2007年12月26日，中國人力資源開發(fā)網(wǎng)與中國人民大學商學院、泰康人壽、《管理@人》雜志共同主辦“2008中國人力資源發(fā)展論壇暨2007中國人力資源機構和培訓師評選頒獎典禮”。新浪財經(jīng)對此次盛典進行了全程報道。以下為對話環(huán)節(jié)。

　　對話主持人：

　　曲慶博士 清華大學經(jīng)濟管理學院院長助理

　　對話嘉賓：

　　張偉俊先生 知名領導力教練

　　王培女士 沃爾瑪中國副總裁

　　鄭大年先生 可口可樂(中國)飲料有限公司原培訓發(fā)展總監(jiān)

　　劉 昕教授 中國人民大學組織與人力資源研究所所長

　　曲慶：很榮幸主持這一場討論，這場討論是大家所期待的，今天在座的所有來賓一部分是從企業(yè)來的，專門做HR的，大家都是需要培訓資源的，還有一批是來自咨詢公司的，是提供培訓資源的，在座的甲方、乙方可能都想知道，新的法制環(huán)境下企業(yè)怎么育人，當然還有一個就是團隊，大家有沒有發(fā)現(xiàn)這個團隊有幾個特點，大家首先看到的是兩位超級報幕員，現(xiàn)在終于有機會坐下來施展他們更為精彩的一面，另外一點，我們坐在這個地方的五個人，鄭大年和王培女士來自于企業(yè)，我和劉昕是在學校里做研究的，張偉俊先生兩邊都沾，又做研究，又了解企業(yè)，可以說黃金組合。接下來討論育才問題，張先生的演講中拋出兩個問題：一個是一個HR和老伴約四個月，最后談了十分鐘，如果你是這個HR你會怎么辦？先請教一下兩位企業(yè)高級HR，如果你們遇到這樣的老板，你們會怎么辦？

　　鄭大年：從我所了解的企業(yè)當中，以及我本人的做法，很簡單，就是告訴他后果，當然，說起來簡單，但是在操作時候會非常復雜，因為第一你自己必須明白，后果將是什么，如果你自己不明白后果將是什么，或者不完全說的清楚，一旦你跟老板說了后果，結果最后沒有發(fā)生，那你就走人，因為你判斷錯誤。第二點，在你有了一個明確的有把握的判斷以后，你還要有適當?shù)姆椒ǎ�要有一個很好的溝通技巧，不是說你原則上、態(tài)度上應該如何如何，因為在真正面對面對話時候原則和態(tài)度不起任何作用，真正起作用的是第一句話，你以什么聲調(diào)，以什么樣的眼神，以什么樣的姿勢，跟什么人說，我們所謂的態(tài)度，都是通過話來表現(xiàn)出來的，也就是我們說的技巧和行為，簡單回答，我會告訴他后果會很嚴重，由此引出兩點：第一你自己對后果的判斷必須是正確的，第二你自己必須有一個很好的談話的、語調(diào)的、組詞的技巧。

　　王培：我覺得我的方法可能就會跟鄭先生稍微有些不同，體現(xiàn)出男性和女性的差別了，我自己會有這樣的切身經(jīng)歷，有很多事情需要影響你的上司，包括跟我的同事也講，我從來不用權力管理人，很重要的是什么呢？是你的影響力，首先你有沒有影響其他人的意愿，這個是委員重要的，有的人有能力，但是不一定有意愿，做HR，你的意愿非常重要，比如我想做什么，在意愿之后，你有沒有影響人的技巧和能力，包括你的專業(yè)能力，以及你的技巧，我非常同意鄭先生的說法，你要告訴他什么東西，鄭先生用的是很強勢的，我要告訴他結果怎樣，我要告訴他價值是怎樣的，我告訴你我告訴你的東西對你的價值會是怎樣的，用一個正方角度讓你的上司了解到這個東西對我來說是有用的，我會像祥林嫂一樣告訴你，總有一天你會自己急急忙忙跑過來說王培你幫我做這個，你幫我做那個，在沃爾瑪公司里，很多時候人力資源部都是部門找上來的。

