般的廠家，他們打的概念一般是高品質，而我們力諾瑞特太陽與建筑一體化之專業形象依靠其他三種不同競爭模式的產品而產生的，作為太陽能一體化的有力支撐。體現了我們的核心價值。

　　這是大家不陌生的普通產品，中國每年有大約500萬臺的熱水器提供給市場，而我們為了太陽能與建筑一體化所開創的新產品大家也可以看到，紅海當中所經常看到的產品和建筑結合的結果誰這樣，分體式產品和傳統式產品都進行了分離，它可以和建筑進進行完美的結合。

　　有了全新參加，可以滿足不同客戶的不同需求，我們又專門研制了陽臺壁掛式產品，讓陽臺這個稀罕的私家領地，成為力諾瑞特市場的主趕場，一經推出滿足了很多種地段尤其是高層用戶的需求。

　　總而言之我想總結一下，傳播產生在建筑形式上可以看清晰看到，是以屋頂和斜屋頂的屋脊作為主要安裝地點，而力諾瑞特為了能夠將更獨到的客戶價值體現出來，我們要向城市的高層建筑要資源，大家可以看一下，我們除了在平屋頂、斜屋頂另外向高層陽臺和建筑的外立面進行了擴展和延伸，滿足了更多市場的需求，產品的銷售渠道也有不同，我們進行了渠道的創新。大家清楚，太陽能產品銷售和家電銷售有些相似之處，從廠家將高質量的產品輸送給經銷商，經銷商經過分銷渠道進入給分銷商然后分銷商給消費者，在座的各位，所有的客戶都有另外一種身份，他買回去的熱水器安裝在哪里？就是建筑上，我們消費者同時也是業主，業主的房子是在哪兒來的，就是房產開發商，大家可以看一看，房產開發商是不是要經過建筑設計院的支持才可以，設計院是不是也要有相關的法律法規的標準，這樣我們力諾瑞特有了一個新的渠道概念，就是我們所謂源頭化攔截，大家看一下紅線之上就是傳統紅海銷售渠道，新興的渠道避開了傳統的激烈競爭，我們走了另外一條路。

　　簡單總結一下，我們這種新的渠道有一個這樣的支撐點，就是它超越了傳統的終端，實現了渠道的源頭化，在以前B2C的基礎上增加了B2B的模式，剛才給各位匯報，更多做原材料儲存，也就是說B2B是我們的強項，現在我們將我們主戰場一部分拿到B2B當中，放到大客戶的購買上，如果買價值一千塊錢的單臺熱水器，消費者很容易被商家左右，如果買一千萬的熱水器肯定會進行深入細致的了解，這種消費對理性要求更高，我們力諾瑞特所具備的就是客戶可以進行理性選擇，可以去廠家和客戶那里進行深入的了解，這是我們采取這個渠道營銷的重要因素。

　　很多競爭對手看到我們有一個大樓蓋起來我們找客戶的時候，實際上我們銷售已經完成了，我們在圖紙階段已經與開發商進行了前期的交流，以后建筑有一個周期，當您看到這座樓的時候，之前兩年我們就已經進行了這種銷售，它的建設周期有兩到三年，給我們形成了一個強有力的市場區隔，兩到三年對一個激烈的競爭行業來講是非常寶貴的時間。

　　傳播方面我們采取了新型的辦法。大家看看，太陽能廣告無外乎打智能牌、集熱牌、服務牌、保溫牌、健康牌、承壓牌，我們力諾瑞特確定了太陽能與建筑一體化的專家身份，我們始終堅持一個聲音，就是力諾瑞特是太陽能與建筑一體化專家，因為作為建筑專家，尤其是太陽能與建筑一體化的專家，作為最懂建筑的專家，不管是智能、集熱、服務、保溫、承壓、健康內容都有所涵蓋。經過市場調研以后，我們認為這個定位是汲取了各個廠家宣傳的賣點和熱點之凈化。傳播途徑方面，我們采取了一個差異化的渠道。

　　大家清楚的看到，CCTV—1和CCTV—2每天晚上大量的廣告進行激烈的傳播，大家進行著同步賣點的宣傳，誰的錢多、誰的覆蓋聲音大，誰的美譽度就會提升，太陽能行業始終堅持這樣一個聲音，但是我們為了能夠將我們不算很壯大的身軀發展的更好，為了避免和競爭對手硬碰硬的結果，我們采取差異化的競爭道路，我們以新聞事件和軟性傳播，這些工作都是四兩撥千斤，既然要做太陽能與建筑一體化，一般的企業會更關注我們太陽能行業的展會，我們恰恰忽略了這些，我們一般很重視一些高科技的交流會和理論研討會，我們不遺余力的進行太陽能與新能源的結合，如果定位于一個熱水器廠家，充其量一年只有幾十萬臺的產量而已，如果定位與能源結合的話我們的高度是和中石一樣的。在進行大量的地面終端攔截的時候，我們雖然開展了一些活動，但是我們也有差異化的競爭路線。

　　剛才說過，對于目標客戶群體的把握我們采取了另外的方式，很多行業當中的人每天在研究太陽能能不能再提高一度的溫度，他們研究溫度的時候我們在研究建筑，剛才說了我們爭取做最懂建筑的太陽能專家，我們利用建筑設計師利用放開發商的符號進行了交流。

　　給大家舉一個例子，我們和中國知名的房地產開發企業萬科是合作伙伴有一次我們進行招標，我們是第二個進度，一共有六家企業進行投標，我們進入以后，三個小時招標人員出去告訴后面四家你們可以回去了，我們和力諾瑞特的還沒有結束，如果我是單純供貨商的話我能得到這樣的禮遇嗎？不可能，我和建筑院進行交流的時候我不是談熱水器多熱，用了我的太陽能熱水器以后你的建筑可以得到多少提升，正是因為這樣不停的交流，我的競爭對手被無情的排斥在外邊，我們不是買賣關系，我們是合作伙伴，他們有什么理由不要我們的成績。

　　講了很多，我們到底取得了哪些成績？好的案例要進行項目的成效來進行。(見圖)這是自2006年推廣太陽能與建筑一體化所取得的成高層建筑一樣可可以使用到完美的太陽能熱水器，成就了太陽能與建筑的和諧之美，這些市場大家只能競爭10%，現在百分之百的用戶在三年以前就已經進入到我們視線當中，正是因為這樣的一些工程，使我們在整個行業當中得到了不斷的品牌提升。大家可以看一下，這是和別墅進行的結合……

　　這樣的精彩在繼續，盡管從上次中國杰出經銷獎到現在近一個月的時間我們獲得很多成績，這一年以來獲得的成績遠遠超出我們成立前四年的太陽能與建筑結合的工程總和，這是我們差異化競爭之路，是太陽能一體化帶來的成果，很多人要問，你們的題目叫守正出奇，那你們現在的確是出奇制勝，但你們守正的方面做的怎么樣呢？是不是因為把自己的老本行忘了，是不是種了人家的地就花了自己的錢。的確我想答案恰反給大家看一個數字。力諾瑞特的增長率2003年、2004年、2005年是一個平臺期，2006年采取新的戰略戰術以后，我們的增長率恰恰成為行業的排頭兵，遠遠超過行業當中平均30%的數字，守正出奇關鍵在于守正而不是在于出奇，我們力諾瑞特沒有摒棄傳統的渠道，傳統渠道三千家專賣店依然如火如荼的增長著。作為一個新概念，我們取得的成效這個信息爆炸的時代可見一斑，我們沒做以前這是鮮有的一個名詞，截止到中國杰出營銷獎總決賽的時候，我們大概梳理一下有這樣一個數字，這種信息的出現，換句話說我們做得不僅僅是力諾瑞特收益，所有的太陽能行業能源都獲取了一個增加銷量的機會。

　　一個好的營銷方案不僅僅是是一個好的電子，應該是多贏的，力諾瑞特今天這個守正出奇的差異化競爭之路，我想對于企業來講，很明顯我們揚長避短，我們不善于價值戰在這種盈利能力增強的情況之下，我們應該說是建筑了，對于行業來講，對所有行業的人員提供的一個更新的模式和思路，對于房地產開發商來講，儀器和業主的激烈矛盾解決了，不僅解決了，還增加了開發賣點，前不久我們參加了上海的開盤儀式，本來是6500元/平米開盤，因為我們我們打造了一個屋頂有煤礦的剛當居所，房價上漲到了10000元平米，以前消費者不能滿足太陽能的需求，現在得到了滿足，客戶價值得到充分體現。我想政府是最大的收益者，既真正得到了這種節能減排的思路，而且又開創了建筑節能的概念。

