2007年12月23日-25日，由華夏時報社、天行健國際教育集團主辦的“2007年首屆CEO高峰論壇”在北京舉行。新浪財經獨家圖文直播本次會議。以下是皇明集團董事長黃鳴的精彩發言。

　　黃鳴：我接著嚴總說，我跟嚴主席經常是不期而遇，但是真正地完全聽他講課這是第一次，確實非常感動，原來只是在吃飯的時候聽你講，真正地在臺上講是第一次，感慨萬千，他應該說是格言式的感言，大概整個中國無人望其項背，我本人也根本跟不上，可是今天我在聽的過程中就在找破綻，我這個人喜歡挑戰，學了很多東西之后，我還是不領情，我就不信我找不出麻煩來，我就想PK，結果這次水皮老師讓我PK的。

　　嚴介和：如果會讓大家成長就很好。

　　黃鳴：我認為聽了嚴老師的話根本不可能從成長走向成熟，因為他太天才了，如果跟著他的樣子走，根本不可能成功，他絕對在誤導我們。

　　我們對這些聽眾我也嚴重過，實際上如果僅僅是聽，當中的格言受啟發一點問題沒有，聽他的比聽我的強百倍，如果想做企業，不是聽一個點一個點的格言，照一個模式和樣板去做。聽我的比聽他的強。

　　因為嚴總代表了一類企業家，那叫兔子企業家，我代表了一類的烏龜企業家。這一點嚴總聽了以后別不太高興，但是兔子企業家當中，我講的也有特例，您就是一個特例，但是許多人當兔子肯定當不成，您肯定能當成，但是當烏龜的絕對都能當成，這就是最大的差別，所以盡量地不要學兔子，要學烏龜。

　　因為大家看一下，很多人都看過《基業常青》，研究了50個五十年以上的，基本上屬于年輕烏龜類的，但是他說的是百年企業，甚至千年企業，那么肯定是烏龜企業了，但是不僅僅年齡是烏龜，它的速度實際上也是烏龜，真的像兔子一樣的企業，往往沒有壽命，這是統計規律。首先我不了解嚴老師的企業，嚴老師以他的才學和經歷，以他的理念經營他的企業一點問題都沒有，幾百個企業，但是我想這絕對是特例，一個人能夠擺平幾百個不同門類的企業絕對是一種特例，千萬不要學，學肯定是問題。天才就能這樣，但是中國的天才有幾個，毛澤東算一個。

　　所以我認為聽嚴老師的每一句格言，把它都記下來然后去研究，都沒問題，千萬不要去學他走的樣，水皮老師見識最廣，大概嚴老師只有一個，中國的黃鳴太多，嚴老師只有一個，因為太有才了。還有一個嚴老師的講話當中，沒有真正地體現出一條他的人生磨難，他全在談笑中了，但談笑中背后的辛苦，我別說磨難了，就是辛苦誰人知啊，他說多少誰人知，真沒人知，只有你經歷了才知，聽多少也感覺不到。

　　我曾經也講過知識越多越反動，我跟他有一個觀點相似，我說在我們的戰略和人生價值觀出了問題的時候，知識越多越反對，理論越多越混亂。點子越多越失敗。學歷越高越混蛋，但是有一個前提，我要講一個前提，就是在人生價值觀、企業價值觀，戰略出問題的時候確實是這樣，所以這一點上，我又跟嚴老師PK一件事情就是人才觀。

　　嚴老師講，一流人才是自己跳出來的，這點我相信，但是他能跳出來之后，我不可能長期用他，我知道，既然跳出來，他畢竟跟我和嚴老師一樣，自己要干一番事業，所以這樣的人才不能為我所用，起碼不能為我長期所用，只能用一段時間。這一段時間也挺好。

　　第二個就是二流人才是發現的，不錯，我也發現了不少人才，但是我也發覺我犯了最大的錯誤，這些人才到了一定的時候成了企業的絆腳石。所以我覺得也許嚴老師有這樣的洞察力，洞若觀火，一眼把一個普通人看成玻璃人，我看不透，我覺得很多人都看不透，所以這一點上大家也不要受嚴老師誤導，發現了人才以后不見得就真正地相信他。

　　最重要的問題實際上是人發現人才還是機制發現人才，張瑞敏講過，海爾的理念，人才理念就是賽馬不相馬，相馬就是人發現，賽馬是體制發現，皇明成長到現在，發現的問題都是靠人發現的，我們都是平常人，都是凡夫俗子，肉眼凡胎，所以不可能有火眼金睛，更不可能像觀音菩薩一樣能夠點化，所以還是用機制發現更可靠。但是一開始創業的時候沒問題，嚴老師提供的都是基本的理念，但是在操作層面上我還是說，要具體情況具體分析。

