由《中國企業家》雜志社主辦的“2007(第六屆)中國企業領袖年會”于2007年12月8—9日在北京中國大飯店舉行。主題：繁榮時期的領導力。新浪財經獨家網絡支持。以下為參與主題論壇對話嘉賓、招商銀行行長馬蔚華演講內容。

　　馬蔚華：剛才講到在危機、困難的時候，考驗企業的適應力和

領導力，那么在繁榮的時候，更考驗一個企業的領導力。剛才劉東華講到了過去的一年是一個好年頭，的確是這樣的。過去的一年是繁榮的一年，尤其是金融業更是繁榮的一年，在這繁榮的一年，我經常被繁榮帶來的這氛圍所籠罩，不論是在國內，還是在國外。在國外毫無疑問這些企業都到中國來尋找機會，商業銀行也到中國來尋找機會。就連過去對于中國的風險懷疑比較大的私人的投資機會的大佬，也紛紛來中國爭奪市場。

　　包括在美國監管最嚴的地方，批準了我們在紐約設分行的申請。這是美國的現代金融法案頒布以后，將近20年內，美國不但沒有給中國開機構，也沒有給發展中國家開機構。在某種意義上，應該是新中國成立以后，第一個真正意義上的市場準入。但這不光是招商銀行達到了監管標準，更重要的是中國的繁榮。

　　在國內也是經常被繁榮的氛圍所籠罩，不斷地有人碰見我說感謝你馬行長，買你的

股票我大發了一把。當然，在繁榮的背后，是中國經濟發展在過去改革開放幾十年，特別是連續4年我們的經濟增長超過了10%。到今年的10月份，在中國的銀行業的本外幣的總額達到了51萬億，我們股票的市值，包括A、B、H，在10月份也超過了28萬億。而在2、3年前，只有2萬到3萬億，那個時候因為銀行要補充資本金，要達到資本出租8%，但是那個時候的資本缺口是6%，還不夠。只有2、3萬億。中國境內有14個銀行在境內外上市，這14個銀行有可比的，有不可比的。其中有8家可比，利潤增長超過了90%，還有幾家超過了100%，到9月份超過了88.8%，覆蓋率達到了70%。

　　有一天，某一個媒體刊登了一個消息，說招商銀行的市值超過了德意志銀行，這當然是一個好事，但是我并沒有為這個事而激動。因為我知道衡量一個銀行的水平，不僅僅是市值。特別是在中國，目前這樣一個階段，市值不能表現你的競爭力，你的管理水平。所以，當在這個愉悅的氛圍中，當大家為了股票所獲得的豐厚收入所慶祝的時候，我們的心里還是比較沉重的。

　　作為一個銀行，特別是商業銀行，要考慮大的經濟氛圍，雖然銀行是一個微觀的企業，但是任何一個宏觀經濟的變化，都左右它的生死存亡。所以在繁榮的時候，作為一個商業銀行第一要有危機感，對繁榮判斷背后的危機感。第二要有預見性，就是銀行的重大歷史轉折的關鍵，轉型的關鍵的預見性。第三，要有應對我們開放以后在國際競爭中的管理能力的提升，這種應對的主動性。

　　那么怎么看待危機，繁榮離危機有多遠？我覺得在過去的30年，世界上大的金融危機發生過5次，小的不計其數。從拉美的危機，到歐美的衰退，到東南亞的金融危機，到墨西哥的金融危機。這些危機都有一個現象，都是貨幣增長過快、投資過多、本國的貨幣被高估，外資迅速增長，外資大量引進。當然，每一個危機都不能等同于上一個危機，每一次危機發生的原因都有所不同。但是所有的危機都有一個共同的地方，就是在繁榮的同時，這種不確定的因素，矛盾的積累，在一點點的加劇。這些危機的共同的地方，就是經濟的平衡性在加劇的。再一個，經濟體內各種價格被流取，外因就是外資的突然轉向，這種時候往往是矛盾積聚到一定的程度，一根稻草可以壓死一匹駱駝。