　　總而言之，我想力諾瑞特我們作為一個中德合資的企業，我們的社會責任是十分強烈的，我們今天所做的所有的工作，包括我們在全國各地，包括今天這次的宣講沒有只是因為我們力諾瑞特自身的成長，而是希望所有的全社會的成員能夠共同關注我們中國的建筑能耗，也就是說能夠關注中國的建筑節能，如何使太陽能這種可再生的清潔、環保的永續的能源進入到住宅體系當中。

　　到了最后的時間，我想給各位講這樣一個數字，中國現在已經3.5億家庭，中國現在有6億部手機，如果中國有沒有一個家庭都擁有一臺太陽能熱水器的話，我們中國每年將有大量的資金或者是大量的能源可以節約，這個數字是，如果我們每個人使用的話，將節約4.7個三峽電站總的負荷裝機，可以節約4000億人民幣每年為國家節約下來，在一個不富裕的國度上開展這樣的活動，不僅僅是因為我們一個營銷的電子，是因為全社會的需求。

　　這就是力諾瑞特提出的這四個方案，在中國杰出營銷獎上我們講了這樣一番話，守正方能出奇，出奇促守正，守正立根本，出奇以致勝。

　　大家可能對力諾瑞特還很陌生，但是今天看過這兩個光屁股的娃娃以后記住它，它來自于山東濟南，一家中德合資企業，它的母親在濟南，它的父親在德國，為了子孫后代的碧水藍天，您可以放棄使用力諾瑞特，但是請您一定記住使用太陽能。

　　主持人：謝謝文哲亮的演講，我想從大家笑容當中可以看出大家對您的認同。

　　接下來用簡短的時間進行現場的提問。

　　提問：您好，我我在山東大學讀過四年本科，我想提問一個問題，力諾集團如何應對將來新的市場進入者？有沒有這方面的考慮？因為太陽能與建筑一體化這個市場如此之大，力諾集團不可能一個企業就把整個市場壟斷了，你們對這種新的市場競爭者應對策略怎么考慮的？比如說建立一些市場壁壘或者是增加市場的競爭化策略等等無

　　文哲亮：感謝山東老鄉。你的問題也是專家級的，您的問題在上一次中國杰出營銷獎的被高建華老師問到過，他們很關心力諾瑞特把自己說得好象冠冕堂皇，是否有社會責任感，同時要設立兩三年的社會壁壘，如何改變中國的建筑節能，我想簡單交流一下作為力諾瑞特這樣的企業，我們是年輕的企業，我們從來沒有想過能夠做到中國市場占有率的百分之百，歷史告訴我們這永遠不可能，只有攜手將市場做大，絕對不可能把所有市場份額占滿，作為這個行業來講它的競爭相當激烈，我們有很多想法，希望抓緊千載難逢的機會，在壁壘方面，我們講過我們有兩套途徑，第一有技術和產品形成了對比；第二是因為建筑周期形成了市場推廣期，作為力諾瑞特這樣的企業不是希望所有企業不能模仿，我們希望能夠共同將市場蛋糕做大，可以您，我們正在和七個省市重新制訂我們當地的圖集和標準，我們不僅僅沒有設置標準，希望和行業同時做大。這一點上我們已經開始，我們還會繼續，我們絕對不會把自己一點點進步當做我們唯一的資本，只有一條不會被競爭對手超越的路，就是不斷的繼續發展。希望我的回答讓老鄉滿意。

　　提問：您好！我來自天津市偉麗化妝品公司，我們是做護膚產品的，我聽了今天所有提問的，今天我可能是唯一一位女性。作為一名女性來講，我雖然不是太陽能這個行業的人，作為一個消費者我可能更關注這個工程背面的負面影響，作為你們公司從能源的角度上，從社會意義上，為我們中國的消費者開拓了一個全新的行業，從消費者的思維意識上，有沒有這樣的假設，過去我買你一個太陽能熱水器，如果你們的質量或者是安裝或者品質控制出了問題是我一家受害，今天你們和房地產公司結合，是否有可能由于你們一個小失誤會引發幾千戶、上萬戶居民的品質問題。

　　第二，中國的建筑在到處曝光，今天是垃圾，明天那個又被炸掉了，作為你們來講，你們如何規避由于建筑行業的不正當競爭和他們的垃圾工程給你們的企業或者你們品牌帶來的負面影響。因為你們現在實際上把你們的品牌忠誠度和信任度嫁接在房地產開發商身上，如果這家房地產開發商他的信譽度和他的品牌在社會上受到了否定或者出了什么負面的攻關影響，你們可能會付出慘重的代價。你們如何規避這兩個風險？

　　文哲亮：這兩個問題非常尖銳，好在我們都經歷過。第一個被競爭對手，就是我們同行報到中央電視臺，說我們搭配銷售。當時很多人提了很多想法，甚至在網上有很多的爭論，到底太陽能與建筑一體化的結合，它的優勢是相當明顯的，它帶來的好處是有目共睹的，但是它的問題會不會失去了在民族社會尤其是消費自主的年代當中，很多人選擇品牌的空間呢？這是一個相當尖銳的問題，這個問題可以從很多層面來講，目前很多中國正在全力以赴的推廣建筑節能，對于建筑和太陽能的結合是不以一兩個單位或者一兩人的人的意志為轉移的，這是國家的戰略方針，再講長久一些，就是國家能源戰略要求。

　　在目前市場情況下，在西班牙巴塞羅那市1999年就下了這樣的規定，如果單棟建筑超過22戶的民用住宅就必須使用太陽能熱水系統，而且不能掩政府的耳目，必須60%的能源要來自太陽能，以色列90年代有這樣的特殊規定，當時也是強制要求安裝太陽能，太陽能熱水系統在西班牙在以色列相當普及，隨著市場的發展，這種經常會市場化，我們力諾瑞特剛才您所遇到的問題，您在市場建筑市場當中，隨著建筑的推廣的確有很多的先，這種風險不僅僅是來自于消費者，來自于合作的所有這幾方，更包括政府，因為我們是政府所推廣的企業，如果這一批企業沒有做好的話，大家可能記得很多受過害的行業，舉一個最近的例子就是太陽能熱水器，20年前中國曾經有一段時間太陽能已經快到達鼎盛時期，已經領先歐美接近10年的時間，可是那個時候我們中國粗制濫造，低質低價產品充斥到市場，最后讓消費者受到了坑害，最后原封不動的返回到廠家，所以太陽能又進入了冰點時期，我們推廣太陽能正是因為我們對技術、對產品對社會需求的把握，我們兢兢業業的研究每一個項目，我們知道我們任何一個錯誤都會影響到所有的消費者，甚至說一個建筑設計的錯誤可能會影響到千家萬戶，正是因為這樣的想法，我們會更加堅定不移的走，即使我們不這樣安裝的話，我們的競爭對手，我們以前的傳統方式也是這樣安裝。

　　剛才大家所看到的7頁關于過去的回顧，是不是都是我們眼前經常能夠聯想到，即使我們不做這樣的安裝，這樣的結果依然存在，只不過今天我們進行了提前的規范，這種規范對行業進行了引導，很高興很多企業跟隨我們做認證，跟隨我們走建筑領域，學習建筑。這也是我們這個案例恰恰不是給社會帶來潛在危害的地方，我們將社會危害充分挖掘出來，擺在大家面前，讓大家找到一種方法解決它。

　　我說得細致一些，建筑是需要防雷的，超過兩米的金屬無附著在建筑立面就需要進行防雷處理，很多廠家根本就不會考慮這樣的問題，他們會直接將這樣的熱水器產品掛在陽臺上雖然進行了簡單的分體式模仿。但是將來如果產生一定危險就相當于把避雷針直接放在家里。

