12月22日,由中國企業聯合會、中國企業家協會主辦，北京大學、清華大學、中國人民大學、南京大學、浙江大學、復旦大學作為學術支持單位聯辦的“第六屆(2007)全國企業文化年會”在北京人民大會堂隆重舉行。本屆年會的主題是“建設企業價值體系、推進企業文化管理”。新浪財經對此次盛會進行了全程報道。以下是中國企業聯合會宣委會常務副秘書長祝慧燁為本屆年會做的總結演講。

　　祝慧燁：大家好！事實上我們的文化年會是我們全國企業文化工作者年度的約會，我們每年都會在年底有這樣的一個約定。就是要讓我們回顧一下這一段時間，這一年度宣傳企業文化建設的幾個重點，或者說我們關注的一些熱點。我們這一次選擇的題目是因為我們也是進行過前期的調研，有一個判斷。事實上在昨天的報告上，馮并副會長他已經把我們企聯對這一階段全國企業文化建設的總體判斷和對下一部分全國企業文化建設的重點做了一個提示。許嘉璐副委員長站的更高看待社會文化，尤其是東方文化和現代管理和我們現在正在推進現代企業文化他們的關系。我們在報告里頭，《人民日報》和《中國企業報》由宣委會研究室主題報告都談到我們初始的判斷和我們企聯宣委會研究室做下一步的提示。

　　我們回到今天上午第一個題目是文化建設到價值管理。這是我們要進一步的拓寬，這個背景里面建設企業文化新的視野。也就是怎么樣建立價值啟動這樣企業文化新的方向。所以我們今天的題目把它集中到關于價值體系和價值管理。這個很多企業是正在思考，和下一步推進的重點。今天的第一場的幾個主報告，嘉賓他們在討論的時候都提到了，比如說在湖南華天酒店他提到的精致服務的理念是要創造以顧客價值作為一種驅動，所以他戰略的起點是客戶導向。但是客戶導向他在內部進行了一個價值重新的推論和分配。也就是能夠讓我們找到三維一體的價值結構。后來的王院長談到了價值圖譜和價格序列。是要我們進行思考，就是因為企業它的價值變動，在這樣一個變動的環境里面，我們用什么樣體系推進價值體系建設的時候來思考價值的定位和價值結構。我覺得把他的十個真，我們可以用簡單的在價值體系里面重點提示的一個是道德的力量，所以他的十個真和我們現在倡導的企業文化建設的新視野，需要我們進一步的思考，企業本性的一個回歸。從企業本性出發來看待我們企業文化建設，來看待企業和戰略，企業文化和戰略，企業文化和生產經營管理，企業文化和產業結構調整，優化升級，包括戰略轉型和戰略調整他們之間的關系。

　　所以今天下午的首鋼正好給我們提供了這樣一個因為戰略調整進行的企業文化的思考。他給我們提供了一個案例是在初級階段，來看待價值導向后面。因為我們建立起價值體系其實是要解決兩個問題。一個問題就是你的價值定位和定向。在這個基礎上形成的一個結構和體系。我剛才講的可能是對于我們這屆專業推進文化建設的時候可能會在想，價值的定向和定位在企業里頭，我們很多國有企業早就做了企業文化的綱要，早就做了企業文化的路線圖，早就做了企業文化的目標體系。這個目標體系要解決的問題是一個價值標準。你要把標準建立起來以后，這個價值的定向和價值的排序就會體現出來。當然了，我們現在在做剛才遠東作為一個民營企業的代表，他的企業文化推進最近的力度也很強，并且民營企業做的都很實。他完全是從企業戰略的焦點出發。然后來看待我們的組織建設，團隊建設和跟這個相配套的人力資源和相應的在企業員工個體素質提高和群體價值提升，在這一系列來看待我們的價值管理體系。

　　我今天不是來總結，一個是我們來看一下，掃描一下幾個點給我們年會提供的是什么樣的角度。我想我們來看看在處理問題的方式時候，每個人他的反映模式是不一樣的。這就要先從個體價值開始看。有的人走直線，有的認不是這樣的。有的人環境對他的影響特別大。但是有的人環境對他的影響不大，我們看到這種反映模式在晴天和雨天他的反映模式對于不同的人反映模式是不一樣的。比如說我們出去幾中人，旅游的時候有人是去觀察和體驗，有的人經常要去拍照，這樣一種反映模式給我們提供的，包括在企業里頭的人際關系也是一樣的。有的結構是很復雜，有的是要簡單一些。有的人提意見的方式是直截了當。但是有的人他是拐彎抹角，用一種曲折迂回的辦法。我們看這個問題的時候就是在企業組織文化建設的時候來看待個體，所以我今天先要從個體切入。

　　我們個體的差異。每個人進入企業之前在有些圓的時候，以后對社會的交往，所以我們基本上是認定后天對人的影響和宣傳，這一方面的成分會多一些。但是就是因為后天的影響，所以在成長過程中我們看到的這些東西只是一個表象。它潛藏的包括，它的冰山以下的這部分，我們要重點來思考，用什么樣的環境，用什么的管理模式，用什么樣的機制和動力，企業給他提供能夠讓他整合成，能夠讓他提升成我們企業的群體和組織價值需要的東西。

