2007年12月26日，中國人力資源開發網與中國人民大學商學院、泰康人壽、《管理@人》雜志共同主辦“2008中國人力資源發展論壇暨2007中國人力資源機構和培訓師評選頒獎典禮”。新浪財經對此次盛典進行了全程報道。以下為對話環節。

　　對話主持人：

　　車宏生教授 北京師范大學心理學院院長

　　對話嘉賓：

　　高嵐女士 湯姆遜亞太區人力資源副總裁

　　衛弘先生 聯想集團原招聘總監

　　李超平博士 中國人民大學組織與人力資源研究所副教授

　　曾茂軍先生 大連萬達集團人力資源部副總經理

　　車宏生：各位嘉賓下午好！我們這個對話還是圍繞著選拔這個環節，剛才高總主要圍繞著選人把住入口關這樣一個問題做的陳述，我以前在學校里給學生講課時候經常講到把好入口關，把這個關口把好以后可以省很多事，沒想到今天高經理印證了我這樣一個說法，非常有經驗的經理也是這樣的判罰，認為這是非常重要的關口。

　　下面我們圍繞著剛才提到的兩個問題請大家發表一下看法，一個就是說選拔人重要，但是有很多方法，評價中心有筆試、面試、小組討論、角色扮演，請各位發表一下自己的看法，什么樣情況下適應于哪種方法，這個問題對在座各位可能都會有幫助，我們先談談這個問題。

　　衛弘：做招聘人員面臨最大的壓力首先還是找不著合適的人讓你挑選，如果有合適的人讓你挑選，至于用什么手段把他識別出來，而不至于錯殺，這個概率還是比較低的，像過篩子一樣，你的金子不能怎么篩篩不成銅，但是銅怎么篩也篩不成黃金，這種概率相對更低一些，招聘人員很頭疼的就是找不到足夠多的人讓你篩，可能跟經濟發展到一個迅速膨脹階段人才儲備沒有達到這樣一個規模相關的。

　　假設有這樣的人讓你篩，用什么方式篩呢，我個人感覺應該是中西兩種做法，類似中西醫結合，西醫會分成各種各樣科，內科有人研究肝、有的研究膽，招聘時候就屬于解剖的方式了解一個人，把這個人制訂成精細的數字模型，在每個模型里尋找一樣的測評工具，再找足夠多的樣本，驗證樣本的可持續性，最后變成足夠樣本量的工具，用統計方法拿出一個分析，有些指標不合適就不健康，這是西醫的方法，很可惜這個人看不太明白，比病還難看懂，還停留在感性到理性的階段。另外一種方法就跟中醫一樣，說不清道不明，但是有時候管用，有時候不管用，跟看的人有關，你看中醫不一定能把病看好，關鍵是哪個大夫看，有經驗的老大夫一看就明白了，沒經驗的一看就看走眼了，這點基本無規律可尋，但卻是有些人也是存在的。

　　今天我剛看了一篇文章，說曾國藩寫過一本兵見，見人先看五官，然后發表評論，在中國，并不是真正由人力資源選人，用人部門負責人選人，用人部門選人有幾個特點，有的類偏西醫型，有的類偏中醫型，偏中醫的居多，根據個人的感性、喜好、個人的經驗判斷人，剛才提一堆招聘當中應該避免的誤區，具體到方法方面，還是有差異的，但是都有一個誤區，希望找到最優秀的，不希望放過好人，這是很自然的一個誤區，對于高層管理人員，中醫意思更清楚一些，我原來以為就中國企業這樣，后來發現國外很知名企業尤其如此，到高級副總裁這個級別的人員該如何招，我們想是不是多融入一些手段，多找到一些模型，把這么關鍵的人引進到公司里，萬一出問題，絕對給公司帶來致命的影響，從結果上看，都無用武之地，反倒是中醫挺管用。