　　再舉一個例子，很多要求建筑外墻外保溫是一個很不成熟的東西，很多其他的廠家包括我們年輕的時候，兩年以前的力諾瑞特做這種項目時是肆無忌憚的，是傳墻打眼就做了，結果導致保溫層下落，整個城市景觀得到破壞，一個單體建筑的保溫全被破壞掉，這種情況很多，正是因為這這樣的問題存在，所以今天我們提出了方案，這種方案不僅僅是沒有增加危害，而是將所有的危害放到了可控范圍之內，讓所有行業當中沒有關心到注意到危害的品牌讓它關注到。這是第一個問題的回答。

　　第二不知道在座的各位從事什么樣的行業，我想中國的房地產行業的確是一個很特殊的行業，國外我們的近鄰日本，在全日本一共有幾家房地產開發商，他們壟斷了市場的絕大多數份額，這種市場的高集約度恰恰使它更加規范，使它操作起來更加有利，中國的房地產開發商比太陽能還要分散，中國最大的房地產開發商大家可以查一查在國外無非是中等水平的位置，作為我們企業在跟隨房地產開發商做工作的時候，我們更多的關注它的過去、它的今天，但是我們更多的關注它的未來，它是否有良好的發展，有很多房地產開發企業為了降低成本，在太陽能使用的時候給我們提出了很多不符合我們產品技術要求的。昨天還有一個，在山東青島一家很漂亮的企業做了一個很漂亮的樓，因為政府的要求必須要使用太陽能，因為他們就只有一點錢，就不需要配最好的，最重要控制成本，哪怕老百姓不知道我們可以簽合同，實際上沒有不好的建筑，只有不好的供應商，作為一個布品單位，節能建筑布品單位，我們所面臨的不僅僅是一個產品的熱與不熱，更重要的是面臨將來建筑是百年大計，可以說牽扯到千家萬戶的安全問題，基于這樣的想法，我們不能要求房地產開發商的前提之下，我們可以要求自己做得更加認真一些。

　　我們希望中國的豆腐渣工程越來越少，使用太陽能熱水器以后，我想豆腐渣工程會越來越少。

　　主持人：抵御風險的前提是能夠預測市場的風險。再留最后一個提問的機會。

　　提問：文總您好。我是寶山藥業集團在天津的銷售公司。我有一個問題，剛才在企業名稱當中主要提到新能源這塊比較多一些，而沒有像皇鳴等打品牌多一些，您提到中石油和中石化這兩方面，您是不是說在以后的發展戰略當中會引導其他方面的新能源，比如說現在比較流行的生物能源，如果有，現在有沒有一個大概的發展框架？

　　文哲亮：首先寶鋼是我們合作伙伴，很多一部分原材料來自于寶鋼提供優質的鋼鐵，您看的相當的仔細，力諾瑞特沒有把自己定位于太陽能生產器的生產廠，我們名字叫山東力諾瑞特新能源有限公司，我們面臨所有的清潔產品，盡管太陽能是好產品，但是因為氣候條件不能得到滿足的時候，我們希望你們說的地緣能和空氣能等所有可再生能源都將是力諾瑞特以后的發展方向，我們已經進行了研究，我們下一步進行低溫空調和太陽能結合，向太陽能中高溫使用區域擴展，比如說今天遇到的太陽能空調和建筑采暖的問題都是我們發展的方向。

　　中國可再生資源絕不僅僅有一個太陽能行業，太陽能行業當中也絕不僅僅是太陽能熱水器的概念，太陽能行業有很多的領域，記得上次華杉老總還提問我一個問題，我們是不是做太陽能電池，所有這些都是作為太陽能可再生資源重要組成部分，我相信能源是大有作為的行業。

　　再一次感謝大家！(掌聲)

　　主持人：大家看到了，以上四個案例基本上都是圍繞品牌塑造和品牌重建方面的經典。接下來我們將有兩位著名的專家和學者為我們帶來關于品牌聯動和品牌動力方面的最新理論研究。當然留在最后的都是最精彩的，希望大家堅持下來，聽兩位學者最精彩的演講。

　　首先有請零點調查集團的副總裁趙玉峰先生，他帶來的題目是《品牌動力學的模型及其應用》。這個話題也是目前國際品牌研究的新趨勢，它也是將品牌動力之間的力量進行量化的研究，零點調查也是中國非常專業的調研機構，它也有很多的數據支撐。有請趙先生。

　　趙玉峰：大家下午好！首先說明一下，零點研究咨詢集團不僅僅是調查，除了調查還有咨詢業務，尤其在營銷咨詢類也有很多，關于動力學模型方面來講，實際上是自學類的業務方面的情況。剛才四位嘉賓在前面講的四個案例當中，有兩個品牌出現了比如說一個榮威，還有一個力諾瑞特，在品牌取名字過程當中，我想大家已經看到了比較獨特，不像田七取得很中國化，不像香港海洋公園就叫香港海洋公園，為什么？這里面有一個問題，剛才說父親是德國人，母親是中國人，為什么不叫外國名字呢？我講榮威的時候，也沒有講父親母親的問題，榮威和福特發展沒有區別，只是另外一個叫法，不叫羅孚叫羅維了，實際上還是有的。從上汽的情況看作為上海汽車公司，它第一次找了一個父親叫大眾，所生的孩子還叫大眾，因為父親姓大眾就孩子就叫大眾，后來又找了一個父親，叫通用，所以通用還叫通用。后來又從農村抱了一個兒子，叫奇瑞，后來奇瑞是上汽的品牌，把奇瑞賣出去了，然后奇瑞又認祖歸宗回到安徽那個地方了。

　　現在上汽我們叫通俗的講法，上汽從英國找了一個皇家的老婆，把它娶親過程來以后，我們現在叫榮威，榮威是中國品牌，是自主品牌，大眾不是，通用也不是，我們這個是。為什么啊？父親是我們中國人。不管是父親是中國人也罷，母親是中國人也罷，我們有一個特點，我們在傳播的時候無一例外的使用了一個外國的概念，如果不講英國的問題，你會做的如此好嗎？是有問題的。你說優雅也罷，咖啡也罷，都是英國的文化，沒有中國的文化，所以這里面有關于品牌如何在轉移過程中產生的一些問題，但是提醒大家，不是說榮威做這個就賣出去了，奔騰沒做這個就賣得不好，這是目前它根據市場的情況做的品牌方面的問題，把品牌與品牌之間的力量進行轉換做出來的東西。我們本能的感覺到，品牌好象有帶動作用的，這是一個定性的判斷，在國家研究的話，以定性判斷為主的。作為一個咨詢機構來講，是要逐漸進行量化、細致化和科學化，有些東西是明顯看上去有差異，有些東西看上去差異不是特別大，中間如何到把微妙的利用起來？就是這個問題。

　　再舉個例子，大家比如說車的方面，通用是別克的，別克做完以后大家覺得挺好。大家都都知道主要講賽歐的問題，賽歐和夏利2000同時上場，從汽車角度看不如夏利2000好，消費者沒這么說，大家覺得通用覺得這是別克的，小別克，所以很多的白領提前半年預定，怕買不上。其實就是忽悠出來的。作為企業家也好作為MBA也好，要看到背后的原因，忽悠也好或者什么也好，一定要想好怎么去忽悠，就像剛才文先生講的，從戰略的角度分析特別到位，不完全是忽悠的問題，東西在那擺著，才可以進行忽悠。

　　后來也注意到，當別克把賽歐拉上去以后后來又做了凱越，這時候雪佛萊把賽歐放在雪佛萊下面，它已經經過研究發現，他已經對別克的品牌形成巨大的向下的拉力，而他要做的往上的那個叫君越，他就已經上不去了，它的品牌檔次也就這樣了，最后把賽歐弄到雪佛蘭去了，做得就是像打高爾夫球哪些人的品牌，其實也挺難的，這里面存在的問題就是品牌如何檔次拉升的問題，這就是品牌動力學。

　　作為福特來講，其實沒用好。嘉年華的車在中國做起來就很費勁，直到出來新的車之后才逐漸有所轉型，有所好轉，但是到現在為止，福特都不是作的很成功。于是又有一個另外一個問題，像本田也一樣，如果不打這個概念的話其實是有問題的。

　　在國際上來講，大家都知道奔馳現在和Smart(音)，這個兩個品牌是完全分割的，不能放在一起，他們的檔次太遠了，如果聯系在一起從世紀來講兩個品牌都會受到影響，都會有問題。這就是品牌動力學，到底什么時候該練練到什么程度這就是量的把握。

