2007科特勒(中國)戰略營銷年會暨明眾國際教育•營銷管控講壇于2007年12月1-2日在北京•清華大學國際會議中心召開。新浪財經全程報道本次盛會。以下為12月2日實錄。

　　主持人：

　　各位優秀的企業家朋友們，營銷精英們，大家早上好！首先，代表本次科特勒營銷年會的主辦單位科特勒咨詢集團北京明眾國際教育科技中心感謝各位今天再次的到來，謝謝你們！

　　昨天，我們領略了幾位國際營銷大師的精彩演說，今天我們先給大家介紹一下今天我們整個演講的時間安排：今天早上9：00—10：30分由汪俊宏教授給大家演講的主題是“品牌戰略與商業盈利模式”；10：50—12：00點由郭麗華教授給我們演講“卓越企業業務管控與營銷業績突破”；下午13：30—14：30分由何麻溫•卡塔加雅博士演講“超細分時代的品牌再造”；14：30—15：30分由劉慶華給我們演講的是“戰略性品牌管理”；15：00—17：00點由崔國文教授演講“卓越企業運營管理”。

　　今天開課之前，很榮幸邀請了中國

人民銀行研究員宋宏斌博士。下面有請宋博士！

　　宋宏斌：

　　女士們、先生們，大家早上好！非常高興來到這里。

　　現在這個世界是一個快速發展的世界，而且在中國的經過進入正規之后，全世界的經濟都在加速。因此，每個企業家、每個營銷團隊在經濟迅速發展的過程當中，如何把握好資金、投資方向和合作伙伴是一個非常重要的事；如何能夠從靜態的平衡轉向動態的平衡，是一個非常困難的事情。現在十七大結束之后，特別是有一個亮點就是提高人民的財產型收入，又給整個

中國經濟注入了新活力。所以說，在機會和挑戰到來的時候，我們如何能夠把握好自己，把握好自己的環境，控制好我們彼此之間行進的速度，得到我們所期待的那些目標，都是一個非常重要的事情。

　　現在這個世界里，系統論、建和理論和耗散結構理論都交叉、雜化、絡合在一起，信息時代和情報網絡又變成一個新的交叉和雜化。因此，銷售本身是一個非常系統的規劃過程，這個規劃是建立在信息對稱與不對稱之間所形成的一個特殊體系。

　　我希望這次年會能夠在我們有限的時間內了解金融各種工具的一些特點，特別是了解未來經濟發展的方向，從這兒變成一個新的起點。謝謝大家！

　　主持人：

　　感謝宋博士的精彩致辭！

　　昨天我們講了很多品牌營銷的理論知識，中國企業在世界經濟一體化格局日益重要的今天，品牌營銷對企業來說固然重要，但無論市場如何邊界檢測，品牌戰略的出發點依然是客戶價值。

　　接下來今天課程的開始由資深企業投資價值與客戶價值研究專家汪俊宏教授演講。汪教授長期擔任美國美林集團、香港匯豐銀行投資項目資深顧問、美國硅谷投資集團亞太區執行長。企業管控模式和顧客價值發展方向是汪教授投資決策的核心研究內容。下面有請汪教授！

　　汪俊宏：

　　各位企業家大家早安！

　　昨天聽了一整天外國嘉賓的演講，今天你可以聽到中文，比較簡單的跟大家溝通。這么多您來，我今年45歲，一直在投資銀行、咨詢行業，在全球各地跑，去過了四五十個國家，看到了很多企業的商業模式，也看到了很多品牌。我就覺得品牌跟企業的成功、跟企業的利潤率有必然的關系。如果一個品牌建立起來，這個企業的利潤率就非常好。我們看到國外的品牌在中國可以勢如破竹，而且可以看到他們利潤率非常豐厚。所以他們不惜以高價收購、合并利用中國的渠道。今天即使給你10億，可是我很快在三到五年內全部回收，而且從此之后全部獲利。他們算了一筆帳，就是投資品牌的帳。一個品牌的建立非常不容易，時間非常漫長。而且你的訴求并不在品牌本身，而是在客戶的體驗，客戶的體驗包含很多因素在里面，包括情感不是在短期之內建立起來的。

　　品牌有三句值得深思的話：

　　1、品牌是戰略實施的必然結果。

　　它是一個結果，不是一個過程，也不是一個規劃、企劃。它是一個結果，既然是結果就具備時間性，具備成果性。我們這個品牌要建立并不容易，品牌建立這個結果有好有壞，在國內有些品牌是中端品牌，像雅戈爾，各位，中端品牌要向高端品牌過渡容不容易？非常不容易。雅戈爾出現定義的叫金色雅戈爾，可以立刻變成金色嗎？可以變成高端嗎？不是，來自于客戶的體驗。金色雅戈爾推出以后，很多客戶感受不到它有高端的感覺，反而變成為特定人士服務，可是一般針對高端的客戶卻感受不到。

　　2、現在是新品牌快速崛起的時代，必須掌握時機。

　　就像過去房地產大漲，股市大漲，各位如果參與了這個盛會，可能你的資產、你的財富變成五倍。可是品牌更快，如果你面對消費者建立起來的效果非常可觀。你坐著都會有很多來跟你買東西，財富源源不斷。所以各位這個時機千萬不要再喪失了。

　　3、新品牌必須突破產業內既定的品牌訴求，重新架構品牌要素與價值主張，如果只想產業內的優勢品牌學習，永遠無法超越的。

　　為什么現在是品牌的崛起時代呢？中國的人民跟全球一樣都經歷過這個階段，叫由簡入奢，由簡中國有句話由簡入奢易，又奢入簡難。曾幾何時中國變成奢華，這個臨界點在什么時候？在各位把你的錢本來存在銀行開始拿出來開始投資股票、房地產，這個叫從保守進入激起。

　　各位你的生活就改變了，你生活的質量就改變了。我常常在講，今年的7月18號濟南發生一件大事，下了幾天雨，結果濟南死亡很多人，三四十人，各位記得嗎？非常嚴重，發生了很多事件，還有爆炸事件一大堆。7月19號我應政府邀請去哪兒演講，各位地上滿是泥濘，而且人心慌慌，又是政治事件，又是大水造成的經濟損失，人員死亡，議論紛紛，人心慌慌。大家知不知道，7月19號只要有開張的飯店，全部爆滿，不在乎淹不淹水，吃照常吃，聚會照常聚會，這就是生活的轉變。

　　未來人們進入到了奢華的生活，所以對生活要求品質，要求質量，人一旦奢華了對你所有的服務和產品會要求更高。各位想想自己在買產品的時候，你的視野、你的要求、你的想法有沒有改變？都會改變了。

　　所以，由簡入奢，可以看到奢侈品有多大的賣場，大家可以看麥肯錫的調查，大家可以看到，事實上在18萬人口的高端消費群，在中國有160萬人，其實遠超過這個數字；6-18萬可以買奢侈品的大概有2800萬人，有余錢3—6萬可以買奢侈品的人有1.04億人。算起來這個數字大概是576億人民幣，所以是一個非常大的數字，也在轉變。這么一個龐大的消費群在想什么，各位他們為什么要奢華？所以你必須要從客戶端重新思維問題，過去我們以產品為中心，以產品為中心的思維必然會帶來什么？同質化。變成東西沒有兩樣，不斷地降價，惡性競爭，淘汰率高，資本的累計下降，研發經費減少，高端的客戶流食，國外品牌進入中國市場。以客戶為中心會改變，變成產品具有獨特性，你的品牌就可以建立起來，你打客戶的價值戰，創新創立信市場，建立新的競爭優勢，最后可以創造品牌價值，品牌優勢，可以累計你的資本，可以加上研發經費，進而擴大品牌的價值，擴大客戶的經營，增加整體產值。

　　所以經營環境改變，必須以產品為中心，轉變為以客戶為中心。心態變態度變，態度變行為變，行為變習慣變，習慣變人格變，人格變人生變。

　　思維改變，格局就會改變；眼界要轉變，思維突破，把眼界由供給方轉到需求方。

　　我們比超誰？競爭的品牌對手所作所為，比來比去，競爭對手品牌是怎么做的？陳業內，業界里面品牌怎么塑造的？各位比來比去比第一，所以越陷越深，結果你根本無法突破品牌既定得罪人訴求，客戶價值。所以返過來，各位從比第一，要返過來創唯一。你要思維，如何創造品牌價值，叫獨特的客戶價值，獨特的品牌訴求，獨特的品牌價值訴求才能夠在中國未來整個產品上，整個消費市場上占有一席之地。怎么樣創唯一，就是你的想法不要再想你的產品，你的競爭對手，你的想法必須想你的客戶，重新定義你的客戶，或重新定義你的客戶需求，找出真正最有價值的客戶族群。重新定義客戶需求是把不同的客戶，不管是你的客戶或者不是你的客戶，他們到底有什么共同的需求被忽略了，你可以去滿足他，這是非常重要的。叫創唯一，為買方創造價值的飛躍。

　　各位注意，不是價值的小步成長，因為價值的小步成長，對手一下就追過你了，比來比去還是比對手。一定要價值的飛躍，是唯一的是獨特的，你才會做大。

　　所以，今天把很簡單的兩個例子介紹一下。

　　全球的CEO Eric來中國訪問，各位如果是記者的話，第一個要問他什么，以中國人的習慣會怎么問？看到Google的總裁來了，立刻會想到中國的百度，各位想想Google為在全球是第一名，中國排行老二，老大是中國百度。所以你是記者一定會問，Eric你對中國百度的想法如何？各位，思維邏輯不一樣，思維不一樣，格局就改變了。Eric說，我知道中國有一個百度做的非常好，但是我一點都不關心他，我只關心一件事情，Google搜索引擎，中國用戶滿不滿意，中國用戶體驗當中我們有什么做不到的，我們應該做更多，如何做能滿足用戶的消費者，中國的用戶，我只關心中國的用戶。也許你不相信我，但是我只關心中國的用戶，不關心百度。他關心的是需求方，他關心的是用戶。因此，他說“就是因為我們只關心用戶，所以我們做到了世界第一，我們不關心微軟，不關心雅虎，我們關心我們搜索引擎的用戶到底如何做，可以讓他們達到最高的體驗，最好的滿意度，最好的體驗”。各位這是讓我們借鑒的。世界很多一流企業不關心競爭對手，只關心如何為他的客戶創造價值的飛躍。是飛躍不是小步的成長。所以唯一訴求是客戶的體驗，而不是來自于他的競爭對手。

　　所以，品牌從比較簡單的角度來看，品牌怎么創造呢？各位品牌源自于客戶價值的創新，客戶價值到底怎么創新？這要造就你品牌的內涵，所以品牌的體驗是來自于客戶體驗的結果。這非常重要。

　　所以，我們看新品牌元素重構有五大步驟：

　　1、重新定義客戶。

　　客戶重新肯看客戶是誰，客戶的需求是什么，你才能看得清楚，不然被過去以產品為導向，已經被迷惑了，你以為客戶的需求是什么。可是客戶的需求改變了，就像你的需求改變了你，過去你住的是小房子，現在想搬到新房子；過去用的家電產品是簡陋的，現在想用液晶的電視熒幕。過去用的電腦是最簡單的，現在想用移動電腦，現在華碩又出了一款叫“Eee computer”，你知道嗎？就這么小，非常輕，可以上網，任何軟件都可以用。這么一個輕便型的電腦，話說得定價是2000塊人民幣，這個定義一出來，重新定義客戶需求，客戶有移動的需求，需要輕薄、便宜、簡單，電腦出來之后，已經在宣布席卷全球，中國也要宣布。重新定義客戶需求，不僅要做文件，該要上網，還要有移動價值功能。重新定義客戶需求，可以帶來完全不同的天空。

　　2、重新設計客戶體驗。

　　客戶的需還要滿足他，怎么設計？有很多步驟，待會兒跟客戶分享，重新設計客戶體驗之后，內部就要對應，戰略是由內往外的過程，從客戶端的視角看內部應該怎樣應對。所以由外往內的過程，1跟2就是由外探求我的客戶是誰，有什么新的需求。我如何設計客戶的體驗是由外往內，由外往內已經包含流程了。

　　3、重新設計盈利模式。

　　運營是由內往外，我的資源如何配置，所以要設計盈利模式。

　　4、重新分配資源。

　　資源怎么分配，滿足戰略重塑品牌需求。

　　5、創造獨特的價值。

　　這五個循環非常簡單，任何企業都可以做得到，只要照這個步驟你的品牌就有機會重新塑造。

　　舉個例子：中國電信的轉型

　　中國有沒有可能重新塑造品牌？中國電信大家都聽過，昨天我還在討論，我到中國電信做咨詢，做培訓。很多人講中國電信是非常老舊的，是獨占的，是傳統固網的運營商，他們不求新不求變。各位錯了，中國電信內部的變革十分激烈，他們非常重視知識管理，內部人才照就，非常用心。中國電信是本大利大，所以是賺大錢，是半壟斷，所以革委會發現，他是基礎設施的提供商，所以專門服務大型客戶，中小客戶一般來講是比較忽略的，大客戶特別好，所以本大利大。各位這樣一個企業要變革非常不容易，他要變革，需要變成從傳統固網的運營商變成綜合信息服務提供商。IBM是二產還是三產？很多人以為是二產，從盈利模式來看，三產服務的項目，貢獻給IBM最大利潤。二產是賣機器的，如何變成正套信息解決方案的提供者，從以前賣電腦變成賣服務了。中國電信業想這么做，他也想變成綜合信息服務的提供商。因此，在三個領域必須完成：

　　1、電信的全業務的提供者

　　2、互聯網應用的居和者

　　3、中小企業ICT服務的領先者

　　從當初做電信設施的提供商，現在變成一個綜合信息的提供商，不一樣了。這個時候面對的客戶立刻改變了，過去只服務大客戶，現在要改變成綜合信息的服務商，必須要面對個人跟中小企業。

　　他沒有辦法像三星一樣全面的變革，因為中國電信太大了。就像三星(李中基)講的，除了老婆孩子不能變全部要變，這在中國電信很難。所以他選擇了戰略式轉型，就是內部品牌孵化，重新要建立一個品牌，因此要遵照品牌的五個要素，重新思維，如何造就新的品牌。

　　1、重新定義客戶。

　　2、體驗的重新設計。

　　推出兩個品牌，一個是獨立品牌內部的局部創新，第一個品牌叫商務領航；第二個是號碼百事通。商務領航是面對中小企業，重新定義客戶不再是大客戶了，而號碼百事通面對個人，廣大的群眾。這樣一個轉變，造就很大的不同，商務領航品牌必須要重新設計體驗叫三部曲：

　　先找出客戶的需求點，客戶有什么需求呢？商務領航是什么？中小企業現在要信息化了，可是有很多問題，信息化的應用，商務應用服務方面的需求，來提高公司的效率，非常難。為什么？會有一些障礙。第二的不屈就是要把資源的障礙找出來，中小企業信息化非常困難，要聘一個 信息化人才很困難，往往要聘一個團隊，中小企業資金不足，投資風險非常高。所以對廠商來說，中小企業規模小，成本高，不符合經營效益，所以長期這個市場被忽略。因此中國的中小企業一般信息化不足，所以我們從客戶的需求點發覺，客戶有這樣的需求，中小企業這樣的需求沒有人理他，沒有人滿足他，而他想要做， 知道要做，又沒有錢做，沒有人才，沒有設備，怎么辦？中國電信說，來看看第三部曲。

　　(1)、依托電信技術和人才優勢

　　(2)、租賃服務，你都不用買了，各位硬件一買就要幾十萬，你的服務器很貴，不用了，租用中國電信就好，一切都用租的。

　　(3)、綜合的“一站式”解決方案

　　(4)、“即開即用”的使用模式。

　　3、商業模式的創新

　　重新設計商業模式，當我們設計好客戶的體驗之后，開始要思維，我們怎么賺錢，我提供給客戶這樣一個好的東西，怎么賺錢？這叫商業模式創新。

　　傳統的中國電信客戶價值主張是我是基礎通信，我過去提供語音、數據、視頻、短信，過去就是這樣一個企業，一個國營企業本大利大，所以做基礎通信，因此盈利是計算流量跟通訊費用。所以過去中國電信這樣賺錢了。資源跟生產的過程，固網投資、網絡維護、資金回收。家里的固定電話還常嗎？越來越人少打了，都打手機。所以固定電話的業務整個衰退了，各位還跟中國電信做什么？拉網線，網絡負責。各位有沒有更多選擇了？網通、鐵通，競爭非常激烈，而且幾乎無利可圖，利潤非常薄，中國電信生存受到威脅。時代變化，品牌的內涵變化了，所以必須重新設計商業盈利模式。

　　商務領航怎么做？提供一站式價值主張改變了，從過去提供基礎通信，現在是提供一站式接入到IT服務的綜合解決方案。你是中小企業，現在一站式的服務，幫你接入，怎么樣把你公司跟中國電信連接，再提供你IT的整套解決方案。盈利模式很簡單，做服務包，做合作分層，所以跟很多的商業伙伴合作。資源的生產過程，把產業鏈相關的商業廣泛合作，通過商業聯盟形成價值鏈共贏。

　　各位看到，盈利模式一旦產生改變了，資源跟生產國家必須要重新分配。為服務中小企業，做了商業聯盟。這個聯盟以他為主，提供 綜合的服務平臺、基礎的電信平臺。這是軟硬兼施，他提供的是平臺，這種平臺的概念就是全球盈利模式的轉變。另外本大利大，基礎建設好，客戶群體多，所以提供這樣的平臺，這個平臺怎么做？各位可以看到，設備的提供商跟內容設備提供商合資，跟應用的提供商合作，跟客戶服務的提供商合作。因此，除了這個提供平臺還提供非常重要的機制，叫電信商業渠道。所以，把全部打包之后變成推介跟銷售，不斷地推介給中小企業。

　　各位可以看得到，他做了改變，不再只是賣電信設備，不是只賣網絡服務，他把廣大的產業鏈當中全部整合在一起，共同追求共贏，而這個共贏是通過他的平臺和他的渠道，所以他建立平臺讓各位能夠跟他結合，所有的商業活動結合，提供渠道直接民對中小客戶。所以他是以商務領航這個品牌提供綜合性的服務，所以把品牌的要素重塑，把品牌的資源重新分配，所以越做越強。

　　各個合作方各得其位，各得其所。中國電信是中小企業信息化業務運作者，你可以看到AP、EP、CP、CSP各自有各自的功能，各個合作方定位可以看到，汽車行業來講，只有汽車行業的解決方案，這個方案很重要，出來之后對汽車行業不用重新寫商業程序，可以很簡單就應用中國電信的服務。所以中小企業信息業務的盈盈者通過居和AP、EP、CP、ESP借助合作方的應用開發，技術的力量，中國電信的品牌重塑叫商務領航。所以中興電信、中興通訊也重新架構整個系統來符合中國電信。無

　　5、創造獨特價值

　　因此，創造了很獨特的價值，目前的中小企業如果說要做信息化，各位要么低成本，成本很高創造優先的利潤，而且承擔非常高的風險。中小企業要信息化要花很高的成本，可以收益是有限的，而且伴隨著非常高的風險，因為隨時有技術上的瓶頸跟困難。

　　現在理想的商業模式變什么？費用是租賃的費用，減少這么多，幾乎是零費用的，沒有什么固定費用的投資，只有變動費用，只有租賃，如果我不租了沒有任何風險。可是當我不租，成本整個下降，收益整個上升，投資回報率非常高。如果你在你的企業內部假設一臺服務器，是非常不穩定的，如果跟中國電信合作的好處是什么？你在全國各地，甚至全世界，只要你能上網，就可以連上網絡，就可以進入網站，就可以拿到所有內部公司的信息。所以，管理變成可以跨區域化。所以，他投資回報率很高，風險幾乎是零風險。所以品牌的塑造就打造出來了，創造獨特的價值，對客戶來講，對中小企業來講這個價值非常可貴。因為過去沒有人滿足他，沒有人理他，現在創造出了這樣的獨特價值，所以應用非常廣泛。一下子18000多的客戶在浙江地帶就已經都采用了，慢慢推向全國。

　　我們看到這個案例是講商務領航，過去如何從大企業轉型面向中小企業，從每個步驟當中，從重新定義客戶，重新定義客戶體驗，重新定義商業盈利模式，重新分配資源，最后創造獨特的商務價值。這五個步驟創造了品牌模式的改變。

　　我們看到第二個品牌的創新—號碼百事通。

　　1、重新定義客戶

　　號碼百事通做什么？如果不講，還要打電話問，通是什么通？背后的商業模式有多可怕，我們來解構一下。平常在外面或者在家里查信息，可以查資料，你要去哪家餐館，如果你人在外面，突然要問哪家餐館好，不知道要吃哪家，泰國料理，泰國料理哪里有？如果你帶著電腦，有移動上網，你要先打開電腦，要上網查詢，一頁一頁點進去，找到后來才要決定去哪家，時間耗費很久，而且移動的速度很慢，滿到你會發火，很急，這事兒怎么辦？來打個電話進去，號碼百事通你好，請問一下，我現在人在朝陽區，朝陽去附近有哪家泰式餐館比較好？他會回答，先生你要找高檔還是中檔，于是給你推薦了，你不用上網查，很快。我我們查詢是google，它定義為語音google，你不用上網查了，你可以打電話問。有一次我打電話問，我在西安要到北京來，飯店已經很不好訂了，可是地址我不太知道，我打電話問一下，香格里拉飯店的電話是多少。西安的號碼百事通就說了，先生你要到北京香格里拉飯店，我立刻告訴你電話，請問你訂飯店了沒有？問了我這句話，我說如果還沒呢？如果還沒我可以幫你訂，而且非常便宜，你到北京你飛機票訂了沒有？我說沒有。他說也可以幫你訂。他說，你到北京有沒有專業的出租車服務？我們可以幫你租賃一臺車。各位他在找什么？找你電話背后的商機。114打個電話給他，12345678，謝謝掛掉了。過去我們打電話的時候，問哪里，北京香格里拉，立刻變成語音服務，您的要電話號碼請注意，12345678，謝謝您的服務，再見。你想跟他多講一句話都不行，問完就算了，問第二個沒辦法，重打。這是過去的服務，過去114的品牌體驗是這樣子，現在不一樣了。可是各位，他錯了，他們還是有一點沒有做好，還是從功能型轉變為多功能型。我跟中國電信講，114現在的缺點是什么？不是沒有多問，而是問了人家不回答。為什么？你多功能型的話，就要轉成感情訴求。如果今天這樣問你一句，你要到北京，說我要到北京香格里拉，先生你哪一天去，天氣轉涼了，明天的北京溫度是零下3度，你要多穿衣服。有沒有情感型？有沒有轉變？你聽了很舒服，謝謝你。114不會關懷，很大的失敗，所以114還有很大進步空間。

　　2、重新設計體驗三步曲——號碼百事通尋求問詢背后龐大商機

　　(1)客戶的需求點

　　個人移動信息查詢非常困難，移動要查詢這個信息非常困難。我們都有這樣的經驗，在外面突然間要一家飯店，或者找旅館不知道找哪一家，找什么好。個人移動信息查詢困難，信息自問的對象缺乏，到道聽途說。

　　(2)咨詢障礙

　　這個時候，資源的障礙在哪里？個人系動信息時信息查詢很困難，信息詢問的對象缺乏，信息的豐富性與精確與太差。

　　(3)設計體驗

　　知百，事通天下。它依托1141信息查詢平臺，依托這個品牌本來就很多服務電話進來了，把體驗做好，把體驗，把品牌重新塑造，讓你重新體驗。引進了語音Google的消費理念，一樣是搜索引擎，只是不再是文字了，是語音，有語音的溝通，而不是文字性的溝通。整合各類衣食住行的信息資訊，為消費者提供簡單、方便、快捷、夠用的語音搜索服務。綜合的“一站式”解決方案。打一個電話進來，比事就通了。

　　3、重新商業模式

　　過去的價值主張改變了，過去的價值主張只是基礎通訊，現在變成語音Google。號碼百事通不是全國統一，號碼百事通是各地的中國電信建立的。所以服務的內容是本地化，你到武漢會提供你武漢的信息，你在北京，他會提供北京的信息，你在北京要問武漢，他可以幫你轉到武漢。所以，你可以得到當地最精確的信息，所以，他們做的非常好。所以城市的服務內容輔助了服務功能。