　　曾茂軍：之前跟衛弘是很好朋友，今天非常有幸能夠跟衛總坐一起，不知道衛總離開聯想以后加盟了萬科，最近房地產行業比較敏感，非常奇怪的是我的右邊坐的是萬科，我代表大連萬達，一個是中國住宅地產的領軍企業，一個中國商業地產領軍企業，非常湊巧，正好在風口浪尖上，今天有機會讓我們PK一下。

　　衛總講的很好，回到車老師的問題，說我們有不同渠道，怎么樣鑒別這些人，從大類來講，首先可以把人分成兩個層面的人，一個相對比較高層面的人，比如我們給企業招的中高級管理者，另外一對人是層面相對低一些的人，對層面相對低一些的人，我們用的測評手段和技術更容易區別出來，對于高層的人，更多的要用中醫辦法，望聞問切，雖然在這個過程中可能也會有僻陋，我覺得中醫辦法，尤其對于高級管理者更多挑戰是對我們的面試官的，面試官來了，從你的舉手投足開始，之前在企業招聘高管過程中也碰到這樣的問題，很多業務部門的人不了解招聘程序，我們曾經招聘過一個研究院的副院長，當時應聘的是天津大學一個博士后，是學規劃學的博士，大概有15年左右工作經歷，正巧碰到一個主管業務的面試官在面試過程當中就表現出了一些不夠職業化的做法，起碼讓別人感覺在規范方面不清楚，所以當時這個博士非常有趣，說了一句話，說實際上今天不是我來應聘，今天我對你也是個面試，我想說的是在高級人才招聘當中，對來的人要有充分的尊重，面試本身就是雙向的。

　　另外一點，我們希望來的人能夠留下來，我們經常講吸引人才，每個人進入企業以后我們都不再把他當作人才，我們把他當做員工，凡是通過我們招聘來的高管，在入職前一定會跟他做一次深入談話，讓他完成角色的轉變，從人才到員工，加盟企業之前他看到更多的是光環，加盟企業他看到更多的是問題，如果人才進入一個特定企業之后還把自己當做人才，就不容易融入到企業中去，在萬達集團招聘采用更多的是串聯式方法，我們很少用小組面試，比如一個人要進入企業，要進入若干環節，每個環節是串聯的，在任何一個環節里只要有一個人沒有通過，他就沒有機會了，如果我們選錯了一個高級人才，對企業的傷害是極大的，這個過程可能會讓應聘者覺得更繁瑣，每個人會站在不同角度考慮問題，比如我們招聘一個非常大的公司總經理，這個小組里一定有的人影響力很強，溝通、說服能力很強，當他表達完他的觀點以后，其他人可能就會受到他的影響，我們采取串聯的辦法。另外這個就是背景調查，包括一個前臺人員進入公司都要進行背景調查，尤其價值觀方面是否和企業有背道而馳的東西。這就是我的簡單體會，謝謝大家！

　　高嵐：我拿我自己切身兩個例子回答車教授的問題。我真正換過兩次工作，一次進入BP，一次進入Thomson。

　　進入BP時候當時坐我這個位置的人是英國人，他第一次跟我面試，就是正常的面試，接著亞太區總裁面試，接著全球天然氣業務部人力資源高級副總裁從英國飛過來面試，沒想到過兩天又給我一個通知，讓我跟我的同事面試，面試了三次，回來以后我覺得可以了，但是又給我打電話，讓我做情景面試，去了以后，當時是人力資源職位，我拿到情景以后看了好幾遍題目要求，題目要求是讓我把這個案例在一個小時之內學習完，在一個小時之內對這個案例里頭的這家公司做一個五年戰略規劃，我說是HR戰略規劃還是公司戰略規劃，他們告訴我是公司戰略規劃，當時很奇怪，他還讓我假設一個董事會，給董事會做一個報告，我以為就完了，過兩天又給我打電話，說你要和同事們見面，我說什么同事，說一起吃午飯，去了以后才知道是鴻門宴，每個部門選1-2個同事，大家坐一個大圓桌上吃飯，吃飯時候那些同事都問我很多公司管理和人力資源方面的問題，包括當時公司里很棘手的一個問題，一圈面試下來，我自己算了算，實際上我參加了十輪面試，而且還不算案例學習，所有面試都做完了，才跟我說我們覺得你是最合適的人選，當時我加入BP時候，我自己并沒有想跳槽，看到這個公司這么復雜的聘用流程，我說我要看看這個公司到底是怎么回事兒，反而最后讓我覺得他對人確實負責任。

