——記聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志先生北京巡講

　　聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志先生演講主題：中國制造的國際化

　　(CCTV.com現(xiàn)場報道：)中國制造走向國際，是有強(qiáng)大的動力和優(yōu)勢。這個主要動力是什么？就是中國民營企業(yè)家向上的企業(yè)精神，這一點我覺得特別重要。中國人聰明、勤勞、勇敢，原來我以為就是我們自己鼓勵自己的話，這些年，通過長期的考察，跟國外的企業(yè)，各方面進(jìn)行比較，原來這是真真切切的話，就這股勁就不得了，中國的市場無限，我始終堅信這就是原始動力。第二點就是中國人力資源的成本低，我說的這個人力資本，主要還包括科研人員和管理團(tuán)隊的成本，這個成本相對世界水平非常低。其實人民幣再升值這里面也還有很大的空間，這就給我們走向海外留了很大的空間。應(yīng)該講走出去和不走出去，這個空間還是有很大距離，聯(lián)想集團(tuán)在2001財年，電腦銷售數(shù)量是270萬臺，占中國市場份額大概30%不到，那時候我們就以為中國市場，我們再發(fā)展下去的話，成本會很高，但實際上到了2006財年的時候，我們在中國的電腦賣到了600多萬臺，占中國市場總額的35%，這是為什么呢？就是中國農(nóng)村空間有非常大的市場，我們以前賣到二三級城市，現(xiàn)在賣到五六級城市，但是其實這樣，大家一看國外的市場還是重大的，這里面有一個數(shù)字，2004年我們并購，2004年我們在并購IBM以前，營業(yè)額是29億美元，我指的聯(lián)想集團(tuán)，不是整個控股集團(tuán)，他的銷售數(shù)量是431萬臺，2007年上半年，就半年營業(yè)額就是84億美元，下半年的形勢會更好，這么看的話，全年的營業(yè)額就是170億美元和30億美元有很大的空間，這個電腦半年的數(shù)量是1千萬，整年下來就是2千萬左右，而且告訴大家利潤大幅度增長，這就見證走出去和在國內(nèi)做得好還真的是不一樣。

　　二、走出去的途徑

　　那么走出去，用什么道路走呢？基本上應(yīng)該講兩條路，一個是以前我們已經(jīng)走過的中國制造的路，就是說不打牌子，沿海不少城市都有形成了基地，就是我們的，就是生產(chǎn)打零的牌子，這條路本身應(yīng)該講非常成功，而且在

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用是極其巨大的，第一解決了就業(yè)問題，由于就業(yè)多，使農(nóng)村的人口到城市里來做工人，就使得農(nóng)村的購買力大大增強(qiáng)，就會使企業(yè)的消費推動起很大的作用，這是第一點。

　　第二點我更想說的是，由于做OEM，就為形成品牌奠定了堅實的基礎(chǔ)，因為這個品牌怎么形成的？實際上分兩部分，一部分就是實力，實力是指什么？就是產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、價格，這是實質(zhì)。第二是宣傳，就是叫人家知道我有這個實力，但是如果緊靠宣傳，沒有實力是不行的，做OEM本身，實際是為這個實力奠定了基礎(chǔ)，所以我覺得真的要想國外形成品牌產(chǎn)品，要越過這一步實際上是一個基礎(chǔ)，吃飯吃第四個饅頭飽，墊了前三個饅頭。

　　第三，另外一條路，就是形成自有品牌，這個當(dāng)然好，這個最大的好處，對企業(yè)來講利潤馬上會增高了，利潤會大得多。還有重要的一點，就是中國的企業(yè)，很多企業(yè)形成品牌，產(chǎn)品出去以后，才能形成國家的品牌。如果我們是出去了，出去以后中國在產(chǎn)品在企業(yè)方面，品牌在國外叫不響，人家就把我們看低了，怎么才能看得好呢？就是不停的要有好的品牌出去，站得住腳跟，綜合起來人家才看重你中國，在這種情況下中國的企業(yè)后面走出去，才更容易形成品牌，這是我要說的有兩條路。