　　所以在了解員工性格的時候，當然也要從這幾個方面來看待，我們每一個員工他價值的排序和他的類型。所以在做這個價值體系和價值管理的時候，他是一個基礎。你比如說我們認識員工對他作出正確判斷，有很多人是指第一次接觸某種事物的時候會留下來所謂的首因效應。所以為什么到跨國公司我們的首因效應就產生很大的作用。第一次到跨國公司我們心里頭，尤其是我們中國人，中國的員工到跨國公司在十年前，他的首因效應是非常明顯的。他去之前他總覺得跨國公司這些東西都會比我們國內的這些企業要好。他接觸到以后第一個驗證。比如招聘的程序和進入到企業授的第一堂課和看到企業的第一個環境對他的影響是刻下來了，所以我們的首因效應和所謂的暈輪效應和選擇效應以及刻板效應。我們做心里學的工具對企業文化價值體系和價值管理在對它進行支持的時候，尤其是要注意。這里頭是要選擇現代的管理工具，現代的技術工具對他進行一個支持。

　　掌握我們的工作滿意度，其實現在很多企業也都開始在做，并且有很多企業都已經做的比較深入了。我們經常舉的一個例子就是惠普，惠普在中國對他員工血型、性格的測試然后再給他相應的崗位和職業生涯規劃，這個在十年前就開始做了。在中國惠普對他的血型和性格的測量。我們很多企業在做這方面規劃的時候。尤其是在推進人力資源的時候，也會把這樣一些工具和方法大量的引用，所以我們在看待影響員工滿意度，簡單的來說會需要我們企業在環境，情感、經濟和發展四個維度來提供總體的資源供給。所以企業提供的資源供給和優化配置資源方式，是成為我們現在企業文化建設的一個效率問題。先是要有一個好的結構體系，第二個是要有好的工具和方法。所以現在我們在做這個企業文化管理，尤其做價值體系建設的時候跟前幾年的千點是完全不一樣的。

　　我們把滿意一個結構，一個需求再做分析和做中國化的過程大家會看到這樣的一個結構。這個結構跟商務巴雷特的結構有類似的，它有內在邏輯的相似形。都是要從人的潛意識，人的物質和身體需要開始來看待它作社會需求，認同需求，以及自我實現需求在組織里頭應該用哪些東西去強化，用哪些東西去對應。所以在巴雷特的模型和轉化工具的時候我們完全可以把它再進行中國化。所以員工做職業生涯規劃的時候我們要掌握這樣的一個基本規律。今天因為時間我不會把它展開，給大家看一個大概，是我們整體的邏輯思路。

　　剛才主要是談個體價值。個體價值我們要回過來看兩個回歸，我這次到天原平民跟他的總裁羅總裁交流的時候，我有一點非常感觸，人性的回歸和本性回歸，“兩性”的回歸是對的。兩性的回歸一個是要求我們對現代企業從他的治理結構，同他的體制和機制開始來思考。現在國有企業在做企業文化變革同步的時候，往往從體制、機制跟它相配套，這就能夠看到他的方向一個是現代公司的架構，第二個基于現在發展視野帶來戰略的發展。戰略的發展作為我們企業文化設計的起點。我們做企業文化設計的時候不是從文化到文化，是先從戰略開始。今天上午幾個嘉賓講的都很好，目標、愿景和使命，我待會兒還要提到關于這樣的事業理論，它在企業的價值體系結構給我們帶來什么樣的啟示。

　　群體價值要解決的是對人性的分析，人都是群居動物。所以都是渴望在一個池子里，在一個群體里有他基本的位置，有他的實現方式。所以只有融入群體，但是他是一種潛意識，潛在的動機和需要。我們怎么把它激發出來。這就是我們企業文化的策略和智慧，需要解決的問題。在企業團隊演變的過程中，我們看到了組建期。比如說像首鋼現在其實也是進入這樣一個組建和搬遷期，然后進入到磨合期，規范期和績效期。大部分企業一開始都會從績效導向開始，但是績效導向回過頭來我們看到要做的是什么呢？就是規范。所以現在做企業文化的目標體系和他的運行體系都要規范化和系統化，所以回過頭來現在我們在談論這個結論的企業文化建設，我們經常會說是自覺的、強勢的、規范的和系統華的。

　　回過頭看磨合期，文化的整合，文化資源的整理，以及文化的融合都在這個階段。他要變異，在內部形成非組織文化，也在這個階段就形成了。所以回過頭來看到在組建和磨合期，企業文化的基本因素和企業文化容易形成負面的問題，一些病態的文化，這時候會集中的爆發。

　　團隊的角色大概會有這樣基本特征。團隊的運作大家在做組織設計和人力資源管理的水平都很清楚。因為他最后會導入到團隊的績效。我們回過頭來看他是一個結果，團隊的績效是結果。在前面做的工作更關鍵。

　　第三個企業價值。企業價值我們今天重點談論是企業價值體系，所以我想要先把我們企業價值體系核心部分給大家再做進一步的分享。第一個就是公理，我們現在都知道哪些東西一說就知道可以是我們結社的。為什么？就是因為他是公理。所以基本的倫理和道德，和我們這一階段可以超出國界，可以超出企業邊界的，所謂共享的社會思潮，一個方面社會思潮要求你到這個程度，應該有這樣的一個價值理念。所以它有一個這個階段共有的基本價值。人類社會本身就有。所以我們在從整個國家戰略來推動也是這樣。我們最近聽到的中央最高的決策者在談這個問題的時候，其實我說是后面邏輯是一樣的。但是我們說整個國家的文化建設跟作為企業特定組織的文化建設是不一樣的。我們看待基本的價值，就是一個共性。比如說核心的價值觀，都有那么幾個階段。