　　第二個例子，我加入Thomson，全體過程我只面試了一次，跟全球人力資源高級副總裁面試了一次，而且一個半小時，只有五分鐘時間說話，而且是累計的，他問我問題，我回答，累計只給我五分鐘說話時間，一直是他在講，講完以后問我感覺怎么樣，我說不知道，說怎么不知道啊，我說我一共就講了五分鐘，他說我回來問問，他回來以后并沒有馬上說對方對我滿意還是不滿意，他馬上要了我過去兩位老板、我過去兩位同事、我過去四位下屬、其他部門同事的名單，又過兩個月時間，說Thomson準備讓你到Thomson工作，我說五分鐘面試就完了嗎，后來我才知道，我提供的人都被他們面試過不止一個小時，真正面試我的時間只有五分鐘。這是我自己的兩個經歷，在選人方面，各種各樣工具，各種各樣的方法，各村有各村的高招，關鍵看你要選的是什么人，比如像我們現在做校園招聘，完全沒有時間精力對每一個人進行這么長時間的評估、測試，而且那些學生也沒有這么多經歷讓你考量，在校園招聘用的比較多的是測評工具或者小組討論，看看在小組討論里這些人的表現，所謂海選，海選要注重速度。針對不同的群體，不同的職位，你的選才方法也不一樣。我堅信一條，我所有的面試，不管是小組測評、案例學習、案例分析還是面談，各種各樣方式，我自己所比較推崇的一個方式就是用你過去的行為、過去的這些經歷預測他對你這個工作的適應性，這是我的一個原則。

　　李超平：我補充幾點，第一從高總剛才所談的來看，不管BP也好，還是Thomson公司也好，大家會看到，他們花很多時間評價高總，我覺得這個東西是值得的，為什么值得？我談兩個人所說的話，一個是一本書上說的，他說如果你作為高層管理人員，如果你招人招對了，90%的工作就已經完成了。第二也是一個有名作者寫的一段話，他說作為人力資源有時候可以為競爭對手工作，怎么才可以為競爭對手工作呢？就是把不好的人才全部招到我們公司來，這就是我們為競爭對手所做的最大貢獻，這是我談的第一點，在招聘或者在選拔方面花很多時間我覺得是值得的。第二點，不管衛總也好，還是高總也好，還是其他老總所談的也好，其實東方和西方有互通的地方，第一我們選人時候越來越注重深層次東西，第二選拔人的時候越來越重視用過去行為預測一個人，面試時候也是過五關斬六將，從不同方面評估你是不是符合我們單位的要求，第三點也是何總經常在不同場合下談的一點，就是用人理念——用師者旺，用友者霸，用差者亡，不管職業經理人也好，HR也好，第一一定要敢于用比我們強的人，如果用的是跟你關系比較好的人，這是大氣的行為，如果用比你差的人，這個單位肯定越來越沒發展。

　　車宏生：剛才高總還提到招人時候要考慮到個人工作的要求、個人的能力，以及企業的文化，現在市面上的書和各個單位招人時候都很重視個人的能力和工作要求之間的匹配，所謂人之匹配，但是雖然理念上人們也在提，人要跟企業文化相匹配，但是挑人時候，怎么能夠衡量出個人文化和企業文化匹配不匹配，各位老總跟我們分享一下這方面的經驗。

　　衛弘：硬件東西好衡量，但是企業文化絕對是軟性的地方，在冰山下面的地方，很大程度上是不容易把握的，就像很多夫妻結婚之后共同生活很多年，最后還是不得不離婚，因為價值觀沖突，平時大家會用比較好的價值觀衡量一件事，真正檢驗價值觀時候往往不是和平時期，而是在遇到問題和沖突時候。招聘場景或者環境并不是特別激烈沖突情況下，每個人想象的價值觀和實際采用的價值觀并不完全一樣。

