11月16-17日，第四屆中國制造業(yè)管理國際論壇在津隆重舉行。新浪財經(jīng)對本屆論壇進(jìn)行全程報道。以下是第四屆中國制造業(yè)管理國際論壇11月16日上午實錄。

　　主持人：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位來賓，女士們、先生們，大家上午好！(掌聲)下面我隆重的宣布2007年第四屆中國制造業(yè)管理國際論壇現(xiàn)在開幕！(掌聲)

　　子曰：生而知之者，上也，學(xué)而知之者，次也，困而學(xué)之，又其次也，困而不學(xué)，民斯為下矣。中華文化博大精深，中華文明源遠(yuǎn)流長。在這經(jīng)濟(jì)全球化的今天，中國文化正在被世界所接受，中國文化對世界企業(yè)的發(fā)展正在產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響。精益管理思想就是中國文化的內(nèi)涵，弘揚(yáng)和傳承中華文化，塑造精益企業(yè)文化靈魂，是當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展之路。(掌聲)

　　下面由愛波瑞管理咨詢有限公司總經(jīng)理王洪艷女士向大會致辭。(掌聲)

　　王洪艷：各位領(lǐng)導(dǎo)，各位來賓，女士們、先生們，大家上午好！(掌聲)本次大會是由愛波瑞公司、天真集團(tuán)聯(lián)合主辦，愛波瑞管理咨詢公司承辦，受本次大會組委會的特別委托，在此代表全體愛波瑞和天真集團(tuán)的員工，向大家的到來表示衷心的感謝和熱烈的歡迎。(掌聲)

　　子曰“有朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎”，每年一度的中國制造業(yè)國際管理論壇已經(jīng)成為代表制造業(yè)最典型的精益管理的專業(yè)論壇，現(xiàn)已成為各國企業(yè)間學(xué)習(xí)、交流、促進(jìn)和發(fā)展的平臺，這也是中國經(jīng)濟(jì)繁榮的體現(xiàn)和標(biāo)志。

　　本屆論壇云集了中國和世界上著名的專家、學(xué)者和優(yōu)秀企業(yè)家代表，中國企業(yè)渴望學(xué)習(xí)，更渴望發(fā)展，大家將在這兩天一夜的時間里各抒己見，暢談精益管理，互相學(xué)習(xí)、互相借鑒、共同探討、共謀發(fā)展。這是一次世界制造業(yè)的盛會，也是一次向世界展示中國制造業(yè)的盛會。

　　大家知道，明年就是奧運(yùn)年，綠色奧運(yùn)呼喚綠色制造，而精益管理是實現(xiàn)綠色制造的途徑和平臺，本次論壇也得到了社會各界的大力支持和幫助，特別提到的是我們今天非常榮幸的邀請到了聯(lián)合國前副秘書和國際奧委會的特別顧問霍克先生。在本次論壇活動當(dāng)中，向中國國資委和天津市政府、新華網(wǎng)、中央電視臺、經(jīng)濟(jì)日報、人民日報、中華時報、中國經(jīng)濟(jì)報、財經(jīng)界、中國商界、新浪網(wǎng)等多家媒體給予了大力支持和參與。

　　在此，我再次代表論壇組委會對朋友和大家的到來表示衷心的感謝。(掌聲)最后預(yù)祝本次論壇圓滿成功。(掌聲)謝謝大家！

　　王德強(qiáng)：下面有請前聯(lián)合國副秘書長、聯(lián)合國秘書長特別顧問、豐田株式會顧問委員會委員、中國三代領(lǐng)導(dǎo)人的老朋友(鄧小平、江澤民、胡錦濤)國家領(lǐng)導(dǎo)人的特別顧問莫里斯·斯特朗先生向大會致辭。

　　莫里斯·斯特朗：你好！

　　翻譯：我很高興也很榮幸能在這里發(fā)言。我是一個中國歷史的長期愛好者，中國現(xiàn)在在世界上已經(jīng)走到了前沿，我對中國的歷史、文化非常崇敬，我是加拿大人。中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)展到了世界前沿，我愿意隨著中國的發(fā)展愿意加入這個行列，并隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的知識。

　　實際上在中國十七大剛剛召開，大家也知道，中國的領(lǐng)導(dǎo)人、中國的國策也向著更加科學(xué)化、經(jīng)濟(jì)化的方向發(fā)展。一個和諧的社會也是科學(xué)發(fā)展的社會，對于中國的人民非常重要。今天所有參會的人員都需要隨著時代的潮流，隨著中國的發(fā)展往這個方向發(fā)展。作為一個中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的見證人，我感到非常欣慰，愿意像大家所說的一樣，愿意隨著時代的潮流，隨著中國的發(fā)展，貢獻(xiàn)我的知識、經(jīng)驗和關(guān)系。(掌聲)

　　作為一個企業(yè)家，作為一個生產(chǎn)制造者，你們也負(fù)有這樣的責(zé)任，隨著中國時代的發(fā)展貢獻(xiàn)你們的這方面的經(jīng)驗和知識。隨著中國領(lǐng)導(dǎo)力的不斷提高，也會推動中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在過去，大家所做的事情對于國內(nèi)的事情和國外的市場都有所影響。實際上，國外對我們產(chǎn)品的一些抱怨也有他們不切實際的地方，實際上我們國家的產(chǎn)品到國外去，很多程度上是因為國外方對我們產(chǎn)品高質(zhì)量的要求，但是低價格的打壓，我相信現(xiàn)在中國的產(chǎn)品要達(dá)到國際的標(biāo)準(zhǔn)，但是今后，中國的制造業(yè)可能要制定國際的標(biāo)準(zhǔn)。對于你們未來的企業(yè)的管理和產(chǎn)品制造是一個很大的挑戰(zhàn)，這也是對各個企業(yè)家、生產(chǎn)制造商很大的挑戰(zhàn)。你們將會是轉(zhuǎn)換的承接者，也將是領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)然面對這個挑戰(zhàn)也是不容易的。

　　我跟中國的合作已經(jīng)有40年的歷史了，我對中國的未來充滿了熱情、充滿了信心。當(dāng)然我對中國現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展所面臨的問題也有清醒的認(rèn)識。實際上中國面臨的環(huán)保不是中國企業(yè)家、中國政府所面臨的問題，實際上其他國家、其他政府也面臨同樣的問題。所以如果不注意環(huán)保的話，對人類健康是一個威脅，同時我們今后應(yīng)該注重改進(jìn)這方面環(huán)保的問題。我們應(yīng)該記住，中國并不是第一個面對環(huán)保問題的國家。當(dāng)我首先第一次參觀日本東京的時候，那時候東京污染比北京的污染更加嚴(yán)重。在倫敦，實際有很多人因為環(huán)境的問題去世了，像洛杉磯這樣的大城市和世界上其他大城市也都面臨這樣嚴(yán)重的環(huán)保問題，所以中國所面臨的現(xiàn)在環(huán)保問題并不是唯一的�，F(xiàn)在環(huán)保的問題已經(jīng)是全球化的問題，從更大的程度上，從更寬角度上考慮的話，已經(jīng)是全球化，引起大家注意的問題了，所以中國很有可能成為在環(huán)保的領(lǐng)域里走到世界前沿、創(chuàng)造一個新世紀(jì)發(fā)展機(jī)遇的國家。我本人現(xiàn)在也跟中國有些大的企業(yè)在環(huán)保方面進(jìn)行合作。比如說在紡織行業(yè)的無水印染，因為中國在漂染方面都是有水的印染，我現(xiàn)在要引進(jìn)無水印染，這樣對環(huán)保會有一些幫助。我跟中國其他大的煤礦企業(yè)有合作，按照《京都議定書》可以得到二氧化碳排放指標(biāo)的基金支持。

　　我跟中國一些大的汽車制造業(yè)正在考慮合作進(jìn)行汽車尾氣排放和汽車燃料方面的改進(jìn)，我非常高興的看到，中國的企業(yè)家特別是汽車行業(yè)的企業(yè)家跟國際一些大的汽車業(yè)有合作、研究。我建議中國的企業(yè)家在環(huán)保方面更加考慮社會的責(zé)任，更加考慮國家、人民的健康。實際上中國的領(lǐng)導(dǎo)人非常明智的看到了這方面的問題和希望。當(dāng)然我們的政府不能獨家去做，因為這需要一個文化的改變甚至思想可能也會改變，還有自己的行動也需要改變。

