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CEO與品牌經理人的融合與沖突實錄

http://www.sina.com.cn 2007年12月18日 18:11 新浪財經

　　2007年12月18日，第五屆品牌中國高峰論壇在中國北京友誼賓館隆重召開，“2007品牌中國年度人物”評選活動的主題為“責任•力量•夢想”。本次論壇由品牌中國產業聯盟、中國企業家、華夏時報、分眾傳媒、航美傳媒聯合主辦，唯一指定網絡平臺新浪網。以下為“對話主題：CEO與品牌經理人的融合與沖突”實錄。

　　主持人：

　　各位親愛的朋友，大家下午好！請大家抓緊時間入場就坐！大家下午好！歡迎大家在享用了我們的物質大餐之后，來享用下午的精神大餐。現在是第五屆品牌中國高峰論壇的現場。一開始我們就會有一個別開生面的對話，這個對話的主持人是當代經理人雜志社董事長呂傳明先生。下面掌聲歡迎對話嘉賓！他們是當代經理人雜志社董事長呂傳明、CNET中國區高級副總裁、三胞集團副總裁孫堂港、中國長城計算機深圳股份有限公司市場部總監黃茂青，點評專家是華盛、李光斗品牌營銷機構首席策劃李光斗先生、北大縱橫管理咨詢有限公司CEO王璞先生。

　　呂傳明：

　　我們的主題是是“CEO與品牌經理人的融合與沖突”。主題的內容是在企業品牌建設中，經常會出現企業決策層與執行層在品牌戰略和戰術方面的沖突和矛盾，使得品牌塑造脫離實際軌道，如何有機協調三折立場并保持品牌傳播的一致性和有效性，成為品牌打造的關鍵。先請專家談談自己的認識，先請王璞先生談一下。

　　王璞：

　　我覺得從兩個角度來說，北大縱橫創業12年到今天也是行業內的一個領導者。作為這個公司的領導人和主要的決策者，從這個角度來說公司對的深層次的思考和對品牌的定位，和具體執行人員，比如說市場部，營銷中心的理解上也許會有一定的差異，這個差異造成了執行上不一定到位。北大縱橫定位是一個學術性和實踐性的共同組織。理論性強的是北大學院教授的一個群體。企業家代表了一個實踐性的群體。我們希望北大縱橫代表的是理論和實踐的共同群體。這個品牌的定位，怎么能讓所有的人員理解，我想這是十分困難的。他們也許想這個企業能不能像其他企業一樣做廣告，宣傳品牌，能不能事件營銷的方法，比如說抓住某些話題不放，我們就來論，幾百個MBA來論。一下就把全國人民論暈了，這也是一個方法啊。可是這就不能采用我們上述的方式了。我們不能做廣告，也不能讓自己的同事做炒作性的事情。我想這樣對于我們都沒有好處，我想對于我們的長期定位也沒有好處，我們不能用這個手段。這個定位和底下執行的策略肯定會有一些認識上的不同。這點就是怎么能夠上傳下達，通過各種方式達成共識。愛護品牌實際是像愛護人的一生的尊嚴一樣，是一個長期的。一個策略的不慎使用就是一個失敗。我要是董事長我會這么想。

　　如果我作為北大縱橫的一個身體力行的推廣者來說，我又會覺得會跟公司整體的資源的爭奪方面也會覺得有一些考慮。比如說合伙人做市場活動，比如他出席很大德惠，出席這個會的時候需要一定的費用。在合伙人的管理上有管理委員會的費用，這個費用是不是撥出去？交通費從哪里指？是不是有大盤的費用？我們如果出書的話，是不是有預算？在決策層里面給不給這些活動一些指出。我想每一個板塊都會在爭奪。傳統產業市場部、銷售部、技術研發部都會爭奪公司的資源。這里面可能會和公司最高層對品牌和其他幾個板塊資源的調撥可能會有一些沖突。在這個沖突下我們怎么能夠少花錢多辦事？要想說沖突不同的決策有不同的做法。