　　曾茂軍：尤其招聘高級管理者時候，越高層人，價值觀是企業越要看中的，尤其看中他自己的核心價值觀和企業所倡導的價值觀是不是一樣，杰克韋爾奇曾經說過一句話，對招聘高級管理者而言，對越高級管理者，再怎么強調價值觀都不過分，坦率講在價值觀考核方面我們認為比較有效的辦法就是背景調查，每個應聘者在應聘過程中都是有備而來的，萬達非常強調一條，在大企業里非常強調制度，一定要按照公司的規章制度，我們面試過程中曾經遇到過這樣的情況，我們招聘時候所有應聘者都填登記表，最早叫應聘登記表，后來很多人講我不是來應聘的，是你們打電話邀請我來的，我們覺得他們說的非常有道理，我們把表改一個名字叫人才信息登記表，只要進萬達的人都是人才，有的人一開始不愿意填這張表，或者填的比較草率，比如中間有一部分信息是請你介紹幾位你的推薦人，有的人寫推薦人時候會寫的非常詳細，后面有聯系電話，這樣的人往往是非常誠實的，最后有一名男士，本人承諾以上所有信息是真實的，如果出現問題責任個人承擔。有的人假裝沒看見，不簽字。如果跟他溝通以后，他仍然不填這張表，我們起碼認為這樣的人的個性非常強，他不愿意做改變，一個大企業一定有企業文化和價值觀，需要你去適應和改變，如果不愿意做改變的人，在后期培訓過程中也是很難改變的，至少萬達認為這樣的人不是萬達適合的人，經過反復溝通，我們認為不愿意填這張表的人不適合萬達。

　　企業文化價值觀是冰山下面一角，是看不見摸不著的，如果看得見摸得著，通過測評工具就可以測出來，正是因為是看不見摸不著的，對于高層應聘者，更多的還是需要面試官，尤其各個層面非常有經驗的老總跟他們溝通，揣摩他的價值觀。謝謝大家！

　　高嵐：每個企業都有自己的價值觀，實際上從我們的經驗來說，怎么考量這塊呢？我們會把應聘人員相對于價值觀的這幾項能力素質作為能力素質模型其中的一部分，要問這些問題，除了問一些技術問題以外，還要問文化和價值觀的問題，比如說我們公司的價值觀叫尊重透明責任和期待，我們開發了一些問題，幫助領導者學會怎么問問題，比如尊重，讓應聘人員用他過去的例子，比如可以讓他舉一個過去工作當中的例子，當其實同事和你意見不一致時候你是怎么處理的，你就可以看到是不是尊重其他同事的意見，如果這個人說從來沒有人跟我有不同意見，你就已經知道他有問題了。還要了解他過去的行為，怎么處事，通過這些判斷。另外還有一些小事，包括面試的時候坐會議室里，阿姨給倒一杯水，有的同事會站起來說謝謝，有的人看都不看，很理所當然，可能我很緊張，都忘了說謝謝了，不是通過這一句話判斷他是非尊重別人，積累面試以外的肢體語言和行為，比如去餐廳吃飯，有時候和很高級的人一起吃飯，吃飯時候他對周圍環境的反映，甚至他對服務員的反映，說來說去，看到的還是冰山上面，冰山下面還有待于開發。

　　李超平：我再給各位簡單介紹一個研究，研究是對價值觀進行評估的，有點像撲克牌，54張，每一張都是一種價值觀，每一張都是特別好，都是你希望崇尚的價值追求，把這54張分成金字塔型，最不喜歡的、最喜歡的，最后也許能夠幫助我們判斷一個人的價值觀。謝謝！

　　車宏生：剛才高總首先給了我們一個精彩報告，讓我總結我們這個對話，真是分享，有經驗的經理把他們的經驗跟大家做了很好的分享，對大家一定有幫助。再一次感謝對話的各位嘉賓！