2007年12月23日-25日，由華夏時報社、天行健國際教育集團主辦的“2007年首屆CEO高峰論壇”在北京舉行。新浪財經獨家圖文直播本次會議。以下為物美集團董事長吳堅忠做主題演講。

　　吳堅忠：今天我得了獎，實際上壓力更大了，確實在過去的十幾年當中中國的零售業出現了新的組織形式，就是連鎖經營，中國的零售市場發展非常快，剛才我們的姚總經濟師也說了，在未來還會持續兩位數的增長，這樣的市場給很多做消費品的行業很多機會，同樣我們也能看到，外資的零售企業在五年前、十年前進來以后，現在也在加快競爭，加強工程落地或者購并各種情況，從現在來看，沃爾瑪和家樂福在中國的大賣場已經超過一百家，特別是他們已經從我們的一級市場，上海、北京，在向二級三級市場挺進。應該說勢頭是非常猛的，中國的零售企業何去何從呢？這關系到我們的主題，就是競爭力，中國的零售企業怎么去保持競爭力，然后怎么去發展，首先我們要想一件事，就是說中國的零售企業到底是先做強還是先做大。我認為實際上要想把企業做大，都是所有的企業家，包括零售企業、鞋的企業也好，都是想把企業做大，關鍵問題是你到底能做多大呢，或者說你能不能非常穩定地把企業做大，這是中國的零售企業同樣要考慮的問題，先做強還是先做大，或者是如何把它做大，首先我們要回顧一下，為什么像沃爾瑪這樣一個零售企業，說白了就是買東西，為什么在短短的五六十年能超過有百年歷史的鋼鐵大王，百年歷史的汽車大王、石油大王、甚至金融大王。

　　因此關鍵的問題就是這兒一個企業的組織形式里面，它有它連鎖組織的先進性和內涵，其中有這么幾個特點，第一個就是統一采購，這樣的一個企業，它們能夠在幾千家店，幾十個國家甚至像沃爾瑪三千六百億美元的銷售量當中，他們能夠統一采購，所以面對著任何一個供應商上都有巨大的采購能力。第二就是統一配售，中國的零售企業前幾年也學會了連鎖經營，但是真正做到我們能不能統一采購、配送和管理，實際上我們的路還很長，我們不要忘記，我們在做規模的時候，到底效益是不是能夠體現出來，因此叫做規模的有效性，同樣沒有規模就不會有效應。單門單店在市場上要得到生存是非常困難的，但是有一個問題，就是規模不等于效益，重要的是你有沒有能力在什么樣的規模里面拿到效益。中國的零售企業在學習連鎖的經營過程當中，你是不是有這么一個連鎖的特征和連鎖的組織。

　　第二個問題是國內的零售企業在資金、人才、管理規范和品牌影響力方面，和現在逐步進入中國市場的外資零售企業都還是有距離的，這種距離有兩種，一種是我們的時間，我們十年經驗和人家幾十年的發展不一樣，第二個就是規模，資金各個方面，成熟度，因此我們要強調量力而行逐步發展，在競爭越來越激烈的情況下，我們回顧一下中國零售業走過的路，我們又發現這樣一個現象，就是你和這些外資零售企業還沒有面對面地拼刺刀的時候，我們有很多的企業已經倒下去了。這些企業是哪些呢，向普馬、天津的家世界，這些都是在連鎖經營到了一定規模以后突然間垮下去了，他們真的和沃爾瑪家樂福拼刺刀了嗎？還沒有，就在你開赴競爭前線的過程當中累死了。為什么會累死呢，就是因為做大做強的度沒有把握好，同時快速增長的零售市場誘惑了他們不量力而行，就像物美，在北京我們大概有大型超市80家左右，但是我們真正和家樂福沃爾瑪面對面開店還不到十家，我們認為真正的問題在于我們自己的連鎖經營的統一采購、統一配送這樣的事情做到了沒有，沒有做到談何容易做大，談何容易規模效益。因此我們得出一個結論，中國零售業必須首先把你有限的規模集中在優勢區域里面去做有效的規模。因此我們穩健、快速地取得優勢才能做大做強，這是我們物美的區域發展戰略。

　　現在外資企業進來得越來越多。我們這樣的企業在未來的發展當中如何去提升我們的競爭力呢，我覺得有這么幾個方面，也是我剛才說的，我們真正要做的工作非常基礎，就是你在這樣大的規模的情況下，你是不是能夠做到規模效益。接下來我們有幾件事可以提升我們的競爭力或者叫再造：