　　我先拋磚引玉說一下，下面有請各位專家。

　　呂傳明：

　　還有一位嘉賓是紅蜻蜓的錢金波先生，另一位是品牌中國的秘書長王永先生。

　　王永：

　　各位，剛才我和錢總在下面，錢總紅蜻蜓的品牌推廣做得非常棒。我說你對這個話題有沒有感想？他說有，所以我們就上來說一下。

　　呂傳明：

　　王璞就管理咨詢專家談了他的觀點，下面請李光斗先生，他是營銷策劃專家，請他來談談他的看法，有請！

　　李光斗：

　　其實我們每年接觸這么多的企業，從蒙牛、伊利等等，中國企業面臨的問題就是營銷的問題和品牌的問題。每一個CEO都有營銷的壓力，他的業績是靠年度的考核的。所以在品牌的問題上，中國的企業遇到的最大問題是要不要堅持，品牌有沒有努力的方向。中國人學營銷是從4P里面學的，但是中國企業在中國市場上最靈的一招就是價格戰。你賣的便宜，我賣的比你更便宜。中國價格的特點是什么呢？其實溫州人做的皮鞋，比如說在場有500人，其中一半的人穿的是溫州人的皮鞋。但是進入的門檻并不高，造成價格戰非常厲害。所以CEO在執行的過程中是堅持品牌還是應對價格戰。如果你不應對就沒有生存的權利，如果你應對，你的品牌就越走越低，一個品牌就沒有核心價值的堅持。品牌規劃是做什么呢？就是把這個品牌找到方向。

　　王永做品牌中國做了好多年，從一開始鼓吹一個概念開始，大家不理解，慢慢做成一個全國有影響力，有品牌的論壇。你衡量一個論壇能不能堅持下去，北京天天都在開論壇，一一個第二屆就沒有了。經理人的論壇開了20年了，一直是一個成長的主題。品牌貴在堅持，堅持的重心掌握在這個公司的掌舵人手里。蒙牛一開始我們就說是來自大草原的純牛奶，萬變不離其中。蘋果，我和蘋果的中國區總經理也溝通過，不管他們的市場競爭如何激烈，他們也不會應對價格戰。他們的堅持就得到了結果。溫州的廠家有很多，但是最后留下來的一定是有個性，有文化的品牌。任何行業都是這樣，這是我的一些感悟。

　　呂傳明：

　　我覺得品牌規劃對于決策層是非常重要的，CEO就是一個決策層，也代表了董事長。不要僅僅理解為一個職業經理人的CEO。品牌經理人是一個執行層，執行層面對的問題，可能是決策層之間在品牌規劃和具體執行當中有沖突和融合，我們討論的就是這個重點。品牌規劃，在規劃當中，我們是一個什么樣的態度結合價格，結合我們品牌的定位之間的關系。我覺得應該給大家引發了一個很好的引子。下面應該是品牌經理人和我們的老總。旁邊這個黃茂青應該是一個品牌的經理人，我想請黃總談談您對這個問題的看法。

　　黃茂青：

　　我很高興今天來參加這樣的會議，面對臺上的各個都是企業的領導。我在公司里面實際上說是執行層也可以。肯定這樣一個話題的時候，實際上我想對于話題的講法上，我有兩個理解。關于講到品牌經理人，我想這個是分兩個理解的，一個是職業經理人，一個是企業的經理人。為什么我要做這樣的區分？實際上，我覺得從職業經理人這樣一個角色來定位，職業經理人更多的是忠誠于他的職業。比如說我做市場總監，我只忠誠于我今天的工作，我做市場的工作。做產品總監，只忠誠于產品的角色。我剛才談到了做企業的經理人來講，從公司來講，所賦予一個企業的經理人，賦予他的責任，他的責任意識，都會更高。從我個人角度來講，我以把自己的一個命運和整個公司的發展息息相關，從這一點來講，我想，我是把自己定位成作為一個企業經理人。

　　從這個點來講，我覺得作一個企業經理人，不僅僅說站在了我把領導交待的事情，今天干好就可以。而應該說，我做這件事情的時候，更多的是站在一個運營或者是經營的角度上來看待問題。站在這個角度上，你的出發點，你的設想也許和老板都是一樣的。這樣就不會有沖突。