　　曲慶：這個問題應該是很有普遍性的，我們在課堂上培訓也遇到過這樣的學員，他們說老師您講的東西很有用，但是聽完課以后我最深刻的感覺是參加培訓的不應該是我，而是我的老板，有的HR非常辛苦，做了很詳細的培訓方案，交到老板那里，沒有回音，說放下來等等，過幾天再問，還說再等等，現(xiàn)在沒有時間，這樣的問題是很具有普遍性的，接下來請張先生和劉教授講講當HR和總經(jīng)理針對某些問題在理念上不一致時候，HR應該怎么做？可以怎么做？

　　劉昕：我先講進個人體會，企業(yè)讓我講績效管理，人力資源管理，如何選人用人，開大會老總會說劉老師講的課很重要，你們一定要認真聽，然后對劉老師說我有事先走了，凡是成功的老板，多多少少有點自負，改造老板是最南的，改造老板，說重了可能會煩你，會趕你走，說清了對你來說根本沒用，我感覺說服老板真的非常非常難。甚至有些老板固執(zhí)掉企業(yè)死掉時候都不認為自己有問題，鄭先生和王培女士談的我都認可，從專業(yè)角度來講，你預見的事情最終可能會出現(xiàn)什么結果，如果你接受我給你的建議，可能會給你帶來怎樣的價值，作為HR來講，首先自己要有這樣的修煉，給你一個條例清晰的分析，從另外一個角度來講，對老板的影響，就像王培說的像祥林嫂一樣說，拿誰壓老板呢，從我的理解來講，原來工作的功效會決定你在老板心目當中的印象，日常工作做的好，在重大問題上對老板就會有影響力，就像張老師講的約四個月見不到老板，我認為這個HR經(jīng)理有兩個可能，一個是嚴重不合格，另外選錯了君主，是昏君，趕緊走，走為上策。

　　張偉俊：謝謝你對我從事工作的理解，有的媒體說我現(xiàn)在從事的是中國從業(yè)人數(shù)最少的行當，至于說怎么理解老板，我覺得剛才幾位說的很好，一個是正面的，一個是反面的，一個是比較甜地說，一個是比較強硬地說，如果王培女士用鄭大年先生的方法說服老板，鄭先生用王女士祥林嫂式很甜的樣子行嗎，前提是知道自己是誰，知道水面下面的東西，然后根據(jù)自己的長短向安排影響老總的策略，這個都是要研究后做的，而不是隨心所欲的，尤其中國老板都是皇帝，而且都是那么成功的皇帝，要影響他們真不容易，真得好好想想，但是一定要只有自己的長相，前提是你了解自己嗎，你知道是一個什么樣的HR嗎？

　　曲慶：我也分享一下我的看法，我認為HR要善于借勢，可以借員工力量影響老板，比如做美譽度調(diào)查，借外腦，比如請劉昕做咨詢，跟老板一塊吃個飯，座談座談，出去參觀一下優(yōu)秀企業(yè)，看看優(yōu)秀企業(yè)是怎么做的，從不同角度影響老板的理念。之所以提到這個問題，因為育人的問題是見效慢的工作，不會立竿見影，需要企業(yè)拿錢出來，除了有決心以外，很重要的是還要有方法，接下來請王培女士和鄭大年先生介紹一下他們在育人方面有哪些經(jīng)驗和方法。

