以文化促管理，以文化促發展——紅云煙草(集團)有限責任公司的企業文化

　　紅云煙草(集團)有限責任公司(以下簡稱紅云集團或紅云)成立于2005年11月8日，由原昆明卷煙廠、曲靖卷煙廠等企業合并改制而成。重建后的紅云集團市場規模超過300萬箱；下轄5個全資生產廠、1個控股公司、1個參股公司；擁有“云煙”、“小熊貓”、“紅山茶”、“石林”、“福”等10個中國卷煙“百牌號”品牌，有近2萬名員工，390多套卷煙設備。

　　近年來，國家煙草專賣局快速推進以市場為取向的重大改革，致力于打造統一大市場，培育大企業和大品牌，改變卷煙企業和卷煙品牌“散、多、小”的現狀，紅云集團也實現重組改制。

　　組建初期，紅云除了組織機構重組、流程再造、品牌整合、人員安置等問題，還面臨文化的重建和人心的融合等挑戰。集團前身昆明卷煙廠、曲靖卷煙廠都是中國煙草的強勢企業，7個企業的管理方式、歷史傳統、地域分布、品牌特色、價值取向等都有很大的差異性，難免“水土不服”，存在企業情、品牌情等“情結問題”。針對這些問題，紅云集團提出全面構建“和諧紅云”文化建設目標，通過文化建設來引導員工“做紅云人、說紅云話，辦紅云事”，形成“上上下下紅云人，里里外外大和諧”的氛圍。

　　為實現1+1＞2的效應，紅云集團確立了“要在全國10多個重點品牌、10多個重點企業、中式卷煙代表品牌中占有一席之地，爭做中國煙草工業企業的排頭兵”的企業發展戰略以及“通過2-3年，將云煙打造成稅利過百億，紅山茶打造成產量過百萬箱的品牌”的品牌發展“雙百”目標。

　　對紅云這樣一個重組企業而言，要處理好文化的碰撞和對抗，實現文化整合，必須在“傳承、融合”原有企業優勢文化的基礎上，構建集團公司新的文化理念體系，反對歸零，反對憑空創造；還要將企業文化建設融入生產經營管理的全領域、全過程，以文化促進管理、以文化促發展，實現文化在更高層次的“創新”、“提升”。

　　紅云文化的建設的主要做法可歸納為：把握“四個結合”，抓好“五個一”，體現“四個力”,以文化促進管理、以文化推動發展。

　　把握“四個結合”

　　一是文化建設與完善體制機制相結合。只有在自身體制機制基礎上產生的文化才可能有效地產生作用。圍繞“管什么，怎么管，誰去管”三個問題，紅云集團加強“四會”建設，按照公司制的要求，董事會、監事會、經理層和黨委會各司其責，相互制衡，形成科學的決策機制。在“扁平高效、執行到位”的組織觀的指導下，持續加強物資采購、技術、營銷、制造“四個中心”建設，取消原來各生產廠法人資格、實施適度授權，進一步明確了資源配置和工作流程，完善機制體制，構建一套授權合理、層級科學、鏈條緊湊、閉環統一，適合集團生產經營發展的長效管理機制，有效防止了“大企業病”，促進集團管理的規范化。

　　二是文化建設與加強內部管理相結合。制度管理重行為、文化管理重意識，有形的制度體現的是無形的文化、先進的文化又可以催生新的制度。基于這樣的認識，紅云集團抓緊建設覆蓋各生產廠的信息系統，以信息化促進決策科學化，提升管理水平和效能；組建不久就系統地完善了18項管理制度及100多個規定和細則，采取工作督辦、管理人員問責、工作作風評議等辦法不斷健全業績評價和責任追究機制，提高執行力。認真開展財務收支、全面預算、經濟責任、合同審計、招投標管理和內控制度評審，以各卷煙品牌原輔料制造消耗費用執行情況為依據強化成本費用管理，成效顯著。打破了管理人員職務級別終身制，通過公開競聘和整體上劃完成了業務人員的錄用安置，向包括參股公司在內的7個生產點共派出和交流21名高層管理人員加強文化融合互動，努力做到改革的力度、發展的速度和員工接受程度的有機統一，實現了集團的平穩過渡和發展。

　　三是文化建設與隊伍建設相結合。在企業文化建設過程中，紅云集團注重加強各級領導班子和員工隊伍建設。去年底，職工代表大會的代表對集團班子進行了民主測評，滿意和基本滿意率達到99.5%，廣大員工一致認為集團班子是一支“政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好”的隊伍。在員工隊伍建設中，追求企業發展與員工個人發展的和諧統一，打造“低調誠信、求真務實、創新進取”的員工隊伍。紅云集團按照“競爭擇優，提高層次，保證質量”的原則，在技術技能人才培養、復合型人才儲備、學習型組織建設、薪酬制度安排、干部選拔任用等方面積極尋求建立長效機制，為員工成長成才搭建多條通道，成就不同崗位員工的成功，倡導員工“快樂工作、快樂生活”、“關愛他人、回報社會”。