　　盈利公式，先向收費跟打電話的消費者收費，后向跟后方的廠商收費，所以資源跟生產過程，有了準確的細分市場，所以全國各地的電信服務商，例如說全國各地，我是武漢，我是成都，我可能是桂林，都有各自的號碼百事通，都有競爭，所以業績就可以做比較。所以準確的細分市場，獲取整合衣食住行的信息咨詢，為消費者提供便捷的服務。

　　4、重新分配資源

　　過去打電話進來提供信息的內容，不只是提供號碼，提供信息內容會滿足，114真好用，到哪里打電話問題就解決掉了，開始大家增加頻率了，慢慢習慣，就像搜索引擎一樣，也是慢慢養成習慣，后來依賴網絡搜索，所以會密集地撥打，一旦產生密集撥打就產生商業價格，你擁有龐大的消費群，在問到底是哪一家的廠商。這個時候變成一個媒介，就可以獲取相對應的商業價值，就可以向企業收錢了。例如，我打過來說，到底中國哪一家教育機構最好？他說你要找最好的嗎？那你就找清華大學。或者你找人就找科特勒。奇怪，怎么不推薦其他的人呢？為什么？因為科特勒有跟我花廣告費用，有買我的廣告。所以，我就講科特勒最好。當然，這里面也有篩選，不是買廣告就給你，有篩選過信息。可是各位，你有發布信息，哪一家泰國餐館最好？ABC，為什么？它有花廣告費給你，其他DEFG，沒有跟中國電信合作，可能就沒有這個信息發布。

　　所以，變成比較劣質的選擇，可能答案里面也有DEFG，但是不會優先推薦，會先推薦ABC，所以這叫后項收費。

　　各位他在兩邊賺錢，前項賺的錢，后項賺廠商的錢，非常厲害。這樣的盈利模式，撥打的次數從480億 次，到明年會變成800億次，從過去的255億美金會變成474億美金，整個商業盈利模式完全轉變了。

　　5、創造獨特價值

　　中國電信號碼百事通創造的獨特的客戶價值，完成了新品牌元素的重構，所以，本地化的綜合信息的搜索引擎，語音Google變成創造消費價值，方便了消費者對于衣食住行各類生活信息的需求，豐富多彩的個人助理服務，變化信息的管家了。所以有什么問題，都可以幫助你。第二，有商業價值，變成信息發布跟廣告選擇的交易促成平臺。創造獨特的價值，獨特的價值不只是對消費者，還對廠商，這種商業模式最好，因為是平臺模式，提供一個平臺。所以中國電信夠大，可以提供一個平臺概念，而引進這么多的服務跟商業機制。因此，構筑了差異化的運營優勢，變成了運營商，對公眾用戶可以從份額，可以利用電信運營商優勢資源獲得更多的信息，獲得更好的服務。企業用戶可以通過號碼百事通可以獲得更多的宣傳效應，所以創造了獨特的商業價值。因此，從這里面賺了很多錢。

　　新品牌重構的五個元素：

　　1、重新定義客戶

　　1.1鎖定賭具價值的目標客戶；

　　1.2發掘獨具價值的客戶

　　鎖定獨具價值的目標客戶：在美國棒就打擊率決定了棒球打擊手的價值，有一個人叫Williams。有一天當我走在街上的時候，人們會說天啊這是有史以來最偉大的打擊手，他的心愿達成了，他在1941年就達成了這個心愿。當這個愿望以4×06的平均打擊率，也就是每投1003足會有四成以上會打出4成06的平均打擊率(安大)，也是20世紀達到這個記錄的人，到底怎么達到的，這個秘密沒有人知道。保送對三本比率3：1，除了銳利的眼睛，揮棒爆發力外？怎么達到的？他一直不講。一直到1971年，30年來所有權世界的人追求這個答案，各位沒有人可以得到答案。我們猜猜看他怎么達到的？他怎么做到4成06的打擊率？為什么沒有公布？一直到1971年《打擊的科學》(The Science of Hitting)這部書完全之后，才完整交待他的打擊秘訣。其實答案很簡單，他研究投手的心理學，有些人他非常的練習揮棒，如果是這樣的話，任何人都可以達到，為什么達不到。 這里面有一個秘訣是 對選球的堅持，找到好球才打。

　　我們看一張圖：這張圖可以看到，這是好球，在練習的時候在計算，每一個區域投手投過灌的球，有不同的打擊率。人要找出自己的優勢和弱勢，弱勢在哪里在右下腳這塊兒，只有平均2.3打擊率，有時在上面的同色的方塊里面，高達3成以上打擊率，可是4成以上的打擊率只有這三個球，所以他一輩子就打這幾個球。如果說他一公布了，全世界的投手都不投給他這四個球了，所以他不能公布，一直到他退休才公布。所以雖然他打其他的球也會打到，但是打擊率反而降低了，他只堅持打這三個球，反而維持4成以上的打擊率，而且帶來意想不到的效果，是人家寧愿保送他。

　　提高打擊率就是聚焦有價值的目標客戶，不是每個客戶都要，每個都要反而分散了資源，降低了你的成交率。

　　上次在五糧液 ，你們想買給所有客戶那是不可能的，你必須要鎖定高端客戶。

　　2、發獨具價值的客戶需求

　　我們往往要重新聚焦，重新設定我的有價值的客戶。因此客戶可以重新設定，但是還有一個方法，也是非常好的方法，除了聚焦有價值的客戶之外，還有一個方法反而又突破了現在的疆界，叫發覺獨具價值的客戶需求，這個客戶需且可能不是來自于現在既有的客戶，品牌價值的需求不是來自產業鏈品牌的競爭元素，可能是來自以品牌之外的競爭元素。客戶的需求也可能不是現在客戶的，可能還不是你客戶的，這些人的需求我們聚焦他，自然就可以把他變成你的客戶，我們叫重新定義客戶需求。

　　舉個例子：卡羅韋高爾夫公司，我們印象當中只要是打高爾夫的人是有錢人，而且要經過不斷地練習才打的好，我問各位，如果你去打高爾夫球，你球打的不好，你會怪誰？往往消費者會壞自己，我自己練習不夠，我自己不夠專注，我沒有時間練習，所以打的不好。有沒有人會怪高爾夫球桿不好，不會有。所以，老年人跟小孩兒，這些人只是去玩一玩，他不會玩球，因為他覺得不好玩，很難玩，如果要打的好，會打的腰酸背痛，很用力打出去之后，你發現球還在原地，只要用力你的姿勢就會變化，所以打不到好球，所以永遠怪自己。因此高爾夫球變成了有錢有閑，不斷練習的人的游戲，少數人的游戲，變成大部分人都不打高爾夫球。

　　卡羅韋公司認為這樣不對，他認為很多人都應該打高爾夫球，他認為很多人都應該打高爾夫球，因此他重新定義客戶。他一種新的高爾夫球桿，這個球桿一出來很多人都罵他的球桿不是專業的，這種球桿可以打得好，打得遠，就引起了很多人的興趣，都來買這種球桿。后來專家發現也覺得好，所以也來買，提高擊球的穩定度，連專家都帶用了。他是重新定義客戶的需求，所以創造出來一個奇跡。

　　我們從兩個非常簡單的案例，一個是重新定義客戶，一個是不管客戶，重新定義需求，因此我可以把既有的客戶和非我的客戶都找來了。這兩個方法可以好好的思維，可以讓 各位重新從客戶獲得龐大的商機。

　　客戶有三種人，三種人有各自不同方法來解決他：

　　第一種即將轉換的買方，滿足他尋求替代品的原因。現場各位漂亮的女士你們還沒有結婚，你結婚之前你跟男朋友約會，你不喜歡，但是不得以，你沒有備選，所以不想跟他約會，偶爾跟他一次約會，說我已經給你面子了。你一旦找到情投意合的對象，你會頻繁的約會，希望能夠成交。客戶跟我們往來不得以，因為他沒有更好的選擇，一旦找到更好的需求的時候，他拼命的購買。所以，你必須要滿足他們尋找替代品的原因。如果你是男士，這個女士不愿意跟你約會，你就要想想他為什么要找替代品，找別的男士約會，你要好好思考一下自己哪里做不到，是鮮花送的少還是少送了鉆戒。第二種是態度抗拒的買方，去除他們不予以采用的原因。第三種，未經開發的買方，著眼于他們潛藏性的需求。

　　所以，各位不要比現有產業鏈里面的品牌，越比越陷越深，要超脫目前產業的品牌，要超脫出來。

　　重設你的客戶體驗：

　　我們要給各位看幾圖片。這個圖片大家看到什么？一個貧窮的小孩兒，在撿東西吃；再看一下這個圖片，在風雪當中一個爸爸帶小孩兒出來賣水果，希望能夠求得溫飽；我們看這張圖片是兩個失明的老人在街上賣藝求得飯吃；這是更可憐的一張圖片，是一個年輕人背著煤炭走過幾個山頭，背著煤炭過稱，還要看有沒有偷工減料，沒有偷工減料他的運費人民幣一塊錢，為了一塊錢背著簍筐走好幾個山頭。這再一個是在暴風雨中的踩著腳踏車，后面坐著一個非常有分量的女人。下一個，這個更可憐，婦人斷了一條腿，先生斷了手，兩個人推著煤去賣，非常辛苦。

　　這是什么需求？馬斯洛理論要應用到生活上去，它不是一個理論。中國很大，我們要對不同的族群進行分析，他們對生活的需求進行努力，你賣給他奢侈品一點意義都沒有。

　　再往下看，這是伊拉克的戰火連綿；這是一個災難的現場；這是車禍；這是媽媽受傷了在醫院里，孩子沒奶喝還要喝媽媽的奶。這張是爸爸帶著兩個小孩而露宿街頭。這是一個老母親在煤炭災難的時候，期待著兒子能夠歸來。這是什么許多？人們沒有安全，是安全的需求。安全的需求到我們的產品和服務上是什么？

　　這是愛與歸宿，這個爸爸從來沒有離開山地，但是他希望小孩子有一天能夠離開山地；這是一位買賣帶著小孩兒在著媽媽帶著小海爾的皮鞋，他們的愛一樣不一樣，媽媽愛小孩兒的心是一樣的。這是一群愛，從國小的愛，這是同學之愛，談戀愛，一起吃便當，一起吃盒飯。這個是同事之愛，大家是同事一起去玩兒。人一旦有了溫飽安全要愛，要歸屬，要朋友、同學、父母、家庭、親屬無，這就是愛。

　　再往下看，這一天這個院子里面來了一個老師終于教他們讀第一句英文，I want go to school，小孩子拼命的念出來了小孩子太高興了，于是喊出來，爺爺哭了，因為辛苦一輩子就希望孩子成長，孩子成功。老師來了，孩子喊了，爺爺哭了。哪一個不希望小孩子出類拔萃？他在坐著指揮。

　　這是藝謀兄，了不起，領導北京的奧運。這是陳忠和領導整個女排在世界奧運拿到第一，這是團隊的成就。

　　所以，我們人有自尊，要追求更高，要飛得更高，有成就的需求，每個人有自尊有尊嚴。我們要小孩子出類拔萃、個人出類拔萃、團隊出類拔萃。

　　還有豪宅，聽說這是某一個最有錢的豪宅，誰這樣的豪宅要不要，往外看是海，我們在澳大利亞的房子類似這樣子很漂亮。從里面往外看這么漂亮，還不止如此，連浴室都是這樣，陽光普照，洗個澡睡個覺，非常舒服。水果都是最好的，連喝茶都是要濾過的，品位不同，免得你吐茶渣。

　　刀叉都是黃金打造，用的辦公用品都要真皮的；領帶都放不下去，女士用的珠寶香水都是要是名牌的。最后跑車還要兩部，這是什么樣的生活？有人現在還要買飛機了。這是自我實現，人生的最高境界。

　　各位從剛才到現在，有沒有感覺到每一個層次的人都不一樣，追求的生活品位不一樣，所以品牌的價值來自于客戶的體驗，來自于客戶當中。

　　所以我們看到什么叫生理的需求就是功能的需求，我們的公用、性能、價格、適用性，都在生理需求這一塊兒。安全的需求就是品質的需求，對保障品質、信任、造型、合約、售后服務都是安全的需求。

　　愛與歸屬：關系的需求、愛、友誼、交際、人情、接觸、認同、心靈契約。

　　尊自尊與成就：差別的需求，自我發展，成就、領導、權力、地位、能力、認知。

　　我們只專注這兩塊兒，所以我們價格高不高？中國的品牌需求，都塑造我的功能，訴求我的安全，我的品質，沒有做到上面這三塊兒，做不上去，沒有上面這三塊兒情感性的訴求，我們在功能性和品質性上做訴求，所以你的價值永遠是低端，走不上去。國外非常懂得塑造，國內廣告跟國外廣告絕對不一樣，所塑造的品牌象征不一樣，所以各位必須要有所改變。

　　案例：如何利用品牌戰略地形圖分析行業形勢

　　我給各位看一下卓越品牌的設計：

　　1、重新定義客戶

　　我不在原來的產業內的競爭元素做區分，我重新塑造。

　　我給各位看五糧液的案例：我問各位高端酒品有哪些消費者？我們歸類三種：第一，追求品位的收藏者，第二，高級禮品的選購者，第三，特殊愛好的收藏者。哪一個最重要？第二個是最重要。高端禮品的收藏者是最多的，中國是好禮的社會。中國跟國外有兩大不同，第一就是禮品，中國的禮品非常特殊，國外很少像中國這樣送禮；第二是女性的消費權利，女性消費的決策權永遠高于國外。

　　一般你選禮品給什么樣的人，你的目的會是什么？為什么你送禮？你送給誰？送禮本身不是送禮那個人，是送給誰？一般要送給上司；第二個送給中國客戶。

　　你會選購禮品一般送兩種人，一種是你的上司或者是重要的人物，這個是為了什么？很多人了解中國的風情，為了升官。我問你你送你的大客戶是為了什么？發財。所以買禮品送高端者和消費者不是為自己買，是為升官發財買，送禮的對象是送給別人，送給重要人物或者大客戶。所以背后的需求是升官發財。所以，各位弄清楚了就很少設計。

　　五糧液出了一個酒叫龍酒，舉世空前的白酒就出現了。中國首支原漿酒，一瓶酒可以勾兌一卡車。瓶子上面有2008幅龍字真跡，請中國所有最頂級的書法家，把龍字寫出來刻在瓶身上，有它的品位。限量生產2008支，符合中國2008年的奧運精神。拿這個酒送上司有無限的想象空間，無限的升值空間。

　　真皮壓紋的包裝，精心手工縫制，原木的儲藏空間，這都仿造意大利的工匠打造，全部手工。激光雕刻文字，還有隨酒出具珍藏證書，更重要的是每一瓶就包含一個龍字真跡。你買到了中國最有名的大師，就像中的彩卷獎一樣，如果大師的真跡送給你，這瓶酒是免費的，而且將來有無限的升值空間。現在這個酒供不應求了，現在定價已經漲到10萬了，還買不到。

　　我們重新定位客戶之后，我們可以看到，我們的定位找到了消費者，所以重新定位客戶，重新設計了體驗。

　　奢侈品一定要具備五大特性。

　　1、絕對優秀品質。一瓶酒可以勾兌一卡車，絕對有優秀品質。

　　2、絕對的稀缺性和特。瓶身的獨特性，龍真跡的獨特性。

　　3、高級的美感與多級情感。很美，整個造型里面龍身打造，整個造型都是一個“美”字。

　　4、悠久的歷史傳統跟傳奇的品牌故事，五糧液有悠久的歷史傳統與傳奇的品牌故事灌注在里面，所以里面有很多龍的故事，告訴你故事的遠遠還有五糧液本身。

　　5、物超所值但高昂的價格。如果這瓶酒只賣你200塊，沒有人要買，認為沒有價值，但是要賣你10萬塊，價值就不同了。

　　所以我們要重新設計客戶體驗，所以就有不同的商業盈利模式。

　　1、品牌要素的重建非常重要，不要在產業內重申產業鏈的競爭元素，反而要跳出產業以外重新定義，重新定義你的競爭元素跟你的價值需求，你的品牌元素跟你的價值主張。

　　2、這個品牌是戰略的結果，不是過程，也不是一個規劃，是戰略的必然結果。

　　3、要向產業內優秀品牌學習，所以要重新塑造品牌元素，重新做品牌的價值需求。

　　案例：

　　我們必須認識到從產品的定位制造率走向市場的定位，到現在價值的定位到一個心象的占有率。品牌的戰略從效用、價值、成本到實施，這樣才能具有商業可行性品牌的戰略。我們要思維幾個問題，我們的目標客戶是誰，他們有什么抱怨，如何提出他們的共同點，如何有什么措施跟有效的效率滿足他們。

　　最后如何創造獨特的效率？如果在荒野中我們打造頂級的餐廳可不可以？如果離北京市120公里，1.5個小時的車程，在人口不到1000人的小村莊，設立80人的座位，套餐定價1000人民幣左右，而且還要加上酒錢跟25%的小費，加上地區政府的稅收。各位，愿不愿意開這樣的餐館？要賺錢很難。我在清華總裁班問過很多總裁，這些總裁都說不愿意，不可能，賺錢很難。

　　可是各位，離華盛頓區120公里，約1.5個小時的車程，一個人口不到100人的小村莊，有一個80人的座位，訂餐120—150美元左右，還要付4.5的稅金，最后有一個傻瓜去開了。

　　這個地方是在維幾尼亞州附近，一個南極山脈開了一家小店。當你開車1.5小時去吃的時候，你會經過這些風景，這么優美的南極山脈，你可以看到整個藍脊山脈的感受，你會看到什么，陽光照進來，照進整個樹林的感受，你會看到整個夕陽西下的感覺。這么美妙的地方，有一個傻瓜，這個人叫歐康諾，他說“我能在小華盛頓州開家頂級參觀嗎？讓世人分享我對廚藝的熱情，客戶還能欣賞維幾尼亞這么好的鄉間美景嗎？”

　　小華盛頓旅店，從1978年開始，你可以看到這么小的一個餐廳，非常療效。小華盛頓這么一個小的旅館永遠爆滿，你不提前預訂你根本沒有機會。

　　我們的成就來自客戶的完美體驗，例如可以看到所有的人，所有的員工都是以客戶的成就為主，所以各位每一個到歐康諾旅店的人會留下完美的理想，因為所有的服務人員都希望他們能夠滿載而歸。曾經有一個客戶是一個寡婦，他的先生剛去世不久，她非常悲傷，有人勸她到小華盛頓旅店來，幫她訂了一個位置，她來了整天晚上非常悲傷。所有的服務人員為了讓她開心，不斷地跟她聊天，不斷的逗她笑，安慰她的心靈。這位寡婦在走的時候，流著眼淚微笑離開。最后她寫了一篇文章，贊美小華盛頓，造成了全世界的震撼。他的服務從每一瓶酒、面包、每一道菜凝聚著他們的努力，希望得到米一位客戶百分之百的滿意，所以沒有一個客戶離開是不帶著愉快的心情離開的。

　　因此，很多人把一輩子最重要的時間選在小華盛頓飯店，50、80年的婚禮，金婚或者銀婚紀念都會選擇小華盛頓旅館度過，你可以看到很多的設備是非常優雅高尚，而不奢華，所以享譽國際。

　　Zagat Survey給他評價：有史以來首次滿分的評價，每一年德評比都是冠軍；美國汽車協會AAA旅游導覽五棵星評價；比爾德全國最佳餐廳與主廚獎等榮譽；國際先鋒論壇報，全世界10大餐廳之一的稱號。這么小的餐廳變成全世界十大餐廳為什么？還是很小，可是他的品位不一樣，歐康諾的聲譽跟美國米其林三星級最高榮譽的主持并駕齊驅。

　　小華盛頓旅店成功來自于什么？獨特的創意：結合創意美食、精致服務、優美裝璜、寧靜小鎮、南極山脈的自然美景，Virginia的鄉野風情，創造出無法復制的用餐經驗。有獨特的體驗，位置偏僻本是競爭劣勢，但沿途的田園景色讓一個半小時，去程充滿期待，遠離城市，迎向美妙的晚餐。享受盛宴后，回程寧靜漆黑的公路上，有著“幕從閉山下，山月隨人歸”的空寂與滿足。

　　他們用的食材是最好的食材。因為小華盛頓品質的堅持；歐康諾每年六點之前他要嘗試140多種食材。理念的堅持，25年如一日，他認為卓越的餐廳要讓你的客戶到你的餐廳一瞬間就感覺有一種魔力，而這種魔力來自于所有伙伴的努力，跟對客戶的了解跟認同。所以一頓美妙的晚餐，既改變人一生的力量，可以改變寡婦悲傷的心情，從此變得很快樂。一頓美好的萬，有療傷效果，讓你覺得生命是值得的。客戶有可能一生只來過一次，但卻是永遠的回憶。這是歐健諾的想法。

　　案例：

　　1972年，哈佛大學出現一個休習人類學的年輕大提琴手，他在每一年哈佛大學舉辦音樂會，門票都一搶而空，晚上7：30演奏前，他會邀請買不到門票的人請到里面來，先為他們演奏一曲，到晚上8點為止，才開始請他們出去開始演奏。所以2005年12月美國BBC雜志感嘆說，對不同的音樂來講，從來沒有音樂家代表這么多的層面。這位就是馬友友，多樣而獨特的馬友友。

　　跨文化的音樂體驗帶來獨特的、莫大心靈地解放。各位停到這首音樂是馬友友的音樂，有時候他的音樂像探戈，有時候像把大提琴的音樂。在是李安《臥虎藏龍》里面竹林里面出現的音樂也是馬友友的音樂。他從小畜生在巴黎，一個華人，7歲移居到紐約，9歲進入到朱莉亞音樂學院，17歲攻讀哈佛大學人類考古學，他覺得一定要了解人類，才能了解音樂。而且他親自到非洲學習當地的民族音樂，非常虛心的態度，造成了文化的包容力。

　　伊朗演奏學家有一個叫Silk WRoad這個音樂非常美妙，連伊朗的傳統的音樂演奏家都來贊助，都來一起演奏。所以跨文化的表現帶給人們莫大的心靈啟發。

　　馬友友說：音樂的表現性的藝術是幫助每個人挖掘自我最深層，發現不同國度的聲音其實同屬于一個世界。認為沒有一個人就聽一種音樂，唯有不斷地學習成長，把知識灌輸到音樂里面，所以感受到了鮮貨的生命。

　　麥克波特指出：效率的提升并不是戰略，往往只會降低價格。成本降低與競爭提升都會破壞價格，進而摧毀獲利。戰略的重點不在于尋求最好，而是尋求獨特性，而且通過一系列的嚴謹運營活動，把資源分配通過獨特性。所以，重點不在于你再加之連哪一段，而在于提供什么樣的產品和服務，而是在于你如何提供獨具價值的產品跟服務給客戶。所以，你要創造出獨特、獨具的價值跟服務，給我們的客戶，因而塑造我們的品牌價值。

　　在這里祝每一位企業家事業能非常成功。謝謝！

　　主持人：

　　非常感謝網教授精彩的演說，剛才也說有神秘的禮物贈送給各位。下面有請工作人員和汪教授進行抽獎活動。

　　感謝大家再次回來，今天參加會議的也有清華大學管控運營與業績突破總裁班的學員，謝謝你們的到來。昨天也講了有關營銷品牌的問題，今天有請致力于研究企業郭麗華老師，多年來致力于企業管控運營、企業管控體系、高管團隊執行力打造、企業基礎管理平臺建設、人力資源等領域的研究與咨詢工作。曾在多家大型集團企業任高管職位。有請郭教授上場！

　　郭麗華：

　　各位優秀的學員們，大家早上好！

　　我覺得非常的榮幸跟大家今天有機會在這里做一個溝通和交流，我是一位職業的顧問師和講師，在一個項目中差不多有兩個月的時間跟企業家和高管層在一塊兒，一年有幾個兩個月？所以非常之少。今年在清華大學整體的安排下做了一個管控班，這樣可以把這套體系在一年當中恩，用我們總裁班的形式，在我們總裁班里面細水長流的導入給大家。

　　為什么我特別愿意把這套體系導入到不同企業當中去呢？這樣一套體系背后有強大的文化。其實我們在很多地方，有很多體系，有很多方法，有很多流程，但是我們沒有一個流程和方法在企業當中能夠用的特別好。昨天我在綠色報告廳給總裁班講課，課間的時候大家跟我交流這個問題，我說這個體系最重要的一個東西是東方文化和西方文化的對沖。所以，很多人在一開始很難接受的，但是只要使用了效果非常好。為什么是東方和西方文化對沖而我為什么又相信能夠做的非常好呢？就是因為我們用西方很先進的技術，但是我們文化沒有對接上，我們要用西方先進的科學技術，又要用中國的農業文明來做我們的企業，那是多么的困難。