　　王培：沃爾瑪有個人才戰(zhàn)略非常簡單，跟育人非常相近，我們叫發(fā)展人才，我們今天很重要的主題是新的法律環(huán)境下，我們的育人應該怎么做，我覺得我們的育人要做的比以往更加出色，我用一個現(xiàn)在比較時髦的詞，可能要做的更加另類，就是與眾不同，你的育人方法要跟其他企業(yè)區(qū)分開來，很多年以前就有人問我，你做沃爾瑪，干嗎要給他們做那么多培訓，而且企業(yè)也非常注重這方面，你培養(yǎng)完人以后就走了，你成了黃埔軍校，我當時的思想就很前衛(wèi)，我覺得我的想法可能比較另類，我說如果我不培養(yǎng)人的話，從沃爾瑪走的人都是去比較好的企業(yè)，其他的人做培訓，如果你不做，就只能讓人才輸送走了；第二你做黃埔軍校也要有做黃埔軍校的魄力，因為不是那么多的公司都可以成為黃埔軍校，如果你能夠成為行業(yè)里面甚至非行業(yè)里面一個黃埔軍校你應該覺得自豪，你把黃埔軍校做的更大、更一流，才是你應該做的事情。在育才方面，在沃爾瑪這邊，我們也會有很多學習中心，像零售培訓店，人才測評中心，包括我們自己的一些繼任計劃，以及跟繼任計劃掛鉤的個人的發(fā)展計劃、行動計劃等等，對于人員進行不同分割以后，根據(jù)他個人發(fā)展的行動計劃，量身訂做一些培育和發(fā)展計劃，因為時限問題我只能講的非常粗略。下面請鄭先生講一下可口可樂的情況。

　　鄭大年：剛才聽了劉教授和張老師講到的新的《勞動合同法》下面人力資源必然會發(fā)生的一些戰(zhàn)略方面的變化，我本人是完全同意的，這就是，第一人力資源的功能在公司的語話權肯定會越來越重；第二我們從事人力資源的人，你將來的機會、你將來的挑戰(zhàn)、你將來的責任也越來越大；第三點，從事這份工作的門坎、要求、技能和靈活性也會越來越高。

　　從我本人來講，從我們在座的每一個人來講，我們現(xiàn)在可以考慮考慮，如果當你必須和老伴說NO的時候，你會不會說，當然你可以選擇不說，但是我可以明確的告訴你，你不說你也是走人，因為你不說，最后這個事情出來了，誰的責任，當初你為什么沒有告訴我這件事情會有這么嚴重的后果，那完了，走人吧，去財務處結帳，所以不是你要不要說的問題，如果可能給公司帶來嚴重的后果，而是你怎么說的問題，剛才我講，說也好，不說也好，一旦事情出來，你反正是要走人，這就牽扯到剛才主持人問我的話題，怎么樣培訓、育才、育人？我在可口可樂做了八年，通過我的講話有些人能夠估計出我的風格是什么樣，這就是鄭大年的風格，這個人這樣怎么能夠在可口可樂混八年，在我們公司混八天就已經(jīng)很不錯了，可能面試時候就把這個人干掉了，鄭大年就是跟老板說NO的人，他活下來了，在可口可樂混了八年，這跟企業(yè)文化有關，也跟他對領導力、對于骨干、對于管理人員的要求有關系，可口可樂要的不是順從的人，可口可樂要的就是說NO的人，當然，你說NO，第一最好別說錯，你說有嚴重后果，最后后果根本沒那么嚴重，顯然你要走人，如果你敢于說NO，對你本人的要求會非常高，醫(yī)生說這個病人要死，結果活了80多歲還沒有死，那這個醫(yī)生的判斷就有問題；第二還要培養(yǎng)這些人如何來說NO，因為我剛才講了，我們的問題不是培養(yǎng)做人力資源的人要不要說NO，答案非常簡單，你必須說NO，如果不說NO，將來出現(xiàn)問題你必須走人，你變成替罪羊，怎么說NO既能夠讓老板接受又不生氣又能夠達到你的目的呢，這就叫陰柔并濟，企業(yè)沒有文化，企業(yè)文化就是老板的文化，除非企業(yè)文化到了一定程度，一旦進來一個另類老板，企業(yè)會把他反掉，目前中國企業(yè)，在可口可樂的管理培訓里特別強調(diào)員工要和老板、要和管理層、要和公司提出不同意見，我們特別強調(diào)講不同意見的方法，公司之所以會付你工資，不是因為你會說YES，而是因為你會說NO。