　　四是文化建設與品牌培育相結合。以打造富有魅力的中國卷煙行業代表品牌為目標，在“優質品牌鑄就常青基業”的品牌觀的指引下，克服了企業情結、品牌情結，完成了從組建之初擁有10個“卷煙百牌號品牌”的“四合院”品牌結構，到“以云煙為主，紅山茶、石林、小熊貓為輔”的“金字塔”結構轉變，一年時間，春城、吉慶兩個重要品牌全面退出市場，成功被紅山茶替代，品牌規模集中度不斷提高，品牌結構得到提高。

　　抓好“五個一”

　　構建一個體系。紅云把文化架構體系進一步細化，并經過提煉和論證，初步提煉出以“和諧 創新 超越”為核心和企業精神的紅云文化理念體系，并最終形成體現員工共同價值追求、使命認同、行為習慣、目標企盼的《紅云文化理念》、《紅云員工行為規范》兩個手冊，用來指導后期的文化宣貫工作。

　　組建一支隊伍。通過“高層主導、中層推動、全員參與”的運行機制，努力營造高層推動、中層執行、全員參與、上下同欲、整體聯動的良好氛圍，倡導人人爭當紅云文化的宣講員、實踐者。集團領導、各生產廠領導、各部門領導率先走上講臺，宣講紅云文化，起好示范作用。170多名員工經過選拔推薦、統一培訓、并通過考試取得資格證書，成為所在部門的企業文化內訓師。他們結合部門工作實際，結合身邊的人和事，“理念故事化，故事理念化”，定期為身邊的同事講解紅云文化。這種形式多樣、深入淺出、貼近員工的講解方式得到了部門員工的認同，紅云文化理念逐步被認知、被理解、被認同。隨后，集團又選拔了一批表現突出的企業文化內訓師組成宣講團，到各個生產廠進行宣講。通過一次次、一輪輪的教育、培訓、宣傳、引導，廣大員工知曉、認知并認同了紅云文化理念。

　　樹立一批典型。先進典型人物、先進典型團隊是企業文化一種象征，在企業中有著突出的示范帶動作用。紅云集團的文化典型人物不是“全能”選手，他們只要在某個領域、某個崗位上做出突出貢獻，就可以成為“紅云之星”的候選人。2006年，集團各部門、生產廠共推薦了近200名“紅云之星” 候選人，經過層層評比，10名來自不同崗位的普通員工成為2006年度的“紅云之星”，登上了集團周年慶典的頒獎臺。他們當中，有進廠不到3年的年輕員工，有70多歲的退休員工，有車間一線工人，有機關部室的普通員工。在某種程度上說，“紅云之星”就是紅云文化的代言人 ，他們的出現促使集團內部爭做紅云文化實踐者的良好氛圍更加熱烈。

　　形成一個案例庫。企業文化是集團一筆寶貴的財富。案例可使企業文化宣貫工作更加貼近企業的經營管理和生產實際，更易于廣大員工感受、理解、實踐。所以，自開始建設企業文化之日起，紅云集團就注重收集整理文化建設的具體做法，以及發生在紅云人身上的“紅云故事”，并依靠各種信息渠道，通過廣大員工的積極參與，不斷補充、更新，不斷挖掘、提煉，實時充實完善。2006年，紅云將初步提煉的紅云文化理念體系、員工行為規范以及一年來企業文化建設的情況匯編成《企業文化手冊》；把2002年至2006年所有的勞模、技術能手、“紅云之星”的事跡和感言收錄進了《紅云明星冊》；把收集到的來自各部門、生產廠的200多個故事進行整理提煉后，選取了63個集團發展故事、員工工作及生活的故事，匯編成《紅云故事》一書；整理完成《我與紅云一起成長---紅云人的崗位座右銘》(主冊)的匯編成冊；將2006年集團發生的大事要事分類別整理、加上圖片，匯編成《紅云紀事2006》。這些企業文化系列手冊為紅云文化案例矩陣庫增加了必不可少的內容，同時也為紅云員工學習、宣講、實踐紅云文化奠定了基礎。

　　搭建一套長效機制。評價體系是文化建設的“方向盤”，激勵機制是文化建設的“

發動機”。紅云的企業文化長效機制包括評價體系和激勵機制，以及完善員工手冊等工作。目前，評體體系和激勵機制搭建工作即將結束。還搭建了企業文化管理運行平臺，暢通了部門間、集團與生產廠間的橫、縱向溝通渠道，全面掌握集團各部門、生產廠的文化宣貫情況，形成企業的文化信息庫，對企業文化建設進行過程跟蹤、引導、反饋、控制。