　　在座的都是一些領導，只不過還有之后的合作。我不敢談沖突問題，不想在這里制造矛盾。

　　呂傳明：

　　是不是有沖突，老板在下面你不敢談？

　　黃茂青：

　　CEO和經理人之間的沖突話題，其實我不是完全認同這樣的說法。品牌經理人實際上就是在一個企業里面很多的時候，一個企業的運營，整個是以品牌為核心的。在這種情況之下，我想你做了很多的戰略，都是結合了品牌的主線在往下走，戰略的制訂是經理人和CEO大家一起制訂的策略。在執行的時候就是貫徹執行力的問題，就是市場推廣。市場最重要的是產品銷售的問題。我覺得這是理解前面李老師講的，產品的推廣的問題。不是今天某一個角色定位在公司存在的矛盾問題。我想作為一個品牌經理人，能說我和老板之間就是有很多的不理解，很多的沖突，我想這樣他也不適合做這個工作。我想你不能很好的執行的話，我想執行力決定了很多事情上的成敗。我把我自己的一個角色，中國人總講的是“民以食為天”。我今天做什么事情，就是一個吃飯的問題。怎么吃飯的問題，我想做好兩件事情，做好公司的產品推廣，我是解決了今天要吃飯的問題，做好品牌的推廣解決的問題是明天有飯吃。我其實還是圍繞吃飯的話題在講。接下來的話題我還可以講其他的問題。

　　呂傳明：

　　我覺得黃總談得非常高，他作為一個品牌經理人，談了對于這個話題的理解。下面是三位決策層的代表，首先請孫堂港先生對于這個問題的理解。

　　孫堂港：

　　今天我們老板不在，我可以說點兒實話。剛才黃總講了，說不敢公開說，決策層和執行層的矛盾沖突。我剛好是在這種沖突當中，決策層我參與，具體的操作我來組織。我恰恰是在這個矛盾的結點上。我有兩點體會，第一是這個矛盾是不能解決的。我想找到這個矛盾的解決方法溝通是非常重要的。哪怕是一而再，再而三，三而四的溝通，也是必要的。我覺得只有溝通才能做到這一點。

　　我也不覺得這個矛盾是不能解決的，這也是兩者之間的一個相互促進的問題。所有的決策都是從實踐中來到實踐中去，你遠離實踐操作的決策，在運作過程中不一定有很好的效果。我們在具體的運作過程當中，很多決策是從下往上做的，這樣也客觀的減少了一些客觀的矛盾和沖突。

　　今天在座的都是專家學者，我們也有一些具體的問題，下面大家再探討。

　　呂傳明：

　　下面請劉小東先生談談作為決策層代表之一的想法。

　　劉小東：

　　CNET是96年在納斯達克上市的一個互聯網品牌。在中國像愛卡、中關村在線都是大家比較熟的。作為媒體人來講，經常會跟客戶打交道。我覺得品牌的建設或者說品牌的戰略部分是公司的長期戰略。但是在品牌的市場執行的話，其實是短期的市場行為，為什么中間還有矛盾呢？其實老板剛開始做企業的時候，會把企業定位成像IBM一樣偉大的企業，或者像蘋果一樣偉大的企業。但是具體執行的時候，他把錢投下去，他會要求負責人，會說我花的是一百萬，一千萬，你告訴我銷量會增長多少。CMO會傷腦筋的是我花了這么多錢是把企業的品牌增值了。老板認為要短期見效，這個是有矛盾的。這個問題也很好解決，國內的很多品牌在這方面已經有了解決的方法。這里面核心的部門是決策層首先必須了解市場，我認為這是最重要的關鍵點。

　　在此之上，他做這個企業的時候，除了了解市場，最重要的一部分，要把品牌戰略和產品的研發、生產、制造、設計還有人力資源的管理牢牢的放在一起。這里面我為什么說只有這個部分才能解決你的品牌戰略和短期的市場執行中間的矛盾？如果我們是把自己企業定位于像IBM一樣國際化的品牌，你首先要找IBM這樣的專業人員。像我們的市場現實中，恰恰犯了這樣的大忌。

　　為什么公司最長用的手段是降價，這說明你的產品沒有差異化。我們一開始研發的時候，沒有把產品做成和企業戰略執行的矛盾。蘋果每一年只開發一個產品，他并沒有做一些人云亦云的產品，所以不會陷入價格戰的部分。我認為核心問題的解決點在老板的認知上。