　　第一個階段就是資本原始的沖動。就是要投機、冒險，是逐利，并且是階段的逐利，這是我們看到原始資本積累的沖動。大部分企業和我們過來的都了解，那時候都是利，當時為什么說是效益，就是一個利潤。到了第二階段才知道它是要效率和競爭。到了現在三個階段是會有合作、共享、競合。比如像和諧和共享，共創這是作為一個基本的背后。這個時候來看待這個問題。為什么大家都在想這個問題。它的背后是很深刻的人性的假設。所以說的是企業文化是兩性的回歸，一點也不假。就是基于人性的洞察。但是人性要發展，所以在企業里頭我們重要的任務是要發展人性。剛才說治心，不會因為外部的評價，不會因為短期的利益，也不會因為前期的恐懼。西方心里學恐懼是作為心里學的底層。我們為什么要這個東西，那個東西，就是因為我們天性里面有一種恐懼，就是對安全的內在需要。恐懼推動人這些人干這個事情，趨利，獲得外在的承認。心力到一定程度就民心見性。這個是本性，而本性是發展。這就是人性的假設。所以對文化人和理性人的假設就是建立在人性發展的基礎上。我們假定人是向往更高的精神追求，我們假定人希望內心渴望被點燃，內心有一種點燃，有人性的光輝。這是現在的假設，我們看到所謂以人為本，我待會兒還要講到是以人為本，還是以能為本。在企業里頭要是以能力為本，還是以人為本。如果這個人他是人性分析的話，我們要洞察人性的需求，就是他的動機和基本需要，還有潛在冰山下的，水線以下的這部分。

　　我們在理性人，或者是經濟人都知道人是有惰性的。人是需要皮鞭的，人是需要用皮鞭背后敲打，所以要有剛性的制度約束。剛性制度約束對于一個企業初期建立是必不可少。所以從海爾的蛻變就是指文化的演變和進化，從這個角度來看我們也看的很清楚。最早就是用剛性的辦法說不能隨地大小便開始，那個基礎上用的只能是用這種剛性的約束，并且用的是負激勵。所以在海爾的6S我們都看到是還原色，還原色的腳印，每天做的最差的員工要去檢討，要去反省，反省是外在的力量去驅動，所以還不是內省。我們中國的文化是需要內省和寬恕。所以有人說中國企業做文化，上午陳凱誠老師提到這樣的問題，就是人本。東方文化還是傾向于人本。但是對人性的發展這個理論來看待，我們現在實施的東西還遠遠不夠。所以我們現在要做的事情要看待哪些東西中國企業是普遍缺失的，哪些東西是最稀缺，它是怎么來的。很多企業都會用剛性的辦法做柔性的文化資源。這就是看到企業為什么第一個階段都是用剛性的辦法去推動，因為它會比較快，比較清楚。所以文明是發出來的。我們遠東也提到了100塊錢，100塊錢能解決的問題會比較直接，但是它對人性的發展，在不同的階段，比如說遠東肯定是績效導向型的，所以他用這種直接的辦法。但是背后一定要有條件，要有一個很好的溝通平臺，要有一個公開、公正的制度結構，要有一個很好的對人性另外一種配套，就是人性化的建設，情感建設去配套，只有這樣績效到導向型才能走遠。并且企業上升到一定程度相應會產生文化的因素，這是所謂的文化資本。

　　我們今天談到的文化資本進入到第一線，回過頭來看中國企業是不是這樣。這是指文化資本進入到企業的第一線，我覺得現在下這個判斷還為時過早。道理很簡單，我們企業的一把手工程，文化說是企業的一把手工程，但是如果一把手要去簽單，要做資本運營要上市和讓他做文化，這里頭還遠遠沒到第一線，但是我們看到這樣的趨勢趨勢，就是文化資本作為首要的資本。因為人力資本是作為首要的作本。所以我們現在對文化資本的定位還是停留在人力資本。對人力資本的認識讓我們知道文化資本是可以進入到企業的一線，但是這個一線時間很長，很慢。這就是我們面臨的中國企業在思考文化策略的時候要同時注意的，就是文化的定向，文化的戰略，它的起點在哪里。有人說企業的起點，戰略的起點當然是顧客，有人說戰略的起點當然是價值。到底是顧客還是價值。我們現在建立是價值驅動性的。所以是建立在對顧客的關懷，對顧客是個體，對于我們企業生產者來說他是屬于弱視的。所以需要一種人文的關懷。這樣的話才能夠找到我們的工作標準，才能夠找到我們的質量標準。所以在做企業事業理論的時候，我待會兒還要提到這些理念系統和推論系統我們現在大部分企業推論系統都已經做出來了，但是它沒有轉化，是擺在那。好的企業已經把它進行轉化。比如我們這些理念系統在不同的職能建設，無論是人力資源、市場還是別的，品牌這些職能文化的建設方面，有沒有形成一整套的考核和績效平分卡，有沒有做到。如果做到了，就說明我們企業的價值分配已經到位了。也就是說這個價值推論系統在企業里頭是浮在上面的。它一旦遇到問題的時候就很脆弱。