　　第三個我更重視的，這些烏龜企業，人才大多數都是培養起來的，下面看一下我們這個烏龜企業是怎么運作的。

　　我跟嚴老師有強烈的互補，而且有很多完全不同的個性和特征，這一點恰恰是我們能夠碰在一起的，很多的場合能碰到一起的很重要的原因。我的一些觀點確實有跟嚴老師不同的地方，確實我認為在中國這樣快速發展的情況下，容易產生很多兔子，但是像嚴老師這樣能夠經得起風雨，有極強生命力的，經得起巨大的沖擊，如果我的企業遇到嚴老師這樣的情況，我就完了，真的完了，我自己檢查我整個的管理基礎、人才基礎、文化基礎，包括社會的信用基礎等等，確實不行，因為我關注過嚴老師，我覺得有很多不公平，但是你沒辦法，你一個人斗得起這么多嘴嗎。而且我覺得他這種態度和方法能夠渡過，我覺得確實是唯一能選的最好的方法，但是我想我做不到，我想大多數人可能都不能學習嚴老師，只能學習我這個烏龜人才的榜樣，所以我還能夠有生存之地也就是這個原因。

　　我的演講主題是《藍海戰略和精益管理》

　　大家知道，精益管理是豐田人創造的神話，大家把它當做管理理念，它其實是經營管理理念，是把經營和管理結合得完美的案例，但是有一個日本的豐田的總顧問，日本經濟管理學社的會長，在2007中國制造年會上，在我前面講，我這個人愛PK，他說精益管理就是管理，我說你不了解中國的情況，我說中國如果沒有經營思想，管理將會一無是處，沒有好的戰略、好的價值觀，知識越多越反動。

　　什么是藍海？就是從供給方向需求方聚焦，第二很重要的就是差異化，這是兩個主要特征。

　　講一講中國的藍海案例，一個大家知道最近聯合國環境署向大家宣布，中國是最大的太陽能熱利用系統的制造商，占了世界總量的76%。無論是技術、產業、設備、性能、功能，市場成熟化，服務等等，中國也是完全領先的，那么我們皇明已經成為世界上最大的太陽能熱水器制造商，是北美的兩倍還多，我們曾代表中國和中國太陽能產業向全球十幾個國家、幾十次會議去介紹中國的太陽能奇跡和上午模式。這是在聯合國一百多個成員國當中，成員國的代表團和幾十個國際組織。這是在大會上介紹的三循環模式，受到大家很多的關注，因為全球到現在為止，所有的可再生能源都是國家補貼，稅收、財政補貼，政府補貼，沒有這個就搞不成，我們太陽能熱水器商用化，唯一的所有的可再生能源中低于常用能源的就數太陽能，我們比現在的電價便宜三倍。比如說我們每度電，相當于每度電的能量是一毛到一毛五，而太陽能發電是四塊五到六塊。

　　藍海案例當中的一個就是這個烏龜是怎么發現藍海市場的，實際上烏龜爬得很慢，在我辭職之前，95年創辦皇明集團之前，從常規能源爬到太陽能，爬了八年，這八年當中是做了幾乎八年的地下工作，因為還是國營的研發人員的身份，收入要支撐八年的業余研究，但是在當時，我就感覺，因為我干石油我知道，石油只夠幾十年，將來是夕陽產業，石油肯定會被別的替代。我當時想作為世界的科學家或者科研人員，但是我發覺我做不到，這個太成熟了，競爭太激烈了，所以我要搞科研并有所成就，只有在新領域當中，而且是朝陽領域當中，后來發覺這個都難以維繼，所以只好下來，這一點，嚴總是跳下去的，我是慢慢爬進去的，不知道什么時候爬到海里去了。

　　剛開始進入這個行業的時候，產品都很手工化，下海之后就機器化生產，到2000年的時候別人又跟上來了，我們又用名車的概念做熱水器，表面上是廣告變了，實際上是我們的制造技術變了。

　　藍海當中有兩個很重要的特性，第一個是重視消費者的隱形需求，第二個是發揮自己的潛在優勢，只有這兩個真正碰在一起的時候才能真正找到藍海，太陽能我們的案例是什么呢，實際上我們要找到消費者的隱形需求，實際上我們一開始所有的太陽能企業都定量為，把客戶定為那些要省錢的，認為太陽能比電省錢的這些人，買不起電所以買太陽能的，定位太低，所以我們就確認我們的客戶必須是節能的，環保的，然后才是省錢的。所以這樣的話客戶的群分就出來的，就是高端的、在乎質量的，在乎冬天好用的，在乎夠用的，在乎一步到位的，而不是相反的，實際上絕大多數客戶要便宜的時候，他是表里不一的，他又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草的。但是冬天不滿意的時候他照樣罵你，這樣給企業帶來了很多的困惑，實際上我們很多企業說，我是按照消費者的要求做的，恰恰他做錯了，他沒有按照根本的需求、深層次的需求，未來的需求，符合人性和內心渴望的來考慮。