　　不論決策也好，執行也好，只有百分之百的決策和百分之百的執行結合起來，才能塑造一個真正國際化的品牌。謝謝！

　　呂傳明：

　　我覺得接下來有一位是從我們的職務上和創立企業的過程當中一個真正的決策層，就是紅蜻蜓的董事長錢金波，請他來談談對于討論主題的看法。

　　錢金波：

　　我認為在剛才這個話題其實就是一個品牌規劃和品牌戰略的問題。作為一個創業者，或者作為一個創始人，為什么要做這個企業？其實他會有一個遠大的目標在，盡管這個目標暫時是脫離現實的，他還是要堅持。這就是每一個創始人帶著他的夢想和價值確立了他的目標。我認為在決策的時候，在這樣一個品牌戰略決策的時候，我感覺創業者應該是一廂情愿的。我想怎么做，我一定要堅守自己，要堅持嘛。但是在品牌的戰術上，我感覺必須要考慮到市場。在戰術上的營銷推廣必須是兩相情原，不能一廂情愿。所以我跟我的執行層說，品牌的戰略是我定的，錯了我負責。但是戰術，我們必須要契合我們的市場，我們的客戶目標來制訂，我們不能一廂情愿，一定要兩相情原。謝謝！

　　呂傳明：

　　錢總的觀點非常精彩，王永秘書長作為點評嘉賓稍候發言。接下來我們就把紅蜻蜓作為討論的品牌。劉小東作為決策層，能不能作為執行層？比如說你現在把紅蜻蜓這個皮鞋的品牌，你能不能說你的戰略定位是什么？

　　錢金波：

　　紅蜻蜓的戰略定位08到2010年要做到二級市場的領導品牌，一級市場的挑戰品牌。我講的是省會是二級。我這三年的規劃是把它作為二級市場的領導品牌，一級市場的挑戰品牌。

　　呂傳明：

　　二級市長的領導品牌面臨很多的挑戰。現在價格戰開始了，你一雙皮鞋賣到1000塊錢，別的競爭對手賣到700塊錢，你現在面臨著嚴峻的挑戰和競爭，這個時候就開始了。這個時候要在戰術上要贏，消費者要情愿的買，我們的品牌還要有競爭力。給你們定的銷售額一年是30億人民幣，你們怎么完成？而且競爭對手有七、八個，差異化不是太明顯的情況下，你們怎么實現？劉總也可以代表董事會給他們布置一下任務。

　　劉小東：

　　我覺得紅蜻蜓定位非常清晰，他是二線的領導品牌，所謂跟一線的區別，又要保持二線風格的時候，一定要找到自己的風格定位。這個問題卡在哪里，我們把這個格調定下來，我們在此之上找我們整個的詮釋我們這個品牌的代言人，在這里面找到一個部分。然后為了讓客戶認同這里面。我覺得可能前期的調研，包括跟社會的熱點，包括跟一些主流的用戶碎片化分布，我們要找到中間的無論是代言人還是中間格調的部分。非常不建議我們定下來以后再看價格。包括我們在當季的產品，和整個代言形象的部分。這是我個人的看法。

　　呂傳明：

　　三位專家要注意他們怎么談，出現問題要看怎么解決。下面有請兩位品牌經理人拿出方案了，怎么實現這個目標？年銷售額30億，面對七、八個競爭者，二線的領導品牌其實是非常難做到的。現在是討論，還沒有牽涉到絕對責任。

　　孫堂港：

　　我先拋磚引玉。我覺得第一，我本人對于鞋類的產品真的是非常不熟，除了自己穿的會比較在意之外，別的都不太注意。對于董事會下的銷售額是30億，這30億要賣多少雙皮鞋才能賣出來？整個的定位是二線產品的領導品牌，一線產品的挑戰品牌，我覺得本身可能我們的價位就不是太高。即使隨著潮流降價的話，降價的空間不會太大，董事會對我們還有其他利潤率方面的要求。我覺得降價的策略，我會基本的回避掉。我會爭取兩個政策，第一，要給我一個相對來說比較寬松的利潤率空間。我不能是既保證利潤率，又保證銷售額的情況下把銷售額完成。第二，要給我一個市場創業的空間。我們的成型產品做不了太大的文章。我可能會找一些比較有創意的，市場的熱點做一些結合性的東西。我不知道紅蜻蜓皮鞋跟運動有沒有關系。如果我們也做運動鞋的話，是不是可以跟奧運掛上鉤？我會組織一批專業的策劃人策劃一系列的活動。借助奧運的熱潮把紅蜻蜓的品牌打出去。我會做幾個品類，不會把整個都打出去。