　　所以先給大家分享這樣一張圖。我們來看一下，這是一張非常著名的心理學的圖，每個人都可以在這個圖畫當中讀到你想讀的到的信息。大家注意我的話了嗎？讀到你想得到的信息。我們看到了什么？有的學員說我看到了一個大美女，有的學員說我看到了一個大巫婆。我說大家說的都沒錯，我們怎么看呢？你如果看側邊有一個眼睛，有一個耳朵，有一個下巴帶著圍巾就是一張美女圖；如果你看到是兩個眼睛一個鼻子，下面立的那一道是嘴巴的話，就是一個巫婆。你看同樣一個東西，不同的人看是不一樣的。我們在看一件事情，你想得到的信息到底是什么，不取決于信息本身，信息本身是一方面，很大取決于你內心原有的那張圖畫，每個人心中都有自己的圖畫。你原來怎么想的？比如說我站在這里講話，每個人聽的聲音和內容是一模一樣，但是通過你的大腦反映出來每個人都不一樣，這叫你的內心有一副自己的圖畫，你有固有的思維方式和模式。我們在接受外界信息和聽課和學習的時候，我們都會有什么樣的固定模式呢？就是我聽到了什么，然后會進入我的大腦權衡一下，跟我固有的東西，跟我的經驗一樣還是不一樣，只要不同，很快就會打出去。

　　這樣就會使得我們在很多的進程當中，從過去到現在一直到未來的進程當中，最容易做的就是重復過去，你總逃不出去過去的邏輯，不信您回去試試看，你在周圍的朋友還是身邊的朋友，或者是你自己想一想，你目前很多業務模式，包括盈利方法都跟你淘到第一桶金的模式是分不開的，多少都有哪個影子。所以，很多程度我們都在重復過去。為什么重復過去不夠？重復過去只能向下面一條平行線上往前走，不可能產生更大的突破。

　　在這么多企業當中走過之后，企業當中遇到很多問題都是經常遇到的，我們經常解決戰略問題嗎？我們經常改變我們的產品嗎？我們經常改變我們的品牌嗎？這個做的不多。但是我們最經常遇到的問題就是我們企業管理當中，戰略沒法落地，你的指令出去了十個個，回來不到五個；你的員工經常互相推諉，部門和部門之間互相推卸責任，這是我們經常碰到的問題，但是用很長時間都解決不了。我告訴你，當我們碰到了經常遇到又經濟解決不掉的問題的時候，其實是說當我們面對這些問題的時候，以我們現在的水平和現有的方法是解決不了的。這就是東方文化和西方文化的沖突，你要用現代化的工具，現代化的方法經營著現代化的企業，你卻沿用著原來的中國式的我們農業文明的文化來領導一個企業是堅決做不到的。

　　我們在北京曾經有一段時間做交通擁堵的改善，做信號上路。我們從這個例子當中可以感覺到什么東西？就是說我們解決一個問題的時候，可以去研究歷史，我們大量的研究中國的歷史，研究清朝的歷史，明朝的歷史，唐朝的歷史，我們看看他們這些帝王是如何管理他們的國家。研究歷史沒錯，我要提醒大家的是，研究中國的歷史就夠了嗎？我們回憶一下中國是什么樣的歷史，中國的歷史是一個農業文明的歷史，我們現在的時代已經進入到信息時代，我們跨過了工業文明，進入到了信息時代。我們要用農業文明的歷史傳承下來的文化去支撐一個現代化的工廠、一個現代化的企業、一個現代化的社會，顯然是不足夠的。

　　所以，我們說中國的歷史有常多優秀的東西和非常多優秀的文化和成果值得我們去傳承，但是我們也不要忘了去學習世界的優秀文化和成果，去擁抱世界所有優秀的文化和成果，這樣才足夠。

　　我們看這個圖之后，這樣一個試驗做完之后，我們知道了在做任何事情的時候，你最大的羈絆就是你過去的成功，你重復過去。所以我有一句話送給大家，要想往前跑就要甩掉過去。今天我們就要甩掉一些經驗的東西，自認為做的不錯的東西，我們丟掉它看看是什么樣，所以我們在學習的時候不要帶著標準和結論，我們要學會得到新的標準和結論，超越自己。

　　1、管控運營體系

　　這個體系做完了以后，我們所有的指令一個都跑不掉，這是我們很多總裁非常頭疼的事兒，我不布置了八項工作，拿起電話一問，不知道三項哪里去了，再過一段時間想起來再問，不知道哪里去了。

　　2、管控運營的戰略HR

　　有人問我HR還有戰略嗎？作為一個總裁不懂戰略HR你是不懂做總裁的？HR就是在企業的管理過程當中，有20%、70%，還有10%的比例，這些比例的人應該如何控制呢？我們說20%的人是你的核心階層，什么叫核心階層？不是給你創造利潤的核心階層，是核心價值觀跟你相同的人可以跟你走的更遠更長；還有70%是創造利潤的部分；還有10%，10%是就是讓你最頭疼的一些人。我經常碰到很多總裁說，我有那么一些人，有的時候讓我很煩，你看我每推行一項新的制度，我每作一項新的舉動，這些人總會出來提出各種各樣的反對意見，我用很長時間跟他們溝通、交流，做工作，老是解決人的問題。他問我，這些人你有好的辦法嗎？他覺得企業當中只要有人走，從人力資源上講就是一種失敗。我說你錯了，我說我告訴你可以解決這10%當中部分人的一些辦法。他說什么辦法呢？我說這個辦法很好用。他說確定使用以后管用嗎？我說沒問題，非常簡單，干掉他就完了，就這么簡單。

　　我經常問大家，在我們的零售業、加盟連鎖，尤其做團隊建設、加盟連鎖，在世界上誰做的最好呢？有人說沃爾瑪。還有誰？釋伽牟尼，你看人家的團隊建設，你看看人家的服裝都是統一的，你再看看人家的發型都是一樣的。但是我們說，釋伽牟尼也好還是基督教也好，能讓全世界所有的人都信奉他嗎？依然做不到。你做一個企業為什么要讓所有人的都跟你志同道合呢？我們做不到。所以不要去強求企業當中只要進來的人就不能走，這是我們很多人的誤區，只要有人走，我做人力資源失敗了。員工流失了，你要看流失的是誰，所以在戰略HR上，關于流失這一塊兒，凡是跟你的核心價值取向不同的人，不是志同道合的人就請他離開，我們分開就好了，這樣彼此都好。

　　在選擇上，從戰略HR來講，我們說選擇什么樣的人進入你的企業？通常我們講當然是選優秀的，優秀是沒問題，我們當然是所有優秀都適合嗎？不是的。所以我們選人的時候也是，第一核心價值取向要相同，第二跟你的行業要相對關系。比如說，你要應聘一個制造總監，來了一個小伙子，扎著馬尾辮，頭上有三種不同的顏色，腳踏一雙氈靴，牛仔有五個洞的人應聘制造總監，同志們誰敢用？這個人做創意總監沒問題。如何選擇銷售團隊的我們最頭疼的是銷售團隊的選擇，在銷售團隊的選擇就是有足夠的狼性，為什么？因為銷售最難，這個世界上最難的事兒到底是什么？就是銷售，因為你要別人口袋的錢掏到你口袋里面，不是最難的是什么？所謂最難就是有障礙，有困難，有打擊，有波折，就需要有足夠的狼性，足夠的激情和熱情。

　　中國人目前還有一個誤區，就是我講的一朝被蛇咬十年怕井繩，這條蛇是文化大革命，把我們這代人嚇的再也不敢有激情和熱情了，再也不敢喊口號了。有激情和熱情是需要的，什么情況下不需要激情和熱情呢？有一個條件不需要了，當你是貴族的時候，那個時候你的錢無比的多，地位也無比的好，你的任務就是把錢花掉，顯示你貴族的身份就可以了。但是如果你不是，如果還有更高的目標需要跨越，有更好的前途需要去奔，這個過程當中一定有困難和波折。我們從人性的角度講，從心理學的角度講，從科學來講，一個人跨越困難，克服困難，走向新的目標，支撐你最重要的一個東西就是人的激情和熱情。所以，你可以看到我的課堂永遠充滿著激情和熱情，我不知道大家有沒有被我感染到一點。如果你的企業都可以做到向我的會場這樣充滿激情和熱情，一會兒你可以看到我們的會場充滿了陽光和正氣，你的企業怎么會做的不好，一定會做的很棒。

　　接下來看整個管控運營體系分成四個模塊：

　　第一叫責任系統、第二叫結果系統、第三叫檢查系統；第四叫激勵統。有人說這個東西跟PDC有點兒像，但是絕對不是。PDC有是一個圓的面，告訴你一個過程。但是四個面中過程沒有，執行體系線沒有，還有最重要的支撐這個體系運行的文化是沒有的，沒有這些東西我們是做不下去的。一個體系沒有文化的支撐可以做得下去才怪呢。

　　昨天我在工商總裁班講課的時候，很多學員問我，說我們有體系，有制度、有規則，但是我們做的不夠好。就問我怎么辦？我說很好辦，今天一、兩句話講不清楚，如果你懂得商業就交錢，我去給你做，，沒有任何問題。

　　我來看一下這套體系，大家最關注的是什么呢？我今天講了作為企業家的定位，你不用管，坐下再生課堂上是聽老師講課，但是我們今天不是小學生和中學生，你聽課的目的不是為了做填空題還是選擇題，所以你不用看是第幾章或者第幾節，你只要看我這兒有沒有一個管控的工具可以拿回去就能用了。你是企業的高官和經營，你做的是在企業里實踐的定位和方法。我們在培訓和學習的時候大家最關注的是業績，是不是可以提高。

　　所以我們來看一下，管控的四個體系當中，業績是如何體現的。我們打開業績大會這張表格，一個企業做營銷，我們今天的主題是營銷，一個企業做營銷有沒有味道是很重要的。我是講課的老師，我今天跟大家講營銷，如果你在我今天講課的過程中你看不到營銷，那我就是騙子。

　　我接下來看看做營銷怎么樣才有營銷的味道呢？我去一個企業他說我的業績不夠好，我說你帶我的營銷部門看看，我要看你有沒有營銷的味道，我要進你的營銷辦公室，我一進營銷部一看，我就知道你的營銷有沒有味道。如果營銷的辦公室進去不介紹我，而我走進去沒有任何門牌，我進去不會一眼就看到這是營銷的辦公室的話，你的營銷就做的無比失敗。為什么？你進營銷的辦公室，第一眼應該能看到你的紅黑榜，第二看到財務榜，第三我可以看到這段時間主營的業務到底是什么，這些我都應該可以看得到，應該在墻上，如果沒有這些東西，我們營銷做的是失敗的。

　　做營銷的時候最重要是對業績進行管理，我們就看看用管控的體系如何做業績管理？

　　這是一套管控體系當中業績管理的幾步分：第一，業績大會的財務數據，這是我剛才講四個體系當中的結果，就是我做業務大會的管控的時候，首先我要的是什么，要的是把結果拿出來，把所有的業績拿到我的手里面，這是我要的結果。怎么能夠保證我把業績的數據拿到手里面呢？我就要用獲得數據的責任機制。有人說責任有了我告訴他應該這樣做，可是他不做，你就沒辦法了。你要看布置所有工作到底在哪個地方出問題，一定是在這四個點上，要么是結果不清楚，要求就是沒有責任人，要么就是沒有人檢查，要么就是沒有整體評價。這四點如果在中間出問題，逃不出這四點。第三個要做數據商報的檢查，接下來做業績大會的流程機制。這是四大部分。

　　我們先來看第一部分：各銷售中心的業績、各銷售中心的業績、各財務中心的業績，這叫三級PK，我們做完三級PK之后。首先是各銷售中心，這是我給一個連鎖加盟的集團公司做的一個案例，這個公司在全國有22家分公司，這是各分公司的業績對比，這是各銷售小組的業績對比，這是銷售經理個人的業績對比，這是三大層次的PK，沒有競賽就沒有銷售，你回去問問自己，你的銷售團隊有競賽嗎？有排行榜嗎，有紅黑榜嗎？有個人財富排行榜嗎？如果沒有，你的銷售做的一定不到位。

　　我們來看一下這些數據獲得的責任機制，如果獲得這些數據。我們看，到款后財務每日發到款知會，就是我掌握財務數據非常重要的接點，我跟22個公司的出納都講了，第一天會打電話，第二個星期就找不著。今天張三沒發，明天李四發。我怎么樣讓他們出納整齊劃一在同一時間發郵件。怎么做？節點是各地財務知會今日到款及業績分配。底線完成時間是工作日下午17：00之前；責任人是各地出納。上報形式是郵件，給本地銷售組、HR組、檢查組。檢查人是無總監助理。獎懲是以收到為準，每遲交1分鐘，20元水果基金；出現錯誤的，水果基金20元/處。

　　在我的獎懲這一欄解決了多少企業需要解決的問題，我們上一周是見天晚上在山東回來，山東一個企業，(伊盛)集團。我做結果，進去就帶著你開始做，運行兩個月正常以后就離開了，我們一進去提交日報表結果，我申請晚交了就見不到日結果報表了，我就問請問這位先生申請晚交的意思是什么？他說是申請遲一點交，我說遲一點交是不交嗎？他說不是。這就對了，我申請晚交最遲是什么時間上交。我們在企業當中模棱兩可的東西太多了，這就是中國農業文明的東西。農業文明就是播種子三顆也行，四顆也行。工業文明不行，講究的是速度和數據，所以東西文化在這方面的差異就是精準還是精確，是模糊還是概念，中國人特別喜歡講概念，所以中國人喜歡思想，思想的東西就是模糊的東西。所我們說中國人最發達在大腦，不信你看一看，只要動大腦的東西我們都厲害。

　　最明顯能夠看到的是體育比賽，凡是體育比賽中間畫一條線你在這邊，我在那邊，玩兒的都很好，乒乓球厲害，羽毛球厲害，圍棋厲害，凡是不混在一塊兒做的都很好，單打一更好，跳水好、自由體操好，我們做的很優秀。打到一塊兒，我們就不行了，一踢足球就傻了，一打籃球就不行了，這是我們存在的問題。

　　所以很多人跟我講，外國人很傻，你跟他做的時候玩兒很多心眼他根本就不懂，我大寫畢業以后，也就是20年前我在大學較書，那個時候大家想一想，87年的時候，在大學里面教經濟管理，那時候經濟管理的老師是很少的。所以我的校長希望我講更多的課，什么都講。所以我那時候講很多課，統計原理、財務管理、管理會計我都講過，我講過18門的管理和經濟課程。我覺得我講的很好，我講每門課的時候都發現一講開始就講這門課的起源和發展，一講到起源和發展都源于西方，統計學、管理學，西方經濟學不都起源于西方，怎么西方人那么傻，這個東西就很怪，我就一直想不通。后來我明白了，西方人講規則，說中國人也講規則，但是西方人和中國人講規則是不一樣的，他的規則寫在紙上一就是一，二就是二，此路不通調頭就走，我們是此路不通，非得要過去看一看。

　　所以，我們經常要做的是我聰明，我要拐彎，我就跟大家講，在直行當中要一板一眼的說出來不可以拐彎？比如這位先生今天上午課上的不錯，下午能不能給我做個內訓。我說沒問題，咱們一起吃飯，現在吃飯在外面應收是一種負擔，先生說我有足夠的誠信我請您到我家做客，邀請了三、四個朋友到家里作客，燒了四道菜，這位先生布置他的手下去買菜了，我們去買西紅柿的人說，12月份的西紅柿能吃嗎？12月份的大白菜多好；買鮭魚的說這個季節的鮭魚怎么好吃，這個季節要吃黃花魚；買大蝦的人說這個時候吃什么大蝦，要吃螃蟹，沒問題，把下換成了旁螃蟹，把西紅柿換成大白菜依然可以做出四道菜。接下來這位先生開了一家5000人的餐廳，這位先生下了菜單，結果員工采購回來的是西紅柿變成了大白菜，蝦變成了螃蟹，你看到晚上六點鐘的時候，這5000人不給你餐廳砸了才怪。

　　這里邊的道理就是告訴大家，當我們企業很小的時候，我們的員工在執行的時候，拐一點彎是沒問題的，打一點折扣也沒有任何問題。比如說有人打折扣是不允許的，這個行，但是打高的折扣都不這就不行了。你要布置一個指令，他總有一種辦法比你做的更好一點，你要不要？我告訴你我不高。什么叫整齊劃一？所謂整齊劃一就是有些代價、有些犧牲是你要付出的，你什么都不想付出，你怎么得到整齊劃一？什么叫狼性的總經理？什么叫狼性的總裁？什么叫狼性的總經理？就是我的動的，底線的東西是不可以改的。所以當我們用事實和數據標的很清楚的時候，就是什么就是什么，以郵件平臺收到為準，企業沒有建立起說了就不能改的東西，沒有這樣的東西企業做不大。所以為什么企有的企業在做的過程當中，大一點兒就收回來了？原因就在這個地方，你做不到整齊劃一，企不做到這個地方的時候，企業是做不大。所以友人還有一個誤區企業要迅速的做大做強。企業沒有組織盈利能力的時候，你做的越大，死的越快。

　　這個地方只做了獎懲，說如果怎么樣，你就會受到這樣的處罰。有人我有說我有各種各樣的制度，我也做了，但是獎懲如何能執行下去？其實我們很多企業有很多規章制度，所以我一直跟大家講，企業當中有制度嗎？有。其實我還問過更尖銳的問題，我也問現場在座的各位，中國有法律嗎？有。大家都想做貴族，不想有回答。中國是一個法制社會嗎？不是。我們的企業有制度嗎？有。有流程嗎？有。有規章嗎？有。我們的企業是法制的嗎？我們做不到。這里面我就告訴大家一個秘密，這個秘密就是說我們做到了有法律，我們做到了有制度，我們做到了有流程，我們只做到了有法可依，我們缺少有法必依，我們沒有做到。所以，在有法可依和有法必依之間存在一道橋梁，這道橋梁叫“進位規則”。這是中華民族最差的地方，“進位規則”我們做的不夠。不管紅燈還是綠燈，如果我需要走就要走；開會是九點鐘，我就可以九點過五分再去，晚一點有什么關系。有什么大礙嗎？當然有大礙。如果我們上兩天可以做到進位規則，讓你有深刻的體會。五分鐘有什么大礙呢？你今天可以遲到五分鐘，明天可以遲到一小時，再后天可以曠課，再后天可以十天不來上課，再往下做，你就會去拿陳餡做月餅。

　　企業就是從一點一次五分鐘的遲到挑戰和破壞規則開始死亡的。所以我們說做客戶價值也好，做企業管理也好，做管管控運營也好，如果沒有一個“敬畏規則”的企業底線的東西是不到的。我給大家講客戶價值的時候跟大家講什么是客戶價值。客戶價值一個商業交換的概念，你說了不算，客戶說了算。我們在做客戶價值的時候講了很多的案例，這些案例可以聽老師講，我們還有一種辦法可以上網去搜，我們可以去新華書店找大量的書籍，你可以找世界無數的優秀企業無數多的做客戶價值的案例你都能學得到嗎？你學到又如何呢？那不是做客戶價值的辦法，做客戶價值就要從點點滴滴的從敬畏客戶價值開始，讓客戶價值這樣的基因植入到所有員工的血液當中，成為組織的基因的時候才能真正做到客戶價值。

　　我們都懂，海爾的維修人員進房間的時候如何做的，你可以讓你的維修人員去學，但是你如何讓他們做得到？你可以學不同賓館和酒店、餐廳的經營方式，你可以學這種方法，你又如何使你的員工做得到呢？是問題的關鍵，不是我們不懂，我們每個人都懂客戶價值，每個當老板的都想讓客戶來你這兒高高興興的滿意而歸，問題如何讓你的員工做得到讓你的客戶高高興興而歸，這才是客戶價值的關鍵。

　　客戶價值成為我們企業的流行語，敬畏客戶成為每一個員工血液里面的基因。我不是說這件事做好了以后如何，做這件事情要做到戰戰兢兢、如履薄冰，我生怕把企業做壞了，這樣才能做到對企業員工的管理。所以，有了懲罰以后，如何做到敬畏規則呢？就是我說的第三大系統。就是檢查。

　　檢查如何做？我們看一下這張表，每日財務到款知會節點檢查表。

　　有一個財務總監助理在每天下午5點鐘的時候，都會在郵件平臺上統計，有誰發出了知會，誰沒發出知會，這個財務報表就會出來，這樣的機制建立起來以后，我們數據的統計系統就完善了。

　　接下來我們要做最后的流程，這是財富排行榜，最后是業績大會召開的流程機制。當您設定了要什么樣的結果，要什么樣的數據；誰來負責任誰來搜集這些信息，誰來檢查這些數據，用什么樣的機制宣布這些業績，這從流程就做好了，這是業績管理的基本流程。

　　銷售財務和HR

　　我一直在強調，一個總裁首先必須是一個戰略HR的總裁，戰略HR當中，第一什么樣的人可以進企業，第二什么樣的人可以出企業，這兩點把握以后，什么樣的人才應該留在企業，不是所有的人都應該留在企業，這樣我們就學會正確看待人員的流失，這是很多總裁非常苦惱的地方。

　　接下來我講一個東西，叫百分百責任，就是說，讓我們的員工建立起一種文化。我剛才跟大家一直在分享，這套體系背后最重要的東西就是執行的文化，就是執行這套體系的文化是什么？如果沒有執行這套體系的文化，這個體系是執行不下去的。這套體系文化最重要的東西就是員工百分百對自己負責任。我們過馬路的時候大家都知道紅綠燈，我是一個特別守規則的人，只要是紅燈我絕對不走，我就這么簡單，多方便，非得要自己判斷能走還是不能走干嗎這么累？所以我判斷紅燈亮了我就不走，綠燈我就過馬路，走到中間的時候，昨晚一個老兄酒喝多了，把我撞了，撞了之后，我就問很多在場的企業家，我說如果把我撞死了，你是全責，應該負責刑事責任，刑事責任是，民事責任20-80萬，我說為什么會有20萬和80萬？有人說戶口不同，賠償不同。七年徒刑80萬賠償，把我軋死了，就算我再狠一點兒把他槍斃了，我能躺在冰冷的棺材里說“終于把你弄到棺材里，罰了你80萬”。無論什么樣的懲罰，生命就沒有了，就此完結了，如果我被裝壞一條腿，從此我就殘疾的后半生。所以要對自己百分百負責任，什么樣的是百分之百的負責任？我們在企業工作當中，很多員工說你看我的上級，你看我這個領袖我的主管什么都不懂，我才不干活，我就一張報紙，一杯茶，我就干一天混一天。我們問一問員工，你混一天算一天，這一算難道不算你自己的嗎？所以讓員工百分百負責任，這是一個非常大的模塊。昨天我們在跟企業方交流的時候，他們還是希望在企業當中做這樣一個模塊。我相信大家今天回去之后，無論這堂課聽的多還是少，一定要把百分百責任模塊帶到企業當中去。

　　企業的文化是做出來的，這個又是我們很多企業家的誤區，覺得做文化就是做標語，搞拓展訓練，做文藝晚會，做體育運動，這就是做文化。錯了，文化是點點滴滴做出來的。首先一個東西流行語，流行語就是企業做文化的最好方式。當我們學會流行語之后，企業當中這些流行語就會給員工的行為起導向型的作用，我們就統一了思想，就不再吵架了。今天學了百分百責任以后，我們應該有一個流行語。

　　我們來看一些造句：

　　最后一個即使領導不稱職，我也要努力上進，因為我不想浪費生命。有一個青年叫陳阿土，在農村耕作了半被子，特別希望有一天有錢能夠到城里享樂一下，終于有一天他到了香港，住進了大酒店，當他進到酒店的大門以后，服務生把他迎進去他去休息了，第二天早上起來，一個服務員過來說Good morning Sir，陳阿土一想，早晨起來不認識的人見到我問不知道什么意思。他想了想，他可能問我叫什么。他就說，我叫陳阿土。第二天敲門說Good morning Sir，他依然說我是陳阿土。第三天服務生依然是這樣，他依然回答我叫陳阿土。但是他很生氣，他說這服務生怎么這么笨，我告訴他三遍他還問我，就跟導游抱怨說，他說這個服務生怎么這么笨。導游告訴他說你錯了，服務生在向你問好，他說這太丟臉，太沒面子了，你快教教我，明天他這么問我的時候，我該怎么回答？導游教他說，如果他問Good morning Sir，你也回答Good morning Sir就可以了。他就一直在房間里念叨這句話，等服務生一打開門之后，生怕忘記這句話，沒等服務生先說，他先說Good morning Sir，服務生一立正說我叫陳阿土。