　　其中我們品牌動力學分一個橫向和跨品類的問題。剛才我們講的很多案例是把檔次的品牌動力學，檔次之間的問題，橫向類的比較其實有很多，大家舉例說，以前的三九胃泰后來又做啤酒，大家沒人喝，做胃藥的又做啤酒誰喝啊，這其實是橫向品類之間出現相當巨大沖突的問題。同樣一個品牌，我想華與華公司對田七品牌進行再延伸，當然要確定一下田七做水泥行嗎？不行！做建材行嗎？肯定不行。田七做牙膏行，做化妝油也許行，但是也是需要進行量化研究。

　　舉個例子，我們從理論上講我們要研究品位之間有一個穿透力，當一個品牌的力量很強大以后，有一定的穿透，如果品牌很弱沒有什么穿透性的，比如拿一個甘草，甘草牙膏如果沒有打出品牌就不可能有穿透力，本身品牌沒有力量是很難做穿透的，但是如果樣品位有一定的反彈力，只有穿透力大于反彈力的時候才有可能穿越一個大的品類，實際上在一個品牌大的品類情況下是很難穿越的，一般在小品類中進行量的突破。

　　縱向動力學方面也是品類提檔的方面，高檔品牌、中檔品牌、中低檔品牌之間的分析，我們剛才講都是分高檔怎么往下，從下往上提的問題，各位注意一下，重大的問題包括在目前這個階段，中國的品牌在世界平均來看都是比較低檔的品牌，至少別人是這么認為的，拿上海一個品牌和外國品牌比人家比還是差一些事的，如果純粹是本土的品牌，這也有一些問題，但是我們中國現在目前面臨的很多問題，就是如果把我們比較低檔的品牌一點點推上去，這是一個很大的問題，從下往上提不難，就像吉利推出了30萬的車一樣，吉利還是沒有人買的嘛。吉利出的問題就是這么難，沒有辦法，因為它出身就這么差，往上推就很很難。(笑)

　　大家都知道一個問題，低檔品牌也不能完全不能往上推的，提升一擋的品牌認同里之后可以逐漸往上推動，量大的時候往上推，但不可能一下跨得這么高。同樣來講低檔品和高檔品有一個上翻的力量，高檔的品牌在條約過程當中幾個力量作用哪個更強、哪個更弱，哪個是更正面的。這是一個邏輯。

　　我講一些案例。比如我們做咨詢公司，我們不是純靠一些好想法，而是進行理性分析，我們首先舉個例子，我們對車子的檔子進行劃分，我為什么要劃分呢？檔次不同就要進行劃分，進行劃分以后就出現一個拉力的問題。在中國消費者當中就認為是這樣的，我們也沒有辦法，他就是檔次不一樣，轎車是最高的，其實轎車里面采用很多技術是最低檔的，比如像重卡用的技術都是比轎車要高的，乘用車的技術實際上是最差的，但是我們認為乘用車是最高檔的，我們也不可能馬上就能改變這個事實，我們只能認為目前是這種狀態。在這種狀態下如何實現品牌提升的問題。

　　第二我們會測量一個力量提升力，如果同樣一個東西挪用車、輕卡、輕客、微客等等品牌提升力，我們做一個測量，可以做一個束縛，這個力量是什么樣子的。還可以做一個助推力，我還有一個反扯力。比如我們可以出來現在的動作是農用車，往輕卡走是一個反扯力，還有一個助推力，這兩者做出來以后，我們可以算出做哪些車型的時候有助推作用的，做另外車型是翻車作用的，不能這么用。這么用就出事了。

　　還有品牌認同力的測試，力諾瑞特就是做熱水器還是說做力諾瑞特是和中石化同等的企業，這是品牌認同力的問題，這來自我們的傳播，還有消費者認為，另外是市場也是怎么認為的。還有穿透力的測試也可以做出來，我們舉個例子說，其實做這個品牌案例就是，現在是北汽福田，以前做農用車的，原來是山東諸城縣的農機廠當時就幾百個人，只有不到一千萬的營業額，通過大概不到十年的時間，現在達到三百個億的營業額，現在覆蓋了全國的商用車，他的商用車的總量在全國是第一位，可能太快大家不注意，因為大家也不買那種車，但是不能說那也是正經生意。(笑)

　　我們講的是當時他從做農用車的時候，用同樣的品牌做輕卡是否合適？后來發現，它有一定的推理作用是可以做的，而且是值是正的，是可以做的。所以做了，確實是這樣的結果。后來發現大家都知道春蘭，可能大家覺得春蘭只是一個電器、冰箱的品牌。認同率是相當高的后來春蘭開始做重型卡車，大家可以在高速公路上看到的大型重卡，做這個的時候，它覺得無所謂，只要我有東西就可以，所以品牌就寫春蘭。品牌動力學理論上先進很快進入然后就動不了的，有一些人知道這個品牌然后認同它，但是在人群中是少量的人，絕大部分的人不是不能認同一個做電視機、做冰箱的能做汽車，沒有認為它是一個很正統的東西，最后出現很大的品牌認同困惑力，然后再也出不去，最后他投了八九個億全打水漂了，但是這里面打水漂的原因不光是品牌還有其他的原因，但其中品牌是一個很重大的原因，我們從調查結果來看確實如此。

　　與此同時還有另外一個品牌，大家都知道有沒有聽說過東方紅，以前是做拖拉機的，其實也不錯，現在一年也能賣一兩百個億。他在他前幾年也開始應河南省政府規定必須上重卡，他也上了也投七八個億，最后也一敗涂地。很重要的原因是品牌問題。重卡和東風無、解放、濟南中競爭，人家都是斯太爾是外國進來的東西，你是原來做拖拉機的，你現在做重卡，可以說他們做拖拉機的水平可能比重卡還高，但是消費者不知道，消費者沒有承認這個問題，拖拉機，怎么可以做重卡，遇到重大的問題。實際上這是無法跨越這個東西的。所以最后也是失敗了。

　　還有一個 是說關于時風，有一句廣告語，是時風時風、路路暢通，全中國農村基本上每家都有一輛農用車，在這個過程中在座的各位覺得它檔次地，不要小看他，他一年也幾百個億了。福田當年從農用車到卡車，世風的農樂車、三輪車、四輪車，還要多，同樣一個問題為什么兩個結構不一樣呢？我們做出來的，因為他的認同力太強大了，形成像力量一樣就被固化了，無法跨越了。最后做出來以后輕卡本身是反扯力的問題。

　　如果時風做輕卡的話還是沒有人認可，需要付出巨大的努力才可以，最后費了很大的勁就是不行。所以大家也知道不是同樣一個事情我們每一家做的時候都一樣，都已經不一樣了。因為福田是短短用三年的認同力改變了，他擁有十幾年的時間讓全中國人都知道它是路路暢通的東西，要重新改變時風轎車肯定是沒有人買的。但是如果把名字改成榮威世風出也可以，因為時風也是有錢可以投入，但是賣不出去，把王文耀先生也搞的很狼狽的，這是基本的競爭問題是無法改變的。

　　再比如福田汽車用十多年的時間跨跨越到世界一流的商用車企業，他品類方面也確實有獨到的企業，他最早用黎明牌農用車，黎明和時風和福田沒有什么區別，第一次條約他是把他的資產歸到背棄，可以在90年代的時候中國的農民買一輛背棄出的北京牌農用車，比別的品牌高多了，很快沒用兩年的時間就做到全國第一，而且他的價格比別人都高的。那時候是北汽不是說一個品牌他說了，我用汽車的技術做的農用車其實那時候北汽早已經沒有尾氣了，當然后來又說了，北京不是品牌，必須做自己的品牌，后來做北京•福建汽車，這時候北京不行這時候已經被我使爛了，我已經用農用車把北京的品牌糟蹋了，就用福田牌汽車了，福田汽車，福田是輕卡，北京才是農用車呢，這是告訴大家的，這時候才出現再次跳了一次，后來又做輕客的時候又遇到問題了，人家不承認他，說你這個東西上不去，典型是歐曼汽車為主，他的重型卡車，它的競爭對手也是東風汽車，人家是正宗的他不是正宗的，取名歐曼，但是歐洲的曼，外觀長的也很虎勢，很大氣，他說自己是在北京和歐洲合資的汽車，歐曼用了很多歐洲的技術，就像王文耀外的榮威有一點相似，因為客戶需求，還有弄了一個卡通形象奧特曼上去，(笑)結果說實在后來賣的很好，很多人相信，后來他們把技術提高上去了，現在的品牌已經是中國行業相當不錯的品牌了。