　　三、形成國際品牌的途徑

　　那么就是按照走品牌的路怎么走呢？又有兩種方式，一種方式就是我們自建品牌，自己建立團(tuán)隊，這就是海爾走的路，這條路當(dāng)然相當(dāng)艱難，因為你的產(chǎn)品再好，你要宣傳出去，那就要要進(jìn)行宣傳要有投入，這一點是一個很大的困難，這個錢的數(shù)目會非常之大，于是你要靠中國的業(yè)務(wù)去支撐，能支撐住，這個要掌握好。另外還有一點就是在一個完全陌生的環(huán)境，法律、文化全部清楚的情況下，由中國人自己完全自主的去進(jìn)行業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)也是非常困難的事情，這一點不容易。一般講得要小規(guī)模先試點，扎扎實實，扎實了以后再往前邁，這條路我們沒走。

　　四、聯(lián)想并購IBM全球PC業(yè)務(wù),買到了什么？

　　聯(lián)想走的是這樣一條路，就是買國外著名品牌，買團(tuán)隊來做這件事情，這件事情做到今天，應(yīng)該講算是取得了一定的成功吧。就是聯(lián)想并購IBM買到了什么？我們買到了三樣?xùn)|西，第一個就是買到了牌子，買到什么牌子呢？最主要是

筆記本電腦的牌子，我們今天買下來以后，買了這個牌子，給我們后來的利潤等等奠定一個非常厚實的基礎(chǔ)。特別我覺得應(yīng)該講到的是就是買這個牌子的時候，當(dāng)初我們談好了，這個牌子永遠(yuǎn)歸我們使用，IBM的牌子歸我們五年使用，就是這個筆記本上寫著，底下寫著IBM可以用五年，就是IBM這個可以用五年，但是沒用到五年，就是到第三年，我們這個CEO已經(jīng)認(rèn)為我們可以撤換了，所以就把IBM的牌子提前撤換，下面就是聯(lián)想，現(xiàn)在的情況是這個牌子賣的非常好，也就是說我們把牌子叫做聯(lián)想以后，這一點沒有遇到大的問題，現(xiàn)在這個銷路還是很不錯的，這個牌子是真的買到手了。

　　第二點就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)，這個技術(shù)包括專利和研發(fā)團(tuán)隊，這個團(tuán)隊在日本大河，現(xiàn)在和中國技術(shù)管理層融合得非常好，這個不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，這是我們買到的第二樣?xùn)|西。

　　第三樣的東西就是買了一個國際公司的管理框架，這個話怎么表達(dá)這個詞，我也沒太想清楚，我指的是什么呢？就是當(dāng)我買進(jìn)去以后，還有新的美國私募基金進(jìn)來，形成一個國際化的董事會，正是由于這個董事會發(fā)揮了非常出色的作用，使得這個公司在董事會在這個層面上，在代表股東利益這個層面上，站在國際化的角度去考慮問題，如果要是自己建的話，估計可能會有困難。一個國際化的管理層的架構(gòu)，原來的CEO更換以后，現(xiàn)在是一個很能干的CEO，他又帶進(jìn)來一部分人，原來IBM一部分人，還有一部分中國的管理層，幾家合在一起形成一個新的管理層架構(gòu)，這個架構(gòu)本身假定我們自己做的話，不是直接聘請國外的CEO，可能就是剛才講的這個業(yè)務(wù)不會有現(xiàn)在這么快的發(fā)展態(tài)勢，所以這個應(yīng)該講是我買到的東西。

　　五、真的成功嗎？

　　也正是因為有了這樣一個架構(gòu)，使得我們原來的預(yù)定目標(biāo)就有可能實現(xiàn)。我們買的時候，從我這個大股東的角度考慮有兩個目的，第一個目的就是我買了這個公司以后，就是我們希望這個公司有好的營業(yè)額，更要有好的利潤，就是能賺錢，這是第一個目的。第二個目的我還有一個更長遠(yuǎn)的想法，就是希望若干年以后，三年五年以后，中國人的團(tuán)隊能夠在管理層起主要的作用，希望中國的團(tuán)隊能夠真的進(jìn)到國際化視野去管理一個國際公司，這是我們更深層次的目的，也就是這兩個目的。如果不是用買的方式的話，一步就是中國團(tuán)隊管理的話，這個國外的水深水淺確實不清楚，可能更不好，就是嗆著水，甚至被淹的可能性都有。那么買的成功了，現(xiàn)在看初步說應(yīng)該是說是成功的。