　　所以，企業當中為什么要有流行語，告訴大家，文化就是這樣做出來的，如果一個企業家不懂得用流行語，用這樣的東西做文化，我們的文化是沒法建設的。我們說謊言說上一千遍就變成真理了，何況我們說的就是真理，為什么不在企業里面說。到現在為止我問大家我們今天學到了什么樣的流行語？是什么？百分百責任。這句話一定要帶到企業當中去，百分百責任還可以讓大家在企業里互動，組織小組互相講故事，講很受傷害的故事，講完了再調過頭來講，如果不站在受害者的角度，我站在應該負責任的角度這個故事應該如何講。我們反過來，再講一遍，最后讓員工一起造句，形成一些流行語在企業當中，這樣就好了。

　　這是一個活動，就是讓學員上來一分鐘的時候，學這個動作，很多學員學不來。我就跟大家說，我來做，所以我就跟大家做了一下這個動作，我做完之后，這個動作是這樣的，這是芭蕾舞的謝幕動作。我問大家誰做的更養眼？他們說郭老師做的更養眼，我說我做的更好不是因為我看了以后我學的更快，而是24年前我上大學的時候我是藝術體操隊的，我學這個動作是我的藝術體操老師教給我這樣的東西，他只是做完了讓我對著大鏡子練。這個地方我要告訴大家一個道理，學執行學管理不是從書本到書本，不動手永遠學不會。我給你一本游泳大辭典，380期，你學完了之后會游泳了，可是我把你推到黃河里不淹死才怪呢。

　　業務管控體系里面會議體系，我們可以把指令系統、PK、分享機制、周計劃、日結果表，日結果表示最基本的表格，日結果表背后的文化是強大的結果文化。再講職業、專業和敬業。很多總裁跟我講職業、專業和敬業到底如何講。我就說職業、專業和敬業就是我們現在的很多員工在自己的崗位上不懂自己的專業到底是什么，什么是專業？一個外科醫生，這就是他的專業。比如說在座的各位幾天都不是外科的醫生，我給你一張外科醫生的職業資格證書，說你是一級的外科醫生，明天給你一把手術刀放一個病人在你面前，你要敢下刀，你來找我。意味著外科醫生這樣一個專業的專業技術要求很高，所以我們的法律資格證書最值錢，財務的最值錢，技術含量比較高，給你證書沒資格做不到，但是我們又有多少人拿著資格證書又不做自己專業的事兒？我們有多少人力資源可以做到人力資源的專家？我們有多少做行政的秘書能夠做到一個九段的秘書？我們有多少人在自己的職位上做的不是自己專業的事兒？你可以做，別人也可以做，而不是別人不可替代的作為這個行業和這個專職專業的專家，這個并不可怕。最可怕的是我們的員工不以自己不專業為恥，這個是很可怕的。我們很多人在做工作的時候模棱兩可，這樣也可以，那樣也可以，沒有用專業的水準要求自己，我們每個崗位、每個職業都有自己的專業。

　　昨天晚上有一個小時工給我打掃衛生，我特別心煩，她根本不懂衛生間打掃到什么樣程度，臥室里面該如何清理，廚房該如何清理。我說打掃衛生你是專家，每個地方都讓我告訴她如何做，我們做清潔工、司機都可以做到你做的東西是別人不懂的，這才是專業。非常可悲的是有多少人在自己的崗位上，我們做工作并不專業，但是并不以自己不專業為恥辱，這是很可怕的。

　　商業人格，什么是商業人格？我敬畏真理所以我勇往直前；我敬畏規則所以我無所畏懼；我遵循原則所以我至高無上；我強調價值，所以我強大無比。

　　這句話的含義是很多銷售人員做銷售的時候，是遮遮掩掩，猶抱琵琶半遮面，明明想從人家口袋里掏錢，但是不好意思。我們做營銷我強調價值，所以我強大無比，這是坦坦蕩蕩的做銷售。我昨天在總裁班講到，我的課程一個是做咨詢，一個是做內訓，還有清華的管控總裁班。一年就這樣倒，下來有人問我，說郭老師，做內訓我可以給你直接談嗎？我說當然可以，我自己可以談，沒有問題。我什么時候學會跟客戶把我的東西賣給你。有一天我懂得了我應該做一個合格的商人的時候，我說農民種了一棵白菜之后，還懂得拿到去換成錢，我們多少知識分子都不懂得把自己的知識換成錢。當你隱隱約約，當你蠅營狗茍，當你小心謹慎，當你半遮半掩，怕拿你的產品跟別人做交換的時候，就意味著你是不坦蕩的，就意味著你對你的加值不肯定。你不敢，我就敢，我就敢把銷售做的坦坦蕩蕩，所以我跟他們談，我說沒問題，需要做什么樣的東西，三天我可以給你什么樣的結果，七天可以給你什么樣的結果，一個月可以給你什么樣的結果，都可以做得到。

　　所以銷售人員做銷售要坦坦蕩蕩。就有一個前提，你要提供給客戶足夠的價值，你不坦蕩的時候證明你的產品，你自己提供的價值是有問題的，所以你才心虛。

　　所以，對我們的人員有要求，第一要職業，第二要專業。你跟客戶溝通和交流的時候，沒有職業德修養和道德，你憑什么跟客戶進行溝通和交流，對我們的業務人員就要這樣更高的業務要求。

　　說到最神圣的權利就是成為一個職業強人，這個地方解決企業什么問題呢？中國目前來依然存在非常濃厚的創業情結。人人講到成功的時候，人人講到衣錦還鄉的時候，都覺得我擁有了一個企業，管他是三個人還是五個人的企業我就可以衣錦還鄉了。我就告訴我的員工，中國走過了創業的暴利時代，未來屬于新一代的職業經理人，他們將是最優秀的。所以我們的員工就安安心心愿意做優秀的職業經理人，這樣就解決了每個人做一段時間就想自己創業的問題。

　　坦誠和開放，這是我們在項目當中傳遞給大家的信息，我們要在項目當中，在訓練當中，在課程當中，把這些陽光的東西、把正氣的東西傳達給企業。我為什么敢坦坦蕩蕩的做銷售？我帶給企業和社會的是陽光和正氣，我有什么不敢做銷售？

　　我們講坦誠和開放，我們企業當中有一個最大的問題就是潛規則。我剛剛工作一段時間的時候，我講很多課程，課程也講的非常好。但當我講了三年、五年之后，我雖然是專業上的頂梁柱，但是我身邊的人都做了教研室主任，我依然是一名老師，依然還在講課。我問很多朋友，我講了這么長時間，講的這么好，為什么沒有人提升我呢？有人跟我講，你去校長家幾次？我說我沒去過校長家。他說，你跟黨組織書記談過幾句話？我說我沒入黨，所以我沒談過。他說，還想當教研室主任，一邊而待著去吧。后來我懂了我做到的紙上的規則不是晉升規則，還有非常重要的規則就是潛規則。所以我每進入一家企業的時候，我的前期都特別累，我要努力在潛規則中尋找他說這句話到底是啥意思，我得猜，累死了。所以我們說不要搞潛規則，我們要搞開放和坦誠。

　　這個體系非常重要的東西就是企業不是家。很多企業家跟我提異議說，他們說企業就是家，我說不對。清官難斷家務事，如果你想說企業斷不清楚，就說企業是家，否則企業不是家。

　　案例：

　　我在洪湖做培訓的時候，有一天開會，南方企業消費咨詢、消費顧問培訓的習慣比北方要濃厚一些。他非常習慣有了問題之后請專家來解決，我付你錢，商業交換。剛才做交流的時候，有一位南方的企業家，我一聽南方人，我就說挺喜歡跟南方的企業打交道，他特別商業，你給我足夠的價值，我給你足夠的報酬，就這么簡單。商業就這么簡單，做的簡簡單單，坦坦蕩蕩有什么不好？干嗎這么累？他一位老總有一天開會讓他一位助理找我。他說郭顧問我們開一個會你能不能來參加？我一旦參加會最后就說，最后由請郭顧問給我們做最后的總結。我一總結就得在人家的問題之上提出有價值的參考意見。我說只要跟客戶接觸，就必須提供價值，否則就不要去，這就是我的原則，否則沒資格。我去了之后，他一個人力資源總監的問題，給我一張紙，我一看是人力資源總監的辭職報告。我說：

　　第一，這個人跟你企業價值取向是不是相同？跟我們企業味道是否一致？他說，這個人見什么人講什么話，喜歡用潛規則做事兒，跟我們的價值取向，跟我們現在提倡的東西不太相符。

　　第二，他目前的技能是否符合你的企業基本的人力資源的要求？他說，不符合，技能上差一些，不夠專業。

　　第三，給他一點時間是否可以提升技能？我說這個沒保證，沒把握。

　　我說這就得了三個問題回答完了還問我干嗎？他說，我懂了知道怎么做了。待會兒人家來了，說王總你可以去辦理離職手續了。他的財務總監也在，他說給王總結算工資。王總沒說話，我們就開始開會，會開了一半，鄧總發現王總還在會場，鄧總說王總你怎么還沒有去辦辭職手續？這個會你也不用參加了。這就是中國人的含蓄，每個人都在翻自己的筆記本，假裝寫點兒什么東西。我就看看這個王總，他也看看我，然后他把椅子往前挪了挪，他這一個動作就是告訴我，他不想走。他進鄧總說，能不能再給我一個機會，我希望我能夠更努力，能夠符合企業的要求。鄧總說不需要，這個會都不需要參加了，你可以去辦離職手續，我們都談了很多了。王總頓了頓，很尷尬，跟每個人握握手，告別走了。

　　他走了之后，我說南方的企業喜歡消費顧問嗎？我在那個公司做顧問的時候，他們還有一個顧問，是臺灣的，叫(蘇景玉)，蘇總說你這么做不對？我說為什么？蘇總說，他提出辭職報告，因為出了一件事故，在績效考核上面犯了一個大的錯誤，最后責怪他，他提了這樣一個辭職報告。他出了錯誤批評他的時候提交一份辭職報告，意思是說我愿意承擔責任。我說，蘇總這個推理從哪兒來的？臺灣的官員犯了錯誤以后，立刻提交辭呈。我說蘇總，按照你的邏輯，你這樣推理我還可以有其他的推理，我還可以推測他可能是因為他做錯了事兒你批評了他，所以他挑戰你。叫以攻為守，你敢說我不好，給你辭職報告，這叫最后通牒。我的總裁多少人接到過這樣的最后通牒。還有一種情況，工作了一段時間，總是表揚他不錯，他自己也覺得在整個體系當中，自己做的不錯，但是職位沒有提升，但是他的薪水沒有提升，這個時候給你一份辭職報告，你乖乖的說咱們倆談談吧。每個員工都懂得你們的心理，只要交了辭職報告，你就會跟他談話。

　　第四，我確實家里有事兒，或者我確實找到更好的發展平臺，我真的要離開這個地方，這個時候人家就要走了。我跟鄧總講，如果一份辭職報告可以猜出四種潛在的東西，這是以我的能力，大家頭腦風暴一下，不知道猜出多少東西來。我說你累不累，我們這樣做企業就累死了，怎么可以這樣做？

　　所以在一個特別大的會場，我們說上課的時間手機鈴聲不可以響起，我一上課就讓學生在一張白紙上我說的話。第一句，我承諾；第二句上課期間手機鈴聲不會響起；第二不遲到；第三步在會場隨意走動；第四不在課堂接聽手機電話。寫完之后，簽上自己的大名，最快時間交給全部工作人員，所以第一時間所有的承諾貼在墻上。

　　我做完了之后，第二天早上有一個學員的手機響了，我說，我聽到手機響了，有一個學員非常自覺，對不起老師，是我的手機響了，不過我要解釋一下，我的手機最近出了一點故障，我確實放到振動上了，但是出了故障以后，有的時候我就把握不住，它就會響，大家就看我。在企業當中都是這樣，當你出現一個問題人家一個球就踢過來了，我才不那么累，只要你手機響，對不起上來唱歌，就這么簡單，沒有這個底線想把企業做好不可能。所以，下午這邊一個人手機響，不是鈴聲響，是嘀嘀的聲音，我還沒說話，同學們不干了，老師有手機響，一位老先生自己站起來說同學們對不起是我的手機響，不過我要解釋一下，我的手機不是鈴聲，是定的時間響了。我說，我才不那么累呢，上來，只要手機響，管你是不是鈴聲，那邊說手機響了有故障了，還要找一個手機維修上檢測一下，你的手機是不是真的出了故障，我太不那么累。我再把你的手機拿上來設定一個時間，看下一個時間是不是這樣的響聲，我才不那么做呢，對不起，上來。老先生上來以后說，同學們對不起，我不會唱歌，給大家鞠的躬可以嗎？我說可以，只要三個躬就可以了。最后老先生上來給大家鞠了兩個躬。

　　企業當中沒有這樣的敬畏規則，沒有這樣的狼性底線，想把執行做好，想把企業做大不可能。有些企業說我原來不狼性，我做的很好，誰有問題我就跟誰談心，誰有問題就跟誰喝酒，我依然做的很好。我說企業沒做大可以，但是你想把企業做大，沒有做大可以呢，你想把企業做大就要先夯實基礎。當你有了良好的基礎之后再做大，不要等做大了以后再回頭，回頭無岸了。當你做大了以后，沒有強大的組織體系做保障，做的越大，死的越快。一定是這樣的道理。

　　今天的課就到這里，謝謝大家！

　　我們今天的課就到這里。謝謝大家！

　　主持人：

　　非常感謝郭教授精彩的演講！接下來有請工作人員繼續進行抽獎活動，有請郭教授。

　　主持人：

　　各位企業家、營銷管理精英們，各位下午好！歡迎你們再次回來，謝謝大家！

　　本次營銷年會也得到了世界營銷協會主席何麻溫•卡塔加雅博士的支持。接下來由他給我們分享“超細分時代的品牌再造—如何利用新媒體、新渠道再造品牌”。

　　何麻溫•卡塔加雅博士恩是亞洲領先市場營銷戰略家、世界營銷協會主席。卡塔加雅博士是菲利普•科特勒博士的親密伙伴，2000年，卡塔加雅與菲利普•科特勒博士共同撰寫了《重新定位亞洲：從泡沫到可持續經濟》，2002年，他又與菲利普•科特勒博士共同撰寫了《科特勒新思維：持續營銷模型、《營銷管理(亞洲版)》。卡塔加雅獨立完成的著作有《金星上的營銷術》、《做以客戶為中心的公司》、《何麻溫論營銷》等。早年，卡塔加雅教授在英國Strathclyde商學院獲得碩士學位，后來在印尼的Universitas Surabaya獲得經濟學博士學位。

　　下面我們用最熱烈的掌聲有請何麻溫•卡塔加雅博士做最精彩的演講。有請！

　　何麻溫•卡塔加雅：

　　女士們、先生們大家下午好！我今天早上6：30分剛剛抵達北京。我的名字是何麻溫•卡塔加雅，但實際上我是中國人的后裔，我出生在印尼，我有一個中文的名叫陳就學，我父親在世的時候，我們在印尼的時候，他也一直說中文。所以，我的父親給我取了一個這樣的中文名字是陳就學，就是希望我能夠持續不斷地學習。而且他總是會跟我提到中國的最知名的一個大教育家就是孔夫子，所以去年我也參拜了孔夫子先生陵墓的所在地就是曲阜。我的父親希望我以后做一名教師，我原來是做數學和物理的老師，現在我仍然是從事教育工作，因為我有一家咨詢公司，是在東南亞，不僅僅是在印尼的雅加達，同時在新加坡、吉隆坡也有業務。

　　我是17年前創建了自己的公司，我們主要的業務就是咨詢、做研究而且做培訓。我的手下有120名員工，但我百分之百是做市場營銷的，大家從這張幻燈片上可以看到，大家從這個清單上可以看到，英國人推選出來在全球名列前50的做營銷的大師，名單當中只有兩個是亞洲人，我是其中一個，另外一名是日本人。這是我跟菲利普聯合出版的著作，我們今天聯合推出一本新的著作，在這里面我們也用了很多中國的例子，但是我聽說今天我們只帶來了35冊。這是我在三年前推出的一個營銷機構。

　　我今天的演講分成三個部分：

　　大家要相信我，你要想起解決任何營銷問題，你只需要解決三個問題就行，這三個問題分別是為什么？就是我們為什么要做這件事情；做什么，還有就是怎么做。

　　有很多人他們把重點直接放到第二個問題和第三個問題，就是what和haw，但實際上第一個問題，Why的分析推理過程是非常重要的。

　　所以，我們先來考察第一個問題，就是為什么我們要進行品牌的再造？用我的話來講就是重新塑造這個品牌。

　　我每次跟菲利普•科特勒共同撰寫一本著作的時候，我首先會用這句話，這個格言非常簡單，但是非常有力量。如果你把自己放在一家公司，首先你要找到誰是你的競爭者，誰是你的客戶，如果你根本就不了解誰是你的競爭者，誰是你的客戶的話，你根本就沒有很好的利用你的營銷。但是，還有一個以C打頭的單詞就是Change。它意味著我們的競爭對手和客戶都在不斷地變化。所以在不斷演變當中的競爭者，不斷演變的客戶，這個世界在不斷地改變，就形成了不斷改變的世界。我們公司做業務所處的環境就在不斷的變化當中，這很簡單。

　　就改變而言，我們知道有技術上的改變，政治上的改變，社會文化的改變，經濟的改變，市場的改變等等。在技術當中，最重要的一個改變就是數字化；而政策、法規、經濟、社會文化當中最重要的改變就是全球化；而在市場的轉變當中最重要的因素就是要超前化。我們是不可能去避免數字化、全球化和超前化這三個改變的趨勢，因為就全球化而言，中國已經加入WTO了。

　　就數字化而言，Thomas L.Friedman寫了一本書，他認為世界是扁平的。因為世界是扁平的，所以你的競爭對手可能出自任何地方。意味著只要有人有機會去上網，就有機會參與競爭。

　　而全球化像Kenichi Ohame這個人寫了一本書，他主要的觀點是現在我們所處的世界是沒有邊界的。

　　另外一個趨勢就是，超前化。什么樣的人在這樣一個世界成為贏家呢？只有那些藝術家、科學家那樣具有創造性的這些人他們能成為贏家。所以，如果我們把主管左右腦，它們分別主觀的是藝術和科學兩個半腦能夠結合起來的話，你就能夠成為一個贏家。這個市場上最終的贏家一定是屬于那些最具有創意的營銷人員，而不是最具有生產力的營銷人員。這一點對于中國非常重要，因為現在中國是所謂的世界工廠，最多的、最大的、生產效力最高的企業在中國，但是對中國的挑戰并不在于你的生產能力有多強，而在于你是不是富有創意。

　　所以，我們還是回到CCCC這個模型，數字化意味著我們的世界變得更扁平化了，每個人只要能夠上網，就能夠參與競爭。而全球化也意味著我們現在所處的世界沒有邊界，我們的競爭對手可能出自世界任何角落；超前化意味著我們要更加賦予創造精神。

　　對于競爭對手和客戶會發生什么樣的影響呢？我們的客戶會變得有更多的需求，更加的吹毛求疵。他們需要有更多的產品，他們要求有更好的產品，他們要求要有創造性的產品，他們已經不滿足于僅僅要求價格低廉的產品。

　　對于競爭對手有什么樣的影響呢？每個企業在競爭中希望能夠成為一個偶像。我們這個世界有這么多的快餐店，但是麥當勞卻把自己塑造成了一個快餐業的偶像。所以，每個企業都是希望能夠把自己打造成為自己所在這個行業的偶像，因為現在競爭者太多了，如果你不是偶像，不是那么突出的話，顧客很快就會把你遺忘的。Body Shop是另外一個例子，它可能不向麥當勞那么大，但是它成為了社會平等的偶像。而且Body Shop也為全世界的女性做抗爭。所以，每個人、每個企業都希望把自己塑造成為自己所在這個領域的偶像。因為如果你不是某個領域的偶像的話，客戶、大眾就會把你遺忘。

　　所以，我們就可以看到數字化、全球化、超前化，使我們的客戶有了更多更高的要求，從而也使更多的競爭者驅使他們要發揮更多的創新。也就意味著想要使自己的企業成為某個領域的偶像，也就變得更加困難了。一個品牌不僅僅是一個名稱，如果我們光是在商標局注冊一個名稱的話，我們只是把它稱作是一個()mark，它還不是一個品牌。作為一個()Mark之后，如果能夠贏得客戶的信任的話，你的商標可能會成為一個具有信服力的 地位。就是說光是從一個標識你可以把它提升到一個顧客心目中比較有信任感的標識，這是一個提升。但是，最高的境界就是顧客喜愛這個標志，喜愛這個標識，喜愛這個品牌，成為顧客愛的標志。

　　很多女性他們都非常喜歡Body Shop，因為他們知道Body Shop在為女性抗爭。我也很喜歡Body Shop，我自己也用Body Shop的產品，一天用好幾次，早上起床和晚上都用。為什么呢？為什么我這么喜愛Body Shop呢？因為我知道它在為保護環境而抗爭，保護婦女的權益做抗爭，而且為社會的公益在做抗爭。所以，我就愛上了Body Shop。有很多的小孩子都喜愛麥當勞，即便麥當勞的食品并不那么健康。對于小孩子而言，麥當勞它不僅僅是一個標識，一個記號，它不僅僅是已經贏得了這些小孩子的信任，它已經贏得了他們的喜愛。這些小孩子非常喜歡麥當勞拱形的標志，他們一看到這個標志就說媽媽…媽媽我要去那里吃飯。限額

　　有一個很知名的故事，一家人在車里面，父親在開車，旁邊坐的是母親，兩三個孩子坐在后面的車座上，他們在不斷的爭吵，然后母親說你們都閉嘴，我們去麥當勞他們就住嘴了。我非常喜歡新加坡航空公司，我也非常喜愛新加坡航空公司，我一看到他們這個標識的時候，我心里就感覺到我坐他們的航班一定會很安全，而且他們一定會像對待國王一樣把我寵的很厲害。實際上新航的機票價格可不便宜，特別是如果你想坐它的公務艙和頭等艙的話。即便如此，它的艙位還是賣得非常好。而且新航實際上它所在的這個國家是一個吉祥的國家，新加坡一共才400多萬人口。但是如果你來自一個很小的國家，你的國內市場非常有限的話，就意味著你不得不去做有創意的工作，才能脫穎而出。因為在新加坡，只有一個航空公司，你只有一個機場，離開這家機場，你只能到其他地方，那就意味著只能坐國際的航班，而且政府也不提供任何的保護。而且你也不能指望說你的顧客光是來自你的國民，都是新加坡人，因為新加坡一共就400多萬人，指望不上。他們所要做的工作就是讓世界各地的乘客都去喜愛上新加坡航空公司。由于數字化我們知道現在很多的信息都是透明的，如果有人對新加坡航空公司感到不滿的話，由于這種口碑的效應，新航公司有可能就會陷入困境。正是因為這個原因，在我們所處的數碼化的時代、全球化的時代、超前化的時代，我們必須要讓自己的名稱、自己的商標脫穎而出。你的名字就是你的名聲。在這個時代，你根本就不能說我去嘗試一下，拿我的名字，拿我的名聲試一試，玩一玩，這根本就不可行的，因為我們要跟全世界的企業來競爭。