　　呂傳明：

　　剛才王永說他要作為獨立的武士來發下言。

　　王永：

　　現在假設我是資本，我也是紅蜻蜓的一個戰略投資者，我也有我的要求，我的想法。因為我們投紅蜻蜓的話，我成為紅蜻蜓的董事，我們是希望他給我們更好的回報。紅蜻蜓目前的現狀是什么呢？30億的銷售額，早就已經達到了。紅蜻蜓目前我們現有的定位是自由、自然。因為大家知道蜻蜓是很自由的，而且在很好的環境下。我們董事會去年討論了一下，原來的女子十二樂坊是代言人。現在我們請莫文蔚是我們的代言人，她很青春，很有活力，也很運動。大家知道穿運動是很舒服的事情，就像以前的商務休閑的概念，我們在運動當中還要保持自己的禮儀。像莫文蔚在跳舞的時候穿這個鞋還不累。我也有一雙這樣的鞋，除了外觀之外也覺得不累。現在我們在全國有5000多家門店，這是一個非常龐大的網絡，你們可以在這方面做一些功夫。比如說這次錢總參與我們的品牌中國年度人物的評選中間，因為大家知道各種評選都會有一些公眾投票。我們怎么做呢？我們絕對不是花錢去的。因為很多做SP業務的時候可能要花錢投票，實際SP花錢的時候我們是能查出來的。紅蜻蜓投票怎么做呢？我發現全國都是有票來，而且都是二線城市來的。我問為什么你給錢總投票呢？他說是錢總的客戶，我們在買鞋的時候說為錢總投票，投了票我們就可以優惠。我覺得這是一個非常巧妙的方案。因為投票就是支持了紅蜻蜓，說句實話，本身紅蜻蜓可能也需要優惠，需要你來買。我要打折的話你覺得還不是很巧妙。這樣的方法是非常巧妙的。我想作為獨立董事，我把我掌握的一些簡單的情況給你們兩位介紹一下。謝謝！

　　呂傳明：

　　獨立董事很專業啊。剛才講的30億我說的是模擬，比如說去年的銷售額是15億，今年要翻一番，任務非常重。

　　黃茂青：

　　我之前從未在做鞋的行業混過。這是我第一次聽紅蜻蜓，接觸這樣的品牌。我聽到了莫文蔚的代言，確實好象見到過這樣一個宣傳。我還是講兩個關鍵詞，從經營的角度來看，我提到的是健康成長，從推廣的角度來講，我提到互動營銷。先來講一下健康成長，健康成長，我們去年是15個億，今年要實現跨越式的增長，要實現30個億。為什么我們要做30億的規劃，我想不管你做什么樣的戰略，做出這個戰略的時候，你目前整個的架構，推廣的架構，生產的工廠和你整個管理架構是否已經具備了達到30個億的規模。如果不是的話，首先我認為這個任務就是虛的，對于這個團隊管理層沒有起到任何激勵的作用的話，是沒有斗志的。

　　今天假設這個已經具備了。從去年銷售15個億，今年要完成30個億。我講一下前端的東西。健康成長，何謂健康成長？我們也可能花更多的推廣經費來砸一個市場。我們在一個區域當中把這個市場砸出來，花了很多的錢的。但是在最后發現，我們整個經營的指標很差。我們可能之前有不錯的獲利，現在我們沒有了，甚至可能是負值，這樣我們為什么還要做？

　　企業里面只有健康的成長，只有造血和輸血的功能都正常的情況下，才要實現持續經營的觀點。在這種情況下，你必須要做的東西就是公司里面配備更多的資源，前端的整個架構的鋪設。前端的架構鋪設，第二個關鍵詞是互動營銷。