　　兩年來，紅云集團的企業文化建設把握“四個結合”，抓好“五個一”，已經順利“落地”，初見成效，呈現“四個作用力”：

　　第一，增強了內部凝聚力。為實現品牌發展戰略，紅云集團制造中心負責提前、統一安排7個生產廠每月的生產計劃和任務，實現品牌的統一生產，并通過技術人員、設備維修人員短期互動交流，保障產品的均質化和設備的有效作業率；對財務、物資、原料、技術等實行垂直管理，在生產廠設立相應的駐廠科室，便于各生產廠開展工作；堅持生產安全工“屬地管理”的原則，加強集團駐廠科室(部門)和各生產廠之間的溝通。

　　紅云還通過理順分配制度，逐步縮小各廠間的收入差距，共享改革成果；開展“紅云之星”評選、“樹樣板、學先進、推典型”和“紅云人講紅云故事”等系列活動，切實解決員工關心的實際問題，穩定了員工隊伍，振奮了員工士氣，引導員工講責任、講誠信、講效率、講奉獻，提倡“崗位成才”、“奉獻在崗位”，營造了集團內部企業與員工、員工與員工之間的“二維和諧”氛圍，有效促進了集團改革、發展和穩定。

　　第二，增強了內部約束力。

　　在“企業文化大家建”思路的指引下，紅云集團打破以往一些企業先搭建體系再進行宣貫的模式，實行“邊建設、邊引導、邊宣貫”的做法，上下聯動、共同推進，保障紅云文化“入眼、入耳、入心”。

　　通過每期30人的“頭腦風暴”活動以及訪談、座談、問卷調查等形式，讓員工描繪自己心中的企業形象和紅云文化、提煉紅云文化的關鍵詞。“用每個紅云人的成功，打造云煙百年品牌”共同愿景的確定，更是讓員工深刻地感受到集團重視員工發展，追求集團、品牌、員工發展共同發展的決心，員工對自己的價值認識得到進一步提升，自覺、自愿用文化來規范自己的行為，為紅云的共同愿景努力奮斗。

　　為促使紅云文化“落地”，開展了很多宣導貫徹工作。如，集團機關開展“每周一星”評比，將他們的照片和事跡張貼上集團辦公大樓的文化宣傳欄中，營造“比、學、趕、幫、超”的氛圍；昆明卷煙廠提出品牌共建是指產品和人品的共建，就是立足生產廠職能，為增強員工的文化建設意識和產品質量意識而提出的；曲靖卷煙廠要求各級組織制定相應的制度來保障紅云文化的“落地”，并將“企業文化理念”學習作為創建“學習型組織”中每一名員工的必修課；控股的山昆公司也圍繞紅云文化的核心理念，結合實際搭建了具有自身特色的文化理念體系。

　　通過集團上下的共同努力，紅云文化核心理念體系的培訓覆蓋率達到100%，企業文化核心理念體系的知曉率達到90%以上。大家用紅云文化理念和紅云員工行為規范來約束自己的行為，展現紅云人“低調、謙和、誠信、務實”的行為準則，“從嚴、從細、從實”的工作觀以及“做紅云人，說紅云話，辦紅云事”的團隊觀。

　　第三，增強內部激勵力。

　　在“以人為本，和諧管理”理念的指導下，紅云集團堅持“三讓三不讓”人才觀，建立內部激勵長效機制，搭建多條個人發展通道，追求員工發展與集團發展的和諧統一。將培訓作為對員工最大的獎勵，實現廣大員工從“要我學習”到“我要學習”、“終身學習”的轉變；頒布總裁嘉獎令，對9名高級技師，全國、全省煙草技術能手進行物質和精神的獎勵；在集團成立的周年慶典晚會上對“紅云之星”進行表彰，講述他們與紅云共同成長的故事……這些舉措，激勵著每一個員工共同參與文化建設，將紅云文化看在眼里、記在心里、體現在行動中，努力工作、快樂生活，爭當自己那條發展通道上的“紅云之星”，成為“總裁嘉獎令”上的主角。

　　第四，提升了外部影響力。

　　兩年來，在實現企業內部“二維和諧”的同時，紅云牢記“關愛他人，回報社會”的社會責任，努力追求企業與社會、企業與合作伙伴、企業與消費者的“三維和諧”。

　　在企業與社會的和諧方面，紅云對云南鎮康、富寧進行長期“對口幫扶”；持續協辦4年的“紅云先進文化論壇”，為廣大昆明市民帶來文化大餐的同時，已成為云南文化界的一個公益性品牌；今年上半年，紅云集團向普洱地區震災捐款 300 萬元支持家園重建，又通過“愛心回訪鎮康行”公益采訪、“紅云 2007 ”----尋找“昆明好人”、“十大興滇領袖品牌”評比和“百書贈百校”等公益活動，備受社會各界好評，為集團樹立了良好形象，贏得了廣泛贊譽。

　　在企業與合作伙伴的和諧方面，紅云始終堅持“誠信”和“共贏”的理念，在工商協同、共同培育強勢品牌方面做出了積極的努力。

　　在企業與消費者的和諧方面，紅云心系消費者的健康，致力于“中式卷煙代表品牌”和“降焦減害”的研究，并將研究成果應用到卷煙產品的研發、生產當中，以滿足廣大消費者的需求。