　　我經常拜訪中國，每年可能有六七次，每次到中國來，中國的國際廣播電臺他們都會采訪我，他們總是提出一些非常難回答，而且非常敏感的問題。他們會問我說，你是一位華僑，你不住在中國，所以希望你能夠非常坦誠的回答我們的問題，問題就是“你怎么看待現在中國的產品他們在國外怎么做的營銷，他們營銷的水平怎么樣？”我每次都會回答說，我作為一個華僑，我覺得非常的自豪，因為中國的經濟現在正在進行飛速的發展。對我而言，我們可以分成三個層面，一個是國家的層面，一個是企業的層面，還有就是產品的層面。在國家這個層面上，我們的營銷做的是很好的，沒問題，因為“中國”這個名字已經成為了一個新的偶像，每個人都喜愛上中國，可以說“中國”這個名字已經成為大家喜愛的一個品牌。世界各地的游客他們都希望來到中國觀光。在美國很多城市他們都希望建設自己的中國城。這些所有的跨國公司、大的企業都在考慮如何在中國進行投資，即便他們并不能夠得到保證在中國投資就一定能賺錢。所以，有的時候，這個價格就是無價的。無價就意味著，如果你喜愛某件東西，喜愛某個人的話，價格不是你最先考慮的。

　　我們下面再到第二個層面，就是企業的層面。中華人民共和國政府他們對于中國這個品牌所做的重新定位品牌再造的工作是非常出色的，可以說這個工作已經很好地完成了。下面該輪到企業的CEO了，大家都聽到過海爾、聯想甚至還有阿里巴巴。但是現在怎么能夠讓中國的企業成為顧客喜愛的一個品牌，甚至首先要贏得顧客的信任，這些都是我們要大量做的功課。就產品這個層面，最表層的層面可以說我們要做的事情太多了，因為我們現在面臨著來自國際市場，他們有很多的不滿，很多的投訴，盡管他們這些投訴有的時候是錯誤的，因為他們可能不喜歡中國的產品。但是我們都知道在營銷當中，人們的認知比現實更加的重要。

　　所以，我們現在正是一個最好進行品牌重新塑造或者對產品重新塑造的最好時機。

　　下面我們就進入第二個部分，“什么是品牌的塑造？”因為對于品牌的塑造可以說有很多的定義。我對于品牌的塑造應當是一個很簡單的定義。這就是我的定義，我的這個定義非常簡單，就是一個定位、差異化和品牌。所以，這就是我第二句的格言，第一句的格言是CCCC；第二句格言就是BDB，更加簡單。如果你要想自己的品牌能夠成為大家喜愛的一個品牌，你首先就要有一個非常清晰的定位，你這個品牌不能夠說涵蓋，不能夠說代表所有的東西，你必須要有所選擇。

　　比如說VOLVO，它突出的就是自己的安全性，BMW寶馬強調的就是駕駛愉悅，而奔馳它就是一個定位的象征，如果你是一個有錢人，你就應該坐大奔。所以，首先必須對自身進行一個定位，沒有一個強有力的定位，即便你很知名，消費者也會覺得很困惑。你究竟是做什么的？我們實際上在這方面是有很多的誤解，因為我們每天都可以看到，為了塑造一個品牌，大家都在花大價錢去做廣告。也許通過這樣大范圍的廣告，你可以使得這個品牌變得比較知名，但是即便如此，消費者還是感到很困惑，因為你并沒有一個清晰的定位。所以，塑造品牌它不僅僅是讓你的標識、標志成為知名的，它也不僅僅是是有關設計，它也不是說有一個很好聽的口號就行了，但是一個良好的口號能夠幫助消費者去了解這個品牌的身份和定位。比如說像可口可樂，他們有句口號“我是真的，權威版的，我提供給大家的飲料是貨真價實的”。他想發出一個訊息就是其他品牌的飲料都是模仿者。在這方面，我們一定不能夠害羞，不能夠靦腆，你一定要大聲的宣稱自己你究竟是什么。但是大家要記住，定位同樣給消費者作出一個承諾，如果你作出一個承諾的話，你必須要能夠實現這個承諾，這也是孔夫子的哲學。

　　作為中國人，我們都知道叫所謂的“言必信，行必果”，否則你就沒有良好的聲譽，在這個社會就很難生存下去。所以，我們很重要的一點就是要差異化。對于VOLVO來講，他的承諾就是VOLVO是安全性非常高的汽車，這就成為了VOLVO這個品牌自己差異化的戰略。所以，我們就不能夠說作出大量的承諾而又是自己沒有辦法實現的承諾。我們的承諾應當是只承諾一項或者兩項，然后能夠真正的實現你的承諾。所以，塑造品牌的一個秘密，也是很多人并不了解的，就是要進行差異化，就是說讓你這個品牌是獨一無二的。差異化并不是意味著你在所有方面都要優于你的競爭對手，而是說在其中的一個方面要優于你的競爭對手。如果你在一個方面是獨特的，獨一無二的，而且你也能夠得到非常堅實的支撐，你就可以成功的在市場上進行定位，那就意味著你這個品牌是很強大的。

　　現在我把這個秘密已經告訴給大家了，我不僅僅是宣揚這一套哲學，我實際上也是身體力行。我并沒有博士的學位，我也不是一個全職的教授，盡管我是在南洋的商學院，這也是亞洲最好的商學院之一進行教授，但是我在看到菲利普•科特勒的時候，我也會告訴他我這些格言都是非常簡單的。所以，我在97年在莫斯科碰到菲利普•科特勒博士的時候，我就向他展示了我兩個非常簡單的格言，就是CCCC和BDB。他告訴我說這些很簡單，很容易理解。他還記住我的名字，是因為有其他的教授曾經在他面前引用過我的話，所以我在十年前在莫斯科第一次跟他見面的時候，他就問我說你來解釋一下。我當時就告訴他說，你看我既不是博士，也不是個教授，所以我不可能把簡單的東西復雜化，我只會把復雜的東西簡單化。所以他說你的想法真的與眾不同，讓我們一起來寫一本書吧，所以我們就共同撰寫了有關亞洲金融危機這樣一本書。我非常相信“危機”這個詞，因為包含了兩層含義，其中既包含威脅，同時也有機遇。我很幸運，我是在印度尼西亞，因為那時印度尼西亞的危機也是很多的，很多人都想知道印度尼西亞到底發生了什么，而且在非洲印度尼西亞也是最危險的國家。所以，跟菲利普•科特勒教授寫的第一本書就是《亞洲的重新定位》。

　　所以請大家記住，我們的差異化戰略并不是說你要在所有的方面都比別人做的更好或者做的最好，你只需要選出在一兩個方面你能夠與眾不同。

　　這張圖上顯示了一下差異化的含義。如果我們需要進行品牌再造的話就意味著我們需要對這個品牌進行重新的定位，進行重新的差異化。有的時候，你可能想推出一個新的標識，但是你如果不進行重新的定位，重新的差異化的，你推出新的標識是毫無意義的。所以，還是我們前面講的BDB，你要想重新品牌再做的話，你首先要進行重新的定位，重新的差異化。

　　下面是我的第三個格言，前面兩個都跟大家介紹過了，就是CCCC和BDB，在這兒我們可以看到我們的戰略和我們的戰術必須是協調的。我們所選擇的細分市場不可能說整個的市場都是你的目標，你必須能夠選出你細分的市場。我們不可能指望說所有的人都喜歡喝星巴克，你必須要對市場進行細分，然后選出那些有可能會喜歡星巴克咖啡的這些人。我們也不可能指望所有的人都喜愛VOLVO，因為不是所有的人都覺得安全性是最重要的。我們必須對市場進行細分，然后把那些非常看重汽車安全性的人作為你的目標客戶。正是因為這個原因，SDB是一個策略，而市場營銷是一個戰術，不要說我要做營銷，首先就要找出我的營銷組合，這是錯誤的。我們所謂的營銷組合產品、價格、促銷、渠道，它們只是我們品牌定位的一部分。你首先要確定你的定位，就是說首先要確定你跟其他產品差異的地方是在哪兒，然后做你的營銷組合，你要以什么樣的渠道推出什么樣的產品，以什么樣的價格來銷售。所以，最重要的是你一定要了解你的產品的獨特性、差異性，然后我們才能夠做其他的。如果我們對產品有很多的了解，我們也很了解價格，但是如果你不了解自己的獨特之處的話，在你面對顧客的時候，你還是很虛弱。要讓你的客戶去了解你的競爭對手產品的信息，這樣的話，才讓客戶真正的了解你產品的差異點究竟在什么地方。而且很重要的一點，就是要問你的銷售人員，他們是不是了解自己的顧客。因為，有數字化、有了全球化，有了超前化，我們的消費者可以說變得越來越精明。而且我們也要問我們的品牌增加更多的價值，就是服務。客戶的滿意度，對客戶的服務是非常重要的，但是對我而言客戶服務并不是一項戰略。我們應當有一個流程，它能夠確保我們提供給顧客的產品高質量，我們把它視作是QCD，但是這也并不是一個策略。最重要的就是三角，就是PDB。在這兒我們可以看到，在戰略這個圈當中有三個含義，在戰術這個圈當中也有三個，就是價值。通過戰略，我們如何能夠喚起消費者，提醒他們注意；占領市場的份額，通過我們給顧客的價值，就能夠贏得顧客的心。如果光是把目光投向市場份額，而不考慮吸引顧客頭腦的注意和他心靈的喜好的話，你最終是不可能有很高的利潤的。

　　下面我們把重點放在市場的細分，什么是市場細分呢？我認為市場的細分就是創造性的去觀察你的市場，因為你怎么看待這個市場的細分有很多的做法。我們細分可以分好多種，有時候通過按照地理的細分、市場的細分、行為的細分甚至個性化的細分。我們可以依據地理作為細分的基礎，比如說中國我們可以分成多少個省，多少個地區，但是這種細分僅僅是為了運營的需要、分銷的需要，而不是真正的市場細分。很多人都喜歡以人口為基礎作細分，因為這很容易讓人理解，比如說你按照人們的年齡，按照性別，按照家庭大小來進行細分。但是由于我們所處的這個時代是數字化時代、全球化時代、超前化的時代、全球化的時代。光是人口的細分是不夠的，就像我在《金星上的營銷術》上所闡述的。有的時候男人的行為像女人，意味著男人好像是從金星上來的，我曾經看過一本書是女人來自火星，男人來自金星。現在我們的顧客不光是男是女，他們對情感的需求都是越來越多了。所以在這本書里面，我們也談到，現在在基于人口來做細分是不夠的。一定要關注你的顧客，因為這些顧客他們很容易就變得很惱火。在我這本書當中，我給大家列出來18個指導的原則，所以現在我們看到很多以心靈為基礎的市場細分是很有用的。比如說我們可以按照人們的生活方式進行市場細分，不管他是男性還是女性，年紀大還是年紀小，不管住在北京還是住在郊區。當然了，實施起來肯定要比以人口為基礎的市場細分更加的困難，但是對我們來講也更加的有用。

　　我們可以分成三類，一種心理細分的顧客是以價格為導向，還有以價值為導向的，還有以收益為導向的，以價值為導向的會分方方面面，他們是最明智的。比如說新的暴發戶，他們很勢利，他們不考慮價格，他們說價格算什么，反正我有很多錢。也許有的人花了那么大的價錢，只能是按照自己的收入水平之內去做選擇、做消費，更多的是以收益為導向、價值為導向。作為一個局外人，我覺得可以把中國分成五個層面，第一個層面可能是邊遠的鄉村，少數民族；第二個層面是廣大的工人，第三個層面是藍領，在工廠打工的；第四個層面是白領；第五個層面就是超級富有的這些人，他們可能生活在北京、上海、深圳等等。這也是做市場細分的一個方式，把中國可以分成這五個。我們也可以以顧客的行為為基礎進行市場的細分，來考察他們使用這個品牌的場合，他們是不是忠誠的顧客等等。我們也可以利用計算機的系統來把所有的消費者在超市中的消費進行跟蹤，比如說按照他去這個超市最近一次是什么時候，他去超市的頻率是多少，每次的消費額是多少來進行細分。就是說，我們可以根據數據庫，我們對消費者、顧客進行市場的細分，然后跟他們互動，再推出定制化的產品，我把它稱作是IDIC。

　　所以在這四個項線上我們可以看到一對一的營銷，我們跟顧客既有互動，又能推出定制化的產品，而一對一的銷只能單向跟顧客接觸，比如說通過呼叫中心和顧客營銷。而細小的營銷可以推出定制化產品，但是沒有營銷。如果我們說超級細化的營銷的話就是一對一的營銷。所以，我們在塑造一個新的品牌，可以由三個模型，主品牌的模型、不對稱的模型、控股公司的模型。控股公司的模型比較靈活，我們用同一個品牌在不同的領域，但是它的成本也會比較高。

　　這是一個馬來西亞房地產公司的例子，他用一個品牌三維到所有行業都是用這樣一個品牌，非常有效，但是使用起來要非常擔心。而維珍是另外一個例子，他用主品牌，不管是航空公司還是房地產，還是其他的行業他都用維珍這個含義，它的含義就是年輕的、叛逆的，不同尋常的。

　　可以看到另外一個例子，有的時候我們是用主品牌，用它來保護我們其他細分的品牌。在馬來西亞有一個電信公司，它的主品牌是TM，有的時候也會用一些細分的品牌。

　　還有一個例子就是GE，我們知道，GE在不同的領域都用GE這個品牌，但是NBC不用這個，因為它在電視這個行業已經挺強的一個品牌了，所以在最后才提及說也是屬于GE的。

　　有的公司的做法就像寶潔公司，因為它有很多的子品牌，所以就根本不提寶潔了。聯合麗華是另外一個例子，因為它們有很多的子品牌，所以基本上也不會提聯合麗華這個主品牌。他們是希望能夠用子品牌來滲透到各個行業。

　　GM通用汽車是另外一個例子，他們也是推出了不同的子品牌滲透到各個不同的市場上。所以，這三個選擇有各自的優勢和劣勢。

　　總結：

　　第一，今天我們所學到的就是我們要用CCCC的概念，我們要了解自己的定位，沒有這CCCC的話，你就稱不上在做營銷，因為你根本就不了解你的競爭對手，你的客戶以及市場的變化。

　　第二，大家要記住BDB，就是要做定位，要做差異化，要做品牌的塑造。大家要記住，我們這個品牌必須要有自己獨特之處。

　　第三，要記住這九個因素。

　　第四，如果我們要想做超級細分的話，原來細分的基礎是以DE為基礎的，然后更深一步用人口為基礎，然后再以生理為基礎，再提升到行為為基礎，最后提升到一對一的營銷。它對品牌的塑造有什么影響呢？我們有三個選擇，我們可以用一個主的品牌，同時可以有子品牌，用這個品牌滲透到各個行業，這是非常有效的做法，但是靈活性就受限了。

　　第五，你根本不提你的主品牌，而是在各個細分的市場上都是用各個子品牌。這樣做靈活性很強，但是效率就會受到影響。或者是說我們可以走一條中間的道路，有的時候用主品牌，有的時候用子品牌，用主品牌是為了保護我們的子品牌，這是根據情況的需要做選擇。

　　謝謝各位！

　　主持人：

　　非常感謝何麻溫•卡塔加雅博士激情的演講，接下來由請何麻溫•卡塔加雅博士為我們進行抽獎儀式。

　　各位知道我們國內成功走上戰略品牌營銷之路的海信集團，創業30年，海信集團經歷了70年代的自力更生，80年代的技術改進和90年代的創新發展，三個發展階段。從最初的青島無線電二廠，迅速發展成為集科、工、商、貿于一體的跨行業、跨地區、跨所有制、跨國經營的高新集團公司。

　　今天很榮幸邀請到海信集團國際營銷公副總經理劉慶華先生，跟我們講講“戰略性品牌管理”。

　　劉慶華擁有5年國內營銷經驗，歷任國內分公司銷售經理，總經理，總部市場部經理，副總經理等職位。2000年調任海信進出口公司總經理，負責海外銷售工作，歷經銷售收入從1500萬美元到3.5億美元的增長；2006年海信并購科龍后，出任海信國際營銷公司副總經理，多媒體事業部總經理。

　　由于伸出消費電子行業的激烈競爭中，更需要對營銷戰略的深刻理解，來吧我復雜的行業形勢，因此，劉先生始終致力于對營銷戰略的研究，并著重在實際經銷過程中加以運用與提煉，形成了對營銷戰略的獨特理解，并編寫的“戰略思想”，“戰略規劃”，“戰略執行”系列培訓教材將理論與實踐緊密結合，對企業的戰略規劃與運營有較強的指導意義。

　　下面有請劉慶華先生上臺為我們做精彩的演講，有請劉慶華先生！

　　劉慶華：

　　首先，早上在課間聽到幾個朋友的議論，說企業界的代表往往在這個時候賣產品。我先聲明一下，我雖然是海信的代表，但是下午絕對不是推銷海信電視的。利用這樣一個機會給大家介紹一下我們在日常經營當當中對營銷的理解和戰略體會。

　　我們平時聽到來自學院派、知名教授有關營銷戰略的課程很多，我想來自企業界的有關戰略的思考可能會從另外一個角度加深大家對于究竟什么是戰略以及戰略在企業經營當中的價值，這兩個重要話題的認識。進入到正式討論之前，想借一個小故事給大家熱身。

　　我聽到有關戰略很有意思的故事是這樣講的，兩只老猴子各自領了一群小猴子，大家接到了一個各自同樣的任務，就是要在山上砍一堆樹，然后扎成木筏，順筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小組，有的負責砍樹，有的負責找繩子，有的負責編木筏，有的負責在目的地接送。很快就編好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子沒有讓小猴子做任何事情，而是爬到最高的樹上去看，看了很久突然醒悟到說，我們要砍是那片橡樹而不是松樹。

　　什么意思呢？我們在運營過程中認為自己在做非常正確的事情，其實并不一定是是非常正確的事情，我們認為我們對客戶把握非常精準了，但是我們往往做的不夠。大家說拿企業家的智商跟猴子比是不是不太禮貌？實際上我們在現實經營環境當中見到這樣的例子應該是屢見不鮮。

　　柯達是世界500強的企業，可是當柯達用最先進的技術、最完備的設備、最完整的流程生產出全世界一流的膠卷，當被大量擠壓在倉庫里面的時候，他們才發現，原來消費者需要的已經不再是膠卷。

　　我來自家電行業，在家電行業也有大量這樣的例子。

　　03年底的時候，TCL做出了令業界驚嘆的壯舉，一舉吞并了顯現管湯姆遜，并一舉成為世界CRT電視老得大，當TCL沒有走出這次陣痛的時候，才發現原來消費者不需要CRT電視了，消費者需要的是全新的平板電視，使得這次并購在戰略高度層面上出現了一次重大失誤。而同樣是顯現管的玻殼企業，大家知道有一個安陽玻殼，是國內最大的玻殼企業。幾乎在差不多的時間里遠赴美國跟美國康寧公司進行了一次重大的談判，一句從康寧公司手里，以超低的價格購買了全部的顯現管玻殼生產線。當時安陽董事長還非常得意，認為打了完完整整的勝仗，因為他支付的價格遠遠低于他的想象。可是等這些生產線被買到中國以后，由于顯現管需求的極速下滑，這些玻殼生產線來開爐的機會都沒有，到今天都已經變成了*ST公司。而美國康凝公司及時的進行戰略轉型，現在成為了新興液晶顯示玻璃最大的供應商，全世界的市場份額達到40%，享受著高利潤。

　　所以，我們看到決定企業經營命運的往往并不是這群小猴子工作努不努力，流程完不完整，而是老猴子在某些時刻的關鍵時刻，足以讓一個多年的績優藍籌股在一、兩年之內就變成垃圾股

　　所以，戰略是做正確的事情Do right thing，而戰術是把事情做正確，Do thing right。我們很多企業往往熱衷于把事情做正確，而從來沒有考慮自己是不是在做一個正確的事情。通過這個小故事告訴大家，戰略在企業經營當中所處的一個非常核心重要的地位。進入我們對戰略的正式探討，我們想我們做戰略決策的時候，要考慮兩個飛機重要的問題。

　　1、消費者為什么會購買我們的產品？我們在座的有很多企業家，我想很少有企業家認真坐下來思考過這個問題。消費者為什么會購買我們的產品？換句話說，我們的產品只有達到什么樣的標準值后，才能夠被消費者接受。我們每天都在大量的忙碌于看銷售報表，開營銷例會，卻從來沒有認認真真地從根本上思考我們的產品達到什么樣的標準值后才能真正被消費者接受。由于今天是一個比較大范圍的公開課，所以我們在這塊兒互動式的討論無法展開。我們內部對這個問題的反復思考，我們提出了非常有趣的話題叫“營銷悖論”。為什么叫營銷悖論？我們首先提出一個非常鮮明的觀點，叫唯有老大才能生存。這句話怎么講？也就是說你只有做到最好，才有可能贏得消費者的青睞。再進一步說，即使你做到第二好，也終將被市場淘汰。

　　為什么把這個觀點叫做“營銷悖論”呢？是因為我們在日常經營當中所獲得概念與這個說法完完全全的沖突，因為在現實生活當中，無論哪個行業我們都看到大量的品牌生存于市場環境當中，不用說第二，第三、第四、第五、甚至第八、第九也都生存的好好的，你憑什么說只有老大才能生存？這的確看起來像一個悖論。怎么來解釋這個悖論？下面我們從兩個方向跟大家一起探討。

　　第一個方向就是立論的角度，我們從正面提出只有老大才能生存的觀點，是不是有它內在的依據。關于立論我從三個層面跟大家討論。

　　(1)第一的力量

　　事實上在自然界、生物界、人類社會環境當中，第一與第二絕不簡簡單單是一和二的差距，第一與第二的差距通過幾個小小的案例，大家能夠有所體會。

　　我們講有兩個世界級的短跑選手，一個在集中練習100米，另一個同時在練100米、200米、400米，最終一個在奧運會拿了100米的冠軍，而另外一個拿了三個項目的亞軍。最后拿到世界冠軍這個人人人皆知，因此得到了社會所認可得成功。而成為第二這個人，大家可以看到，三個項目的世界亞軍，他做的這件事情實際上要比第一個人要難得多，但是卻很快就被忘掉了。我們可以問一下中國第一枚奧運冠軍得主是誰？雖然過去了20年，大家還是記得很清楚。我接著問第二枚銀牌得主是誰，第三枚銀牌得主是誰，恐怕我們再接著問，大家都已經忘了。中國第一個上天的航天員是誰？楊利偉，我想大家都能記住，第二個上天的飛行員離我們時間很近，但是大家誰能記住他的名字呢？第一和第二絕對不是數字上一和二的差距，從某種意義上來講，第一就是在天上，第二和其他所有的人就是在地上，這是天壤之別的差距。所以在一個窄的領域成為第一，比在寬的領域成為第二要成功許多倍，要容易很多倍。但是要注意，同時你做一個更容易的事情要容易許多倍，因為前者的戰略對了，而后者的戰略錯了。這是我們講的第一個層面論述我們的論點，唯有老大才能生存。

　　(2)唯一的規律

　　在生態學里面有一個物競天擇的法則，核心的觀點就是在自然界里面沒有任何兩個物種可以以完全同樣的方式生存。最終一定只有唯一一個物種保存下來，這就叫有效狀態，物競天擇。我們進一步在想，在市場競爭里面是不是也有同樣的規律，是不是沒有任何兩個企業以完全同樣的方式在這個環境當中生存呢？我們講是一定的，從長期和戰略的角度來看，除非你做到最好，否則終將被淘汰。在生態學、自然界里面任何一個物種的淘汰不是說今天得了病明天就淘汰，這是一個漫長的過程。而企業的淘汰也同樣是一個非常漫長的過程，我們要做的是什么？只有通過提高自己的戰略素養，剝開迷霧看到最終的產業終局。如果你今天的戰略在最終的產業終局之后，還能得到最好的結果，你就成功了，如果不是，你要盡快找到正確的答案，如果你的答案是NO，提醒你，今天就應該開始考慮自己的戰略問題。因為你今天的經營結果絕不意味著你可以長期生存在這個市場混淆當中。如果你無法得到這個答案，就說明你處在慢性自殺的局面里。由于在中國政府保護，會使這個淘汰的過程會更加復雜，更加漫長。從戰略角度來講，又提出了更為苛刻、更為競爭殘酷的話題，我們只有看得更清楚，看得更遠，才可以確保自己長期生存在這個市場上。