　　你比如說用人觀、市場觀它很脆弱。就是因為對它本身的支撐不夠。要固化的這部分沒有做完。這里頭最重要的就是價值轉化和演化。價值轉化和演化是通過什么東西去做呢？

　　我們來看看企業價值的結構圖。這個是一個核心體系。第二個是一個管理和轉化。管理和轉化對于大部分中國企業來說現在正在做的就是這部分，一個是選擇，就是對價值觀、理念的選擇和判斷，我們做設計的時候就是進行提前和選擇。第二個要優化，優化是基于兩個，一個是組織戰略目標，戰略發展和管理變革。第二個就是人的全面發展，就是人性的發展。所以我簡單的把人的全面發展，我們把它歸結為人性的發展。第三個是分配。你要把這些東西分到這些業務和管理模塊上去。它對應的是這些東西。一個是制度的，就是你的制度要去審。如果你的制度沒審，我們說很多企業文化管理部門如果是推進部門，他自己審不了。這個問題是一個障礙。他沒有那么大的知識庫，也沒有授權。所以他在對制度的審核，審查和對應的時候，這就會遇到障礙。流程、崗位和人力，其實人力和崗位都是可以合的。那么要輸出來的結果，一個是行為，員工行為和組織行為，員工行為我們剛才都看到了，個體的一個動機和需求往上攻，待會兒我在巴雷特轉化工具里頭會有這方面。第二個是企業行為。企業行為是對相關利益者基本態度形成的一個行為。

　　今天上午有幾個企業談到所謂內化于心，固化為制這是一個階段。如果從結構圖來看還遠遠不夠。因為它缺乏反饋。所以我們在做設計的時候這一塊要先提出來。從不自覺到自覺現在企業都在做所謂的認知、認同、共享和創造。這樣的一個路徑。這個路徑是一個結果的路徑。所以在看企業的價值金字塔，這也是一個價值結構體系。就是個人的，團隊的，企業的和社會，，它在企業組織里頭跟個體價值是一個什么樣的關系，主要強調什么。所以在平衡企業需求和個體需求的時候我們要找到所謂一個是往上升級的通道，第二是要完成轉化的測量。所以我們很多企業現在為什么都建立起測評體系，就是因為你要不斷的看你價值的結構是怎么變動的。這個員工在不同的時候每次大概會有三到五個意識是連在一起的。所以測評數據量也很大。但是他必須得做，到了一定程度以后他就必須得做。所以所謂七個意識層次這是針對個體的。那么領導者他也需要，做這個階段大概會是什么樣的角色。我們有一個這樣的定位。當然了我剛才提到的這些，也都是在管理系統里的一個部分。后面要有很多的測評方法。

　　總的來說我們看到了組織和個體，這是知、信、行和創。這是企業的結構。關鍵還是個信，所以我們現在真文化和偽文化，今天上午王老師提到的十個真，關鍵在于信。所以有沒有真信，有沒有真抓，我們哈佛大學的教授談到了文化最核心的態度，價值觀和信念。就是這個信念。但是這個是最南做的。然后是行為的轉化。到時候形成一種創造性的活力，也就是一個文化的特種資本。在企業組織里頭就可以看到管理升級，隊伍穩定，素質提高和組織的一種自覺。我在天原平民看到企業的價值體系跟我的想法是很吻合的。他的核心價值觀人本、理性、創新、激情。他對應是企業事業理論，企業的事業理論包括剛才在一個企業談到公理部分，和對一個企業特定組織要承擔的超過企業僅僅作為市場工具和原始資本以外所謂的超越性，表現把企業做成事業。現在大家都在做，都這么提。現在中國企業沒有一個把企業做成事業，除非他還不是企業。企業、事業一定有一種理論，一定要有理論的指導才是自覺的。又要做分解，和價值推論和分解就在這里頭。企業價值體系是怎么建立起來的。但是這部分還少了一個，少的中間的轉化工具，所以就相當于第一部分已經有了。第二部分是文化管理是指文化工作管理。

　　在價值體系建設和價值管理里面最重要的是價值觀管理。這是一個核心。價值觀管理最追求的還是要解決領導者，你的設計者，頂層設計者他的基本思考和想法。今天遠東談到的就是企業家他的個性，企業家他的精神追求，他的境界，怎么樣影響到團隊，影響到組織，然后再變成企業里的習俗。所以它基本的激勵就是改變基本假設。第二個要用一套心里學的辦法去進行行為的模仿，改善新的模式和個體的醒悟，覺悟。個體的覺悟他是要組織提供動力和環境的。所以意識的培育現在很多企業已經把它往前推了。我到了幾個企業，現在在學校分配的大學生，先進員工在進企業之前，他在自己定向的的院校以后已經進行這方面的滲透，文化的傳播。先把工作往前做。我在上海日立看到了他們有一個學院，這個學院培養的學生是為上海日立所用。他就是要先進行文化的宣貫和培訓。這部分人還沒有出來，在學校里的培訓效果比出來以后還要好。因為有一個首因效應。所謂企業資源管理是用文化配制的過程，用這種方式配制比從學校出來以后效果要好，這就是往前則，要進行系統思考，系統設計的一個做法。這就要求我們企業的領導者確實有一個長遠的眼光，把人力，把文化資本作為第一資本來做。這些反而是這種投資效率是最高的。也就是他的優化配置資源這個效益是最高的。