　　曲慶：還有一個問題可能大家也感興趣，張先生的PPT有個冰山，前面一場討論的是在選人時候怎么處理這座冰山，我們看看在育人上怎么處理這座冰山，請張先生跟我們您把這個冰山擺出來想告訴我們什么。

　　張偉俊：我聽培訓界人士說培訓搞那么多年以后，大家對培訓有些倦怠，有些審美疲勞，因為另類的東西太少，你也不能為了追求另類而另類，然后請一些老師可以跟馬季PK的人做培訓，80%、90%基本都在知識層次，到商學院里學習，基本上都是學知識，在網(wǎng)上可以下載這些知識，知識層次的東西好象都學了，清華、人大都去過了，中歐也去了，長江也去了，接下來學什么，說冰山的話，再往下就是價值觀，剛才說價值觀，選拔時候，我很難看出你的價值觀怎么樣，或者有一點東西，都不系統(tǒng)，培訓時候我說一百遍起作用嗎？不起作用。我現(xiàn)在在萬科幫高管做領導力提升工作，我們就做冰山下面的，基本方法是跟商學院的做法倒過來，到商學院老師給了你論點再做論證，我們現(xiàn)在倒過來，進來以后兩、三分鐘開場白完了以后讓你做事，比如說現(xiàn)在萬科的高管，過來就給你一個案例，一小時時間里就要出一個戰(zhàn)略，然后看你的戰(zhàn)略思維怎么樣，看你的溝通能力怎么樣，看你駕馭董事會的能力怎樣，然后點評，看你做的怎么樣，第一次往往做的很差。說到另類，怎么更另類法很值得研究，尤其對于高管的培訓。

　　鄭大年：我們企業(yè)運作時候常常有一種誤解，覺得態(tài)度決定一切，或者知識能夠決定一切，從可口可樂企業(yè)來看，最重要的是行為，一個人讀的書再多，拿的學位再多，再有很好的態(tài)度，我們說的行為是看得見、摸得著、能夠被重復、能夠被記錄、能夠被模仿、能夠被檢測的，態(tài)度不是行為，什么叫做愛廠如家，這不是行為，行為應該是廠里有什么，家里有什么，廠里有什么，家里有什么，作為愛廠如家的一個行為，你就可以檢測，你就可以評判，不然怎么說這個人是不是愛廠如家呢，從培訓角度，不是強調(diào)態(tài)度，至少可口可樂不是，培訓不是強調(diào)知識，至少可口可樂不是，強調(diào)的是行為，你有沒有知識不重要，有沒有好的態(tài)度不重要，你如果每天都能夠任勞任怨、加班加點這就就叫愛廠如家。