　　(3)消費者購買決策過程分析

　　有一句俗話，每個人買東西都要貨比三家才能買到好東西，這個“貨比三家”究竟彼得是什么呢？是在比誰家價格便宜嗎？肯定不是。否則的話什么東西便宜，什么東西賣的好，現在看到很多貴的東西照樣在賣，難道是在比什么樣的東西品質好嗎？也不見得。否則的話，什么東西越好，什么東西越貴賣的越好。事實上，各種各樣的商品夠在銷售。事實上消費者在比什么呢？我們提出一個概念，消費者利潤。消費者在比哪一個商品能夠給消費者創造更大的消費者利潤，就是消費者認可這個產品的價值，減去表碼的產品的價格，如果我認為這個產品值2000塊錢，而這個產品標1800塊錢的話，就意味著有200塊錢的消費利潤。而另外一家，把商品做的像2500塊錢，而還標1800塊錢的話，就說明有700塊錢的消費利潤。所以消費者在選擇能夠給自己提供最大化的消費者。所以消費者永遠在選擇自己可支付條件下最好的商品，每個消費者只會選擇自己認為最好的商品，而絕不存在哪個消費者明明看到第一好，去買第二好的商品。

　　每一個單個的消費者都會選擇自己心目當中的最好，由單個消費者組成的大眾市場會遵循什么樣的規律呢？每一個購買決策的依據都是你能不能做到最好。由單個消費者組合成的規模大眾市場，他們購買決策的依據是什么？一定是你是不是能夠做的最好，否則的話，我絕對不會選擇你的商品。

　　我們從第一的力量，從來自生態學唯一的規律，以及對消費者購買決策心理過程的研究，我們都能夠得到同樣的結論，就是你只有做到最好，才有可能生存下去，但是即使你做到第二，也照樣會被淘汰。為什么在現實生活當中能夠看到這么多的第二、第三，甚至第九、第十照樣每個人比較好的生存在這個市場上呢？

　　首先，需要正確的理解我們提出的老大的概念。我們提出來的強調要成為第一，絕不能簡單的被等同于行業規模第一。中國有一段時間一些大企業熱衷于追求行業的規模第一。比如說彩電行業，長虹曾經成為行業的第一，緊接著是康佳，然后是TCL，但是現在所有的彩電行業企業都陷入某種程度的經營困境。為什么？我們發現沒有任何核心內涵、沒有任何核心價值所支撐的，簡單來自于戰術層面的價格戰所獲得行業規模的第一。第一沒有行業價值，第二不可能具備持續性。所以，我們強調的第一是一定要基于消費者的某一種特殊需求，一定要基于你自身所內涵的某一種區別于競爭對手的特殊能力。如果沒有這些內在的核心競爭能力或者相對的競爭優勢支撐的話，即便你今天可以短暫的獲得第一，這個第一也可能長期伴隨你。

　　第二，在這個市場當中不存在絕對的老大，為什么？首先，任何市場需求幾乎是相對無窮大的，企業的資源都是有限的，沒有任何一個企業敢宣稱自己能夠覆蓋所有消費者需求，即便他有這個想法，也沒有這個能量。第二，消費者消費層次不同，也就是說消費者可支付能力不同，有一些消費者能買得起奔馳，但是有很多消費者也許只能買得起QQ。所以你不可能成為橫跨多個領域的老大。第三，即便在同一個消費層次的消費者價值取向也不一樣，比如說都能買得起中級車的消費者，有些對收受服務更加關注，有些對機械性能更加關注，有些對品牌更加關注。由于消費者需求眾多的差異，形成了在任何一個行業都細分出了大量的子領域，沒有任何一個企業有足夠的資源使自己能夠在所有的領域里面都成為第一。

　　聰明的做法是什么？我們認識到了不存在絕對的老大，但是由于消費者需求的不同，每個行業都會產生若干特色，各不相同的某一個領域的老大。作為戰略決策的核心，我們認為就一句話：“必須成為‘某一個領域的老大’，企業才能利于不敗之地”！

　　我們經常在討論什么是戰略？在學術界給戰略制定了各種各樣的定義，幾十種不同的定義。實際上我們認為，討論戰略最簡單的一個問題，給你一分鐘時間，甚至給你五秒鐘時間，你能不能給消費者講清楚你自己的戰略，如果能，恭喜你，你的戰略很清楚，如果不能，那說明兩個問題，第一，有可能你根本沒有戰略；第二即使你有戰略，這個戰略也不清晰，而不清晰的戰略將會使你將來的經營必然陷入困境。

　　我們來看幾個比較經典的戰略，在剛才的老師的課程里面已經提到了一些。比如說VOLVO，這是個非常經典的戰略案例，汽車行業安全領域的老大；再比如Google，互聯領域搜索的老大。大家還記得雅虎嗎？雅虎當年發現了搜索這個金礦，第一個開發出了雅虎網站，也獲得了巨大的成功，但是，雅虎沒有滿足于自己的成功，很快進行了多樣化經驗，最終雖然開出了許多其他的寶藏，卻漏到了最寶貴的寶藏，讓Google而后來居上，現在Google市值是么雅虎的十倍。

　　同樣的故事發生在搜狐，張朝陽信誓旦旦要成為中國的首富，就是因為他有搜索這樣的金礦，但是結果今天被百度搶去了。全球最大的鋼琴制造商珠江鋼琴。中國最大的中性筆的制造商樂美文具；中國最好的粵菜餐館是哪一家？如果說在北京我不知道，但是如果在青島，大家肯定說是順風。這說明順風的戰略非常成功，如果答不出來，就說明在餐飲業沒有一家企業的戰略成功到這個程度讓消費者直接對號入座。比如說北京最好的本地菜餐館是哪一家？如果也沒有確信的答案的話，說明整個餐飲業績還是面臨很多問題需要解決。

　　戰略決策的核心就是你一定要成為某一個領域的老大。如果快無法找到自己的領域，無法找到在這個領域里面做的比任何人都好的話，不管你今天的企業經營怎么樣，明天一定會陷入困境。

　　我們知道了第一個問題的答案，第二個問題，我們究竟要成為哪個領域的老大，關鍵的利用科學的方法找出屬于我們自己的領域。

　　給大家介紹幾個營銷學里面比較經典的工具，當然我們是從我們實戰的角度對于這些工具的理解。首先就是市場的細分，市場細分的概念就是把一個大市場切割成若干個小市場，而每個小市場中的用戶一定要有相類似的消費需求、購買心態、消費模式、購買方式等。目的就是以便有針對性的去選擇報表消費群，去了解目標競爭對手的狀況，并制定相應的市場營銷戰略和戰術，以達成企業的經營目標。到底什么是市場細分？說白了，你眼前一有塊很誘人的大蛋糕，大家我沒辦法一下子把大蛋糕一下子吃掉，聰明的辦法就是把蛋糕切成若干塊，選擇自己最有把握吃的那一塊把它搶下來。所以市場細分告訴大家不要貪多，而應該選擇自己最強的部分。

　　關于寶潔市場細分的案例大家都非常清楚，在這兒不再贅述了，我們要探討的重點為什么要進行市場細分，以及市場細分幫助我們決策者在日常決策中有什么幫助。為什么要進行細分？市場營銷學總體來講是一個行為科學，不是每一個聰明的企業家坐在家里面用了三個月的時間推導出來的一套科學體系，而是大量的企業通過血的教訓和非常成功的心得，最終由學者幫助總結、完成出來非常完整的科學，這一套科學的概念市場細分也同樣經過大量的失敗，大量的心得積累所產生的。

　　我們再來講講市場營銷的概念在本世紀20年代之初是怎么產生的？如果是一個嚴重的方市場的話，比如國內改革開之前的賣方市場，只要你做了產品就能做出去的話，在這個市場上，在這個四個角上有四種不同的消費者，他們的需求有所不同，但是如果你是這個企業的老板，你開發產品的時候怎么開發？毫無疑問，開發一個四不像的產品，這樣可以讓四個不同的消費群體都來購買，因為沒有別的象征。當這個市場剛剛由賣方市場向買方市場轉移的時候，幾乎所有的廠家都會生產出來一個四不像的產品來滿足市場的需求。如果這種局面繼續持續，有更多的細分市場被發現出來了，這個企業會怎么做？這個企業會更加豐富自己四不像的產品，因為這個時候還沒有人跟他競爭，這樣就進入第二個階段把自己的產品做的越來越大，功能越來越強。這個時候實際上迫使每個消費者在購買自己不需要的功能，但是由于整個行業的供需狀況是供不應求的狀況，所以這種企業還猛攻生存得很好。

　　但是很快，隨著科技的進步，隨著生產力的提高，每個產品都進入供大于求的時候，大家發現有四個小企業分別針對四種不同的消費者開發出完全為他們量身訂做的產品之后，處在中間的企業還能不能生存下去？

　　這個原始案例就是福特汽車，福特的T型車大家都知道，當年老福特提出來我們只生產一種顏色、一種規則的T型車，結果福特當初異常的成功。最后被通用打敗，因為通用用的就是多品牌策略，生產不同消費者所需求的汽車，很快，整個福特從產業界的巨人立刻陷入到破產的邊緣。最終，福特自身進行戰略調整，形成今天相對動態、平衡的競爭局面。

　　如果中國只有一個電視臺的話，這個電視臺老板會怎么做？他一定會做綜合頻道，每一個時段分配給不同的廣告主，這樣才能利益最大化。但是今天到了香港，到了廣州，中央一臺幾乎沒有人看，因為無論哪個領域我都有非常專業的品牌為我服務，我想看體育，肯定比不過ESTN，小孩子看肯定比不過迪斯尼。最終，像中央電視臺這樣的綜合品牌最終回被市場淘汰的。當然，有大量農村的消費者無法看綜合頻道，所以他還有這方面的需求。

　　為什么要做市場細分？不是因為想做市場細分，而是因為不做細分市場沒法活下去，所以達到最后在考慮怎么細分市場。

　　為什么要進行市場細分？古代老子在《道德經》里面經常講的一個觀點，叫“企者不立，垮者不行”。你越想站的更高看得更遠，越站的不穩，你越想跨大步跑快些，越容易摔倒。做市場也一樣，你越想面積覆蓋大，最終獲得的最少，也說不定很快瀕臨破產邊緣。所以大家記住“企者不立，跨者不行”，五個手指頭伸出去，力量非常薄弱，而它收成一個拳頭，打到一個地方去的話，你就會有一個非常充分的爆發力。

　　市場細分對于企業日常經營和企業決策有哪些好處？有以下幾幫助：

　　首先，讓企業決策層認清楚誰是我們的目標消費群體。對于同一類產品，看似相同的消費者，其價值趨向完全不同。我們可以按照一定的規律來歸類，哪怕一般類消費者是我們最應該關注的，這是我們首先要回答的問題。戰略決策的核心不是要試圖將產品賣給所有消費者，而是應鎖定自己的目標消費群的需求，極大化的滿足目標消費群，而對其他消費群的需求可以置之不理。

　　第二，可以幫助我們分清楚誰是我們的目標競爭對手。也許大家會說，這不是又在低估企業家的智商嗎？我們在這個領域這么長時間還不知道誰是我們的競爭對手嗎？實際上很多決策失誤導致的錯誤結果。生產同一樣產品的企業不一定是競爭對手，比如奔馳和桑塔納肯定不是競爭對手，而索尼和長虹也肯定不是競爭對手。而生產不同類產品的企業，不一定就不是競爭對手。比如可口可樂和農夫山泉，比如說公路客運和航空客運。我們判斷兩個企業是不惜競爭對手有兩個依據：第一，是否選擇了同一個細分市場，同一個目標消費群；第二，同一個消費者是不是在某兩個品牌之間進行選擇，這樣才決定了你是不是選對了競爭對手。

　　用我們自身的體會的案例跟大家分享這個問題，大家都知道海信空調是一個后來介入空調領域的企業。在經營之初，我們確定比較明確的戰略，就是鎖釘變頻領域，成為變頻的老大。但是在經營過程中，由于經營者以及銷售團隊面臨著殘酷的市場競爭壓力，大家逐漸迷失了這個方向，面對越來越多的價格戰、廣告戰，以及不擇手段的促銷戰的時候，整個空調經營團隊一度陷入思維混亂，我們也應該去做便宜的空調，這樣能獲得更多的市場份額，不至于讓企業死掉。為了這個問題，我們在整個決策層開了一次非常大的戰略研討會，研討會的核心就是大家認認真真坐下來一起進行市場細分，細分的結果是，公司空調經營層看到我們的競爭對手，原來只有松下、日立等等及個好少的日韓品牌，而大多數的國內品牌，都集中于低價格的低速空調生產，原來根本就不是我們的競爭對手。而由于我們戰略上產生了迷失，使得我們在市場終端并沒有很好的宣傳變頻的優勢，而是用價格戰、廣告戰、促銷戰跟對手展開肉搏，當然你的企業就會陷入困境。最終明確了這一點之后，我們強有力的再次看出，我們要成為變頻領域的老大，把所有的資源，所有的方向盤都打到這個方向上去，對于低速領域所有的變化我們不再關注，用一兩年的時間我們重新找到了自己的定位。海信空調到現在為止，一直是中國變頻領域的絕對第一，市場占有率一直在50%以上。應該講在這個市場里面，我們是絕對的領導者。

　　案例2：海信電視

　　有意識的選擇競爭對手，也能夠幫助企業及時進行戰略轉型。大家知道2003年平板電視在全世界也只是剛剛露頭。但是由于海信核心的戰略是在技術和質量方面領先，而不追求價格其他方面的領先，對于新技術的把握，我們一直保持敏銳的關注。當液晶電視在歐美市場剛剛嶄露頭角的時候，我們的董事長就給電視公司的銷售團隊發了一個郵件，講以后給我的報表分析不要再講CRT電視的任何內容，我只看你的液晶電視的市場占有率。而當時液晶的銷售占到總銷售的比例甚至低于1%，很多銷售團隊都不理解，我跟你分析1%的銷售有好壞有什么用呢？到了今天大家都理解了，海信已經成為自從液晶成為規模市場以來，一直到今天都是這個領域的第一名。由于CRT電視快速的被平板電視所取代，我們因為占據了未來明星領域，一直也使整個電視行業今天的第一。

　　所以，選擇競爭對手，是一個非常重要的戰略決策，而不是簡簡單單我們想當然認為，我已經很清楚誰是我的競爭對手。

　　市場細分的第三個作用：幫助我們穿透現象看本質。

　　假如你是某一個公司的董事長，你的經營團隊今年取得了行業5%的市場占有率的成績，假定年初預設的目標是4%，你認為這個成績好還是不好。前面講到綜合市場占有率是有一個先天缺陷的指標，如果你過分關注你的行業占有率的話，會使你陷入某種決策的誤區里面去。我們為什么關注的是細分市場的占有率，而不再強調整個行業的占有率？就是因為我們吃過大量的苦頭之后，才發現只有自己真正認清楚自己想要做強的領域，它的占有率才是對你有意義的率。

　　假設第一個經營團隊經營結果是這樣的：在大市場里面九個細分市場，每個細分市場獲得的占有率都是5%；而另一個經營團隊的結果是這樣的，只鎖定其中一個，但是一舉做到了壟斷位置，做到了45%的市場占有率。您認為哪個做的好？當然是第二個。為什么？因為第一個團隊在任何領域還沒有脫離生存關，隨時都有可能死掉，而第二個團隊在鎖定的領域里面已經沒有人能撼動他的領導位置。同樣是行業5%的占有率，表面相同的數字，但是背后的內涵完全不一樣。我們講總體市場占有率指標有先天的缺陷。

　　我們自己企業的經營者、決策者更應該清楚我們要的是什么樣的占有率，要的是哪個領域的占有率，如果不清楚，只是希望要所有行業的占有率，只能做決策的參考，而這個參考做不好很有可能誤入歧途。

　　戰略思想：

　　1、并不是所有的消費者都是你的顧客，唯有聚焦，才能獲勝；

　　2、所幸，消費者總是按照一定規律歸結為不同消費特征的子群體，使得企業可以從容避免“千軍萬馬闖獨木橋”的窘境；

　　3、通過對市場進行細分，可以幫助企業選擇適合的目標消費群和鎖定正確的目標競爭對手；

　　4、只有在選定的目標消費群心目中做到最好，企業才能生存和發展。這是我們對市場細分概念的理解。

　　鎖定“老大法寶二：選擇目標市場

　　我們講到戰略，核心詞就是選擇。選擇意味著什么？選擇就意味著放棄，不意味著你獲得。所以我們在日常經營過程中，總是想獲得的更多，而從來沒有在戰略角度考慮過我們應該怎樣做出選擇放棄哪些東西。怎么樣做出正確的選擇呢？在我們對一個市場做出這樣一個細分之后，大家認為應該選擇哪個細分市場作為我們的目標細分市場呢？是不是選擇S2呢？因為這個市場最大。我們也許會不加思索的選擇S2，但是我們看一下這個案例，條條大路通羅馬，這個案例講的是我們在中間有一條非常平坦的大道，對應的是一艘大船，兩邊的道更加窄更加的崎嶇，選擇的目的更大，你的目的是到對面的金山上挖金子，如果是你，你是怎么選擇？如果你不加思索的選擇中間那條道，就要考慮在這個市場上并不是你一家想去挖金山，有一千家、一萬家，所有的人都想挖金山，走在中間那條大道上會面臨什么問題呢？會面臨的問題是一千人里面有九百九十九個人選擇了同樣的道路，結果大家手抱手，腳抱腳誰也走不動。除非你有更先進的武器，比如說你手里拿著槍，別人都是拿著棍，你可以打敗所有的競爭對手，走在寬敞大道上。如果你沒有絕對的競爭力就要考慮我是不是選擇崎嶇一點的道路，但是由于選擇的人少，競爭壓力相對小，反而使我能夠最終到達目的地。

　　所以我們提出一個課題，就是大河里的小魚還是小河里的大魚，如果你能當大河里的大魚，比如說微軟，全世界沒有人能撼動他，但是全世界的微軟能有幾家，絕大多數的企業不具備這個能力，那么你就要面臨大河里的小魚和小河里的大魚的痛苦抉擇，到底怎么選擇，這是擺在企業經營者決策的很嚴肅的話題。

　　另外一個容易犯的錯誤就是，我們往往很興奮的發現了一個市場前景非常好的細分市場，就滿懷熱情不加思索的投入資金、人力做這個市場。但是我們沒有認真分析，目標細分市場真向我們想象的那樣有吸引力嗎？大家知道在家電行業里面前幾年刮過一種熱潮，叫IP多元化，所有家電企業都開了自己的PC部門，各種各樣的PC公司都在這個市場上如雨后春筍般建立起來了。但是打造幾年下來，幾乎所有新成立的公司全部破產倒閉，或者被迫轉型。為什么呢？問題就在于我們沒有認真地對我們所選擇的市場競爭壓力進行認真的分析。競爭壓力分析模型大家已經熟悉不過了，在PC這個領域，大家都知道有微軟和Intel兩個溢價能力非常強的供應商，又有HP和DELL，對新進入者來講肯定是一場惡夢，但是我們犯了這么多的錯誤。

　　還有一個就是市場機會和自身能力的匹配。我們知道TCL并購湯姆遜，失敗的原因有很多，但是我們分析其中很重要一條就是，試圖完成一件遠超過企業自身能力的任務，結果導致企業超負荷而崩潰。

　　我們提出來戰略的要素是什么？我們認為戰略決策的要素是企業目標、市場機會和企業能力三者之間的動態的結合。只有找到了非常精準的結合點，你才有可能制定一個非常準確的戰略。企業目標是什么？企業目標是你想做的事情，是這個企業家、企業想做的事情。市場機會是可做的事情，是大勢，是市場需求。企業能力是自身能做的事情，你到底比競爭對手強在哪些方面。而真正的戰略是該做的事情。目前企業界經常犯的一個錯誤是可做和該做這兩個概念的混淆，可做的事情很多，我們每天面對各種各樣的吸引地，但是該做的事情卻很少。面對眾多的可做，如何判斷該不該做？我們就要看是不是符合你的核心價值。你是不是有獨特的能力來把握這個機會，是否能夠建立長期的競爭優勢，以及你的機會成本，尤其是企業高層的時間和精力，是不是在犯撿了芝麻丟了西瓜的致命錯誤。

　　戰略決策是減法思維，實際上更多的告訴我們不要去做什么，而不是要告訴我們，你應該做什么。有了市場細分，你也現在了自己的目標市場，是不是就已經結束了戰略規劃工作呢？我們認為還有更重要的工作——市場定位。什么是市場定位？市場定位我們給一個簡單的定義就是你的產品和服務與競爭對手相比，在消費者頭腦當中最突出的特點是什么？

　　比如說，我們知道坐奔馳和駕寶馬是非常經典的定位區別，寶馬強調操控的樂趣，而奔馳強調奢華感。為什么要進行市場定位呢？我們都知道在信息爆炸的社會，消費者的頭腦已經很難再容納多一點點信息，你要想在消費者頭腦當中就你的信息留下印象的話，就一個辦法就是簡單化，你必須把你的信息削減了再進入消費者的頭腦，如果簡化延長時間就是再簡化。這個時候大家還記得第一的概念嗎？當你成為第一之后，概念專屬法則就會發揮作用，就是消費者最終實際上是憑著自己的感受買東西，而不是憑著你的產品是不是真的像你說的那么好。這就是為什么很多行業的領袖犯錯誤的時候，照樣在市場上保持地位，是因為消費者不是靠理性買東西，而是靠感性買東西，當你獲得了這個定位之后你就獲得了消費者。

　　所謂做定位，就是進軍消費者大腦。進入消費者大腦的捷徑是什么？又回到了我們的話題，成為第一。還記得第一的力量嗎？還記得我們強調第一與第二絕對不是簡單的數字一和二的區別，而是一個在天上，一個在地上。你必須準確而簡單的傳達給消費者，我是某一個領域的第一，把這個信息準確而簡單的傳遞給消費者。比如說沃爾沃強調永遠只有兩個字，就是安全，無論出現在任何場合就是這一個信息—安全。結果，在消費者大腦里就占據了安全這個定位，實際上是不是最安全的？沒有人考究過，但是大家相信他是最安全的。

　　所以，也許企業自身有幾十個優點，但是企圖在有限的時間內把自身的全部特點都介紹給消費者，其結果只能是廣告資源的大量浪費，相反持之以恒的宣傳自身最突出的特點，放棄其他優點的宣傳，表面上看很浪費，實際上留給消費者深刻印象之后，定位的專屬法則一旦發生之后，你將受益終身。

　　案例：

　　有兩家咨詢公司，因為當時說要改善我們的服務，有兩家咨詢公司給我們提了兩套方案。第一家咨詢公司提的方案是8000萬，我可以保證你做到業界比海爾更好的服務體系。另外一個是5000萬，我可以做到比較好的服務體系。如果你是這個企業的決策者，你選擇哪一個呢？作為我們來講，我們會選擇第二個，這不僅僅是想省3000萬資金，更重要的是，大家都知道海爾由于常年經營服務這個定位，使得消費者一提起服務這個概念的時候，就已經專屬于海爾，其他企業想超越海爾，必須要付出十倍的力量，而且還要加一個前提就是海爾自己在這方面嚴重退步，這是投入產出比非常不經濟的結果。

　　不要處處都做的跟競爭對手差不多，而是要在一個方面做的比競爭對手強很多，并使這一個概念為你轉屬

　　當然，你要小心你“木桶”的短板，不要成為致命的缺陷，一般而言，行業平均水準就足夠了。所以我們講企業經營的時候，木桶理論已經廣為流傳，大家都很熟悉，但是事實上依靠木桶理論經營這個企業，最多經營出跟別人差不多的企業，我們強調的拇指理論加木桶理論。你首先要明確你哪一根拇指最有特色，比任何木桶都強，擺在一大堆木頭里面比別人都強，然后再進行木桶的管理，管理的原則是其他的木板只要達到行業平均水平即可，這塊兒木板盡可能讓它高，然后映入消費者眼簾。所以，我們強調的是木桶理論，但是一定要加上拇指理論。

　　市場營銷之戰，實際上就是搶奪消費者大腦印象占有率的戰爭，或者說就是一場市場定位的戰爭。你能不搶到某一個概念，并讓這個概念唯你專屬，這是你成功的關鍵。到今天你還沒有搶到，你就要盡快搶到這個概念，并且把所有的資源投入到這個概念，讓這個概念盡快唯你專屬，這樣就有了非常高的壁壘，其他的競爭對手想在這個領域競爭，需要付出10倍的努力而且要加一個前提就是你在這方面有明顯的退步。