　　在座的專家和領導都知道過去，最早在國內那個時候是供遠遠小于求的市場，不用打廣告。后來打廣告，第三個就要找到賣點，然后到了概念，概念營銷，互動營銷。互動營銷是一個非常深刻的感悟，在營銷模式當中一直在走網絡訂購的戴爾。他在做什么呢？他也在改變，走進了更多的商場。我覺得走到中國這樣的市場，老百姓如此要跑很遠的地方購買，不如到樓下小店更方便的話。我要買到的是直接，可以看見的東西。今天賣車都有試乘試駕。我看過所有的論壇，不管是你今天這個車聽了再多的專家的建議，最后的專家都會建議你親自的感受一下。這個感受就是你可以直觀的面對這個品牌。既然消費市場有這個需求，我們要做的就是增加面對客戶的能力。

　　剛才獨立董事提到了有5000個店，這個遠遠不夠，要有5萬個店。讓消費者走到任何一個市場都可以看到紅蜻蜓的品牌。我進會場的時候看到在走廊里面有一個賣服裝的，我說給予很多進這個會場，當時沒有準備領帶的，沒有準備正式服裝的可以順便買一件。今天誰把生意做到了客戶家門口，今天就圖一個方便。所以我也要走進去，在這邊就近選擇了。

　　做終端的店面，你可以見一次增加20%的印象，我們要做的就是不斷的鋪設渠道。有了很好的渠道，有了很好的店面，要做什么？人員的培養。整個的人員是否具備來實現30個億的管理能力和素質？我想在終端，在渠道、到人員這方面需要加大力度培養。在具體的推廣，那不是戰略，是戰術上。在戰術上如何能夠吸引到消費者的眼球，如果能夠打動消費者，我想每個銷售人員在這方面都有非常好的見解。

　　呂傳明：

　　既要實現銷售額的增長，還要保持利潤，還要把品牌非常契合的做下去。二級市場我們受到了很多品牌的圍剿，第一個表現就是價格戰，比我們便宜。第二個是有的采取區域策略，有一兩個品牌在某些區域集中和我們對打。在那個區域可能我們的優勢就不如其他的品牌。第三，面對整個中國的價格戰。我們今天的經理人是剛剛入職的，他們面對這兩個嚴峻的挑戰。下面就要引進咨詢公司。所以，王璞和李光斗老師一起進入紅蜻蜓的咨詢會。

　　王璞：

　　我也想怎么來點評這個事，或者怎么加入我們的意見。王永的加入非常好，加入了董事會。等于是五個人分成了兩個層面，一個董事會層面，一個是經營層面。這兩層，短時間內建成這樣一個團隊實屬不易了。我感覺是時間短的原因，目前感覺有些錯位。為什么講錯位呢？其實我去過錢總的公司，錢總的品牌定位是二線城市的領導者品牌，北京這樣城市的挑戰者定位。我感覺這個定位有點錯位。錢總的企業非常不錯，錢總有一個鞋博物館，里面確實是把中國的傳統文化，通過鞋的展示，詮釋了中國傳統文化的走向，演變。我覺得非常不錯，很震撼。大家有機會可以去看看。

　　但是作為創始人，錢總本身就是創始人。不要但一線，二線城市的定位，就談我對這個鞋包含了這些樣的情感。對于鞋一個是從銷售角度談，一個是從競爭角度談。我覺得您作為創始人，應該更多的關注消費者，關注您的情感訴求，不用談到底在競爭里面是第一，第二。這個時候您談您的鞋文化，談博物館，談鞋的演變。比如說原來還有小腳的繡花鞋。第二個階段是我們講禮儀了，注重規矩。我們的皮鞋有棱有角，但是到了下一個境界，我們要舒適，皮鞋既要注重禮節的同時又要舒服。我這雙鞋就滿足今天對鞋的定位。所以我覺得這種演變，你要給我們講出來。我覺得作為創始人講這個，講情感，講訴求。我們的執行董事，或者說您作為CEO，您談什么呢？您談我的競爭格局里面談我在二線城市做領導者品牌。我去法國互訪的時候看到LV的包不但中國人搶購，日本人、韓國人也在搶購。平均一萬塊錢的包，LV的包。我覺得它那里面有一種定位，他不用皮，都是造革的。他有他的一種定位。而且他占領了東南亞市場，人家法國人家里都不用這個。也點兒嫌貴，也有點兒不屑一顧。這就是二線城市的定位是由領導者做的。