　　劉昕：學術界針對這個問題有不同觀點，關于鄭大年先生講到的行為問題，人力資源管理這么多年的發(fā)展方向，恰恰不在于務虛，而是務實，現(xiàn)在所謂的工作能力、工作態(tài)度沒法考，爭議很大，你怎么知道我工作不積極，你怎么知道我不愛廠如家，你怎么知道我不廉、我不勤，這些東西很難考核，為什么在人力資源管理當中出現(xiàn)能力模型，恰恰是把內(nèi)在的動機包括自我認知、價值觀表現(xiàn)為工作當中的行為，對一個人的判斷，最終可靠的東西是他有規(guī)律的、不斷表現(xiàn)出來的行為，你可以掩蓋一時，不可以掩蓋一世，包括高女士講的，為什么問他周圍同事、朋友對他的看法，說白了，群眾眼睛是雪亮的。我們可以通過對行為的觀察和了解判斷這個人的價值觀，包括他的工作動機，但是從我個人感覺上講，一個人的價值觀和工作動機的改變不是完全不可以，但是可能很難，我覺得要想通過培訓改造人的價值觀、改造人的工作動機難度非常大，一個福建老板跟我講，劉老師，我請了一個臺灣老師給我講一天課，花我五萬塊錢，我說什么課這么值錢，他說我請他講如何做一個忠誠的員工，我說你的錢白花了，忠誠不忠誠不是講出來的，對我們企業(yè)來講，選人是第一步，培養(yǎng)人也很重要，尤其是對沒有太多經(jīng)驗、不成熟的人，只要他的價值觀、工作態(tài)度是可取的，很多人是可以培養(yǎng)的。企業(yè)人力資源部門負有很大責任，很多企業(yè)人力資源經(jīng)理認為人才培養(yǎng)跟我無關，這個人才的上級有沒有培養(yǎng)他跟我無關，剛才幾位都提到，《勞動合同法》出臺以后，HR進入門坎比過去高很多，不僅要懂法律，通過HR還要影響組織戰(zhàn)略，如果對部門經(jīng)理、對老總有影響力，包括對人才培養(yǎng)和使用有影響力，你在企業(yè)內(nèi)部就是真正的高層，部門經(jīng)理和老伴不會忽略你的意見，不是說你喊得多響，關鍵在于你做到哪，你證明給別人看，你的行為表現(xiàn)出來很專業(yè)，你組織的很多事情有自己的見解，老板和部門經(jīng)理一定會尊重你的意見，對HR來講，我們需要在專業(yè)化和戰(zhàn)略水平上有更大提升。關于鄭大年先生說的問題，要說還是不說的問題，HR經(jīng)理人的勝任能力特征過去講四個，最新的模型里最上面的叫誠信，以組織利益為第一位，第二做任何事情不會因人而宜，一定堅持我制訂好的制度和標準，從人力資源管理角度來講，我們自己的能力塑造至關重要。

　　王培：我覺得冰山下面的東西有時候可以改變，最關鍵的是有沒有這樣的組織包容，在沃爾瑪公司，我們這個組織并不是一個熔爐，放大熔爐里的所有東西都燒成一樣的，我們推出的東西叫沙綠碗，里面可以看到青豆、胡蘿卜、土豆，什么顏色都有，什么味道都有，甜的、酸的、咸的都有，進去以后會讓你在這個沙拉里各具特色，同時你又能夠繼續(xù)做你的胡蘿卜、青豆、土豆。一個組織，可以通過沙綠醬如何很多東西，劉教授談到誠信，沃爾瑪通過40多年歷史建立一個誠信的形象，中午吃飯時候談0.4元青菜的故事，很多時候你的誠信可以通過感染讓原來不誠信的人加入你公司也會變得誠信。包括育才這個概念，在公司里沒有祥林嫂那么慘，那么慘我不可能在沃爾瑪做12年，我要談的不是祥林嫂這種方式，我很樂意影響其他人，我永遠相信，我做HR工作，單靠我一個人不夠，我有責任，但是不夠，做培訓工作，單靠我一個人不夠，發(fā)展人才單靠我一個人也是不夠的，所以我一定要影響到我們的總裁愿意做，我的同級別的人愿意做，而且哭著喊著找我做，剛才劉昕先生也談到，那個人說我終于砍掉了一個，這是HR一個成就，包括育人方面、招人方面，這其實就是你對組織發(fā)展的一個做法，在沃爾瑪做事情挺簡單的，因為前面鋪墊工作做的比較好，到最后，比如年度五年計劃，我們培育人才的計劃等等，這些總裁幾乎不過目，你們只要說服人力資源部我就批，就是這樣的概念，我們?nèi)肆�資源部一定要有一個愿望，去影響其他人，你有了這個愿望以后，配備自己的知識和技巧去影響其他人，下面的東西是可以改變的。謝謝！

　　曲慶：大家都知道，育人是不能和培訓劃等號的，由于時間所限只能談談培訓，育才更多是環(huán)境，冰山底下更多的靠環(huán)境來改變。最后感謝各位對話嘉賓，同時也祝在座各位需要培訓和提供培訓的各得其所，謝謝大家！