　　我們也在中央企業里面看到一大批企業文化推進的方法。比如像中國一航，他們很早就提出來這些點，幾個點。幾個點不重要，關鍵是在哪里重點工作，我們重點工作基本上從現在中國企業普遍性的問題來看，大概都會從行為調整開始，行為調整和行為養成。所以就會把5S、6S作為一個基本的配套管理工具。他們是需要互動的。5S和6S要做成沒有文化資源做不到位的。但是我們要建立起這種系統的價值管理，它用5S和6S的這種工具，正好是可以比較快的。所以這個產生的互動就在這。第二個就是管理的演化。文化的滲透和傳播，傳播我們現在可能把它單純化了。以為要通過載體去把我們的理念系統進行移植，復制和覆蓋。這叫做傳播。是把它單純化了。我們現在來看主要是進行管理的演化，就是管理它本身也是一個活的東西。所以最重要的前期的工作是要進行干預和影響。干預制度流程和崗位。中國人對崗位的認識，尤其是對現代企業，現代工業的認識，崗位認識。所以為什么我們現在做企業文化很多的精力都放在職業道德教育上面。就是因為它對現代工業文明這種了解，理解的深度是遠遠不夠的。比如說我們在做這一套企業文化其實不用說的，但是中國要費很多功夫做這個問題，就是對職業的理解和崗位的理解遠遠不到位。我們像北京的飛機維修廠，因為它的工作標準是很高的，管理標準應該是比較高的，應該是一個現代企業。

　　但是現在他的老總最頭疼的問題也是最崗位本身，員工對崗位本身不到位，所以有個例子。上次我們在交流的時候特別提到他為這些元首作為飛機維修這樣的一個機件維修中心，他的員工居然可以通過聽發動機的聲音省去了很多的流程和控制。剛才也有企業談到了德國企業對我們比如剛才首鋼提到的，有一套嚴密的流程控制。而我們中國的員工因為對崗位的理解不夠深刻，所以就經常會把它偷掉，忽略掉，省略掉，尤其是很多高危的行業，對這個問題是很頭疼的。所以我們說的安全文化建設經常出問題，安全管理經常出問題，就是因為這個問題，就是我們對崗位和職業的意識遠遠不夠。關鍵點當然就是要改變企業的價值創造方式。所以我們當時提出來的第一個題目，最后審稿的時候又改了。就是要改變我們的價值視野，我們看到這個價值體系，價值觀和企業價值結構，這里頭我已經把它混在一起談了。所以大家要引起注意。我談的是價值觀管理。但是我同時談的是價值體系這兩個東西。也就是說企業的機制驅動它是要建立在企業的戰略結構里。比如說我們的產業結構調整和經營升級，經營模式的創新，它是一種價值驅動，是一種價值結構。比如這個企業要去重組。要搞資本運作，他的價值就表現出來。

　　還有就是我們企業的戰略轉型，由原來的生產型轉向提供方案，現代服務。這個是他的一個價值體系。職業化的轉變我們今天也有例子。就是在江西移<!>動，廣東移<!>動和陜西移<!>動他們把責任管理和卓越意識的培育形成一個工作標準。所以我們看到像中國移<!>動的系統，最近幾年的管理進步是很大的。就是因為他把這樣所謂的價值標準轉化成工作標準，轉化成流程控制，轉化成基本的流程保障。還有幾個企業完成了流程穿越。流程穿越這樣的一個工具對于很多企業文化建設來說也很有意義，流程穿越大家現在都很清楚了，就是把管理者和員工進行互換。讓他換位思考。然后一個方面能夠進一步的讓決策者能夠了解市場的反映，更主要的能夠讓他對員工的想法有一個互動和交流。所以這種流程穿越在中國移<!>動系統里做的很普遍。我想理論上的東西我就不再展開。

　　對于一個企業來說，企業文化用價值體系來說這里頭有一個結構圖。我們說兩性的回歸，現在的辦法還是要通過對人假設的改變，然后形成的動力保障。所以這個激勵體系的改變非常重要。

　　我們知道企業文化主要是要提高兩個素質。就是一個個體的素質和企業的組織素質，或者是團隊素質。這個對素質本身的定義在企業文化今天談到的跟原來有一些微小的差異。最重要要做的是幾個關聯的。我們要思考和重視這幾個關聯。一個是績效關聯，績效關聯是要通過我們的考評、考核。情境關聯，就是通過環境，通過情感的投入才能夠做得到。個體的關聯我們很多企業都在做培訓，所以這個個體的關聯本質和心智的改變，人綜合素質的提高，這個時候我們重點要考慮的問題就是這里有一個平衡。如果你光注重個體心智模式的改善當然是一個長遠的，并且企業資源投放的時候為什么我們要選擇適當的東西呢？適當的工具呢？比如說6S，就是因為你在給他個體的關聯，在給他做這個東西的時候，我們最重要的是要看企業的組織環境對你組織里頭提供的是什么。這個動力是什么。所以在做企業文化評估的時候，我們一定要做到這幾個。一個是數字評估，一個是基于崗位勝任力的評估。一個是績效的評估。所以我們在往前推的時候就可以看到，企業文化現在的路徑，轉化實現的路徑跟前幾年是有一些區別的。