　　王永也有一點兒錯位，他做的品牌中國確實是好事。他自己的定位非常好。但是他作為一個投資者不應該闡述這么多，你作為投資者要問今年的市場占有率是多少，銷售額是多少？銷售額里面的利潤有多少？我是投資者，要回報，要給他上EVA。我要考核你們，兩位經營層創造了多少價值，我根據你創造的股東價值給你多少回報。給他上這種理念。如果是股東得談這個評價體系。比如說李東升就是EVA的模式。作為一個大股東，每年利潤的10%是不是能給我？給了他以后，他合理的完成了股改。你作為投資者，作為董事給他們提這個要求。

　　他倆是什么定位？你們應該有分工，一個是市場總監，一個是銷售總監。為什么定位呢？因為屁股決定腦袋，你的屁股一坐就要爭資源了。你們談的是理解，要操作的話，各自都有不同的操作。你們要分別向董事會要條件。你們有時候要達成協議，有的時候要弄考核指標什么的。前兩天去格蘭仕的大會，格力的銷售怎么做？我原來沒理解他們的策略。03年的時候我沒想到。前兩天談的時候聽了他們的省級經銷商談的時候，格力怎么就占領了二線市場，領導者品牌首先要有一個市場占有率的定位。這個方法非常有效。我覺得不太容易實現，但是很有效。

　　格力怎么能在所有省會銷售量都很高的？他就是和當地經銷商合作，當地經銷商成立公司，這個公司實際上等于是把格力把格力空調本身的股份給了當地經銷商。當地的經銷商一個拿出幾千萬買了格力空調的一部分股份。這部分股份當時值50塊錢，低價給了。他給了渠道股份，拿幾千萬換百分之的股份。這樣他就和格力的發展息息相關了，拼命的做業務。如果他拼命的做，格力的股票就會上去，幾年以后，他就可以賣了。這里面他能取幾千萬的利潤。所以底下的經銷商都拼命的幫格力做。他不僅掙一臺冰箱的錢，并且是把冰箱做好以后，格力股票上去了。他也能賺幾千萬。我當時就沒理解這個的威力，這些年下來確實見效了。做一件事情不容易能成功，格力空調做一件事情就成功了。這就和他的銷售策略有關系，銷售總監就要談這個銷售策略，董事會會說這個不能給，那個不能給的。市場總監說的是能不能做一個鞋萬里行呢？和汽車萬里行有什么區別呢？汽車走得是轱轆，鞋走的也是萬里行。市場總監就要經費去搞萬里行。最重要的是要有一個組合，然后要有一個定位，把不同人的定位組合起來。

　　呂傳明：

　　剛才很好，王總站在咨詢專家的角度把面對的問題梳理了一下，但是也并沒有給出診斷式的方法。他的第一個任務已經完成了。面對兩各條戰，他們用公司給予的廣告，促銷費用不再增加的情況下，他們面臨任務的考核。兩個品牌經理人很頭疼。下面請李光斗從營銷策略的角度談談怎么辦？一個是面對價格戰的問題，一個是面對兩三個品牌的圍剿，他們要怎么辦？

　　李光斗：

　　我們還沒聽病人怎么說就要開方子了，我們先聽錢總談談問題在哪兒。

　　錢金波：

　　我感覺現在要完成30個億最大的病就是渠道的同質化產品的同質化產品樣式的同樣化。而且甩不不掉競爭對手。董事會也請了很多專家做咨詢，就沒有找到甩對手的方法。今天就請李光斗給我們支招。

　　李光斗：

　　大家就聽出來了，這里面智商最高的是誰。為什么他就能做老板，我們就只能給人出主意。中國企業一直面臨兩個困惑，說學術上的術語大家聽不懂。我舉一個放羊的例子，比如說要求你明年上交100公斤羊毛。我只有一畝地的話，原來養10只養，現在養100只養，這是農民的方法。內蒙古人的方法是擴大放羊的面積。我把全中國，當時成吉思汗到中國的時候，把長江以北都放羊，當然這個戰略沒有成功。中國企業面對兩大問題，先做大還是先做強？所有的咨詢公司都是告訴中國的企業，你一定要先做強然后才能做大。什么是做強的方法？比如說要求你完成30個億，你看看人家LV的鞋賣多少？一萬塊錢一雙鞋，你完成多少？300塊錢的一雙的話要賣上千雙。你要先做強。中國企業一聽這個方法不錯。羅蘭貝格給光明做咨詢，做完了從第一做到第四。他們說先把上海做好了以后等于做到了四個省市。