　　當時我們給他出的注意就是當你的歐曼賣兩萬輛的時候，你告訴大家這是福田出的，之前告訴大家是北京和歐洲的企業合資的，他的工廠在懷柔，和福田沒關系。等賣到很多的時候，這時候說其實是福田出的，大家覺得原來福田這么厲害，這么多東西都會做，實際上福田做的很多業務都很成功，帶動福田以前的業務及所有的業務的成功，因為它的品牌已經往往上面走了，我福田是做這些的，輕卡不是，輕卡不叫福田汽車了，叫時代汽車，這把抵擋的東西改名字的，變成一些高檔的東西了，下一步仍然會面臨另外一個問題，如果它將來上乘用車的時候怎么辦？其實大家認為吉利的技術都比福田高，那是不可能的事情，消費者不這么認為，下一步又有新的跳躍了，有一個很好的品牌策略達到一個它的跳躍的過程。

　　我想作為一個品牌動力學進行營銷的時候，一個企業希望采用品牌戰略而達到戰略成長目標的時候，不是慢慢走的。豐田做凌志的時候還單獨的一個品牌，沒有人可以做這么好的車，當你做的很好的時候這是豐田做的。其實以前沒有對這個品牌后來發來這是一個問題，又重新做了這樣一個東西。豐田也都五六十年在抗戰前就已經有紡織機了，中國也有五年或者八年時間，如果要快速跨越這個門檻要考慮這個品牌問題；

　　當一個企業實施多元化發展的時候就存在一個跨類的問題，也需要考慮一個品牌的使用問題，第三個當一個企業試圖對當年的多個品牌進行整合管理的時候，有時候企業的品牌會很多，也需要進行整合，整合都是怎么辦，要考慮到品牌之間的關系問題，要進行有效的整合，不是戶整，我提供的品牌動力學，一方面給大家豪華一個問題，品牌之間是有關系的，我們提品牌要講一定的規則或者是一定的策略，當企業要得到一個跨越發展，良好的領到品牌的策略這樣才可以多快好省的發展企業，可以出現高大全的形象。

　　謝謝大家！

　　主持人：接下來我們將進行最后一個演講，就是由南開大學商學院白長虹教授給我們帶來的題目是“營銷新發展，品牌聯合”，有請白教授！

　　白長虹：各位嘉賓、各位老師、各位同學，我們的時間很晚了。盡管我們今天享受到很豐盛的營銷智慧的大餐，但是我們物質的餐還是需要照顧的。我盡量在15分鐘完成我的主題介紹。這個介紹和趙玉峰先生剛才的主題有關系，趙先生他是一個咨詢集團的老總，但是講起來就像教授一樣，非常的嚴謹，提出了在品牌建設上提醒我們的企業要注意，你不是可以按照你自己的意愿五可以隨意地進行跨類的擴展，你如果考慮不周全，你的品牌定位不當有可能在你希望商機、跨越的時候遭遇困難，需要了解一定的跨越系統，考慮的周全性決定了的成與敗，當然他的嚴謹他還給了我們一些希望，大部分做不到了，如果策略得當還是可以實現這樣的目的，比如說我補充的主題就是這樣一種策略。我們希望可以跨類的去做一些文章，我們希望能夠在成長的時候可以運用品牌聯合的方法來實現我們的意圖。

　　我們先從杰出營銷獎說起，這個獎有五年的歷史，我有幸五年都有參與，也可以說這五年觀察、接觸了在我們中國這塊土地上包括外資企業也包括我們的本土的企業營銷、實踐、創新的很好的經歷。大體上有幾百個例子，大家來參與這個獎，這樣評的過程也是我們了解的過程、觀察的過程、學習的過程。有一個重要的觀察心得，確確實實正如今天來作為獲獎的企業，來和大家交流所呈現的那樣，如果說早起期還主要是跨國的國際的一些品牌，一些企業占據獲獎主要的榜單，那今天我們本土的企業開始露出了頭角，說明這五年，中國企業在營銷探索、理論的研究這方面的一些進步當然這樣的變成是很多的，以我的觀察這三方面很突出。

　　一個在營銷的策略選擇上越來越從企業的示教向顧客的視角去轉變，過去不所謂企業視角就是我要做營銷，我怎么樣去獲得成功，怎么樣去政府市場，怎么樣征服人家的頭腦。最關鍵的是要站在顧客的立場上識別他的頰脂墊，識別擦需要的東西，我們怎么樣去在品牌上、在產品上，在渠道的方式上，在創新上滿足他，滿足的更好你就成功了。我們今天的案例都給了我們啟發，所以在這個問題上你不一定要跟風，如果營銷做得好的話，照樣可以和大國際品牌進行競爭，像田七，田七牙膏市場的競爭是超乎尋常的激烈，改變一下行為，比如說原來一天殺一遍變成一天刷兩遍，這樣還可以增加一些銷量等等，市場幾乎是既定的，要成就自己就必須把自己擠下去，這難度很大。我們今天很高興看到有這樣很成功的本土品牌的例子。而且是從中國消費者他的文化習慣當中去找到外國人可能聽不懂的清火的價值，來支持自己的成長，支持自己的策略。

　　第二個，我們也有很多是從功能的價值，營銷上越來越強調功能的價值到服務價值的提升，像在我們今天跟大家分享的案例，王先生在講賣車，賣車就賣車吧，策略當中有很多的東西實際上不光是車怎么樣怎么樣，很多的策略是從服務當中給大家不同的體驗，甚至在品牌上，除了產品品牌還要發展出服務的品牌，不光有策略還要發展出把我的價值、努力把它品牌化，讓你感受的到掉，越來越強調你不光是有好車，什么造型、幾檔等等，越來越強調服務價值成為我新的競爭力的來源。

　　第三個是我今天重點要談的，過去都是我自己怎么樣用的策略得當就可以成功，也不叫獨善其身，就是單打獨斗，因為企業是自己的，不是別人的，事實上今天越來越多的成功的企業越來越運用了聯合的策略包括在品牌，品牌都是眼珠子一樣的資產，是自己最寶貴的資產，所有的努力最后的東西極有可能就是你自己的品牌值不之前來呈現的，即便如此也可以利用聯合的策略去支持自己的成長，這是我重點要談的一個議題。

　　前面的時間關系就不多談。我們轉換到顧客的視角，我們不能光說為腦的品牌、產品、功能價值是什么，要看人家心目當中在乎什么，也有很多的轉換，比如說飛利浦，他的品牌承諾，很好，Let’s無 Do better讓我們做的更好。這是全球統一的，結果在幾年前，差不多三四年前，全球換標，代價很大，是幾億，也許更多的代價，一定換一個口號，換成這樣一個口號Sense and Simplicity，翻譯過來叫好感覺、更簡便，或者用他們的翻譯叫Sense and Simplicity，精于心、簡于心。因為他不如我有顧客視角。好感覺、很簡便啊，這樣是反映視角的轉化，前面說讓我們做的更好，產品的創新、市場的創新都是我怎么樣我怎么樣，后面我照顧你，我和你打教導，我飛利浦和你的價值，就是讓你有好感覺，讓你不管有多復雜的東西都有好簡便，這種轉變是視角的轉變。圍繞這個視角的轉變會付出很多代價，雖然是一個口號，但是一大堆的策略都要考慮，現在城市也有這樣的說法，我是這個之度，像杭州現在也越來越強調，城市使為人來強調的，這都是一種叫做視角轉化帶來的優越性。

　　比如說中國人壽過去那是傳統的經營壽險大的國企，用圖像來看，(見圖)就像這位老先生，非常厚重，相知多年值得托付，現在他也希望像那個圖片傾向，希望是國際化、領先的國際壽險提供商，因為我們今天壽險市場的發展，人家的價值要求不光光是歷史舊就可以，現在更多，要看看誰更現代誰更親和。這種價值轉換也在做著這樣的調整，這是我和我的研究生完成的項目。