　　所以，從這樣的歷史的教訓中，我們可以感悟到，在繁榮的背后，它都積累著危機因素。剛才樊綱教授說，繁榮就是生產能力的過剩，每天都在創造生產能力，當生產能力達到一定程度的時候，這就是危機。那么對于銀行來說，受危機最大的創傷莫過于商業銀行。我們中央的經濟工作會，最近發出了一個信號，就是明年要使用從緊的貨幣政策。過去10年都是穩健的貨幣政策，沒有從緊的貨幣政策，而且提到不僅要控制總量，還要控制貨幣投放的節奏。不僅要總量控制，還要按需控制。對于企業來說，剛才講到，這可能面臨很多的危機和困難，但是對于銀行來說，危機比企業絕對不差。銀行給你企業貸了款，然后后面的貸款跟不上，你企業出了問題，銀行同樣出問題。所以，繁榮的背后國家很清醒，調控過快增長，防止經濟向過快轉向，防止通貨性的膨脹向整體擴張，那么銀行業首當其沖。所以，對于這一點，我們不是今天，幾年前已經確定了看到的這一點。所以，招商銀行一直堅持高度效益質量規模協調發展，每年把總資產規模的增長不超過20%，但是今年要低于這個數。所以，對于危機，我們今年招行銀行行慶20年，在20年的行慶，我們首先不是被過去20年的業績所陶醉，而是根據一個報告，找到了一個問題，找到我們可能被顛覆的可能性。

　　第二個就是轉型，現在的商業銀行面臨著巨大的轉型的挑戰。轉型是兩個脫媒一個轉移。一個叫做資本性的脫媒，一個叫做技術性的脫媒。資本性的脫媒就是股票市場、債券市場直接融資的發展，使得銀行的融資份額減少。銀行以前一統天下被打破，特別是大企業、好企業，不再跟銀行友好了、密切了。可能隨時會背叛你，他跟你的博弈，銀行越來越被動。所以，銀行再傍大款，危險性很大了。所以，這對于過去銀行90%靠信貸，靠批發應用，而批發應用全都追求于大企業，這是一個重大的轉變。

　　另一個叫做技術性的脫媒。銀行兩大職能，一個是融資中介，一個是支付平臺。而這個支付平臺，銀行是借助IT的。那么就是因為這一點，從比爾·蓋茨到馬云，都在成為銀行的挑戰者，包括阿里巴巴。因為在銀行支付這個領域的一段地段，是銀行和IT競爭的焦點。比爾·蓋茨在84年就曾經挑戰過，所以這對于銀行也是挑戰。

　　第三個就是消費的革命。那么現在變了，消費革命從我們的信用卡，原計劃8年盈利，結果4年盈利，而且在盈利中有40%是來自于透支的利息循環信用，這使我對中國的消費觀發生了重大的轉變，中國人也透支了。我在分析誰透支呢？年輕人和有錢人。所以，現在年輕人和有錢人，絕不會像他們老一代，一分錢一分錢的儲蓄，然后拿這個儲蓄放貸。現在的年輕人，叫做“有錢就投資，沒錢就透支”。所以，這樣的一種情況，銀行你再天天拉存款、搞儲蓄、放貸款，這已經不適應了。銀行逐漸地產生第三種功能，就是剛才一個叫做融資中介，一個叫做支付平臺。銀行的第三種功能叫做社會財富的管理中心。所以，不僅是管理私人的財產，特別是在私人領域，我們的中產階層越來越多，另外是管理企業的財富，所以，這個財富管理中心成為商業銀行必須做的一項業務。那么在這些銀行的競爭中，我的體會是誰能夠看到3、5年后的事，誰能先做這件事，誰能做好這件事，誰有擁有未來的主動權。

　　中國銀行和世界銀行相比，我們的市值可以超過人家，我們的總資產也可以超過人家，但是不意味著我們的管理水平能夠比別人強，這一點是我心里非常清醒的。

　　剛才項兵教授講到了并購，最近這些天，投資銀行是接踵而來，給你提出很多的故事，叫你并購那個銀行，那個銀行。當然，這都是好事，美國花旗百年的歷史就是并購的歷史，現在我們的市盈率高，換股是最合算的。但是，這都是誘人的故事，這些故事能不能把它講好，關鍵看你的管理能力。你把一個銀行并購了，結果你沒有并購他，他把你再接管了，你的管理能力決定你對這個銀行的掌控力。所以，現在對于我們來說，在繁榮的時候，認真地反思自己，提升自己的管理基礎。所以，我們剛剛開過一個會，我們準備明年拿出一年的時間，把重點放在提升我們的管理上。用項兵的話說，顛覆傳統的管理理念，全面提升我們的管理水平，管理的基礎提升了，留得青山在，中國未來20年機會大大的。這不在于中國作為世界工廠的地位不會改變，在于中國的消費革命會帶來巨大的內需市場。這是所有的發展中的國家，望而不及的。