　　中國企業最大的問題就是做大。蒙牛的概念就是每天一斤奶強壯中國人。其實如果有一個做豆漿的企業來和他叫板的話呢？如果有一個做豆漿的來找我的合，一定是可以打敗蒙牛的。和諧社會應該是每天一杯豆漿，但是老百姓不會拐彎的。任何企業都有機會。人穿什么鞋？其實你面臨的問題，就是插位的問題。中國的企業面臨的糾纏戰。你一定要從四個方面來做。

　　第一，產品差位。

　　第二，營銷差位。

　　第三，傳播差位。

　　第四，市場差位。

　　所有做皮鞋的老板都希望把我的商標去掉以后，一看這個商場里面都是紅蜻蜓的皮鞋。但是我告訴所有的企業家永遠做不到。在產品上要一看就是你的產品做不到，我下個月出的書就是寫的營銷就像談戀愛。消費者為什么要買紅蜻蜓的，不買康奈的，你要做成第二集團軍里面你是獨樹一幟的，產生情感需求。紅蜻蜓的名字好，積累了大量的品牌故事。你讓你的鞋跟別人的不一樣已經做不到了，航天飛機跟別人的不一樣還不行呢。但是你在品牌上、營銷上，船把上完全可以做得很好。

　　我就講一講傳播插位。比如說非奧運贊助商就要把水攪混。現在37%的消費者都認為奧運的贊助商是蒙牛。我覺得紅蜻蜓在這方面還是不錯的，提出了運動皮鞋的概念。其他一個企業是奧運的贊助商，你完全可以把這水攪混。不信大家問一下，是耐克是奧運贊助商還是阿迪達斯是？大家不知道吧。一線城市是什么樣的樣板呢？就是你做旗艦店的地方。有一個服裝就是說做二級城市的領導品牌。他們的廣告語是讓每一位農民都穿上西裝。當然在座的，比我們這個人層次高的都穿唐裝了。像胡一虎都穿唐裝了。你去工地看所有的工人都是穿西裝的，你不能定位成農民的西裝，要定位高半格。城里人的西裝怎么說？你要說意大利人的西裝。我覺得品牌的升位是一個系統工程，品牌的問題和營銷的問題永遠是一個矛盾，中國企業的矛盾是品牌的問題，不是營銷的問題。所以我們講品牌中國，不講營銷中國，什么道理？品牌做好了，營銷的問題一任而解。競爭我覺得錯位競爭、差位競爭沒有錯。紅蜻蜓已經比別人高人一瞅了。

　　怎么不是做二級城市的領導品牌？我覺得是做皮鞋行業里面開拓一個品類的第一。這樣消費者買的時候就會相信。很多服裝大家都知道利郎、七匹狼。我們做的服裝就是自信、出色。什么人自信呢？就是社會的中堅力量。這個階層形成了，賣休閑服也可以賣十個億。品牌差位的方法非常多，企業家都可以找到。

　　呂傳明：

　　下面把討論話題延伸到觀眾席里面，請大家提一個問題。

　　提問：

　　我想說一下一個想法。

　　呂傳明：

　　必須是提問題。

　　提問：

　　剛才說到了非奧運贊助營銷的方法，我想紅蜻蜓的老總現在在這里面，我自己是一個紅蜻蜓的消費者，剛才提到了在中國的三四級市場的領導地位，紅蜻蜓在2008年中國第一次奧運會的時候，他的營銷策略是怎么樣的？

　　錢金波：

　　不好意思，還是有一點秘密。但是中國奧運會之后，奧運會影響著整個中國人的一種健康時尚的一種理念的變化和消費方式的變化，我們已經準備了紅蜻蜓運動皮鞋滿足于消費者的需求。

　　呂傳明：