　　前幾天在重慶一個會上黃孟復(fù)主席說，買回來以后要能管理、掌控國外的管理層，其實是不容易，因為這里面除了文化的不同以外，還有一個人家把中國人看多高，這都是一個問題，內(nèi)心里面看多高，認(rèn)為你們能不能用，于是這里面就確實存在和他們發(fā)生矛盾以后，是堅持還是妥協(xié)的問題，這里面還是有很大很大的學(xué)問。

　　僅僅斗爭肯定是不行的，僅僅妥協(xié)也肯定是不行的，于是就要牢牢記住，我們買他目的是兩個，一個是業(yè)績好，第二個長遠(yuǎn)講還是希望中國人能夠在國際舞臺上能夠真正掌控一個公司。

　　六、現(xiàn)在得到的經(jīng)驗教訓(xùn)

　　那么總結(jié)經(jīng)驗，我覺得大概三條吧，第一點就是我們作為一個并購方，并購國外大企業(yè)的時候，因為你并購他，不是一種財務(wù)整合，所謂財務(wù)整合，就是我買了它，將來我把它賣了，去賺很多的錢，這是產(chǎn)業(yè)整合，實際要管業(yè)務(wù)，如果對國外的業(yè)務(wù)如何運(yùn)行不清楚，或者是沒法清楚，這是危險的。

　　第二點就是并購方一定要想透，我覺得我們在這件事情上還是成功的，在并購他以前，下定決心以前是做了反復(fù)思考，就是到底為什么要買，買了以后有什么好處，風(fēng)險在什么地方？怎么樣去把控？由于想的清楚，今天才沒有出現(xiàn)大的問題。我覺得我們做的時候像我說的有兩點，一個就是用系統(tǒng)的去想，把這個事情做的各個環(huán)節(jié)，從整體到局部想得很透徹，第二個有組織的去想，就是不是我一個人，也不是楊元慶一個人，而確實是有一個團(tuán)隊，甚至還有顧問，有組織把這個事情整個想一遍，所以到今天做的時候，果然沒有大的翻車，是因為所有的事情基本都是在風(fēng)險考慮之中。

　　最后，要特別注意的就是我們要牢牢永遠(yuǎn)記住目的，然后所謂目的就是我們并購到底干嗎？然后就堅韌不拔地往前推，然后提高學(xué)習(xí)能力，掌握駕馭技術(shù)，總之并購風(fēng)險很高，但一旦能夠走通，會直達(dá)光明！謝謝大家。

　　背景鏈接：

　　走向“中國創(chuàng)造”是國家基本戰(zhàn)略

　　“由中國制造到中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，一直是中央制定的一個基本戰(zhàn)略。”中國社科院經(jīng)濟(jì)所研究員劇錦文介紹，隨著技術(shù)能力的提高，由“中國制造”變成“中國創(chuàng)造”是一個必然的結(jié)果。

　　為什么是國家的一個戰(zhàn)略，劇錦文認(rèn)為主要有兩個方面原因：首先，由中國制造轉(zhuǎn)變成中國創(chuàng)造，中國將在國際經(jīng)濟(jì)格局中獲得更大收益，這是根本的意義所在；其次，從中國制造到中國創(chuàng)造的過程，實際上是市場升級的一個重要過程。由以前沒有創(chuàng)新能力到現(xiàn)在有創(chuàng)新能力，對于企業(yè)來講，也由以前所謂的OEM，原始設(shè)備制造商，(指一個公司根據(jù)自己的規(guī)格設(shè)計和生產(chǎn)一個產(chǎn)品，然后將其出售給另一家公司來冠注

商標(biāo)和分銷)。到了ODM，原始設(shè)計制造商，(是指一家公司根據(jù)另一家公司的規(guī)格來設(shè)計和生產(chǎn)一個產(chǎn)品)，成為一個獨立的產(chǎn)品提供商，這種轉(zhuǎn)變是目前中國企業(yè)面臨的一個現(xiàn)實問題。

　　所謂中國制造是地域概念，只要在中國領(lǐng)土之內(nèi)制造出來的產(chǎn)品都是中國制造，無論它的品牌、技術(shù)、利潤歸屬于誰；而中國創(chuàng)造是所有權(quán)概念，是指中國控股的資本，他們擁有了技術(shù)、品牌、利潤，無論它是在國內(nèi)生產(chǎn)，或者是在國外生產(chǎn)。