　　我們剛才見到很多企業(yè)家，有風(fēng)能方面的、有太陽能方面的企業(yè)家還有其他節(jié)能方面的發(fā)展，但是我們國家仍然有很多企業(yè)仍有用煤進(jìn)行發(fā)電或者是作為能源的取得。現(xiàn)在世界上大家更加注重的是發(fā)展什么樣的新能源替代我們傳統(tǒng)的能源，特別是替代煤，因為它對環(huán)境的污染比較大。

　　我的朋友經(jīng)常問，你是一個老人了，你為什么還在中國？因為我40多年來熱愛中國，我愿意把我所有的精力、知識和經(jīng)驗貢獻(xiàn)給中國，我也堅信，中國未來的發(fā)展，也堅信中國現(xiàn)在政府英明的領(lǐng)導(dǎo)下，走向更加輝煌。作為中國人應(yīng)該感到自豪，作為中國的朋友，我也感到自豪，我也祝愿中國今后更加發(fā)展、強(qiáng)大。

　　謝謝！(中文)(熱烈的掌聲)

　　王德強(qiáng)：讓我們再用我們熱烈的掌聲對莫里斯·斯特朗先生對中國的愛，對中國制造的愛，(鼓掌)

　　下面有請國務(wù)院國資委、國有企業(yè)監(jiān)事會主席解思忠先生為大會致辭。(掌聲)

　　解思忠：大家上午好！很高興參加這屆制造業(yè)管理論壇，這次論壇的主題是“精益”兩個字，我對精益的理解首先是產(chǎn)品的高品質(zhì)，我先從一個小故事說起。

　　我們國家有一個機(jī)床廠，哪個機(jī)床廠我就不說了，生產(chǎn)一種機(jī)床叫T56號鏜床，這個鏜床在1966年的時候出過鏜床，有一臺賣到柳州礦業(yè)機(jī)廠，結(jié)果服役30多年以后，設(shè)備完好，但是已經(jīng)超出了服役年限，想送到原來的機(jī)床廠維修一下，恰巧在這個時候，在同一個廠，同一個車間，同時還有另外一個設(shè)備鏜床，型號和它一模一樣。兩臺機(jī)床放在一起引起了大家的震動，已經(jīng)服役30多年的鏜床，雖然已經(jīng)超期服役，但是精密度還非常高，而且外觀包括廠徽非常清晰、美觀，但是即將出廠還沒有出廠的鏜床精度沒有它高，而且廠徽疙疙瘩瘩目測都不合格，這件事情給他們廠里帶來很大的震動，在一個廠里、一個車間造出來同一個型號的鏜床，事隔三十多年，按道理來說，現(xiàn)在工人的文化程度普遍比30年前的工人高，而且都是高中畢業(yè)，技術(shù)級別也很高，而且從國外引進(jìn)了很多先進(jìn)管理方法、規(guī)則，包括全面質(zhì)量管理比原來更加完備，為什么造出的設(shè)備還不如原來？這個事情引起大家的關(guān)注和討論，最后大家討論得出一個結(jié)論，就是工人的敬業(yè)精神失落，技術(shù)水平下降。

　　應(yīng)該說就是人員的素質(zhì)下降，我們不光是制造業(yè)，我們的企業(yè)都說要做品牌，都要做強(qiáng)做大，這是大家共同的愿望。但是做強(qiáng)做大主要靠什么呢？主要靠核心競爭力。核心競爭力有多種因素，最重要因素是人的因素啊。我把人的因素分解三個方面，一個是人員素質(zhì)，一個是人力資源開發(fā)，再一個是企業(yè)文化。比如說大家都是一個企業(yè)，首先你我他的素質(zhì)要高，素質(zhì)高了是不是問題解決了？沒有解決，如果沒有約束激勵機(jī)制把大家的積極性調(diào)動起來，潛能就發(fā)揮不出來，所以就需要人力資源開發(fā)，人力資源工作做好就萬事大吉了。不行！如果每個人的素質(zhì)高了，大家的積極性和潛能調(diào)動起來，各行其是也不行，需要用企業(yè)文化把大家凝凝聚在一起，我把人員素質(zhì)、人力資源企業(yè)文化稱之為企業(yè)做強(qiáng)做大的三大法寶。

　　同時我在各個方面得到旁證，舉一個例子，國際上有一個比較著名的咨詢的公司——德勤咨詢公司，它近年來追蹤的全球發(fā)展最快的200家企業(yè)老總，給他們出了很多問題，進(jìn)行調(diào)查他們，就是讓你們夜不能眠的事情是什么？每個老總列舉了好幾項，歸納以后有這樣幾項，排在前三位的問題依次是，第一是如何吸引高素質(zhì)人才，第二如何留住主要的雇員，第三如何提高現(xiàn)有員工的技能。老總們想這三個問題和我講的三大法寶基本上不謀而合。在這三個因素中間，有平等不平等，人員的素質(zhì)起著基礎(chǔ)作人員素質(zhì)高了，人力資源才可做，才有可能把大家凝聚在一起，人的素質(zhì)起到基礎(chǔ)的作用，人員的素質(zhì)分兩部分，一個是員工的素質(zhì)，一個是企業(yè)管理者的素質(zhì)。無疑，企業(yè)管理者的素質(zhì)起著主導(dǎo)的作用。

　　我國的民營企業(yè)目前平均壽命是2.9歲，去年有人寫了一本書，說中國企業(yè)為什么做不大？分析了七個原因。第一個原因是老板素質(zhì)不高，員工的素質(zhì)不高實際上老板素質(zhì)不高的反映。我們見到很多制造業(yè)的管理者，希望企業(yè)做強(qiáng)做大必須要從提高企業(yè)自身的素質(zhì)做起。素質(zhì)二字對我們來講目前并不陌生，我們在各種場合都講到素質(zhì)二字，但是人們對素質(zhì)的理解往往走向了誤區(qū)，我們評價一個人素質(zhì)的時候要么談到它的能力，就是管理能力如何、組織能力如何，實際上素質(zhì)不等于能力，能力是相關(guān)素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，就是每一種能力都有好幾種素質(zhì)支撐它。有時候我們在評價一個人素質(zhì)的又說他是什么知識，有什么學(xué)歷、職稱等等，實際上素質(zhì)不等于知識。知識只有經(jīng)過消化、復(fù)合、升華之后才會上升到素質(zhì)。

　　有人問素質(zhì)到底是什么？如果我們翻開字典看一下，素質(zhì)就是事物本身的性質(zhì)，對于人來講，素質(zhì)既決定了先天，又決定了后天。我曾經(jīng)把國民素質(zhì)解釋為人的質(zhì)量，人的素質(zhì)就是人的質(zhì)量，諸位都是制造業(yè)的，大家都講要搞好產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量產(chǎn)品非常好理解，產(chǎn)品出廠時都要檢驗一下，有合格品、殘品和優(yōu)良品，每個人從某種意義上來講都是有產(chǎn)品，應(yīng)該有一個評價人的素質(zhì)指標(biāo)體系。我通過這個體系把人的素質(zhì)分為八個方面，包括人格素質(zhì)、精神素質(zhì)、道德素質(zhì)、文化素質(zhì)、科學(xué)素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)、健康素質(zhì)、審美素質(zhì)。每種素質(zhì)又細(xì)分為若干個子項，一共有50項，每一項寫一個文章，合起來就是《國民素質(zhì)讀本》，我也試圖建立國民素質(zhì)的指標(biāo)體系。我說得可能比較抽象，我想用一句俗話幫助大家理解什么叫素質(zhì)。我們有句俗話叫只要功夫深，鐵棒磨成針，很多人受到這句話的激勵，看到別人做生意就是生意，看到別人做學(xué)問，他也做學(xué)問，但是有志者事不一定成，有志者事竟成只說了一半，有志者成功的必要條件不是先天條件，這句話講得沒有錯，只要功夫深，鐵棒磨成針，人家并沒有說只要功夫深，是棒就能磨成針，如果你是木頭棒，你也這樣磨，那你最后只能磨成牙簽，永遠(yuǎn)磨不成針。企業(yè)、木頭就是你的素質(zhì)，我們要想把自己變成針，首先要把自己這塊料變成鐵再說，如果你能變成剛，變成不銹鋼、特殊鋼，那不但能磨成針，而且你還能做精密儀器甚至是航天材料。所以說不管是培訓(xùn)等等也好，都要提升自己的素質(zhì)，要多讀書，養(yǎng)成讀書習(xí)慣和思考習(xí)慣，勇于實踐，這些才能有效提高自身的素質(zhì)。