　　剛才說到功能價值到服務價值的提升，這個價值值得是客戶價值，今天若干位嘉賓用到了詞匯非常多的次就是價值，客戶價值、顧客價值，這個就是視角的轉換，今天的顧客價值的組成當然他有收益方面的構成，也有成本方面的構成，它的一種交互的影響才構成為價值，我們要說的話，在這樣的價值構成當中，原來如果更多是來自于產品，我實際的功能是什么，今天越來越多的去探討我做些什么服務的東西能讓價值更高，那么這個價值可能是給你增加一些收益，同時這個服務的價值也有可能是為了幫助你降低一些成本，從而造就的價值顧客價值的感受是最強。

　　像我們今天有若干來自銀行、保險這樣的機構，本身有金融產品地金融產品不夠，金融業務也不夠，在這之外服務本身就是各個機構非常重視的，然而也要把它產品化，服務不是光是為了我的金融產品怎么樣才做的事情，服務本身也要化，也要產品化也要讓人家有一種價值判斷，要不增加收益，要不減少成本的因素從而帶來更高的收益，這樣的策略在很多的領域都在應用。

　　我們南開的一個課題組剛剛完成了一個調研，就是給CCTV做客戶服務，不是幫助他怎么拍電視劇，我們都不懂，我們南開一個課題組幫助它，它的廣告客戶服務過程中，要不要也有特殊的東西？不光光是時光，招標的地方更好，你能不能讓客戶打交道的時候有額外其他的關注價值，這就是識別出來的價值，我們當當初從七十多個價值當中，逐步搜索發現人家對這些東西進行了分析，除了時段賣了怎么樣，這些動是也是人家關注的，因此我們要把這個方面做的好一些，客戶特別是國際客戶對你會有更大的選擇的傾向。

　　在服務價值這上實際上可以做很多的文章，比如我們制定通過調研、通過價值缺口的分析技術來找到人家到底在乎的東西在哪里，通過制定系統的規范的獨特的服務策略，協助客服經理怎么做更好的服務過程等等的東西，去把缺口彌補掉。彌補掉以后客戶的感受就會不一樣。時間關系不再多展開。

　　回到主要談的議題就是品牌的聯合，這個聯合可能是企業和企業之間的聯合，也有是企業和強勢媒體之間的聯合。通過聯合獲得一種剛才趙先生所談到的，你可能沒有什么很好的辦法的話來實現，你想跨越是跨越不了，我們能不能通過一些東西實現，通過企業和企業品牌的聯合，通過和媒體品牌的聯合，和城市品牌的聯合，以及品牌傳播當中的聯合，突破我們這種瓶頸，實現我們的跨越，這里面其實已經有很多成功的例子。

　　之所以要聯合就是你要單一的品牌很弱小，或者你希望你發展很快的時候，你自己沒有說服力，你可以通過聯合的品牌這樣一個策略來增加自己的價值，這樣的策略這往往是小品牌或者是新品牌，或者是進入一個新市場都可以選擇運用這樣的東西。在這里面我列舉到了都是品牌聯合的很好的例子，大家可能都看到，像耐克和NBA合在一起開創一個新的品牌，可口可樂和迪士尼聯合在一起，在品牌的意思上大家互相去分享，可口可樂大家看廣告傳播大家今天看都是動感的，是青春的，是非常有活力的，這和迪士尼的品牌歡愉的、動感的價值是一致的，大家可以去分享，互相之間去補充那種歡愉、那種動感、那種青春感。這樣一種聯合對大家都有好處。

　　比如像我們的筆記本電腦變成了品牌，告訴大家這里面裝的是I的處理器，現在變成了買個電腦是不是兩個在一起，賽揚就是差的機器，這就是聯合策略。品牌聯合的內涵是和其他企業的品牌聯合來拓展信市場，開創新業務的策略，通過品牌的聯合企業可以利用其他制造商，或者營銷上，在相當領域內的專長減少自己在進行品牌組合，邊界延伸時可能遇到的風險。趙先生剛才特別提醒我們處處有風險，他也不是說不可以，你的穿透力，超過你的阻礙力的時候，有時候可以跨越，那哈了聯合可能是一個用于跨越認識障礙一種好的方法。

　　浸染品牌聯合也是商業的合作，它希望大家加在一起的優勢是自己所不能的，給合作雙方都能夠帶來一些好處。兩個或者兩個以上高認可度的品牌進行合作的時候，誰也不希望自己是配角，同時大家又爭也不行，是相得益彰的格局因此是需要策略的。在這里舉一個例子，在我們國內也有很好的例子，比如說我們今天也有不少的同學來，M-ZONE這是移動通訊的服務品牌，看不到的，沒辦法買，只是通訊服務，只不過和全球通用的通路一樣，支部到全球通多收錢，M-ZOEN就少收錢，既然少收錢就針對年輕人，發短信，這個品牌是新品牌，怎么樣可以快速地獲得品牌知名度。包括我們今天獲得很大的成功，在年輕人的市場當中讓手機進入年輕人市場非常得力的工具，他的一套策略其中就有聯動，年輕人喜歡音樂盛典，MTV里面有排行榜，喜歡這個媒體，喜歡這個品牌MTV就變成了品牌，喜歡這個品牌這種感覺的、沖擊的、另類的，這種以玩兒為價值趨向不僅僅是把它當工作，當職業，那樣的價值取向的，其實恰恰能夠形成一種聯動的效應，所以像M-ZONE本來一種小品牌，借助于聯動分享了MTV價值的另類。

　　非常有意思是M-ZOEN和麥當勞的聯動，這不是非常好。大家的市場都差不多。都是年輕一點。M通過和麥當勞的協同營銷巧妙把自己幾年歷史的品牌，而且是看不見摸不著的通訊品牌變成了能夠和麥當勞稱兄道弟，麥當勞是享譽世界、品牌價值高居前列的品牌，M-ZOEN能夠和麥當勞比肩而立，在我們接受這種品牌的時候，原來他們倆有關系，就好象是有沖擊力，一下子就可以跨越。當然大家看到這完全是一種這不是跨類經營不一樣，這確實是跨類進行聯合以后，要的不是領域的業務，而是要你那個領域的品牌價值，把你的價值就很巧妙地轉移到了我的頭上，使得我M-ZONE是一個幾歲孩子的品牌跟你這樣一個有百年的老店，悠久歷史的品牌價值能夠得以分享。

　　本來M-ZOEN是一個小品牌，現在照相的風格不一樣，平常我們看到的麥當勞叔叔都是樓之他，靠著他，愿意和他親近，他的演員是主教，今天的主教是誰？所以他傳達的力量非常強，使得我們品牌的聯動，和轉移的效果都通過巧妙的策略得以實現。

　　品牌聯合以提升品牌資產非常重要的途徑，表現在第一通過聯合增加品牌的接觸點，看電視MTV可以接觸，現在還有一些酒吧也可以接觸，天津也友誼路上有一個酒吧叫M-ZONE，不知道的以為M-ZONE轉行了，這就是聯動，只要讓我用你這個地方可以行，我叫M-ZONE的酒吧，接觸點增加了，人民對于品牌的感受里就增強了。

　　可以借用其他品牌的專長，比如大家的手機，手機里有一款叫做什么，是SONY和ERICSSON結合的索愛品牌，大家在各自的領域里很拔尖，索尼的曾經在手機里可以攝像，索愛曾經大家競爭地位都不高的，突然之間通過索愛品牌獲得一時的風光，今天還保持了一定的地位，這樣的東西不同的所長，能夠組合在一起使我們的品牌我自己發展無論如何沒有這么快，借用其他品牌的專長來發展自己，另外還可以擴展到其他品牌的地位，我是不是可以再做一些別的增加收入的來源，這就是品牌的聯合策略給我們帶來的好處。

　　它的模式也是多樣，包括接觸認知型的品牌聯合，這是最簡單的，當我一個大品牌在這呈現的時候，你站在旁邊也分享按人家對我品牌的關注度、興趣，現在像奧運大家都在旁邊站，很多奧運贊助商就借奧運的品牌光芒，這其實是最低層次的一種品牌的聯合或者叫品牌的沾光策略。大家要知道，如果粘的不對頭效率是不出來的。