　　后來我們從120-160-180-190，容量增大，各方面也會強大，最后淘汰了主流產品，07年我們淘汰了我們整個市場上最主流的產品，過去我們占了76%的產品，我們認為不符合我們的定位，不符合我們的形象，同時大大影響口碑，到了冬天不好用，投訴太多，這時候一下吧我們總銷量的60%拉下去了，可是07年我的增長率比06年增長35%，略高于行業增長，大大低于我的正常增長，但是利潤卻增長了一倍。利潤率增長一倍，原來只有6%的利潤率，淘汰了它以后，淘汰了所謂的主流產品以后，我的利潤率增加了12%，這就是藍海的證明。

　　把潛在的優勢轉為顯性優勢，其實一開始優勢很少，幾乎沒有，甚至變成了你有發現的能力，你就變成了優勢，所以說這時候我們就遵照松下幸之助的下雨打傘，來一個缺什么補什么，下雨打傘但是要預測什么時候下雨，不能下雨再回家拿傘，我們有幾大優勢，最早的優勢大家看一看，我在八年搞地下太陽能工作的時候曾經在婚禮上給人家秀太陽能，然后太陽能一試很燙，得到了第一桶金，但是那是可憐的一點優勢，然后我們放大，把它積累，實際上藍海某種程度上不是一個兔子的過程，是一個烏龜的過程，大家看看，從一開始我們走了那么多地方，最后變成那樣的大行動，每年舉行幾萬次的綠色風暴，既增加了品牌知名度，又增加了銷量。

　　最后我們又建了一個中國太陽谷，五大中心，世界可再生能源研發中心、生產制造中心、觀光中心、交流制造中心，把深圳的歡樂谷、錦繡中華等搬了出來，這是太陽谷的設計規劃方案。我們這里頭太陽能的建筑變成了世界萬國太陽能建筑園，建筑了世界上唯一的一個太陽能館，這是將來我們要做的垃圾焚燒處理。太陽能站臺，太陽能旋轉木馬，還有一個國際會議交流中心，我們希望讓這個國際會議交流中心建成像悉尼歌劇院，這起碼比咱們的鳥巢、水立方更加有名，更加前衛的國際化建筑。

　　現在已經建成，五萬平方米，70%的太陽能采暖、制冷，一百多項的國際最先進的可再生能源和節能技術，另外我們利用我們的品質優勢，我最早的品質優勢，大家一定要注意，一個藍海企業一開始是沒有優勢的，無論是看這些偉大的企業，它現在已經是藍海企業，藍海市場，但是看十幾年前，看幾十年前，它有什么優勢，它怎么樣積累這樣的優勢，甚至現在看得見的潛在優勢都沒有，其實我的最大的優勢是我把自己的名字賣了，為什么？因為如果我的牌子砸了，我質量出問題，我上千萬用戶一個人一口唾沫都能把我唾死，我比嚴老師的風險大得多，因為你是大市場小客戶，我是大市場大群的客戶，我要出了問題這些人馬上用行動來懲罰我，我財務做得再好就完蛋了。比我更危險的是食品。

　　所以我賣了以后從根上抓質量，我們做一個普通的熱水器，有317部標準，而國家標準現在只有15本，國際標準15本。這是我自己內部最根本的標準，普遍標準，如果加上一些其他的操作文件更多，為什么這十幾年做這么多，就是因為抓國家標準，國際標準說沒問題，客戶那兒不見得沒問題。比如說一個熱水器冬天能不能用，國家標準不管，國家標準說冬天沒太陽當然不能用，但是老百姓不行，你是個老百姓我最后不能洗澡，這一下子要求就很高了。

　　我們現在參與國家標準的制訂，檢測中心我們現在有16個實驗室，現在還要再建三個。我們三大類的檢測體系，包括材料、原材料，所有太陽能熱水器，這個屋里大家能想得到的所有的元器件，所有的材料，連這個布，地毯都能化驗和檢測，我的實驗室非常龐大。

　　設計研發優勢我本人就是搞研發的，大家看看，這些年的積累就有這么多的科研和技術，我們的研發人員恰恰都是一些烏龜，工業設計研究室的成員，平均學歷大專，為什么，這就是機制和文化，激發了很多烏龜們的兔子潛力。

　　為什么展示這些，我得感謝水皮老師，我不放過任何機會宣傳我的太陽能，宣傳節能環保，這一點我跟嚴老師的觀點一樣，這是最好的廣告機會，因為都是有話語權，所謂意見領袖。

　　文化的優勢，我也是當年不好好上學，但是我的國學比嚴老師差遠了，但是我文化再造這一點還是足夠的。

　　我們的結論就是藍海和精益管理實際上是互撐互補的，如果沒有精益支撐我的藍海戰略根本實現不了，如果沒有科研、產品、生產線，整個工業體系，都是精益思想的體現。精益作為支撐，但是當藍海下延的時候就變成了精益，精益升華的時候就變成了思想。

　　謝謝大家！