　　當(dāng)我們企業(yè)管理者素質(zhì)高了，以后我們再帶動全體員工素質(zhì)提高，做好人力資源的開發(fā)，企業(yè)文化才能把我們的問題解決，才能提高我們的核心競爭力，企業(yè)才能做強(qiáng)做大，走向世界。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　王德強(qiáng)：非常感謝解主席的精彩發(fā)言，大會的開幕式階段進(jìn)行到這里，現(xiàn)在進(jìn)入主論壇階段。今天的主論壇分四個階段，第一個階段，也就是從現(xiàn)在到12點10分是精益戰(zhàn)略階段，下午第二個階段下午1：20至5：10分是精益持續(xù)改進(jìn)文化建立階段，第三個階段下午5：10到18：40分是2007精益年度頒獎典禮，第四個時段是主論壇的最重要的一個時段，經(jīng)濟(jì)精益不眠夜，時間是18：40至晚上23點，希望大家屆時參加。

　　下面，我們進(jìn)入本次論壇的主論壇階段，論壇內(nèi)容：精益戰(zhàn)略。下面有請第一時段的精益戰(zhàn)略主持人，來自波士頓咨詢公司李新宇先生登臺主持。

　　李新宇：各位女士們，先生們，尊敬的嘉賓們，大家上午好！今天非常激動能夠參加這個由來自全國和世界各地精英參與的盛會，非常榮幸有機(jī)會為大家主持今天上午的精益戰(zhàn)略時段的議程。我也借此機(jī)會代表波士頓咨詢公司預(yù)祝本次盛會圓滿成功。希望各位同仁充分利用這個寶貴的機(jī)會進(jìn)行充分的交流和探討，廣交朋友，從本次大會的豐富的議程中獲取最豐厚的成果。

　　下面就進(jìn)入精益戰(zhàn)略時段的具體討論。眾所周知，我們中國企業(yè)自1978年由一汽集團(tuán)開始推行精益生產(chǎn)管理以來，到今天已經(jīng)有近30年的歷史了，特別是是在90年代之后，國內(nèi)的眾多企業(yè)也隨著世界制造業(yè)發(fā)展的潮流紛紛走上了精益之路，雖然這條精益之路充滿著喜悅和期冀，但也是遍布著艱難和險阻。我們也相信我們很多的企業(yè)家可能時時刻刻會面臨著很多的困惑與迷茫。如何才能把這條精益之路走得更遠(yuǎn)更好，我想這也是我們中國制造業(yè)目前所面臨的一個普遍的問題。下面，我們就請愛波瑞咨詢公司技術(shù)總監(jiān)謝克儉先生登臺演講，與大家交流他與如何走好精益之路的心得和體會。

　　謝克儉先生演講的題目是《從格物致知到治國平天下——走過精益的雪山草地》，掌聲熱烈歡迎謝克儉先生登臺演講。

　　謝克儉：諸位尊敬的來賓，諸位朋友，大家上午好！(掌聲)非常高興在第四屆制造業(yè)管理國際論壇和大家共同探討在中國如何把精益落地，變成中國企業(yè)可以使用的工具這樣一個話題進(jìn)行簡短的演講。今天演講的題目是從《格物致知到治國平天下——走過精益的雪山草地》。

　　在座的很多朋友我們相互之間都非常熟悉了，在豐田擔(dān)任過多年制造部長之后，我在國內(nèi)擔(dān)任一個精益的咨詢顧問，幫助國內(nèi)的企業(yè)推動精益生產(chǎn)到今天大約有七八年的時間了。在這樣的一段工作經(jīng)歷當(dāng)中，我一直在思考或者說是在探索一個問題，剛才主持人談過，其實精益生產(chǎn)這個東西流入到中國的時間已經(jīng)很久了，流傳到世界上的時間就更久了，很多的企業(yè)都在精益這條路上經(jīng)過了非常努力的嘗試，可是往往結(jié)果和我們希望達(dá)到的結(jié)果有著很大的差距。那么問題究竟在出在什么地方？我們和豐田究竟差了什么？這些年來，很多的企業(yè)家包括很多的咨詢顧問我們一直也在思考這樣一個問題。其實，我們中國的傳統(tǒng)文化已經(jīng)向我們揭示了事物發(fā)展的規(guī)律，當(dāng)然精益也是一個事物，當(dāng)然也應(yīng)該遵循這樣規(guī)律。推動精益生產(chǎn)我們究竟應(yīng)該從什么地方開始？我們應(yīng)該怎么去做？下面我們看看的祖先，看看中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中祖先是怎么說的？

　　(PPT)在《大學(xué)》當(dāng)中，有這樣一句話，說大學(xué)之道，在明明德，在親民、在止于至善。知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能德。那么，在《大學(xué)》當(dāng)中，實際上告訴我們一個非常簡單的道理，就是格物致知、誠信、正心、修身、齊家、治國平天下，其實這是人成長的規(guī)律，也是事物成長的規(guī)律，很明顯，要想成長、要想發(fā)展首先應(yīng)該從格物開始。

　　那么什么是格物？行要有格，言要有物。你的行為，你的所有的行為要有一個規(guī)律，要有一個標(biāo)準(zhǔn)，而看待這個行為的時候，要檢查行動一定要規(guī)則，確定行為的時候一定有標(biāo)準(zhǔn)，我們有了規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的時發(fā)展，精益當(dāng)中有一個非常有名的話，就是“標(biāo)準(zhǔn)化是邁向改善的第一步”。要想提高必須先從格物開始，先從建立規(guī)則開始。

　　在國內(nèi)我走過很多企業(yè)，有的企業(yè)推動精益生產(chǎn)有很長時間的歷史，但是在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場我卻看不到規(guī)則，你說你的精益已經(jīng)到了一個很高的水平了，你連規(guī)則都沒有，后面的事情就無從談起。標(biāo)準(zhǔn)可以是有問題的，精益可以持續(xù)改進(jìn)，但是沒有標(biāo)準(zhǔn)你根本沒有辦法評價好壞，做事情的時候先把規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)建立起來，這是推動精益生產(chǎn)的當(dāng)務(wù)之急。

　　在精益模式的整體架構(gòu)當(dāng)中，我們知道它包含有四個層級，大家非常熟悉了。第一個就是理念，是基于中長遠(yuǎn)的思維，我把它叫做目標(biāo)，第二個層級是流程，就是如何用正確的流程實現(xiàn)你的目標(biāo)，第三是要打造一個系統(tǒng)，要建立一個能夠保證你的流程正確實施的系統(tǒng)，要讓你的員工、讓你的事業(yè)伙伴共同來成長，最后要創(chuàng)建一個全員參與、不斷學(xué)習(xí)的持續(xù)改進(jìn)的文化。建立這樣一種文化才是精益企業(yè)成功的標(biāo)志，而我們絕大多數(shù)的企業(yè)在推動精益的時候，把眼睛死死的盯住了流程，正確的目標(biāo)保證了你前進(jìn)的方向不會錯，而創(chuàng)建文化保證了你的企業(yè)可以沿著這樣的一條路持續(xù)的發(fā)展。四個層階哪個層階都不能忽視，我們一定要一步一步望前走。

　　我給很多企業(yè)推動精益化改造的時候，也和很多企業(yè)的老板進(jìn)行溝通的時候，我經(jīng)常會問這樣一個問題，我說你的企業(yè)究竟為什么而存在？你企業(yè)運(yùn)營真正的目的究竟是干什么？結(jié)果他們告訴我為了獲取利潤，為了賺錢，這原本沒錯兒，企業(yè)獲取利潤是自己維持生存的基本條件，這本來沒有錯�？墒俏矣謫�，那你賺那么多錢你又是為了什么呢？他們告訴我說為了發(fā)展，我說好！那你企業(yè)的發(fā)展又為了什么？精益過程當(dāng)中有一個特別著名方法就是問五次為什么，當(dāng)我問到第三個為什么的時候就有困難了，我說發(fā)展你是為了什么呢？他說為了更多的錢，我問他要更多的錢又是為什么？他說為了更好的發(fā)展。我們進(jìn)入了一個怪圈，企業(yè)存在究竟真正意義為了什么？實際上大家認(rèn)真想一下，世界上所有的企業(yè)存在究竟在制造上來，其實他們在給人類制造這樣一個東西，他們?yōu)榱俗屓祟惖纳�活更美好。讓人類更方便、讓人類更快樂，其實所有企業(yè)的使命是制造這樣的東西，現(xiàn)在反過頭來看看企業(yè)運(yùn)營和這樣的目標(biāo)、使命是不是和諧的？所以談錢這個事情我覺得本身沒有什么不好，因為這是你生存的條件，但是中國的古語說得好，君子愛財，取之有道。如果你的利潤來自于毀壞環(huán)境，來自于毀壞地球，地球都?xì)�滅了，你還要錢有什么用處？你的錢究竟怎么賺來的？你用你的錢又究竟想去干什么？這成為每一個企業(yè)、每一個老板都必須考慮的問題。