　　第二就是通過價值認可型品牌聯合。對這個價值認可，像麥當勞就是年輕人、很活躍、很自主的，有一種價值上的幫助你獲得認知突能夠加以認可。

　　第三是元素組成型品牌聯合。第四能力互補型品牌聯合。

　　剛才還談到除了企業之間品牌聯合其實可以和媒體聯合，今天大家也知道，今天有企業、學校、媒體，實際和媒體的合作，取決于與媒體的認識，媒體是做廣告的地方，也是發新聞的地方，有些媒體不光是傳播平臺，它是有價值的，本身包含一些東西，比如主辦者《經濟觀察報》建設性，這是他的自己的主張，標榜我自己是最高端的，著眼大，才可以約請這么大的嘉賓，跑到大學做這樣公益的活動，推廣一些理念，推行什么東西，因為我是要講理性，我希望理念、探索、創新、經驗上的交流更多人去受益，當然，這樣一個東西，可不可以去沾光啊？講理性，大學也是講理性的，我很忌諱和商業沾在一起，可能目前市我們現在比較追求的，但是我們總的來講我們不希望讓別人感覺一個大學機構商業味怎么那么濃，或者一天到晚就想賺錢，不想著自己的教育職責、教育責任，我們今天和媒體聯合半這樣的活動，就值得大家追求共同的東西，可以形成聯動，其實一個大學也是講究建設性的也是講究理性的。這樣一種聯合使得我們各自的都收益。這樣報紙也受益，我在大學里做這樣的事情才更顯得理性和建設性，所以這樣它的價值主張卻有了大學和他站在一起的時候的一種效應。

　　何況南開這樣的學校還是有悠久歷史的學校，如果和《經濟觀察報》站在一起有點像麥當勞和M-ZONE的結合。(笑)幾十年積累的品牌的資產，使的任何一個和他站在一起做什么事情的一定這里希望能夠分享到它的這種社會的聲譽、社會的追求、教育的東西，但反過來我們也需要，所以像這樣一種對媒體的認識，大家都發現了，不僅傳播平臺，有時候品牌價值本身是你需要的時候可以做一些轉移，這樣的話，就要找一些方法，像媒體他本身是有自己的價值點的，我們其他的企業顧客看中的東西也有價值點，其實和媒體的聯合就是看有沒有價值點一致的地方，從他們媒體的價值點當中有沒有顧客在乎的點，在聯合點當中得以張揚、得以強化，這是我們選擇聯動的一種重要的方式。

　　當我這個話是主要對企業來講的，企業是做品牌追求最用力的，所以我這里提到當企業和媒體選擇一些媒體合作的時候，實際上也可以通過不僅是買廣告，這種買賣的方式合作，也可以做一些品牌聯動的事情。

　　第三個層面就是企業可以和城市的品牌進行互動，從而形成一種很好的效應。最典型的像呼和浩特，原本我們想象呼和浩特很落后，大家都會想是邊緣的地區，但是今天他們和和伊利、蒙牛這些品牌連在一起，讓我們天津人都很羨慕，你這個有銷售力上百億的大品牌，都是業界領袖，我們還不太多。反過來，在這樣一個過程當中，不要忘了，他當初講的本來源于那里，我是來自草原的，我是突出我的地域，給地域形象給自己品牌的支持，這種巧妙的聯動實際上能夠形成很好地這種品牌增長的效益，這里面還有不少。比如青島啤酒和青島這個城市，再比如說，我們天津現在我們來機會了，濱海新區成為戰略性的，那政治效應是很強的，馬上濱海新區不光是政策的試驗區，特殊的區域，品牌價值就升值的，要不要去分享他們？我們今天就有分享者，我們今天有渤海銀行的領導來，大家看渤海銀行的廣告訴求，它巧妙的把濱海新區發展的跨越、快速、試驗等等這些價值努力和自己的品牌去聯動在一起，我們剛才也有講到MG，我會批評他的，雖然我自己做例子，上面表明的是我們的意見，而他現在MG現在不是這個意見，剛才我們也有分析，MG廣告出來是什么？是純粹英倫車。因為南汽現在和上汽聯合了，他走的路線是第三條中國汽車發展的路，既不是自主品牌，也不是去和別人合資，干脆就把別人的廠子買來就是把名角整個生產線就買來了。這個牌子也可以用，買來就買了，來這個資產歸南汽，但是出來的品牌主張和選擇的格調，卻是純正的英倫貴族車，純正的英倫貴族車怎么在南京生產？那是因為在原產地都干不下去了，(笑)南京生產的是純正的英倫貴族被，這個價值的訴求肯定是有問題的。

　　實際上，講到貴族汽車，南京那不比英倫差，歷史更悠久，是六朝古都，歷史上就是皇朝，這里面要談的最好的價值，主要的市場是重要的市場，最好的東西不是什么英倫貴族，其實講的是那份貴氣，講貴族也可以，中國有富人，但好象沒貴族。有的人富了以后可能就要買車，希望不僅富而且貴，富容易，但是貴就不太容易了，這也是貴族比較驕傲的地方，三代才可以修成貴族，一代富了是不行的。富而求貴的人，賣給他的車就要把貴氣的價值提出來，這時候你就可以用英倫的歸期，也可以用南京的古都的貴氣，像那里有云錦專供皇家，那不夠貴氣嗎？在創意上都可以做一些文章，這是我當初批評我們很大的奧美公司的作品，奧美也要講科學，調子肯定是有問題的。現在好像還沒改，我只是在這里和大家分享一下想法而已。

　　最后我們總結一下，品牌聯合實際上是有幾個原則，第一個是價值均衡的原則。雙方具有對稱的品牌價值，聯合實現于彼此價值的均衡、對等傳遞或互補。

　　價值的淇河原則：大家在淇河的點在哪里顧客市郊，不是我認為我的訴求和你的素橋怎么樣，從顧客的角度上講，放在一起是覺得非常自然，價值成本的認同根本沒有障礙。第三是價值認同的原則，我們想從這樣一個角度來總結一個原則，最后舉一個例子，實際上在城市品牌和傳播上面，也可以運用一些聯合的方式，來實現跨越，其中，在城市品牌的推廣中，麗江這個小地方在中國影響力趨大，國家級的貧困地區，剛才華杉講營銷是不是一定大投入，基本上90%是正確的，你沒有實力，哪來這么多的東西？像麗江這樣國家級的貧困地區拿不出大投入，難道我我們不推廣嗎？我們就了一些辦法，就是小小的投入，換來大的效應。其中一個辦法就是品牌的聯合我們和新浪去聯合，為什么？我們要借助于新浪的價值，玉龍雪山和瑞士的馬特洪峰聯手，我們也和張藝謀這樣一種名導聯合，我們可以把自己的自然資源，有民族文化的東西可以和國際有影響的文化品牌聯合在一起，啊比如說高倉健，現在麗江有很多日本人直接坐班機可以過去，因為就有高倉健的電影，就愿意去。這樣的效應都是所用的東西。下面的圖片也是參加央視的或者就是借用CCTV的品牌，就是借用媒體品牌的聯動。