　　總結：到底什么是戰略？

　　戰略的核心內涵：首先你要確立你想成為哪一個領域的老大？然后整合一切資源真正把自己塑造成為這個領域的老大，并在目標消費群頭腦當中形成“定位”，形成概念專屬。

　　戰略決策的要素：我們剛才提到了，是企業目標、市場機會、企業能力的完美結合。我們企業經營者往往更多的關注大量可做的事情，去尋找更多的新機會，但是尋找這些機會的時候，你有沒有有效地衡量過自己是不是有這個能力比其他競爭對手做得更好，如果沒有的話，那塊兒錢就是別人的利潤，你不要期望去搶別人的利潤。如果你能做的很好了，這對你來說，就有可能會成為你的利潤。當分析完可做和能做都滿足條件的時候，也并不一定這個企業就一定要做這件事情，因為還要看這個企業的核心價值是不是想去做這件事情。

　　我們經常在講一個戰略上的假設，就是如果假設可口可樂這個公司交給中國企業經營者來經營的話會出現什么情況？大家可以想一想，不要等到一百多年之后，可能在幾十年之后，這個企業可能就會變成房地產公司、一家石油公司、一家鋼鐵公司，一家各種各樣快速消費品的公司，因為可口可樂手里的錢實在太多了，他想把握某一個機會完全可以把握。但是由于可口可樂的經營曾有高度的戰略素養，所以他始終死守自己狹小的核心領域，結果把一瓶水賣成了世界第一價值的品牌，這是我們中國的企業經營者所應該借鑒和學習的戰略素養。這三者的完美結合我們才叫做是該做的事情。戰略就是選擇該做的事情，拒絕大多數不該做的事情，這就是戰略決策。

　　什么是戰略？戰略就是討論在什么地方和誰以什么方式展開市場競爭？在什么地方就意味著你首先要清楚你的目標消費群是誰；和誰一定要清楚你的目標競爭對手是誰；以什么樣的方式，你獨特的價值主張是什么。這三者完美結合就是你的定位。你要非常清楚自己的定位，找到了定位就有了自己的戰略。

　　什么是戰略？首先鎖定自己的目標消費群、目標競爭對手，然后提煉自己獨特的價值主張，最終進行非常好的定位。它的內在核心就是我們是哪一個領域的老大，這是我們必須認真思索，認真回答的問題。

　　毛主席在解放后接受一個外國記者采訪的時候，這個記者問“紅軍可以以一當十把國民黨軍隊打敗，是不是紅軍非常英勇？”毛主席說你錯了，我們總是可以以十當百，以一當十，那是因為我們首先先是以十當一，來上一百次我們就贏了。大家可以體會這當中的戰略素養嗎？毛主席強調一定要打有絕對優勢的戰爭，如果沒有百分之十倍于敵人的力量，這個仗不要打，跑。總是以十當一來上一百次不就贏了嗎？

　　做企業也一樣，往往一開始在很大的市場范圍展開競爭，事實上你在很小的領域成為第一，你就有更多的資源，更多的能力擴大你的領域。

　　所以，我們總是想當然的認為只要有付出就有回報，可是把手中僅有的資源分散投入到不同的細分市場去后，在每一個細分市場中都沒有足夠的能力拿第一，其結果只能被龐大的競爭對手蠶食。

　　在習慣思維中，總是認為雞蛋放在同一個籃子中風險是最大的，應該分散風險，因為東方不亮西方亮，事實上這個理論僅僅適用于資本投資，經營類投資恰恰相反，要將所有的雞蛋放在自己最有把握的籃子中并且盯牢，這樣才是最安全的，成功的概率最大。

　　所以，做好一件事情比做好幾件事情更容易，更容易成功。一個企業不要盲目多元化。戰略素養，戰略學就是從軍事學借鑒過來的學問，軍事學的第一原則是集中優勢并立，在你選擇的領域里面做成第一，你就贏了。

　　我們自己對整個戰略流程的定義分為公司哲學、戰略規劃、戰略執行三個完整過程，今天我們討論更多是戰略思想方面，跟大家討論戰略思想的認識問題。因為只有具備了正確的思想觀念，正確的認識才有可能在后面的戰略規劃與戰略執行當中選擇正確的道路。如果從根兒上的認識就是一個錯誤的認識，后面的工作也就是方向性錯誤，都是徒勞的工作。

　　非常感謝大家能給我這次機會站在講臺上跟大家交流一下我們自己在企業經營過程當中，對于什么是戰略，戰略在競爭當中的價值非常核心問題的體會和認識，也希望對大家今后的企業經營能有所幫助。謝謝！

　　主持人：

　　非常感謝劉慶華先生！這兩天的營銷盛宴一定給在座的各位帶來了受益匪淺的東西。接下來我們就企業運營之道有請清華大學繼續教育學院副院長，清華大學對外交流中心主任，美國麻省理工學院校友分會秘書長、副會長，中國歐美同學會理事崔國文教授給大家做精彩的演講。請崔國文教授！

　　崔國文：

　　各位嘉賓非常高興有機會跟大家交流這個課題，“企業運營之智慧”。今天由于時間的關系，主要討論兩個話題，今天從宏觀政治和宏觀經濟看我們的企業怎么運行。

　　首先，運營一個企業必須要有智慧，智慧之果從哪里來？應該從理論、實際和創新過程中間來。首先來自理論知識，來自你所具備的文化、歷史、科學、管理的知識；也來自實踐的知識，自身的實踐，別人的實踐。第三，來自于實踐基礎上創新理論，向理論挑戰的智慧。

　　我們知道我們前國家副主任榮毅仁先生曾經在圣約翰大學學習歷史，對中國的文化、中國的歷史非常精通，在新中國建立以前，他就是中國最知名的企業家，面粉大王，面紗大王。改革開放之后，鄧小平請他出山，他成立了中國第一家國際投資公司，中信中國國際投資信托公司。他做的第一件大事就是在日本發行110億的債券，以便幫助江蘇宜興化纖工程能夠快速上馬。他之所以敢這么做是因為他對中國歷史的了解，而且他敢于挑戰中國過去沒有做過的事情。大家知道在改革開放之前，中國是所謂既無內債又無外債的國家，現在榮毅仁先生要在日本借債110億日元，這是一個大膽的動作，他搞成了。他用這個錢從日本進口了江蘇宜興化纖工程所需要的全部設備，這個工程迅速上馬、迅速投產、迅速盈利，可以說書寫了中國第一個投資神話。

　　別人的實踐也許是經驗，也許是教訓，都值得企業家學習，作為自己的智慧。比如說電視行業，2000年前世界的電視主要是平板電視，2000年之后所有的知名電視行業都在思考用什么樣的技術，什么樣的電視去迎合顧客的需要。當時索尼公司下決心要以技術產品質量取得市場，所以他開發的是有機發光的顯示屏，這個技術難度比較大，但是質量會很好。可是，別的電視公司采取的做法不一樣，他采取的是摸透顧客的心理，顧客要淘汰平板電視，淘汰這么沉重不清晰的電視，需要迅速拿到清晰度高一些，而且分量很輕，體積很小的大屏幕電視，所以搞了液晶電視。一下子市場上被液晶電視所壟斷，大批的顧客購買了液晶電視機這個時候大名鼎鼎的索尼才感到自己錯了，在市場上想單純的依靠技術和產品的質量來取勝是錯誤的，首要的是顧客的需求。

　　以人為本，陰陽之道，買家、賣家陰陽如何匹配，這是關鍵。我們的毛澤東更是值得我們來研究、學習的，他的智慧完全可以用于我們的企業。大家知道毛澤東、陳獨秀、王銘都是精通毛馬克思主義的，甚至說王銘、陳獨秀的馬克思主義比毛澤東還要精通，但是王銘、陳獨秀失敗了，毛澤東成功了。為什么？這是因為毛澤東深刻了解中國這片大地，他有智慧把馬克思的東西和中國的東西結合起來。所以，他成功了。而且毛澤東敢于創新，因為馬克思講在封建社會之后應該建立資本主義，但是毛澤東不這樣看中國，他認為中國的封建社會是半封建半殖民地官僚資本主義兼而有之的社會，中國不能搞資本主義。

　　所以毛澤東提出了要搞新民主主義、社會主義，所以他成功了。說明任何一個理論無論是老祖宗的理論還是西方的理論，脫離開自己的實際，我們中國的實際、企業的實際，不可能成功。

　　另外，作為一個企業家來講，在奮斗的道路上會有各種坎坷，剛才他位先生介紹了，你要達到勝利的彼岸可以走直線，可以走曲線，也許直線省勁，但是很多人會走錯道路。如果走曲線可能會遇到挫折，遇到挫折怎么辦？就要有企業家精神。這一點就要向毛澤東學習，毛澤東在“遵義會議”之前受到很多打擊，從1927年1932年整整五年時間里面，毛澤東曾經有四次被罷官，處于非常不利的位置。但是毛澤東能夠克制容忍、堅韌不拔，最終成就了他的大業。而且到了“遵義會議”上，盡管他付出了，但是是用智慧和代價換取的。因為“遵義會議”上毛澤東提出了當時軍事路線是錯誤的，反過來他肯定了當時的政治路線是正確的，其實他心里明白，政治路線也是錯的。為什么？因為在那種形勢下，他承認了政治路線的正確，就會有很多人支持他，他就可以復出。那個時候他并沒有當領袖，總書記是張聞天，軍事最高負責人是周恩來，毛澤東是周恩來助手，但是他可以左右當時的軍事戰爭。在這種情況下，他以退為進，最后在長征路上一站一站取得了勝利，取得了全軍全黨的威望，然后才成了領袖。

　　所以，古今中外都有很多偉人，但是毛澤東是一個特殊的偉人。所以，現在有很多知名人物都評價毛澤東，他是巨人中間的巨人。這個話一點也不假，連國民黨也在學習毛澤東思想。程思遠評價毛澤東思想，一個國民黨人回國了，他說竟然一個國民黨人跟我說，他也用毛澤東思想辦事，他把毛澤東思想概括成兩句話，“調查不夠不決策，條件不備不行動”。很深刻，這也是毛澤東思想精華所在的一部分。

　　所以在座的企業家，你們要搞好企業，毛澤東的智慧要學一點。

　　三個演義也是企業家關注的，都想學，怎么樣在競爭中獲勝？但是學三國，一定要把關鍵的人物搞清楚。我們現代人對三國的關鍵人物評價各有異同，不見得正確。而我們的毛澤東，可以說是非常精辟的分析了三國的經典人物。三國人物可謂是“滾滾長江東逝水 浪花淘盡英雄 是非成敗轉頭空 青山依舊在”。這些人物了不起。毛澤東怎么說曹操？常人認為他是奸臣，但是毛主席不這樣看，毛主席認為曹操是一個老不起的政治家、軍事家，也是一個了不起的詩人，他做了很多事情，有利于當時的社會發展，他是有功的。說曹操是奸臣，那是封建正統觀念制造的冤案，這個冤案要翻，所以在三國要把曹操放在正面的位置上去認識，曹操的智慧在所有的三國人物里面是最好的。

　　當時曹操為了奪取中原有自己的謀略，居中原挾天子以令諸侯，名正言順。當時曹操把自己的軍隊設在了中原，他把末代皇帝，漢獻帝非常禮貌接到他的身邊，然后打著他的旗號進行各種各樣的政治和行動，這是他的政治謀略。具體來講，他最后取勝了，他的兒子曹丕接受了魏朝，而劉備、孫權失敗了，為什么？他有十大圣道，綜合起來看，就是2500年前孟子說的一句老話，“天時不如地利，地利不如人和”，他占有了天時地利人和這三項關鍵東西。最后，他取得了勝利。毛澤東還加了一句話“曹操多謀善斷”，不但能謀還能斷，最后他取得了成功。

　　我們企業家要成功，不看天時，也就是現在宏觀的政治，宏觀經濟是不行的。你不看地利，不看你的產品應該在哪里銷，怎么銷，銷的對象是誰，也不行。人和毫無疑義，企業跟顧客融為一體，買賣之道，陰陽之道融合成太極，毫無疑義會成功。

　　毛澤東看諸葛亮：毛澤東對諸葛亮的為人和常人評價雷同，毛澤東肯定了諸葛亮“言中信、行篤敬，開誠心，公布道，集共思，廣眾益”，這是諸葛亮的為人為官之道，諸葛亮的軍事謀略，政治謀略偉不偉大？大家知道諸葛亮有一個隆中對，被三顧茅廬，諸葛亮獻計獻策，他的計策是什么？幾個內容：

　　第一曹操太強大，不可和他爭風；第二孫權具有江東實力不弱，但是可以聯合他，不可以拿下他；第三，劉備要發展自己的力量，要占領湖北的荊州，四川的益州，團結周圍，等到天下有變可以率領大軍出變，最后一統天下。這是諸葛亮的隆中對。很多人認為隆中對是高明得很，我過去也一直這樣看，但是毛澤東不這樣看。

　　諸葛亮應該說在用兵方面是足智多謀的，比如他的空城計，比如他的草船借箭，但是這僅僅打勝幾個仗。毛澤東講，諸葛亮用兵阻燃足智多謀，但是它的戰略錯了，毛澤東說，可其始誤于《隆中對》，為什么錯？千里之遙而二分兵力，你劉備的軍隊并不強大，諸葛亮建議他兵分兩路，以弱對強，這是兵家大忌。

　　最后，關羽、劉備、諸葛亮三分兵力，更分散了，安得不敗也。所以毛澤東認為諸葛亮的軍事謀略錯了，注定劉備要失敗。

　　所以，一個企業不要滿足于一、兩個戰役的勝利，你首先要審核這個企業的整體戰略成功不成功？否則這個企業只能興旺一年兩年，第三年以后可能就敗掉了。為什么中國的民營企業平均壽命只有三年？這是值得大家深思。

　　毛澤東對劉備、孫權也說的非常好，評價的非常準確。毛主席講“有些人是書生，最大的缺點是多謀寡斷。劉備、孫權、袁紹都有這個缺點，他們敗了，曹操就多謀善斷。當前中國企業家有不少書生，更多是打拼出來有實踐經驗的企業家，這些書生有的有博士頭銜，有的有碩士頭銜，但是他們中間成功的為什么不多？就是他們多謀寡斷，遇到一件事情來回分析，不敢做決斷，喪失了戰機。所以我們經營企業要抓住時機多謀善斷。特別是中國，資源是短缺的，實踐是有限的，在這短缺和有限兩者中間你不快速決斷能行嗎？當然決斷不能是盲目的。

　　《孫子兵法》這也是企業家非常感興趣要學習的，但是不要學歪了。我們所謂的大師在講壇上大講《孫子兵法》，但是講的有問題。把《孫子兵法》的兵戰等同于商戰，把兵道到等同于商道這是錯誤的。孫子兵法首先要解決的是敵我矛盾，兵道你可以用各種手段，只要把對方整死，我們商場允許這樣嗎？我們能搞陰謀詭計嗎？商場的第一要點就是誠信，而不是整死對方，所以不能照搬孫子兵法。如果我們用詭道搬到商道上去，我們的企業家將是奸商，這是我們絕對不允許的。所以這個誤區首先不要進入。

　　第二個誤區所謂的用韜略占對手，僅僅用韜略這種想法也是錯的，不戰而屈人之兵也是錯的，世界上沒有不戰就能屈人之兵的，不戰的背后是實力，是你的先勝，而不是不戰。毛澤東對孫子兵法最認可的是八個字“知己知彼百戰不殆”。我們的企業要獲勝，關鍵要了解對手，要真正解剖自己，誰有優勢，誰有弱勢，有時在哪里？然后按照《孫子兵法》的核心，怎么樣造就自己有利的態勢，這是企業家要學的，創造企業的優勢。這個優勢包括你的軟實力，包括你的品牌。你有了這些東西，也就占領了顧客，占領了市場。所謂光講營銷戰略，不來研究這些問題都是空的，不解決問題。

　　所以，對孫子兵法，必須有一個全面的了解。一定要創造條件，創造企業實力的條件，品牌的條件，大家知道北京當年是和平解放的，有人說這是不戰一兵使得傅作義投降，這個看法違背了歷史的真實。當年毛澤東為了和平解放北京，他首先命令人民解放軍在北京的東邊包圍了唐山、塘沽、天津，在北京的西邊命令解放軍包圍了石家莊、寶安，首先造成了兵臨城下的趨勢，然后，才派人做傅作義的工作，目的是什么？讓他感覺到已經兵臨城下了。同時，毛澤東又用戰略把傅作義的國民黨軍隊調離北京，他命令人民解放軍從山海關迅速入關，這個時候傅作義擔心我們的人民解放軍要把保安打下來，因為保安的解放軍發動進攻了。所以傅作義派主要部隊向寶安方向移動，而這時候石家莊解放軍迅速尾隨，結果傅作義的精銳部隊被我們包餃子，包在那里，前后動彈不了。所以這時候他才慌張起來，同時想到了蔣介石對他的命令，因為蔣介石對他的命令，把主力部隊撤離到天津，然后從天津的港口坐船去臺灣。這時候傅作義考慮蔣介石的話，因為他認為自己不是國民黨的嫡系，不愿意跟蔣介石走。所以毛澤東命令解放軍把天津打下來，傅作義無路可走，這個時候才出現了不戰而屈人之兵。所以最后，北京和平解放。

　　所以，《孫子兵法》如果有興趣要讀一讀，讀的要點要抓住，我們要學習如何創建企業的優勢，如何知己知彼，如何面對戰場的順便萬化制定自己的戰略。

　　毛澤東曾經跟美國記者斯諾說過，有人問我打仗勝利是不是學了很多《孫子兵法》，找很多《孫子兵法》指揮戰爭。毛澤東回答，《孫子兵法》看過但是沒有深入研究，戰場千變萬化，但是要知己知彼。

　　蔣方震(錢學森之岳父》解讀《孫子兵法》，錢基博(錢鐘書之父)郭化若將軍寫的《孫子兵法》，如果大家有時間讀一讀，會給你啟迪。

　　毛澤東除了評點三國人物，對中國封建皇帝也做過很多精辟的評點，之所以評點他們是考慮到他們在歷史上的作用和智慧，評點最多的是漢武帝、唐太宗，明太祖朱元璋還有康熙，這幾位評點最多。對明太祖朱元璋的智慧毛澤東高度評價，因為朱元璋作為一個貧窮的農民，一個和尚，最后打下了天下，他的戰略廣積糧，高筑墻，緩稱王。

　　毛主席評點：朱元璋后稱王的做法，既避免了成為眾矢之的，又贏得了天下歸心，表現了他卓越的謀略和膽識才氣。建都南京，在執政三十年中，表現了他光輝的一生，真不愧為一代英豪。

　　我們企業家可以思考，你怎么在你的領域稱王，多少的管理學家反復呼吁你要做企業的領頭羊，要稱王，怎么稱王呢？朱元璋的東西應該讀一讀，明史的東西應該讀一讀。所謂的康乾盛世，很大程度了集成了大明王朝精神遺產，甚至物質遺產才取得。當然康熙也有他的特長，他的文字武功，他的滿文化和漢族文化的融合也締造了他中華輝煌的原因。但是，康熙、乾隆是有自知之明的皇帝，在座的諸位有沒有去過南京？有沒有去過南京的明孝陵，有沒有看過在明孝陵那邊有康熙的題詞，有乾隆的題詞。康熙題了四個大字“治隆唐宋”，說明康熙很有自知之明，他知道大明了不起，向大明學。他的孫子乾隆在邊上題了一百多字的詞，其中有一句非常重要，“前王開基，旬時過唐宋。什么意思呢？前王指是朱元璋，朱元璋開創的基業，時間超過了唐和宋，所以朱元璋得成功有他的智慧和謀略，這種謀略可以移植到企業的戰略上來。這是從歷史的角度看，當前的宏觀政治跟企業有什么關系呢？

　　現在十七大剛剛開過，要推進中國特色社會主義建設，其中有兩項內容企業家必須思考：一是怎么樣以人為本和諧社會，其實我們的營銷說到底就是要解決這個問題。關于這個提法2500年前，中國的先就已經提出來，孔老夫子跟他的學生對話多次提到和為貴，和諧最重要。孟子曰：民為貴，社稷次之，君為輕，民為貴不僅僅是執政之道，也是言商之道。孟子曰：天時不如地利，地利不如人和。老子曰：以百姓之心為心，這不僅是政治領袖所需要的，也是每一個企業家，每一個搞營銷的人必須學的，百姓的需求就是你自身的需求，就是你產品的出路，所以這個觀點必須牢牢扎根。

　　墨子曰：民有三患，饑者不得食，寒者不得衣，勞者不得息。 什么意思，老百姓有三個害怕的地方，餓的時候怕沒有飯吃，冷的時候怕沒有衣穿，勞動太累了怕沒有休息。墨子提這個目的就是為了讓君王解決，一切都是以民為重，我們可以認為這是古代的三民主義。到了孫中山的時候，清朝末年，孫中山正式提出了三民主義，民主、民權、民生，都圍繞“民”字。今天胡錦濤講了三句話，也都是圍繞了一個“民”字，權為民所用，情為民所系，利為民所謀。這看起來都是政治上的需求，商場上完全是這個需求，你不以民作為研究的對象，你的商業怎么能搞好？你的企業怎么能搞好？

　　當然，我們提出和諧社會的建設，也跟當前的社會問題有關系。今天的中國不和諧的因素主要是貧富差距，我們的貧富差距比較大。國際上有一個基尼系數衡量貧富差距，如果基尼系數為1，說明全世界的財富一個人所有，小于1意味著財富分散。財富分析下來0.4說明有明顯的貧富差距，我們國家基尼系數達到了0.496，說話我們的貧富差距太大，貧富差距大對企業有影響，大量的工薪階層沒有錢買你的產品，你怎么樣拉動國內的市場，怎么樣拉動消費？為什么我們的宏觀經濟要靠投資、出口拉動呢？我們的百姓沒有強大的購買力。當然對城市來講，還有住房的問題。我們的房價很高，所以中央有文件來解決這個問題，當然這個問題也不是輕易能解決的，也涉及到整個房地產的開發政治。

　　現在我不知道在座的有沒有搞房地產的，房地產的營銷也是一個非常重要的事情。現在房價很高，現在各個城市都要搞保障性住房，城市家庭一共有1.8億戶，按照中央的文件三年之內要解決1000萬戶的人住在廉租房里面去，我們房地產政策必須要調整。思路五條進入房地產調整的政策，不僅影響企業也影響每一個在座的個人。

　　1、對投資性的房地產要有一致性的政策，要阻止外籍人添置房產。

　　2、中央已經下文不允許外資投資中國房地產。所以將來房地產開發商不能用外資了。

　　3、考慮制定不動產稅收政策。每一個人人均有居住面積，如果定了人群100平方米，你買了300平米以下的房子不存在征稅的問題，如果超過300平方米，超出部分就有征稅問題，這樣可以抑制投資性的房產。

　　4、提出購買第二套房產首付要增加，同時房貸利率要提高。

　　5、嚴查價格欺詐，反對捂盤抬價等不正當行為。

　　當然，我們和諧社會不僅僅用于國內的內政，我們“和諧”兩個字也用于國際。我們胡錦濤主席在中國市場第一次提出我們要構建一個和平、繁榮的和諧世界，這是前所未有的。為什么這樣提？現在我們要跟所有的國家和平相處，為什么？因為我們需要更多的和平時間來發展我們的經濟，坦率的講，沒有和平環境就沒有再的所謂的從事企業的人。大家知道，我們國家從新中國建立，一直到改革開放我們沒有市經驗，經濟取得了一點成績，但是沒有成功，走了很多彎路，我們沒有企業家。改革開放以后我們的經濟搞好了，有了一支企業家隊伍。這是要感謝我們有這一段平靜改革開放時期，當然，企業家素質還需要進一步提高。

　　構建和諧世界也不僅僅是光靠愿望，還要靠國家實力，就像企業要占領市場沒有實力不行。毛澤東講政治，特別是關鍵時刻的政治，往往要靠軍事實力說話的，沒有天下打天下，有了天下保天下，這是非常重要的。我們的軍事實力主要是保衛我們自己的國家，包括資源、能源的安全，大家知道現在中國的石油儲備一個月，日本二到三個月，美國半年，而且美國地底下還有很多資源沒有動，如果世界發生動蕩，中國支撐的時間相應比較短一點。所以資源、能源對中國來講非常重要。由于它重要，更需要我們用實力來保衛它。其實我們歷史上升過很多次歷史教育，也這是歷史教訓，現在來談無非是吸取歷史的教訓。