　　現(xiàn)在我們看一下豐田公司他們發(fā)展到今天，他們在講什么？他們在干什么？在一個資料上看到，大家都知道豐田公司是制造汽車的，汽車制造商實際上在讓地球環(huán)境進(jìn)一步惡化。那么我們在做汽車這樣一個行業(yè)上得到的錢，現(xiàn)在實際上我們會加劇地球環(huán)境的惡化。因此，豐田人拿出了很多錢來投資綠化事業(yè)，去投資生命科學(xué)，去種樹、種白薯，利用這樣的活動來彌補(bǔ)由于自己的問題而對環(huán)境造成的傷害。

　　剛才幾位嘉賓已經(jīng)談到了這樣一個問題，在世界上對中國制造的產(chǎn)品說長道短，當(dāng)然很多說法不公平，可是作為中國的企業(yè)家，作為一個中國人，其實難道我們不應(yīng)該想一想我們的企業(yè)運(yùn)營真正的使命在哪兒嗎？我們難道不應(yīng)該想一想，我們應(yīng)該把我們的精力放在什么地方？為了環(huán)境、為了地球更美好，我們究竟應(yīng)該去做什么？我們并不需要過分的關(guān)注別人怎么說我們，但是我們真的應(yīng)該關(guān)注關(guān)注我們自己。

　　大家知道，精益的核心就是要消除浪費。消除浪費究竟是為了什么？在國內(nèi)我跟很多朋友做過這方面的探討，如果我們把消除浪費簡單的理解成是為了獲取利潤，那您對消除浪費的理解其實就太狹隘了，有人跟我講，我有錢啊，商品就是用來買東西的，我買來了東西，我有錢可以浪費掉，我高興，我愿意，因為我有錢，我就可以這樣做。其實不是這樣！浪費加速的地球有限資源的消耗，制造同樣的產(chǎn)品你消耗了更多的資源，這是對人類的犯罪，因此消除浪費我們應(yīng)該看到這是我們?yōu)槿祟悺�為地球所做的貢獻(xiàn)，我們做精益是為了讓地球、讓人類更美好而實施的戰(zhàn)略性的做法，當(dāng)您站到這樣一個高度的時候，我想你的企業(yè)一定可以長遠(yuǎn)發(fā)展。當(dāng)你的精益可以在這樣的出發(fā)點實施的時候，我想你和你的員工和你所有的管理者、你的團(tuán)隊大家有了共同語言，因為這是全人類共同的目標(biāo)。所以在這里我講消除浪費絕對不僅僅是為了省錢，更重要是要為人類節(jié)省資源，要讓環(huán)境變得更美好，我們應(yīng)該為了這樣一個信念去實施我們的精益生產(chǎn)，我們要從我們中華民族的勤儉持家想法中，把我們的企業(yè)真正的做好。因為大家知道，地球的資源是有限的，我們地球的環(huán)境正在一步一步的惡化。

　　我們有了一個共同目標(biāo)，我們有了這樣一個想法的時候，我們再去實施精益，我們一定是堅定的，大家的目標(biāo)一定是相同的，只要我們能夠沿著正確的路往前走，我們肯定可以達(dá)到精益的理想的目標(biāo)。

　　最后我說一句話，實際上這句話也是《大學(xué)》當(dāng)中說的，仁者以財發(fā)身，而不仁者是以身發(fā)財。實際上這個世界真的是這樣嗎？現(xiàn)在我們有了這樣一個想法，我們按照我們精益的體系架構(gòu)推動我們的精益生產(chǎn)，最終我們還要讓所有的員工，讓我整個團(tuán)隊所有人明白這個道理，大家為了共同的目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)，完成你的歷史使命。

　　在跟很多企業(yè)老總和朋友進(jìn)行交流的時候，我們曾經(jīng)談過這樣一個道理，《大學(xué)》里面講了八物，從格物致知開始一直到治國平天下，很多人沒有格物致知就想治國平天下，這是不可能的，精益更關(guān)注的是過程而不是結(jié)果，它是一個以過程為導(dǎo)向的主導(dǎo)的思想，而不是以結(jié)果為導(dǎo)向的主導(dǎo)思想，我們在實施精益的過程當(dāng)中，最大的陷井是什么？很多朋友問我，說謝老師豐田創(chuàng)造的精益生產(chǎn)在全世界那么多企業(yè)推動，為什么大家都達(dá)不到豐田的水平？這里面是不是有一個很大的陷井，他們并沒有把真正的精益的東西告訴我們？我說沒有把真正的問題告訴你讓您學(xué)會這個說法我不敢說，但是大的陷井肯定是有的，通過多年在中國企業(yè)推動精益生產(chǎn)，我說推動精益的最大陷井那就是急功近利。做事情要一步一步來，精益要講究持續(xù)改進(jìn)，要一步一步的提高，你不能想今天晚上做一件事情明天企業(yè)就會變成精益的企業(yè)，這絕對不可能。世界上沒有這樣的事情，很多朋友跟我尋求說，謝老師您告訴我一個道理，我們應(yīng)該用什么樣的方法推動精益生產(chǎn)，這個精益生產(chǎn)在我們中國的企業(yè)當(dāng)中就可以成功了、就可以實現(xiàn)了。真的很遺憾，很抱歉的告訴大家，如果真的我能說出這樣的方法，而這種方法也是正確的話，那么中國的企業(yè)就不是現(xiàn)在這樣了。豈不是說世界上所有的企業(yè)都可以變成豐田一樣了，都可以變成精益企業(yè)了？這個道理我還講不出來。要想成功只能按照事物發(fā)展的規(guī)律，一步一步的、腳踏實地的、扎扎實實的往前走，如果想跨過其他的一步達(dá)到目標(biāo)是絕對不可能。

　　回到剛開始，談到《大學(xué)》當(dāng)中八物這樣，格物致知誠意、正心、修身、齊家、治國平天下，先從最簡單建立規(guī)則開始，你的5S，你的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，先從最基本的建立規(guī)則開始。上兩個月我跟國內(nèi)的幾十位企業(yè)家一起去日本學(xué)習(xí)，其實我去過很多次日本，這次去日本的時候有一個感受其實挺深的，大家說去學(xué)什么，看見了什么？看見了豐田的流程，豐田的流程擱在你的企業(yè)里可能根本就不能用，因為你們的環(huán)境、你們的設(shè)備、你們的流程完全不同，不知道大家是不是有這樣的感受，如果你真看到他如何遵守規(guī)則，它是如何建立標(biāo)準(zhǔn)的？實際上你就有了最大的收獲，學(xué)習(xí)一定要從這個地方開始，然后推動精益生產(chǎn)，誠意，意一定要誠，什么叫誠？《中庸》當(dāng)中說無念為誠，你希望達(dá)到這個目標(biāo)，不能急功近利去追求這個目標(biāo)，當(dāng)你追這個目標(biāo)太緊的時候，這個目標(biāo)越跑越快，你根本無法實現(xiàn)，有了目標(biāo)以后你只需要關(guān)注流程，它保證你的流程在向著你的目標(biāo)進(jìn)展，你不能抱有任何的目的，否則的話，你的誠意做不到了，沒有誠意肯定不能發(fā)展，我需要真誠的往這個方向去，并不是為了某種目的；心一定要正，任何人的心是絕對可以溝通，有朋友問我，在各個國家地方的豐田公司的人都理解和接受豐田企業(yè)的規(guī)則和理念？在長期的執(zhí)行這些規(guī)則和理念的時候，每一個人都感悟到，這些格、這些物是真的為了發(fā)展，我作為一個員工，我開始的時候可能不理解，但是通過長期的執(zhí)行這些規(guī)則和理念，我真心的感受到這些規(guī)則和理念確實會給我?guī)�來好處的時候，他就一定會相信，他就一定會成為你的一個伙伴，他就會跟著你往前走；心一定要是真的，這一定是真的，如果是假的，執(zhí)行規(guī)則的人也就會有溝通了，這時候目標(biāo)就無法完成了，心一定要正，意一定要誠，只有按照這樣的想法，這樣的目標(biāo)做事情，我們才可能讓我們的事情成功。所以我們談精益的時候經(jīng)常“精益其實是從心開始”，誰的心？是每一個人的心，無論是管理者起來執(zhí)行者，是每一個人的心，都從心態(tài)開始，改善需要從自我做起，先改善自己，再改善別人，有了這樣的想法，只要有了這樣對問題的理解，我們腳踏實地，我們一步一步沿著路往前走，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，一步一步往前走，我相信未來的制造業(yè)一定屬于中國。中國的制造業(yè)無論哪方面的發(fā)展很快就會有高速的發(fā)展，勝利一定屬于在座的諸位，勝利一定屬于我們自己的制造業(yè)。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　李新宇：非常感謝謝克儉老師的演講，下面一位演講的嘉賓是遠(yuǎn)道而來的嘉賓，日本的嘉賓，是中國制造業(yè)的老朋友，日本中產(chǎn)連執(zhí)行理事、中產(chǎn)連綜合研究所、JMS推進(jìn)部部長兼豐田研究方式研究會主管佐佐木元先生。