　　在這樣的聯合當中你自己的品牌到底有哪些元素？到底有哪些價值？時間關系，我不再細說。

　　其中一個策略和新浪進行聯合，新浪有一個欄目，專欄叫城市頻道，應該說在城市頻道之前我們是最早和新浪形成策略適應，就是原于一個契機，那時候新浪的總裁是汪延，到麗江來參加另一個活動，張藝謀搞的電影《潛力走單騎》首映式，我在首映式見到汪延說，我說你這個品牌已經是網絡第一品牌了，那個時候確確實實是第一名，但是有缺陷，雖然第一了但是別人把都把你看成小孩子，是一幫只懂技術的小孩子搞的品牌，沒有成熟感覺，沒有歷史感，沒有文化感，那怎么辦？我都有，我麗江而都有，我那時候在麗江工作，我代表麗江說話，麗江有古老感，有歷史感，有文化感，反過來我們對你感興趣是什么，麗江希望可以做國際的旅游地，我們需要一種國際感，新浪本是本身就是新東西，很有國際感，是在納斯達克上市的公司，我們也希望麗江不僅是古老的，也是現代的，是交融的概念，所以現在新浪有現代的元素。我們去聯合，我們用聯合的策略去做的時候，就可以大家互相分享各自所需的品牌價值，基本思路就是這個思路，當然詳細的那個時候新浪自己這是他們提供的新浪的品牌價值等等，從那個時候開始我們就開始想，用什么途徑，使得我們麗江這個品牌和網絡品牌能夠大家實現價值分享，能夠實現聯動。當然最根本的是，我還不能花錢，要不就變成買新浪的平臺去發廣告了，那樣就簡單了，因為大家你對我都互有分享，就意味著我最好不花錢，實際上我們也沒有花錢，后來它的城市頻道都是有代價的，而且新浪還不用干什么，就把各個城市自己做的東西聯動它那的地方就叫到新浪的城市頻道，我們之前用的是聯動方法，剛才是我們談的價值各自需要什么，我們設計這樣一個模式，那也算最早在博客剛剛興起沒幾個月的時候，不是一個個人而是以一個城市群落去做博客，麗江也是第一個。我這個地方什么東西最好，新浪要大規模的推廣自己的博客業務，不像今天這么火，麗江一年五六百百萬的游客，想來但是沒有錢、沒有時間的人比較關注，所以點擊率和關注率就上去了，通過這樣的方式在新浪建立城市博客等等的方式，我們還在設想著發展啊比如說“新浪麗友”的品牌去建立，當然后面沒有辦到，探索也變成研究生的畢業論文。發現有一個策略是品牌聯合，要做的事情就是那個時候協助我去研究麗江怎么能用不花錢、少花錢的方式去獲得大的知名度，他這樣一種研究探索，就變成他的畢業論文，他現在在渤海銀行供職。

　　我想用這樣的例子告訴大家，只要是品牌聯合，是跨越一些界限，快速地成就自己的品牌資產不錯的策略。當然品牌聯合實際上也有風險，也要控制，不光是講麗江賊個有，其實其他的也有，比如說有人就太強，我太暗，一強一弱那就不叫聯合，要品牌總是被淹沒的，不是并肩而立，就一定不會受到關注，一定是更搶眼、更強勢能夠獲得，我們說品牌絕然的一致是不可能的，我的力量和你的一樣是不可能的。這還是要舊一些策略，包括一方的過渡，品牌的退化，聯合當中是否有幫助，以及推進的不利，后來和新浪的合作是推進不利，這次我非常自豪的去批評新浪別看你的企業你的效率比不上我政府，你慢了我快了，事實也是如此，因為企業大的就跨不了部門，跨不了界限的。這種風險都是應該防范的，這也是我們做的事情，這也是我們實踐的一份認識和總結。

　　當然麗江通過聯合、通過其他的文化營銷、事件營銷等等，在去年也獲得了中國最佳品牌案例獎，另外一個獎項，專門的品牌獎，這個獎建立以來第一次有非商業的品牌，原來都是大品牌，都是商業的品牌，第一次有非商業的品牌，能夠獲得這個獎，我們看這個小伙子代表南開大學去領獎。

　　最后我也想多說幾句話，因為我們今天也是作為本次活動的聯合承辦單位，作為南開大學的遠程成人教育學院承擔的東西就是怎么把南開的品牌用好，在社會的繼續教育上面去承擔使命，這個繼續教育滿足的就是全社會特別是近來講究終身學生，政府要學習型政府，企業要學習型企業，在這種情況下，高等教育機構還能做什么，還可以做什么，當然南開這個品牌背后，實際上是什么？有各種各樣的學科，是最重要的，里面有遠程教育，理論上講南開大學本科學科80幾個，我們都可以向社會以遠程的方式提供，我們也可以提供繼續教育的多種形式，也包括像現在的成教，也包括面向企業、面向社會的培訓項目以及聯合的論壇，用各種方式去傳播、推廣一些新的理念和新的一些知識。這就是我們這樣一個學院的使命，也因此我們為什么一個學術單位的機構要搞這樣一個事情，今天也有我們在校的同學，希望他們能學到我們業界的經驗，同時我們也有對這樣一些主題，對教育抱有信心，有眼光的企業界認識愿意坐到校園的會堂當中當中來，把時間放到這里尋求大家經驗的分享、知識的分享，同時也建立起練習，我們很愿意在未來能夠為我們社會、為各類的企業、各類機構，在相關的領域里提供我們的一些價值，盡我們一些力，謝謝各位

　　主持人：謝謝白老師。接下來還是提問時間。

　　提問：白教授您好我知道您對金融品牌也有一些研究，我是來自渤海銀行，這是一個天津本土的銀行，也是一個很新的品牌，剛才您談到說服務作為一個很抽象化的名詞，去給產品化給一個品牌鑄造的支點，那我想您就我們金融行業的服務，由抽象到具體的過程給國家提供什么樣的建議呢？謝謝您！

　　白長虹：金融服務實際上是面很寬，像銀行服務、保險服務、基金服務、證券服務面都不一樣，因此他所形成的服務產品也可能有差別，第二個就是你服務的焦點在哪里，比如說我們有很多地方是要確立它的信任感的，或者說是增加它的方便度的，圍繞著方便度你有什么產品，比如說他有了意見或者不滿能夠快速顯影的有相應的產品，比如投訴處系統，這都是可以做專項的開發，就是把服務本身產品化，產品本身品牌化。然后把這種服務上面的價值，和金融產品和其他方面的實例統籌在母品牌(就是機構品牌)之上，這是可以很好考慮的方式。

　　提問：五年我又重會南開校園，我非常高興。我來自于建行財務中心，我這次做的一件事就是聯合金融業和非金融業的一些企業，在天津市打造最高端的生活圈或者者消費圈，涉及到富人或者是頂端人士的方方方面面的，那我們的應該注意哪些方面？

　　白長虹：注意的東西很多。有一個我可以給你一些建議，就是剛才說的富而求貴，還有一個就是富而求質，在高端客戶這種生活圈等等，所謂高端俱樂部，很多的機構都做，銀行在做，通訊也在做，做的就沒有持續的力量的，其中一個就是價值有沒有持續性，比如人家靠玩一玩，高爾夫的俱樂部一大堆，還有特殊的興趣的俱樂部一大堆，這些東西都可能不持久，什么是持久價值？剛才說了那種貴氣，個人來講，那是一個往往是很多人很持續的一個追求，第二個就是求智，是智力的智，高端的俱樂部你可以和我們合作，我們這里有高端繼續教育的功能，可以和你的高端持續求智的道路上有支持。

　　提問：我們的俱樂部會在《今晚經濟周報》上有報道，可能過一段時間正式成立，希望到時候可以請您過去。

　　白長虹：很樂意。主持人：我們謝謝白老師，謝謝！

　　理論來源于實踐，希望這些理論指導我們的實踐，今天一下午的活動，讓我最深的感觸就是，刷牙要買田七，買車要買榮威，住房子要有力諾瑞特熱水器的環保房子，去香港要光海洋公園，做調查零點，讀書要來南開大學，當然讀報紙要讀《經濟觀察報》，更好地就是所有的企業都和我們合作，我們強強聯手。(掌聲)

　　我想表達的一點就是，我們在座的各位今天一下午就非常的辛苦，其實你們是非常的努力，我想留到最后的就是最好的，為最努力的、最優秀的最好的自己我們鼓掌吧！(掌聲)

　　活動到這里就快要結束了，在此我希望大家能夠有所收獲，這也達到了我們主辦方來舉辦此次目的的初衷，非常感謝南開大學，感謝我們尊敬的白長虹教授，還有天津日報集團給予我們的大力的支持，也感謝我們所有來這里演講的我們的演講嘉賓，感謝趙總，感謝華總、王總，包括遠道而來的這里的文總。你們為我們獻上了非常優秀的、非常智慧的、非常經典的理論，在此我也非常地感謝我們的工作人員，《經濟觀察報》社和南開大學的工作人員，他們為此次活動也獻出了很辛苦的努力，也感謝各位還在這里聆聽我的羅嗦，此次活動到這里就圓滿結束了，今年是2006-2007年度的中國杰出營銷獎的巡講，希望我們來年能夠再會！也祝愿大家生意興隆、財源廣進！