　　有一個模型主要解決能力的傾向，經營的趨向，行為動機，和職業的傾向。比如職業的傾向從這個維度來看有人需要藝術性的傾向，就是審美的。所以我上次聽到國資委的專家他談到了怎么樣經營美學，在企業里頭的終極價值是美。是因為一個維度里看對的。但是問題不僅是一個維度，所以它又是片面的。經營的趨向有兩個，一個是績效，看看你最后看出來的結果。第二個你在這個過程里面用的是什么樣的策略，所以策略就很重要。第三個才是一種研究型的趨向。比如說我們在企業它要做好后臺，現在企業文化建設也一樣，它要做后臺。這個后臺就是要有知識庫，要進行研究。對于一個職業傾向來看，它是指個人的情況會分成那么幾種。我們在做測評的時候就要注意到了，這個指標設計，就是一級和二級指標是什么關系。

　　關于企業文化的評估機制現在大家都在推，有條件的企業，就是指企業文化發展，已經引入到一個新的階段的企業，正在做企業文化的系統評估，這是一種機制和體系。他理念落地的過程大家都很清楚了，傳播、激勵、約束到創造。它的結構就是文化的現狀，在企業里頭一個是個體的，員工他的趨向和我們企業整體倡導的趨向他們之間的差異和背離。這是一個方面。第二個方面是企業預期的，我們想要的這些價值排序，我們的現代企業能不能把這些排序對應出來，就是它的一致性比較高。這個是我們在企業文化評估里頭最要害的兩個部分，就是最重點的兩個部分。一個是個體的，對群體的認同，認知和共享的程度。第二個是預期的。預期的為什么重要？今天談到了變與不變，其實變就是因為有預期。回過來要求我們現在做哪些文化因素配套，所以企業文化的評估難也就難在這。因為它是基于戰略發展。比如說現在去評首鋼的，一定是要建立在這個基礎上。首鋼的調整，現在首鋼跟兩年前的首鋼是完全不一樣的。所以你對它進行價值排序，對他進行評估的時候一定要先建立起預期的模型跟現有組織，普遍存在的這一部分價值認同的背離度，一致性。他的重點當然就是戰略審視，所以為什么企業文化的評價一定要建在高層上面。就是用高層對我們的戰略進行審視才能夠進行選擇，選擇的東西才是可靠的。基于價值觀的管理也需要這樣的循環，大家學管理的都很清楚，就是要計劃、執行、評估和反饋，系統。

　　在企業里頭我們怎么樣能夠比較快的去消除和回避這些沖突是作為我們現在企業文化價值管理里面最急迫的任務。這里頭最重要的問題在哪里呢？一個是什么樣的核心價值觀是符合我們現有的這些人員基本需要的。第二個我們有沒有一些核心價值觀是缺位的。有些核心價值觀缺位會很容易造成變形，這就是我們經常說企業文化會有一些笑話，大家很清楚。產生嚴重的背離。老總想的跟員工想的完全不是一碼事，缺了一個體系支持它。核心價值觀的轉化有一套體系。現在我們企業文本體系已經很多了，關鍵是轉化體系。所以沖突的現象制度至上和人情至上。人情可以理解成是人性的，制度是剛性的。現在企業都是從制度開始推，到了一定程度之后就覺得這個壓力很大了。上次有一個京威啤酒我們做企業文化考察也發現這個問題，他也用一些剛性的，比如說前一段時間企業里頭經常引用的，就是今天不好好工作，明天就好好的去找工作，這樣的一些理念，這是相對來說是績效導向。他在企業里頭人性至上和制度至上沖突是很大的。所以我們現在如果是從系統化的設計來看，這個平衡點非常重要。我們現在還有一部分企業在國有企業轉型的過程和改制的過程會產生的最大沖突也在這。現在干部和員工收入的差距普遍來說是越來越大，這個時候我們再回過看看怎么樣做的更好。今天上午有幾個企業都提到的問題。

　　對于中國企業來說所謂的以人為本還有官本的沖突，對和本部門的主動和被動的。我們重點介紹一下在上海移<!>動做的企業文化評估體系。因為對于上海移<!>動來說它的文本，價值體系路線圖早就有了。它這樣企業再往前推的時候這些就可以發揮作用，我們企業文化建設評估的幾個步驟。在上海移<!>動里面四個有怎么建立起來，“五個有”，就是有地圖，有組織，有隊伍，有載體，有考核。后面是一種目標體系，運營體系，傳播體系和保障體系。保障體系主要要解決的就是評價、反饋。根據企業現在的需要，我們把它簡單的分成兩個層面。把一級權重和二級指標重新架構。

　　再有價值觀管理里面還要介紹一個在長慶油田所謂的3D模式，在價值觀管理反饋，雙向的聚合雙向的反饋和雙向的激蕩是有一整套的辦法。很多企業做的提前和調整這部分做的很多，所謂的文化審計、審查，這一部分做的很多。關于思維的改善和行為調整，這方面很多企業光是做了培訓，它背后的動力不足。人與環境雙向的協調和支配我們看到在長慶是通過幾個基礎管理工程來保障的。就包括上層的引導和下層的推動，標桿管理，長效機制和重點突破。我們在做人員的素質管理跟價值管理所謂的融合和一體化的時候，主要也是做了這幾個。一個分析就是價值定位，所以現在很多企業在做價值管理，或者是價值體系建設的時候，都首先遇到第一個問題，就是我們的企業價值定位，很多企業也都做了。但是它最重要容易產生的問題就是剛才說的企業預期和企業的戰略回過頭來看我們怎么樣去做這一套的東西，他想的還不夠，掌握的東西還不夠多。第二個運行系統，運行系統現在我們在上海移<!>動做的這一套已經是把運行和寶藏放在一起，這是執行性的。我們在江西移<!>動，中國移<!>動江西公司看到了某一部分執行性的企業文化體系，就是文化管理，文化和管理的同步。