　　佐佐木元先生在精益生產(chǎn)管理方面有著深刻的理解和造詣，同時他也長期關(guān)注和支持中國制造業(yè)的發(fā)展，今天佐佐木元先生專程從日本趕來蒞臨本次會議，與各位同仁他在精益制造方面的心得和體會。佐佐木元先生演講的題目是《從豐田生產(chǎn)方式到經(jīng)營系統(tǒng)》，我們以熱烈的掌聲歡迎佐佐木元先生演講。(掌聲)

　　佐佐木元：大家好！我叫佐佐木。(中文)

　　翻譯：接下來請大家原諒，我得用日語帶翻譯跟大家交流。首先我想表達(dá)這樣一個心情，今天能夠參加有眾多制造業(yè)企業(yè)參與的論壇，我從心里感到非常的高興。我是昨天從名古屋飛到天津來的。

　　近三年我?guī)缀趺恳粋�月都要到中國來，也有幸走訪了各種類型、各種體制的中國制造業(yè)企業(yè)，在這樣一個寶貴的今天時間里，我想在我對中國的企業(yè)了解基礎(chǔ)之上，從三個角度跟大家探討關(guān)于中國制造業(yè)企業(yè)當(dāng)中TPS豐田制造理念的推進(jìn)。

　　第一，我們要重新梳理一下企業(yè)的經(jīng)營和管理到底有哪些不同；

　　第二我們共同結(jié)合工作經(jīng)驗，認(rèn)識一下TPS豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)；

　　第三結(jié)合我在中國的工作，我想告訴大家關(guān)于我們推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的建議和想法。從現(xiàn)在到11點為止，我從這從三個角度跟大家進(jìn)行交流。

　　大家手頭有關(guān)于我演講的資料，但是可能有些內(nèi)容是說不完，也可能不會完全按照那個順序來，請大家原諒。

　　首先探討第一個問題，就是再認(rèn)識我們企業(yè)經(jīng)營和管理的不一樣。在中國我跟不少的企業(yè)、不少的企業(yè)家共同探討問題的時候發(fā)現(xiàn)，把經(jīng)營和管理混在一起進(jìn)行討論，進(jìn)行安排工作和思考的狀況非常多。經(jīng)營用英語來講就是Bussise。比如很多商學(xué)院所采取一些案例教學(xué)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、邏輯分析等方式，我們是能夠摸清楚經(jīng)營的輪廓。經(jīng)營邏輯性強(qiáng)，原理、原則性強(qiáng)，管理更多是現(xiàn)場現(xiàn)物，比邏輯性、原理原則更要重要，比現(xiàn)場現(xiàn)物更感性的東西。也就是說從這樣一個意義上來講我們在思考精益、思考豐田生產(chǎn)方式推進(jìn)，思考現(xiàn)場管理改善革新的時候，從現(xiàn)場現(xiàn)物基本認(rèn)識怎樣從精益和管理這樣一個角度再進(jìn)行深入認(rèn)識，也就是說我們的企業(yè)在重新塑造生產(chǎn)方式，重新塑造管理的方式的時候，我們管理人員始終要把腳放在現(xiàn)場現(xiàn)物的方式上。

　　按照中國的國學(xué)，中國的哲學(xué)思想有陰陽之分，中國的經(jīng)營和管理就像經(jīng)營相當(dāng)于是陽，管理相當(dāng)于中國的哲學(xué)里面所說的陰。在中國的陰陽論當(dāng)中不是以陽控制陰，根本意義上是陰生陽這樣的道理。我們在企業(yè)當(dāng)中推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式的時候，很多時候僅僅單純的從上而下要求你這樣去做、那樣去做，更多的時候是以導(dǎo)入某種系統(tǒng)的方式進(jìn)行推進(jìn)，而不是更多的以啟動現(xiàn)場現(xiàn)物，調(diào)動人員更多思考的方式來做。所以我想，在座的眾多中國企業(yè)家可以一起反思，我們在包括推進(jìn)豐田管理方式，進(jìn)行投融資改造的時候，總是導(dǎo)入這樣的體系、規(guī)則、規(guī)章等等，眼睛更多研究別的企業(yè)東西，而沒有研究自己企業(yè)的現(xiàn)場現(xiàn)物，沒有從自己企業(yè)的問題和問題的解決當(dāng)中找出我們自己的問題。

　　生產(chǎn)現(xiàn)場絕對不是因為某種系統(tǒng)、某種流程、某種規(guī)則而動著的，說到底，從本質(zhì)來講，我們的企業(yè)的升本和企業(yè)的整體運(yùn)營不是因為我們的規(guī)則，不是因為我們的某種模式，而最終還是我們整體的一群人員合起來的行為習(xí)慣。所以我們在議論管理改造的時候，議論精益感覺的時候，不要單純的從一個河道、系統(tǒng)的角度來看待借鑒別的企業(yè)的東西，更多的要注重河里面的水，而是人的行動和行動的質(zhì)量，單純的從河道的角度看豐田管理方式，和從河水的流動人的行動角度，我們所獲是不一樣的，角度也是不一樣。河，一個河似乎看似是穩(wěn)固、不動的，但是河流動的水在每一個瞬間它的狀況都不一樣，水質(zhì)、水色、包括水的急緩程度都不一樣。我想從這樣一個企業(yè)的角度認(rèn)識企業(yè)管理方式的革新和豐田管理方式的借鑒。我們要從流動的角度，像豐田方式的流動來看，有六個方面的流動，有物的不間斷的流動，這個物是從材料進(jìn)來我們企業(yè)經(jīng)過各個加工工序以后形成成品，然后交給我們的客戶，這樣一個物的流動過程也包括設(shè)備的使用過程。在物的流動過程當(dāng)中，因為各個工序能力的不一致，能力的不平衡，所以就會有再制品形成的滯留，而且還有設(shè)備故障，也是從物的滯留角度來看的。我們要從物的流動這樣一條主線上來橫穿全局、貫穿全局看待整個中國制造企業(yè)的運(yùn)行。

　　第二個就是信息的時刻不間斷的流動。信息的流動始終要抓住一條主線，什么主線呢？就是顧客的需求在整個全企業(yè)的運(yùn)行體系當(dāng)中不間斷的流動有沒有被加工、有沒有變形，從這條主線來看顧客需求的信息流動。在什么樣的時機(jī)，顧客的需求遞交給我們的生產(chǎn)計劃制訂部門。從這個思路來進(jìn)行排查的時候會發(fā)現(xiàn)，很多時候顧客信息傳遞不及時，甚至因為自己管理當(dāng)中有很多理由對它的加工有很多，有銷售計劃也好、采購計劃也好，以我們企業(yè)自己的狀況進(jìn)行的計劃對信息的流動都進(jìn)行了主要和加工。

　　第三個是業(yè)務(wù)的流動。各種表格、指導(dǎo)要求以及一些流程、包括具體的數(shù)值包括一些報告都在業(yè)務(wù)當(dāng)中進(jìn)行流動。我感覺在中國的企業(yè)當(dāng)中，會議特別多，會議又多是對一些已經(jīng)形成結(jié)果事實的分析匯總，而且是后手管理，反而沒有在問題正在發(fā)生當(dāng)中及時進(jìn)行著手解決的機(jī)制和工具，很多時候很多會議都抓不住問題本來的原因而有效采取措施。毫無疑問，這樣一個好的精益企業(yè)理想是一個小總部、大現(xiàn)場這是要的理想的狀態(tài)。作為一個制造業(yè)，價值創(chuàng)造的源泉毫無疑問是生產(chǎn)，包括設(shè)計還有銷售的現(xiàn)場，而不是在總公司這樣一個所謂的控制部門。這個現(xiàn)場不僅僅是生產(chǎn)現(xiàn)場這樣一個狹義的角度現(xiàn)場，還包括開發(fā)、銷售等等現(xiàn)場。銷售、營銷的角度是和顧客交換意見，這些都是我們的現(xiàn)場。從業(yè)務(wù)的流動來看，打開業(yè)務(wù)流動的過程當(dāng)中，從哪些是我們創(chuàng)造價值的、哪些是創(chuàng)造附加價值的角度進(jìn)行認(rèn)識。業(yè)務(wù)真正的流動指示命令不可少，但是僅僅有指示命令是不可能讓現(xiàn)場流動的。