　　首先是理念的再造，企業的理念，我們把“提升大眾生產品質”作為我們的理念，超市這么幾年來給我們的生活帶來了便利。我跟我們的員工說，你在任何地方做工作，只要有這個目標，你就多多益善地做，把它做好。這點體現出我們以一個這樣的價值驅動來作為企業的核心競爭力。這些呢通過我們大規模的采購，通過我們減少中間環節，通過我們對顧客的服務，來全面地貫徹在所有的流程當中。這也是從去年開始物美的經營理念的再造，貫穿在所有的工作當中。

　　第二個我們還有很多基礎的工作去做，如何去實現，如何去滿足我們剛才說的你能夠把所有的店鋪統一采購嗎？這里面我們做了一些非常具體的工作，第一，在2006年10月以來物美進行了戰略調整，我們通過兩個整合，第一個是IT整合，第二是物流整合，大家說為什么做了這么多年還在做IT整合呢，確實在我們過去的發展當中，購并各種企業的過程當中我們還保留了很多沒有統一的信息平臺。像我們有一些店鋪用的是不同的信息系統，不同的商品，不同的供應商、不同的售價，甚至我們的一些編碼都是不一樣的，如何能夠在響應消費者需求的基礎上進行支持呢。這個通病并不是物美一家，所以我們去年開始下決心改造，我們做了一個ERP項目，企業資源規劃系統，和德國的公司投巨資，經過了一年多，我們終于把我們所有物美的幾百家超市的信息要統一到一個共同的平臺，這樣的話我們就能知道哪些商品在物美系統里面做得更好，做一個統一的信息平臺。還有在流程再造過程當中還執行統一的、先進的、簡約的工作流程，把我們的管理思想都固化在我們的信息系統里面，使得我們的商品開發、經銷權和我們采購物流供應商之間形成高效、整合的供應鏈過程，同時降低了我們店鋪管理的復雜性，成為一個簡約的店鋪管理，所以IT已經成為中國零售業進一步發展的瓶頸，或者也是一個提升的工具。

　　不僅這樣，我們通過流程再造把我們形成的管理思想固化到我們的企業當中來，中國人做企業有毛病，就是不斷地提出新的工作流程、考核標準，但是我認為，真正的不在于這些東西的創新，而在于你能不能實實在在地把這一個已經完善的流程能夠執行到位，而且執行它一段時間，這樣的話你的基礎就能好。

　　第二個，因為我們有優化的地區的規模，在北京物美店鋪是最多的，銷售量也是最大，已經超過一百億的消費，如何形成對上游供應商的貢獻呢，沒有統一的商品是不行的，所以我們系統已經不能滿足需求，年初我們開始了新的物流中心的建設。這是一個非常重要的基礎工作，大家都知道沃爾瑪在美國發展的過程當中，它的一個優勢就是龐大的、物流的支撐，同樣我們要發揮我們在北京的規模效益，也要有一個有效的、高效的物流系統，所以這一次我們要在今年的年末開始，到明年的年底之前，建立一個北方的現代化物流，能夠承擔未來五年的發展規劃，而且配送額要超過三百億。成為一個高效的物流系統。有了這兩個基礎工具的支撐，我們怎么去發揮效果呢。

　　有了IT的基礎，有了物流的配送，我們就能夠大規模地進行購并和整合，06年物美購并了北京的第四大連鎖企業美廉美，寧夏第一大上市公司，寧夏商品百貨。07年我們打下了IT基礎，打下了我們的物流基礎，我們相信08年會有更大的購并舉動，因為我們有了一個信息系統和物流平臺，購并以后的整合有顯得很容易。在建設我們的IT系統當中，明年年初我們要整合美廉美，完了之后和物美聯合起來成為一個統一的信息平臺、管理平臺、物流平臺基礎上的更加集約和有效益的系統，這樣它的經營力就體現出來了。

　　同樣的我們物流和信息系統的整合，還要去影響我們上游的供應商，在過去我們的定單只能是用傳真傳給我們的供應商，因為我們各式各樣的門面和信息系統沒有統一的格式和定單，從1月1號開始，我們所有的供應商和物美做生意都必須通過互聯網的平臺，登錄到物美的管理系統取它們的定單，這一點我們已經對供應商進行了幾個月的培訓，1月1號開始如果他們不能通過互聯網取定單就拿不到物美的定單。

　　第二個我們已經聯系了很多的供應商，從原來的代理商逐步上升到他們的生產商，進行對物美的直接供應。

　　我們相信，以上的連鎖基礎的特征再加上我們對中國消費者生活特征、文化特征的理解，加上我們的連鎖企業的基礎，我相信這就是我們物美的競爭力。我們相信在未來的發展過程當中，我們有這樣成熟的IT，成熟的物流，我們就能加強做大的步伐。增加我們購并的信息，增加我們整合購并以后企業的能力，這樣一個既大又強的企業就可能出現，既大又強的中國零售業的競爭力就能出現。

　　謝謝大家！