　　我們在看這個問題的時候同樣也要思考這個，就是人的全面發展。所謂人性的發展和人的全面發展，和我們以人為本的關系處理。就是有很多企業今天上午也有一個企業家提到了，人的預期，尤其對收入的預期是無止境的。人全面的發展是建立在治心和心力提高的基礎上。這兩部分大家都有共識。所以我們在做人的假設，關于人的解放和人自由全面的發展，進行這分析關系處理的時候先是要培育企業意識。在企業意識的基礎上才是對人性化的管理，同時配套。所以我們在做企業文化的時候是以人本管理作為一個階段的重點。人本管理的趨向就是指能力這個問題，是因為企業的價值構造時候是最重要的，人本的管理是作為人本，以人為本的人本管理。這個里頭有一個轉化。第一個階段是人本。最主要的是要通過四個方面來看待職業能力，來看企業的戰略和管理機制。

　　很多企業這一部分已經做完了，關于職業化的工作，所謂集中跑道這僅僅是一個小部分。后面這些都是屬于在做實施過程中的一些程序性的東西。

　　我們回過頭來看現在的企業文化建設是一個從薄變厚的過程，這是一個普遍的判斷。所以叫建設，建設的東西是越來越多。只是我們現在回過頭來看要從建設到系統管理，然后把它轉變成價值驅動型文化管理。所以我們個時候來思考價值體系的構建，價值體系的演化、轉化，怎么樣形成真正企業里頭的管理升級和人員素質。和群體的整體素質提高。所以又薄變厚的過程是我們看到的這部分部分中國企業現在這一階段普遍的。

　　我們回頭看跨國公司，其實它的文化完全是在初始建立起來文化基礎上它形成了一種風尚，一種無形的東西。又歸與無形，這是文化建設到一定程度以后，那個時候只有規則就可以了。因為我們假設人已經進入到能夠比較自主自動的進行約束，自我管理，所以那時候的規則就可以。我們這一階段的重點確實是挑戰很大，剛才說的一個是我們的社會大文化對于我們現在要做的這一套東西支持不夠。無論是道德建設，商業倫理還有我們人的從社會來，或者原來企業里面基本多元化的價值觀和最重要的是一種沖突。沖突一個是不支持職業化，第二個不支持戰略。也就是既不支持職業化的崗位，在你這個崗位上，同時他也不支持你的預期，所以有時候我們從文化戰略的角度來看待不支持預期，比不支持崗位帶來的損害更大，但是我們現在又回過頭來看，要先支持崗位，然后再來支持戰略，大部分企業做的選擇，如果是他的頂層設計沒有辦法很好的，很系統的去做這方面的設計，它就會遇到很多障礙，道理就在這。你可能是從崗位、現場、細節控制開始。通過培訓去使人的心智模式有一些改變。但是后面背后攻擊和需求意識有幾個群體。就是指人的意識不是單項的，不是單純一個意識層面，同時會有三到四個。三個四個意識層面能夠讓我們在做企業文化，尤其是在轉化的時候遇到的挑戰特別大。這是因為你今天測的是這個結果，明天測的是那個結果。為什么呢？因為情境關聯。所以我們在做三個關聯，就是績效關聯和情境關聯，在做這個關聯的時候就可以看到很多的問題。我剛才說的關聯是情境關系和績效關聯。現在大部分企業做的是績效導向的。

　　我們的基本趨勢這個趨勢也不重要，所謂的自覺，自覺我們經常說的是企業家自覺，因為企業家精神是作為文化提升螺旋上升始終的驅動力，為什么？因為它代表預期，它代表戰略，它代表價值驅動的起點。所以為什么說企業家和企業家精神是作為陀螺能夠旋轉的，能夠持續的他的動力來源。從人個體的自覺，心力的建設，怎么樣能夠修為去業明心建信，使人行的發展跟企業的整體戰略能夠取得同步。這兩個價值就是個體價值和企業價值，它是作為一個基本的目標。共享價值觀就是價值觀管理。價值觀管理要回答的，要處理的問題就是用優化資源配置的策略和辦法能夠讓價值觀，能夠共享有普遍性。而這個共享剛才提到了，一個是個體對于現存組織共享，你組織倡導這些價值觀哪些是認同的，第二個是預期的跟現在整體表現出來的價值觀哪些東西是背離的。

　　價值觀體系主要途徑我們都知道要進行管理方面的轉化，管理又是通過制度、流程有一些工具。它的分解。現在的企業它同樣也要有一個事業理論。我們現在做事業理論支持的時候很多企業會形成一些缺失。剛才提到了，為什么有的企業老總提出來的象征物，比如鶴的文化，或者戰斗機的文化，或者牛和馬的文化他不支持。這里頭要建立四個體系。就是目標體系、執行力體系，當然也包括傳播，還有一個是保障體系。我們是通過保障體系，績效關聯來提供動力。對企業的文化和企業的價值現在是一個變革，一個是再造，一個是提升。企業文化涉及到人性的問題，涉及到人全面發展的問題，所以它又是一種終極性的價值。既要讓企業文化成為一種工具，還要管用，還要支持戰略，它要成為一種特種的生產力。同時它也是一種生產力精神。這是價值存在的本身。