　　第四個方面就是資金不間斷的流動。今天企業(yè)的高層比較多，這是我最想說的，認(rèn)識豐田的本質(zhì)很多時候錯位，不是僅僅用經(jīng)營的思路看待豐田，是用一個財務(wù)損益表的邏輯看待整體的流動生產(chǎn)。作為企業(yè)的經(jīng)營，資產(chǎn)投入進(jìn)去要產(chǎn)生多大的利潤，肯定需要用財務(wù)損益這樣的邏輯來看待，但是企業(yè)的管理僅僅光看財務(wù)損益表會出現(xiàn)偏差，包括因為這種邏輯所引起的行動方向也會出現(xiàn)偏差。按照財務(wù)損益表進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的時候毫無疑問是好的，以銷售量、庫存量為中心的運(yùn)營管理是高度重現(xiàn)金流、重過程、重流動速度的過程，這才是跟豐田生產(chǎn)管理方式相匹配的管理思路。比如說我們在豐田生產(chǎn)方式推進(jìn)當(dāng)中，最為強(qiáng)調(diào)的就是降低庫存，降低庫存的效果好的效果評價反應(yīng)不在財務(wù)損益表上，在財務(wù)損益表上顯示不出來，只有長期才能顯現(xiàn)，它直接的顯現(xiàn)是在現(xiàn)金流上，所以我們工作評價錯位了，就不知道它的意義在哪里。

　　不少企業(yè)在推進(jìn)豐田精益生產(chǎn)方式之后，覺得一年過去以后都沒有效果，如果我們不能通過一系列的流動無無，包括對這些活動的本質(zhì)進(jìn)行更清楚的認(rèn)識，如果不進(jìn)行評價或者看待角度不進(jìn)行轉(zhuǎn)換的話，就沒有辦法把握它的本質(zhì)。我坦率的談我自己的看法，我走訪的一些中國國有企業(yè)，因為跟中國政府的年度目標(biāo)的約定，自覺也好、無奈也好，都在按照財務(wù)損益表以量為中心的整體運(yùn)行來運(yùn)行整體企業(yè)。國有企業(yè)也好，其他企業(yè)的機(jī)制也好，如果要想具有持續(xù)的競爭力，需要徹底需要從以量為中心轉(zhuǎn)向以質(zhì)為中心的工作方式，從管理角度，單純從看損益表更多的轉(zhuǎn)向始終盯現(xiàn)金流，更多的評價指標(biāo)和過程都連接起來的工作方式。

　　第五個方面就是人的流動。人的流動毫無疑問不僅僅是指的人軀體的流動，更多指的是包含著人的知識、積極性、性格、技能、習(xí)慣、價值觀方面的流動，作為一個企業(yè)，如何讓我們的人員有一個統(tǒng)一的方向性，有一種共同的行動習(xí)慣，我們光是給出這樣一種要求，但是沒有從細(xì)處進(jìn)行跟蹤和訓(xùn)練，光講出應(yīng)該論，使人的流動經(jīng)常無序，達(dá)不到我們想要的狀況。

　　第六個方面就是時間的流動。生產(chǎn)也好，外界的市場也好，肯定是一分一秒每時每刻都在發(fā)生變化，尤其是變化的速度也是越來越快。

　　以上是第一大方面的話題，把經(jīng)營和管理分開來看，重點是從流動速度的角度來看待我們的管理。在第一方面話結(jié)束之前，我想說，在管理內(nèi)容當(dāng)中我們知道有資金、有錢、有物，還有信息，還有時間等等經(jīng)營資源，其中，企業(yè)家們最重要的是如何調(diào)動人的積極性，尊重人的本身所思所想，如何尊重人的本性，大家應(yīng)該結(jié)合自己企業(yè)的環(huán)境和狀況進(jìn)行思考。我們總是講排除浪費，浪費在各種場合有不同表述，說到本質(zhì)上就是不產(chǎn)生多余支出。我們?yōu)槭裁丛谫|(zhì)量管理當(dāng)中要花很多的精力呢？其實作為一個企業(yè)的經(jīng)營者都知道，我們每年似乎是理所當(dāng)然預(yù)算出來多少錢的“三包”的費用，但是事實上這些錢本來應(yīng)該是我們的利潤，那些錢全部都是我們多余的支出，我們把質(zhì)量提高，投入質(zhì)量改造當(dāng)中去，而不產(chǎn)生這樣一些賠付費用的話，這就是我們怎么看待高質(zhì)量和低成本的關(guān)系，高質(zhì)量是達(dá)到低成本的手段，而不是想達(dá)到高質(zhì)量而就要低成本。

　　我們進(jìn)行設(shè)備保全也是推進(jìn)精益的重要的系統(tǒng)工作。它也是我們做好每天的專業(yè)保全和自助保全，都是降低成本、提高收益的方式。過去理所當(dāng)然的修理費或者請設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行修理費用，那些都是本來利潤的多余支出。我們還要提高員工的穩(wěn)定率，降低離職率，事實上這也是降低成本的事情，人員穩(wěn)固下來既能有效傳承工作流程，大方面算起來肯定是節(jié)約成本，不是你走了還有別人做，如果那樣做對企業(yè)損失是很大的。從這個角度來講，經(jīng)營是開源，管理是節(jié)流，就是盡量少的流出去。

　　經(jīng)營簡單來說是擴(kuò)大收入，管理是盡量減少支出。中國很多企業(yè)有很多叫法比如說改進(jìn)TPS的改進(jìn)或者是精益管理的推進(jìn)。因為我們沒有把一些大的思路或者認(rèn)識理順，我們很多時候為改善而改善，事實上改善一做肯定是有效果的，持續(xù)不下去就是我們?yōu)楦纳贫�改善。為什么這么講呢？如果現(xiàn)場的改善沒有下一步的管理層和經(jīng)營層對于改善出去效果的資源進(jìn)行有效利用和對后續(xù)利用的足夠說明，是不可能進(jìn)行持續(xù)。光是有改善的效果，往往跟經(jīng)營的成果連不起來，沒有對改善之后的資源有效的后續(xù)利用，就不可能跟我們最后想要的經(jīng)營效果連在一起。只要是我們動，人、空間、設(shè)備都可以富余出來，往往是開始動也可以富余出來，但馬上又反彈了，老是持續(xù)不下去，有的企業(yè)說員工沒有持續(xù)下去，不是這樣的，是我們運(yùn)用改善流程的整體機(jī)制沒有確立，很多企業(yè)都在推進(jìn)這種精神，比如說像發(fā)表會這樣的方式，發(fā)表會是改善過程，發(fā)表改善成果重要，比它更重要的是要由管理層、經(jīng)營層發(fā)表對于改善出來的成果應(yīng)用狀況，而且這種應(yīng)用為企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)的狀況。

　　接下來講第二個方面的話題，我們從企業(yè)的經(jīng)營來看豐田的精益管理方式的本質(zhì)。豐田生產(chǎn)方式大家都知道，這個體系肯定有它的基礎(chǔ)，這個基礎(chǔ)包括豐田的技術(shù)、技能。扎根在豐田的一些技術(shù)、技能的土壤基礎(chǔ)之上有兩個大的支柱，一個是講節(jié)Just In time，還有一個自動化的支柱。我們知道把自動化把Just In time 連在一起的是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，這個技術(shù)、技能的土壤衡量是標(biāo)準(zhǔn)化，然后屋頂建立起來以后有全員參與，我們有全局最佳的基本系統(tǒng)的體制。相當(dāng)于屋頂連接部分的就是方針管理。我們進(jìn)行現(xiàn)場改善，在現(xiàn)場進(jìn)行日常管理，圍繞的主要是什么？主要是自動化的思想，管理的核心就是Just In time分不同的功能，圍繞各個業(yè)務(wù)鏈的角度來看它。從某種意義上來講，我們沒有把日常管理做牢的話，改善就難以前進(jìn)，沒有維持的狀況就難以前進(jìn)。所以各個公司都結(jié)合自己的情況進(jìn)行規(guī)定，每天不斷的進(jìn)行檢點和循環(huán)的日常管理工作是必不可少的，在這樣的基礎(chǔ)之上再進(jìn)行改善。所以日常管理的本質(zhì)是每天圍繞安全、要完成生產(chǎn)的量包括人的培養(yǎng)方面進(jìn)行目視化，明確出來，有了問題馬上解決，哪怕馬上現(xiàn)在停下來也要保證工作質(zhì)量，在這樣的思想之下做好日常管理是一個基本的基本。