　　大家知道明成祖的時候，鄭和600多年前下西洋，七下西洋，最遠的地方到了非洲，但是七次以后停住了，很遺憾。如果繼續用八、九次更多，我們有可能發現美洲大陸，美洲大陸很有可能是我們中國人所居住的地方，我們就有大量的資源可以獲取，這是喪失的一個歷史機遇。

　　大家知道西班牙的哥倫布是在鄭和下西洋以后的80多年才開始航行發現了美洲大陸，所以南美成了西班牙的殖民地。當然，歷史上我們自己敗掉很多資源，特別是滿清政府。大家知道，中國在第一次鴉片戰爭之前，元朝之后國土面積是多少？是1250萬平方公里，而我們現在的國土面積是960萬平方公里，差不多少了300萬平方公里。哪里去了？主要是第一次鴉片戰爭之后，滿清政府不斷的割地，把地割給了俄羅斯，所以俄羅斯很多資源當年都是中國的，這是我們喪失的一次重要機會。等于是敗家了。

　　還有一次機會就上世紀50年代，北朝鮮的金日成發動了朝鮮戰爭，從北邊一直打到了南邊，眼看整個朝鮮要統一了，這個時候美國的軍隊、聯合各國軍隊介入了，毛澤東、彭德懷建議金日成要注意要防止美軍登錄，但是金日成非常狂妄，沒有預防重兵予以把守，結果美國的軍隊在邁克斯將軍的領導下，順利登上了朝鮮半鴨綠江旁邊，這個時候金日成慌張起來請求斯大林出兵，但是斯大林很有計謀，他說我們跟美國有協議，我們不能出兵，你找毛澤東吧。我們中國不得不出兵，因為戰火燒到了家門口，于是彭德懷揮師如潮，那時候中國人民解放軍在臺灣海峽部署好，幾個星期可以拿下臺灣，而且美國政府也暗中表態不予干涉，由于朝鮮戰爭金日成的動作，我們的人民解放軍無法攻打臺灣，而且美國的第七艦隊開進了臺灣海霞，所以使我們喪失了機會。所以現在陳水扁這一伙搗亂。

　　而且前一段有歷史資料披露出來，當時蔣介石認為臺灣保不住了，他想把黃金從臺灣運出去，往哪里運？他分析，分析以后發現當時的澳洲還沒有建國，只是英國的移民在那里生產和從事經濟活動，所以他已經開始把黃金運上輪船，向澳大利亞，當年的澳洲運，后來朝鮮戰爭爆發了，他停止把軍隊運過去，如果我們解放了臺灣，蔣介石的軍隊到了澳洲，那么澳洲很有可能是我們中國的。這是真事，但是歷史不能重寫，如果重寫的那里大量的石油、大量的資源都是我們的。這時歷史的教訓，說明自己沒有實力，沒有抓住機遇，你就不能勝利。

　　今天我們中國和日本這兩天都在談判，談東海的油田和氣田，大家都在爭，沒有解決。越南同樣，南海也在爭，沒有解決。越南更差勁搞了很多小動作，美國人罵我們玩具有問題，他跟著罵，在國家電視臺報紙上罵。他心里不高興，要跟我們搶石油、煤氣，氣沒地方撒氣。甚至跟臺灣民進黨發的訪問越南的簽證，這都是國際上圍繞資源的斗爭，這一場斗爭將會影響國內資源的發展。

　　最近發生一件事情，不知道在座的有沒有注意，緬甸發生了一場革命叫“泛空化革命”，這場革命背后的背景是什么？是美國和英國為了控制南亞地區，防止中國的力量在那里發揮作用，采取了一個行動。大家知道，我們國家的石油現在不夠用，除了從俄羅斯等國從管道進來以外，我們還從中東、非洲用油輪把石油運回來。通常經過印度洋、太平洋，經過我們自己國家的海港把油運進來，這條路程太長。

　　第二，必須經過馬來西亞控制馬六甲海峽，這些在政治上經濟上會受制于人。于是我們國家在思考，把我們的石油運到印度洋邊兒上的緬甸，在他的港口上岸，然后從這個港口建兩條管道，一條通石油，一條通天然氣，900公里之長通到昆明和重慶，是一件很很好的事情。既有利于中國，也有利于緬甸，因為可以推動這個發展他的經濟，解決勞動力的安排。但是美國不愿意，所以策動反對派對抗政府鬧事，甚至要求聯合國制裁政府。最后，聯合國在中國、俄羅斯、印度的抗議下面，美英失敗了，所以他們的革命流產了。圍繞著經濟，實際上已經成為了政治的較量、軍事的較量。

　　上個禮拜給中石油的老總講課，講這個問題，當時勘探石油的老總就是簽署這個協議的人，他說正是這樣的。。北冰洋最近也很熱鬧，為什么熱鬧？也是因為那里的資源，經過勘探全世界1/10的石油、天然氣在北極，這幾年地球變暖以后，北冰洋很多冰山化掉了，大量的陸地漏了出來，于是很多國家到哪里搶資源。除了能源以外還有很多金屬、漁業等等。第一個去搶的是今年年初丹麥，丹麥首先在那里申請了一面丹麥國旗，丹麥人帶走了一瓶威士忌，放到了國旗的旁邊表示我來了。加拿大人看了很不高興，馬上開船過去，在丹麥旁邊也升起一面國旗，但是他更精明一點，挖地三尺把丹麥帶來的威士忌深深埋在了地底下，說明我們已經深扎在這片土地上。俄羅所玩兒的更花一點兒，派了科考船去了，他讓潛艇沉到北冰洋3000米的海底，插了一面俄羅斯金屬國旗，說明他深深扎在那里，而且普京總統下令，動用了十幾年以來沒有動用的戰略轟炸機，可以帶核彈的，在北冰洋上空巡游，顯示實力要占領這個地方。更可笑的是他們派了幾位科學家，從北極背回去很多泥土背到莫斯科，又從俄羅斯海岸邊挖了幾桶土背回莫斯科，他們進行化學分析，經過分析結果是北極泥土的成份跟俄羅斯的泥土成份是百分之百一樣，所以證明北極是他們的。所以，現在圍繞著這個在爭論。而且俄羅斯正式向聯合國寫了這個報告，要北極。美國出動了船隊，不言聲在那里。我們中國要進行一些科學考察。

　　我們除了這些以外，最近很熱鬧的嫦娥探月，美國人、俄羅斯人造就干了，而且美國人登月了，1969阿姆斯特朗登上了月球。為什么要做這件事？第一現實國家的綜合實力；第二顯示國家的科學實力；第三月球上有資源。月球上有五種是地球上沒有的稀有金屬，另外，有一種東西特別多，氦3是作為原子能用的，原子彈需要，在月球上有多少呢？預測有100萬噸—500萬噸，如果用的話，至少用一萬年，哪里還有很多稀有金屬，還有水冰。水的分子H2O構成了冰，拿回來可以構成淡水。地球是水資源缺乏的地方，美國人派人在那里常駐，常駐的目的就是把那里的東西運回來。

　　所以，這些問題都反映了政治跟我們經濟的關系，當然這些政治理念在企業里也應該用。今天是講營銷為主，實際上企業里面怎么樣構建和諧企業非常重要。西方的管理文化是剛性的文化，更多的強調是制度，而我們中國的企業文化應該是剛柔結合的文化，或者說用《易經》話來講是陰陽結合的文化，這是適合中國特點的。我們需要培養員工的感情，也就是首先要培養員工的歸屬感，他認同這個企業是自己的，是自己的家。美國人不這樣看，美國人就是你在這里好好干，你要有使命感、有責任感，干好了我給你錢。我們的第一目標是歸屬感，第二目標才是使命感；第三目標是干事要有責任。

　　科學發展觀也是政治上關注的，主要是污染問題、能源問題。中國人每創造一美金的GDP能耗是世界平均的三倍，是日本的七倍，我們的能源損耗太厲害了，而且我們又非常缺能源。所以必須科學發展，不能濫用。

　　另外，污染問題，我們也比較嚴重。江蘇的太湖，安徽的巢湖，云南的(甸子)發現了大量的藍藻，湖泊里的水沒法使用，無錫爆發了自來水危機。洞庭湖今年夏天老鼠，好多億，數量驚人，如果不注意這些問題，不要說西方用軍事手段或者經濟手段來搞跨我們，甚至我們自己由于生態安全發生問題，我們自己搞垮自己。所以這些企業不能不考慮。

　　另外，企業搞房地產一定要注意，要科學建樓，不能樓上很漂亮，地底下很糟糕，中國很多建筑地底下很糟糕。西方發達國家的下水道，兩邊可以開小汽車，中間是下水道。甚至發展中國家底下也比較寬敞。而中國好一點的地下水水道可以走走人，差的只能過幾只老鼠，這怎么行？我們科學發展觀必須老師到每一個企業。

　　關于經濟問題，任何一個企業必須考慮，其實營銷也必須考慮。宏觀經濟無非是要控制總供給和總需求的平衡，這是中央政府不斷地在調控的。最近幾年經濟發展比好，但是投資過熱，出口的貿易順差過大，引起了我們的經濟偏熱，有過熱的危險，我們國家不注意，將會發生一系列經濟問題。

　　大家知道，我們國家宏觀經濟是有發展過程的，80年代初，我們國家短缺經濟，什么都缺，很多東西憑票，所有的民營企業、鄉鎮企業大量發展。那時候北京很差勁的電視機都要憑票購應。北京很有名的牡丹電視機廠，早都關十多年了，那時候買一臺牡丹彩電是憑票，到處專賣這張票，我們國家有了那一段迅速發展，到了96年我們產品過剩，變成了過剩經濟，我們不得不鼓勵一部分產品出口。所以我們國家的貿易順差逐年顯現出來。2000年開始國家貿易順差，去年中國國際貿易順差1800億美金，每個月貿易順差150億美金，今年想調控，沒有調控住。前幾個月，每個月平均200億美金，剛剛發布了數據，我們10月份的貿易順差是270億美金。說明我們出去的東西太多了，這是好事還是壞事？好壞都有。好的一面是我們的商品受到了全世界的歡迎，說明我們質量好，價錢便宜。在美國進口的玩具里面80%是中國的，衣服40%是中國的，家電35%是中國的。美國人現在是離不開中國的，中國的經濟如果感冒的話，美國人一定要打噴嚏，他沒東西可買。

　　前不久美國一個校長來清華訪問，我接待，我送了他一樣清華禮品，他很高興。他說崔院長我送給你一樣禮品，我很高興，一個很漂亮的杯子，拿回家一看中國制造，所以中國已經在全世界毫無疑義是一個制造工廠了。怎么樣讓我們變成一個銷售和品牌的工廠？全世界都認同我們品牌，這是有相當距離要走的。

　　宏觀經濟這么一個狀態，對我們國家應該怎么思考呢？我們的GDP去年全世界第四，今年有可能超過德國，成為全世界第三。我們的人均GDP還排在和后面，一百位之后，我們居民消費支出在所有熟悉的國家里面我們是最低的我們居民消費占整個國家GDP37.9%，我們所有熟悉的國家都在50%以上。說明我們的內需拉動的遠遠不夠，我們的營銷下一步應該思考什么？必須思考國內，因為我們在調整宏觀出口政策。

　　為什么今年我們樓市、股市會那么非理性的增長？動力在哪里？第一是市場動力。去年央行發現了3.5萬億人民幣，應該足夠國內的正常流通了，但是由于去年我們國家有1800億美金的貿易順差，另外加上700億美金的外國投資，總共2500億美金進入了中國的央行，沉淀在央行，因為這個錢不是央行的，是企業的，是機構的，銀行不能把美金發給他們，因為我們國內不流通美金。所以央行不得不給機構，給企業相應的人民幣。所以，這2500億美金，折合成當時的人民幣，去年按1：8計算，就要多發出2萬億人民幣，這樣市場上就多了2萬億人民幣，我們市場上鈔票太多，經濟學上講貨幣流動性過剩，流動性過剩往哪里流？消費？我們的消費很低37.9%，而且很多人不買東西，存銀行，社會保障體系不好，所以消費解決不了問題。那怎么辦？投資。 怎么投資？金融投資買，股票，房地產投資，買房。所以今年年初以來，出現了我們的樓市、股市迅速上揚，這是根本的市場動力。所以，國家必須去宏觀調控。

　　今年的三月份我有一個香港朋友就預測，我們談到了中國的股市，當時中國的股市2000多點，他就預測中國的股市按照目前這個態勢應該到5500點才是危險點，5500點必須拉警報。理由是什么？因為一個成熟的經濟體，當這個國家的股民人數占到整個國家人口10%的時候，這個時候的指數應該是一個動蕩點，全民應該注意的點。今年3月份我們居民是8000多萬，這就意味著我們國家還可以進入5000萬的股民，還在安全區域里。因為我們有13億人口，10%應該是1.3億人炒股。根據當時的人均占有市值乘以1.3億就可以推算出，有1.3億人炒股的時候上證指數是5500點。所以，凡是在今年5500點以前賺了錢走人就沒什么問題，5500點沒走的就要耐心了。

　　我們的外匯儲備成了世界第一，到今年9月底中國的外匯儲備高達1.43萬億元，全世界第一。日本9000億美金，俄羅斯3000億美金，臺灣、香港也很多。我們那么多美金是好事兒還是壞事兒，也是有利有弊。第一我們從海外賺了大量的錢回來了，壞事是我們有過多的美金在這里，而美國人迫使人民幣升值，這樣我們手里的美金大量貶值。今年已經1：7.3幾了，這樣一看美金相對人民幣就虧本了，虧掉了1.43萬億人民幣，而且人民幣還要升值。歐美派代表團來，美國太代表團來了，討論人民幣幣值，如果我們抗議說中國人民幣不升值，人民幣相對歐元是貶值的，為什么？歐元相對于美元升值升的更高，而我們相對于美元升的比較低，結果我們跟歐洲一比，人民幣對歐元是貶值的，這樣的我們商品可以大量出口歐洲，所以歐洲很著急，他們的市場全部被我們占領。所以歐盟迫使人民幣要升值。所以，人民幣的升值、貶值是一場國際金融戰爭，當然有自然規律，經濟規律。但是怎么辦？要好好對付。因為美鈔現在是世界上霸主地位，他可以隨便印，他通過印美鈔可以調動全世界美金的利率，他玩兒的好，所有的人家賺的錢都變成他的了。

　　上世紀80年代貿易順差非常高，賺了日本人大量錢，美國人發鈔票給他，迫使日元升值，日本人當時很高興，我日元多堅挺。我印象很深，80年代我負責清華外事，大量的日本人來旅游、學習，因為那時候日本人的錢太值錢了，可以換大量的人民幣。美國人說你來吧到美國投資吧，日本人就到美國投資，買了大量的公司，大量的房地產。其中一個知名的案例是有一家公司把美國洛克菲勒中心買下了，是一個龐大的俱樂區漂亮極了。最后凡是日本人買的公司全部搞跨，你一百億買的我給你折騰到十億、二十億。日本人一看破產了就賣了，美國人一下子就賺了八九十億，所有的公司都那樣。

　　買樓也是這樣，日本人賺了很多錢，很高興。結果變成了黑人去住了，變成亂七八糟的地方。美國人說對不起，這里太亂，我們不在這里辦公了，樓不值錢了，所以樓就跌價了，跌到最低的時候，美國人再把這些樓買回棋。

　　我們的美金一定要用好，現在我們的國家也開始購買海外的資產，如果企業你有做進出口，你有美元，你要考慮怎么用好美元。

　　前天給中財保集團講課，因此國家給了他們40億美金，他們在思考這個錢怎么用。要考慮美金要用好，都是有風險的。去年我們國家整個在海外投資1300億美金，估計今年會投資1900億美金，我們主要投資的領域一個是買國外的油田，一個是買國外銀行的股權。

　　還有一個案例大家都知道的，我們買了美國黑石私募基金，我們花了30億的美金買了10%的股權，買完以后我們很高興，因為股票上去了，表面上我們賺了好些錢，但是不久，美國的次級貸款市場發生了危機，整個美國經濟動蕩，股市掉下來，整個黑石公司的股票掉的很厲害，一下子我們虧了。也巧，前兩個禮拜，美國黑石公司第一把手董事長到我們清華演講，我們清華學生毫不不客氣就罵他，你怎么回事，我們中國買了這么多股權，表面上讓我們賺錢，結果賠了這么多錢，是不是耍手腕？他著急，我們怎么會耍手腕呢？不是這樣。所以現在國家必須要宏觀調控，宏觀調控的措施無非這么幾項，一個是貨幣政策，財政政策、環境政策、外貿政策，這三項使我們經濟不要過熱，不要泡沫，要不然我們的經濟會有問題，所謂的問題就是不斷地提高存款利率，貸款利率，今年提了好幾次，預計還會提。由于美國次級貸款時常發生問題以后，美聯儲決定降息，這樣使我們措手不及。不管怎么講，我們還是要升息，使得一部分錢從股市移到銀行。其實加息的目的主要是加貸款的利息，貸款的利息是干什么的呢？抑制投資，使得房地產不敢大量貸款，過熱投資，這是一個貨幣政策。第二個貨幣政策是更重要的貨幣政策，商業銀行的準備金率大幅度提高，從今年10%左右調到13.5%，什么意思？所謂準備金率就是你存在銀行里的錢，比如從100塊準備金是13.5的話，就是說100塊里面要拿出13.5塊放到央行作為押金不能動。等于稀釋商業銀行貸款的錢，少了13.5%，這樣很大程度抑制過熱投資。國際上警戒線是15%，如果超過15%銀行繼續維持就有相當大的困難，因為靠貸款很難生存，因為貸款有貨幣放大效應，貨幣不夠了，才給你放出。這是指貨幣政策。

　　財政政策就是稅收，稅收上世紀上我們動作應不多，但是力度會很大。比如說資源稅、鐵礦、銅礦、金礦、鋅礦，資源稅上調15倍，就不得了。這是一個很了不起的變化，股票的交易稅今年從1‰到了3‰，將來可能還有6‰，會有更大變化。外經貿政策的變化，出口退稅取消或者下調。過去我們都是鼓勵的，退稅平均12%，你靠這12%就能夠盈利了，但是從今年7月1號以后，有2800多種商品取消或者下降，其中有553項商品完全取消，而且還要征稅。

　　前兩天我在山東一個集團講課，這個集團專門叫(凱泰)科技，專門做出口的磨料，他告訴我今年7月1號以前他們的出口退稅率15%，好厲害，15%可以賺回來了，現在調整以后，征稅15%，一進一出30%，你企業不考慮行嗎？

　　所以外經貿政策不僅僅是打擊了出口的企業，而且會影響到國內的企業。中國現在商品1/3在國外，2/3在國內，我們出口政策變了以后，1/3的商品會有大量的涌進 ，很多企業可能會成為反向團，他們回來難道對你國內沒有影響嗎？對你的營銷沒有影響嗎？你的營銷本來是一塊蛋糕，現在人家如果1/3回來，你1/3的市場就沒有了。今后二到三年之內對營銷是最大的挑戰，是中國改革開放以來最大的挑戰，對企業的政策也是最大的挑戰。所以我到一些企業講課，我說你們制定營銷戰略也好，發展戰略也好，一定要考慮國家的政策，你們盈利的目的不能高，甚至為了生存，可以負利率運行，否則在兩三年之內你這個企業可能會死掉。我可以大膽的預測，在今后兩到三年之內，國內有一批企業有可能要垮掉，這是由于出口政策變動之后，大量的商品不能出口而引起的。所以建議各位居安思危。

　　對于一個企業來講，除了這些挑戰以外，很重要還有一個能力的挑戰，人才的挑戰對企業也很重要。很多公司換了張三做營銷，可能利潤大幅度增加，李四可能什么錢包也許賺不到，說到底就是營銷人才的問題。現在在國內對于人才的觀念跟外國有一點差異，我們看看外國人的東西我們可不可以用。現在外國把人才分為兩種，一種叫人力資源，一類叫人力資本，而我們在國內通常都稱之為人力資源。你有沒有把你整個公司所有的人分成兩類？所謂人力資本指的是核心的管理團隊，核心的人力團隊，這些人將決定公司的命運，所以一旦他到了公司首先不是給他什么位置，什么待遇，首先看成人力成本，看成跟公司一樣的價值，所有這些人都應該享受公司高額的股權，因為他是資本。在國外，現在人力資本有的大公司已經占到了整個股權的70%，70%的股權是給這些人的，30%才給員工或者給社會，是一個很大的變化。當然，我們中國怎么辦？是思考。另外國外的董事會也有非常大的變化，我們中國很多民營企業的董事會里面主要是誰錢多誰當董事，在國外這一點基本上變了，誰是人力資本，誰才有資格進入董事會，哪怕你一分錢也沒有，因為你是人力資本，你有智慧來決定整個企業的戰略。

　　當然，人力資本進來以后，給了他很多待遇，除了剛才講的股權以外，譬如還給他自主的消費，給他高度的福利待遇。你們知道現在海外最大的福利待遇是哪兩項嗎？第一項高水平的培訓，你們都沒想吧，就像今天這樣你們坐在這里，如果能接受高水平培訓是第一福利，把他們送到最好的學校，請最有名的大師提高他們；第二個福利待遇，干得好不僅僅是你本人，而是你全家送到海外度假，讓你放松以后回來好好干。當然關于待遇還不夠，還有人力資本約束，還需要很多的約束。

　　時間關系，最后引用美聯儲前主席艾琳格林斯潘最新寫的書，這一本書目前沒有中文版，英文版，如果翻譯成中文，書名是《動蕩年代新世界中的冒險》，來看一看中國的經濟、美國的經濟、俄羅斯的經濟、印度經濟、日本的經濟等等。

　　格林斯潘講：

　　中國在轉向市場經濟以后經濟蓬勃發展，財富急劇增加，大大改變了世界的經濟面貌。2005年中國已經取代了英國而登上世界第四經濟大國的寶座。

　　到2030年，世界面貌在很大程度上將取決于中國市場經濟的發展，如果中國繼續推進自由市場經濟，一定將把世界推向新的繁榮階段。這意味著中國按國際經濟學家的觀點至少還有20多年的平穩發展。

　　中國的出口商品對美國的市場影響巨大，多年來，這些廉價的中國制造使美國通貨膨脹水平保持在一個較低的狀態。從而保證了美國工人工資的相對平穩。因為我們給他們提供了就業的機會，譬如物流業、零售業。

　　今后中國的競爭不僅僅是中美之間的競爭，更是全球化的，中國將面對全世界進行競爭。在座的各位，你們的企業將來思考的不能眼皮子底下，是要面對世界思考問題。

　　今后美國的通貨膨脹加劇，經濟增長放慢，美國經濟發生衰退的可能性大于1/3，小于50%。格林斯潘之所以講這個話，因為當時美國發生了次級貸款危機，現在也沒有緩過去，所以不得不決定加息來放解次級貸款。

　　英國格林斯潘看好，認為到2030年會發展的更好，日本不太看好，他認為僅次于美國的日本經濟將難以阻止下滑的勢頭，原因是因為日本抵制移民，他沒有優秀的人才，所以原創性的東西比較少，生產力也沒有提高，因為沒有移民，生產率也難以提高。不過，該國仍然是一支強大的力量。大家知道，05年GDP4萬億美金，美國4萬億多一點，占全世界28%，日本人11%，4萬多億，德國7%，中國占了5%多。所以日本人還是一支強大的力量不能小看。俄羅斯得益于豐富的能源資源，很可惜很多是我們的，但是人口不斷下降，加入發達國家的俱樂部，俄羅斯應該加強法制，以求進一步的發展。俄羅斯很有希望，但是問題也很多，當然普京這幾年領導的不錯。前幾年去訪問俄羅斯的時候，俄羅斯還是非常窮的，這幾年上來了。所以俄羅斯人們很舍不得普京總統，明年上不來了，所以俄羅斯人們動腦子讓他當總理，五年以后讓普京重新出來擔任總統。

　　印度，印度這個發展中國家適合于官僚主義，3/5的勞動人口從事農業發展，難以與中國相媲美。不過，印度閃閃發光的服務業還是令人難以忽視的。包括它的軟件業是相當驚人的，它的軟件業是對中國的挑戰。印度人的數學水平不比中國人差，但是英文水平普遍比中國人好，所以軟件業占有很大的優勢，這都是對中國人的挑戰。

　　因為時間的關系，就講到這兒，謝謝大家！

　　主持人：

　　謝謝崔教授精彩的演講，下面繼續進行抽獎儀式，抽取最后一名嘉賓。

　　感謝各位這兩天的全程參與，謝謝大家！