　　今天上午王育琨教授提到的都是終極性的思考。對人價值本身，對人性的終極思考，這是在哲學層面上我們回過頭來看企業的經營哲學事業理論，價值體系和企業文化管理這一套東西主要的目標，轉化的途徑，遇到的問題，背離最重要的矛盾和沖突，這里頭有一個簡單的回顧，但是這些東西都是在企業文化進入第二階段的企業，基礎比較好的企業，它用這些方法和工具才會比較好用。

　　很多企業現在還是在建立起前面的那個價值目標，標準，所謂的理念系統。還沒有到進行文化管理和價值管理。但是我們今天把它提出來就是我們要更好思考一個什么樣的架構，它的基本邏輯，所謂企業本性是什么，所謂人性的發展是什么，這兩性我們來看到今天我談到都是價值驅動型的企業文化。所以用價值管理，價值體系來看待結構因素。我們很多企業在選擇因素的時候已經自主去選，但是把它進行體系化的建設，這就需要有一個更好的方法和工具支持。所以我們講企聯在這一方面，在推進企業文化，系統化的建設，尤其是在進行推進企業的價值，包括建設價值體系和價值觀管理。

　　這個三個我們要站的更高，看的更遠進一步思考，有哪些方法和工具能夠使我們的優化配置資源，因為企業文化是投入，需要有一個優化配置資源。有一個管理的效率，有一個投資回報。那么最終當然就是要把企業文化作為企業的第一資本，進入到企業的第一線，主戰場。這是一個必然，所以我想今天我們進行進一步的思考和討論價值體系，價值管理，我們來參加這個年會給大家有一個進一步的思考，進一步的梳理、回顧。在這個基礎上進行交流。我想我們這樣一個交流平臺是通過企聯宣委會研究室要加強前沿的技術開發，要加強后臺的案例應用，還要加強對企業的個性化的實踐，要有理論的指導。所以基本上要有理論的成果，要有工具的開發，要有方法的提供，要有理念和視野的創新。只有這樣才能夠把我們企聯綜合平臺和優勢發揮出來。我想我們企業聯合會做這項工作有這個基礎就是因為企業的實踐，尤其是優秀企業的實踐在我看來，在不同的角度，不同的層面已經走在很多原來企業文化理論的前頭。所以我們回過頭看待企業倡導和推進企業文化的建設，企業文化管理的這些方向是建立在企業應用，企業案例經驗，企業成果的基礎上。

　　我們要從企業的實踐中抽煉出一般性的，規律性的東西進行研究，提供工具、策略和方法，然后形成大的知識庫、案例庫，把后臺做堅實，這樣才能夠有辦法為企業提供更好的服務。我們現在看來，比如說材料是越來越多，資料是越來越多，書也是越來越多，但是怎么樣去去偽存真，去繁就簡。我們一定找到企業文化本后基本邏輯，就是“兩性”的回歸。所以我想企業本性我們來看待這個問題，我們在全球的視野來看待企業的本性，看待國有企業的前途，看待改制以后的國有企業戰略發展，尤其是要看待戰略模式和升級模式的創新。國內超一流企業都在做企業的戰略轉型和結構調整。但是它的阻力很大，比如說海爾98面開始做流程再造，流程再造的背后是組織再造，文化再造，他以為原來就可以在三五年做的差不多。原來的張首席覺得五年流程再造是很有成果的，今天看來已經是十年了。流程再造還在做，流程再造的背后是什么呢？就是要把生產和控制型的企業把它轉換成創新和服務型的企業，同時還要有本土的，我們知道文化資源提供的供給要把它轉化成全球視野的，全球經營這樣的一種文化支撐。

　　它可能就會形成很多的沖突，它很難支持，原來的控制把它轉化成創新。原來的制造把它轉化成服務。就包括聯想，我們看到的談到了多元和包容，其實就是因為國際化帶來的挑戰，因為它也有戰略轉型，要由原來的貿工技轉化服務的聯想，高科技的聯想，國際化的聯想。三個戰略轉變，這是我們很多企業，包括我們中國這些中字頭的央企都在討論，都在思考，都在規劃這個問題。但是三個戰略轉型同時給我們挑戰是非常重大的。無論是國際化還是你的產業升級，都是非常重大的挑戰。所以現在來看待企業文化和企業戰略關系就是基于我們預期中的價值體系和我們現存的有哪些東西不對接，在組織方面和人力方面和我們倡導的哪些東西是最重要進行價值排序的時候可以看到內在的邏輯沖突，所以這就是我們要用智慧去化解，企業文化總的來說是要找到這方面的智慧。就包括磁場，磁鐵能夠讓多元價值沖突能夠整合成電流。

　　我們今天在討論價值體系和價值管理，其實是開了個頭，我們愿意跟國內企業共同努力，把我們研發工作做好，把我們后臺積累做好。這樣才能夠更好的指導企業個性化的實踐。我想我們年會就是要起到這樣的作用。年會今天告一個段落，下面還有一個專家的報告，企業家的報告。我想可以更好的回去保持聯系，更好的把我們優勢，可以把我們這些信息、成果和技術更好的跟大家實踐結合起來。我們再約，明年這個時候在第七屆全國企業文化年會上再見。謝謝大家！