　　在日常管理當(dāng)中抓住一條主線，就是日常有足夠的把握和及時的把握自動化的一些工具。只有理順對這樣一些事情的認(rèn)識，認(rèn)清這些事情的本質(zhì)以后，我們才能進(jìn)行制造、安裝等等，只有弄清什么目的，為什么用，才能把這個東西用好、用透。當(dāng)然也包括廣義的自動化和本意的自動化當(dāng)中，在機(jī)器當(dāng)中也加入人的智慧、想法和經(jīng)驗，如果加工不良馬上就能停下來的方式。

　　一些工具也要進(jìn)行導(dǎo)入，導(dǎo)入的時候也很好看，導(dǎo)入的第一步是把問題明確出來，根本目的是要采取行動，采取行動人員要培養(yǎng)力量和行動方式，這才是我們要做的事情。這里面就是圍繞每一天當(dāng)中、每一天上午時間段和下午時間段的變化點，對變化點進(jìn)行及時的觸手管理。我們要不斷認(rèn)清豐田方式當(dāng)中的價值觀和工具的本質(zhì)，自動化從某種意義上來講是豐田汽車流的日常管理的基本支撐。

　　我們要在企業(yè)當(dāng)中建立企業(yè)精益生產(chǎn)的新格局，如果我們想達(dá)到這樣一個高目標(biāo)，要重新回看自己腳底下，把現(xiàn)在日常管理更堅實的做起來，做得更扎實一些。Just In time更多的是一種生產(chǎn)方式，一種生產(chǎn)組織機(jī)制，它有三個方面的原則。一個是進(jìn)行流動生產(chǎn)，讓工序流動起來。也就是說不是按某種專業(yè)技術(shù)或者某種設(shè)備的專業(yè)能力布局整個工廠，而是按照產(chǎn)品架構(gòu)的整體過程進(jìn)行布局整體工具，包括人員，最大限度的安排一個一個進(jìn)行生產(chǎn)，不能夠一個一個生產(chǎn)，哪怕進(jìn)行以一批為最小量的生產(chǎn)這個意義上的流動生產(chǎn)。這個大家可能有這樣一個基本認(rèn)識，就是打破過去機(jī)械加工車床在一起，銑床在一起，按照某種加工的特點進(jìn)行集中生產(chǎn)的模式，而是按照某種產(chǎn)品和產(chǎn)品群加工制造流動的邏輯過程進(jìn)行不同加工位的布局，所以說流動生產(chǎn)就是Just In time的第一個原則。

　　第二個原則是以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，這個節(jié)拍是什么？這個節(jié)拍是我們產(chǎn)品在市場上賣出去的速度，它決定我們的生產(chǎn)節(jié)拍。我們要把握住節(jié)拍時間到底是什么，節(jié)拍時間是一個制造業(yè)企業(yè)及其重要的整體運(yùn)行的概念，它是變化的，而不是死的，而且是不同的產(chǎn)品、不同的月份，節(jié)拍肯定是要變動的，就要因為對它的認(rèn)識會跟人員的配置全部聯(lián)動起來。像河的水一樣，河的水是有預(yù)示的，在水下面淺的話表面水流動越快，如果水深的話水面的水流動反而會慢，水底下流動是慢的，上面流動是快的，我們的生產(chǎn)像一個流動的河一樣，不同的設(shè)備、不同的部件流動速度也不一樣，我們要讓整體的流動和諧起來，最終形成我們的產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，所以安排節(jié)拍概念必須要抓住。還有一個均衡生產(chǎn)，就是排產(chǎn)的問題，因為我們在任何時候工序不可能理想的整體畫一、都那么平衡，會有一些政策性、標(biāo)準(zhǔn)的庫存持有量，在生產(chǎn)當(dāng)中不可能完全沒有庫存，這是以外的，但是標(biāo)準(zhǔn)量以外的庫存必須為零。

　　第三個原則就是后工序拉動。就是后工序到前一道工序領(lǐng)取的做法，大家都知道這個基本創(chuàng)想是大野耐一受美國超市啟發(fā)導(dǎo)入的基本思想。顧客是后工序，超市是顧客之前的工序。顧客可以自由自在的在貨架上拿東西，超市對顧客拿走的量進(jìn)行補(bǔ)充，后工序拉動是第三個大原則的來源。實際上是一樣的道理，我們講流動生產(chǎn)是一樣的道理，河有上游、有下流，它在進(jìn)行流動，誰在牽動它？也是后工序拉動，水往低處流會有市場，最終這個市場是大海，它在牽動水不斷的流動，我們就在不斷的生產(chǎn)。在這個市場上我們獲得的利潤又形成的云、形成雨再進(jìn)行循環(huán)，就像制造業(yè)利潤獲得在進(jìn)行流動的狀況。

　　這次論壇有一個副主題，就是綠色制造，在二十一世紀(jì)全球制造環(huán)境當(dāng)中，環(huán)保您必須要放在第一位進(jìn)行考慮的管理因素，而豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗和做法，我感覺是最易于和經(jīng)驗和人產(chǎn)生合作經(jīng)驗的做法。大家都學(xué)了很多方面的技術(shù)、技能，豐田生產(chǎn)方式的一些經(jīng)驗，大家結(jié)合自己的企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行思考以后，可以對大家產(chǎn)生很好的幫助。我想多說一點，我們對豐田生產(chǎn)方式的細(xì)處和具體做的方式有兩個方式，有自動化，有Just In time，還有方針管理，細(xì)處和輪廓把握以后，這是作為企業(yè)家作為一個戰(zhàn)略如何推進(jìn)才有的一個方向，不是找個人推就可以了，我不管了，不是這樣的基本概念。

　　在瞬息萬變的競爭時代，很多東西都可以變，但是企業(yè)總是有一些恒久的孜孜不倦的堅持的東西。有的是必須要變，但是有些一定要自覺的堅持住，這樣才能使別的地方變得更快。如果說企業(yè)把經(jīng)營和管理混同開的，把不該變的東西天天變了肯定沒有好處，再有就是對變的價值的追求，還有有不變絕對價值的持續(xù)追求，才有可能有延續(xù)、才可能有積累，才可能有基本的價值觀和生產(chǎn)方式，和一個屬于自己企業(yè)具有持久競爭力的管理機(jī)制的形成。

　　第一個方面探討了一些再認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營和管理的不同。第二個方面是高層對于豐田管理方式輪廓的整體認(rèn)識。第三個方面我從工作經(jīng)驗的角度和在中國感觸的角度，想跟大家說一些自己的建議和感覺。

　　第一就是現(xiàn)場現(xiàn)物，真正意義的從管理的很多時候管理工作做得很復(fù)雜，做得似乎很累而達(dá)不到效果，就是因為我們把一些簡單的事情做復(fù)雜了，實際上你在現(xiàn)場現(xiàn)物瞬間一個感知的東西事情都知道，進(jìn)行事后分析的話，花了很多工具也解決不了問題，一定要更多從現(xiàn)場現(xiàn)物的角度進(jìn)行管理，掌握實際情況，做一些這樣或者那樣工具的規(guī)劃。

　　改善是中層為主，中層以上干部主要的課題，一定要確定這個概念，不要認(rèn)為改善單純是基本員工的問題，改善的主體是中高層。以日常管理為中心，現(xiàn)場以班長、組長、工段長、線長進(jìn)行管理是基本，改善是圍繞方針展開目標(biāo)管理方針管理進(jìn)行的改善的事情。只有是課部長這一級的人員真正成為改善主體的時候，這時候現(xiàn)場改善才容易活潑起來，進(jìn)行管理機(jī)制革新的時候往往無所適從，只有這個地方能夠搞起來，我們的改善可能才能切入軌道。

　　豐田佐吉老先生曾經(jīng)說過一個有意思的話，非常平實簡單，就是“把你的窗子打開，外面的世界還很精彩、很寬闊”，豐田佐吉這句極為平實的話是我們推進(jìn)精益生產(chǎn)一個大的基本思路，我們要打開我們自己的現(xiàn)場，打開自己所現(xiàn)狀和問題的基準(zhǔn)，打開人員的行動，打開管理人員，最終才能打開企業(yè)的心，只有這個地方出來，人員心扉打開的時候，推動精益持續(xù)改善的力量在持續(xù)改善基礎(chǔ)上建立自己工具的可能性才會出現(xiàn)。

　　時間關(guān)系今天話題就談到這里，中國企業(yè)面臨全球發(fā)展最好的局面，各個企業(yè)也面臨非常好的機(jī)遇和機(jī)會。發(fā)展市場的擴(kuò)大是一個好事情，同時具有危機(jī)意識和有前瞻性的企業(yè)家也意識到了，外部經(jīng)營的背后也留給了我們很多內(nèi)部管理的課題和問題需要解決。我們要直面并且前瞻性盡早的進(jìn)行和經(jīng)營規(guī)模相匹配的管理問題，這樣管理和經(jīng)營才能和諧的往前發(fā)展。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　李新宇：非常感謝佐佐木元先生的精彩演講。原定在佐佐木元先生之后安排短暫的茶歇，有關(guān)下一位演講嘉賓的形成安排，把茶歇后推一下，聆聽下一位嘉賓的演講。剛才很多嘉賓也提到國民經(jīng)濟(jì)環(huán)保綠色是一個主題，節(jié)能環(huán)保是保證國民經(jīng)濟(jì)更好更快的發(fā)展也成為國家的基本國策之一，我想在座的企業(yè)家也在深刻的思考如何在精益之路上走得更綠色，在創(chuàng)造企業(yè)效益的同時，能夠為社會創(chuàng)造出一道更美的風(fēng)景線。下面這位演講嘉賓和他個人和他企業(yè)的理想，他們?yōu)閷崿F(xiàn)理想所實施的戰(zhàn)略以及在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程當(dāng)中所推出的經(jīng)營模式和不斷的探尋歷程，我想對各位企業(yè)家在如何實現(xiàn)綠色精益里程過程當(dāng)中應(yīng)該是深有啟發(fā)。下面有請皇明太陽能董事長，十屆全國人大代表，第一次登上聯(lián)合國講壇的中國企業(yè)家黃鳴先生為大家做精益的藍(lán)海戰(zhàn)略演講。

　　黃鳴：謝謝主持人！謝謝各位，尊敬的各位專家，女士們、先生們，大家上午好！(掌聲)很抱歉耽誤大家的休息時間，我不太會調(diào)侃，要不然我這半個小時可能會成為一個休息時間，希望大家稍微輕松一些。

　　佐佐木先生做道，我講道，講講道和樹的關(guān)系，首先感謝謝老師和佐佐木元先生非常精彩的論述，我一直在學(xué)習(xí)，同時我把現(xiàn)在的PPT修改了一部分，但是沒有辦法改很多，但是以后會有變化，我講的時候可能有一些變化。我和佐佐木元先生有一些探討，我剛才想了一下，他說經(jīng)營管理應(yīng)該分開，這在日本是行得通的，因為從經(jīng)營的角度上，從精益生產(chǎn)的角度上，實際上它的客戶拉動最根本的原因是我們的經(jīng)營原則，而且這在日本經(jīng)營方針經(jīng)營方針基本就決定了，在他們來講是小兒科。但是在中國來講，我們的中國企業(yè)家、中國的很多管理團(tuán)隊和經(jīng)營團(tuán)隊還面臨著一個為什么人這樣一個目的和問題。如果僅僅抓精益生產(chǎn)Just In time、自動化這些新的理念，如果忘掉了為了誰的問題，甚至在整個流程當(dāng)中忘掉了拉動的最大的動力，最根本的動力就是客戶需求的時候，或者說客戶根本需求的時候，我們很可能會陷入為自動而自動，為精益而精益的怪圈，這也是我的主題，藍(lán)海思想和精益理念的關(guān)系。再一個，佐佐木元先生講到，他認(rèn)為經(jīng)營是陰，管理是陽，我認(rèn)為他對中國文化是有一定的誤解。老子先生講陰陽相克，陰陽相生，相克相生是一個哲學(xué)問題，經(jīng)營管理也是經(jīng)營命題，他們兩個是撕扯不開的，這也是中國為什么重管理、輕經(jīng)營？這在日本已經(jīng)解決了，是不言而喻的事情。

　　它有兩個問題解決，一個是經(jīng)營倫理，一個經(jīng)濟(jì)立法，還有一個社會環(huán)境以及標(biāo)準(zhǔn)，包括客戶對企業(yè)的分配能力，對經(jīng)營思想、對管理思想，對企業(yè)品牌的分配能力，在中國這些問題沒有解決，我覺得在吸取他們很先進(jìn)、系統(tǒng)的管理理念和教導(dǎo)的時候，我們一定不要被他誤導(dǎo)。大家看一下精益與藍(lán)海的對應(yīng)，精益理念是著眼于長期的思維，這是一個精益紀(jì)念，藍(lán)海是探求用戶的隱性需求、長遠(yuǎn)而深刻的需求，我可能學(xué)精益我學(xué)得很少，我認(rèn)為國內(nèi)最起碼講精益的時候，日本人為什么僅僅講了一個著眼于長期思維，別的再不說了，或者是引到中國來再也不說了，他們可能認(rèn)為不需要再說了，但是中國恰恰在這方面要大說特說。比如說在長期思維當(dāng)中，實際上就是一個客戶的深刻、長遠(yuǎn)的利益，包括滿足客戶的根本需求、最本質(zhì)的需求、最人性的需求甚至長遠(yuǎn)需求的時候，企業(yè)長遠(yuǎn)的利益也就保證了，企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略也就實現(xiàn)了。但是問題是，這些需求客戶能告訴你嗎？我們調(diào)查公司可以調(diào)查到嗎？這就是根本問題，這就是藍(lán)海思想的問題。實際上我們說在精益生產(chǎn)當(dāng)中是需求拉動，市場拉動，這時候誰拉動？比如說太陽能市場，我們在農(nóng)村賣太陽能熱水器或者在城鎮(zhèn)里賣太陽能熱水器經(jīng)常有客戶說，我要100升的，我要太陽能熱水器冬天無所謂，夏天用就行了，我要一千多塊錢就行了……這是客戶需求嗎？這根本不是，他怎么得到這些信息的呢？他怎么知道一千多塊錢呢？他怎么知道100升呢？他怎么知道16支管呢？他們根本不是專家，他根本不知道，因為他在幾十個店當(dāng)中轉(zhuǎn)了一圈，所有人告訴他冬天無所謂，100升無所為，陰雨天無所謂，現(xiàn)在科技就這個德行，客戶是這樣反映，我們所有銷售員都全場拉動陰雨天不能用的太陽能熱水器，這種講出來的客戶需求就是有問題的。

　　在精益思想當(dāng)中，我們中國人要辯明哪些是真正的市場拉動，如果拉動一支垃圾貨的時候怎么辦？而且這精益本身也解決不了。如冬天不能用的需求，如果你生產(chǎn)的型號冬天都不能用，太陽能永遠(yuǎn)定義在柱子上，永遠(yuǎn)替代不了家用的熱水器。

　　當(dāng)然佐佐木元先生提到銷售、安裝、服務(wù)本身也應(yīng)該精益，這一點非常精到，不知道大家注意到?jīng)]有，精益生產(chǎn)、精益理念不是僅僅生產(chǎn)的概念，精益應(yīng)該擴(kuò)張到經(jīng)營理念的概念。我用佐佐木元先生的理論反對他的理論，精益不單單是生產(chǎn)和管理的概念，他是一個經(jīng)營思想，一個氈靴思想。豐田之所以成功絕不是因為在管理上的成功，這一點大家一定要注意到。

　　第二不用說了，注重流程、杜絕浪費就是質(zhì)量和成本的問題，實際上藍(lán)當(dāng)中有兩個問戰(zhàn)略，一個是成本優(yōu)先戰(zhàn)略還有一個差異化戰(zhàn)略，成本優(yōu)先戰(zhàn)略在藍(lán)海思想列舉的元素當(dāng)中，這當(dāng)中沒有太多的直接聯(lián)系，這就是我們要研究的課題，我自己也在想，我把已經(jīng)有的東西列在一起的，我發(fā)現(xiàn)有些東西可以對應(yīng)—有些東西不可以對應(yīng)，他們之間有很多深刻的聯(lián)系，這些東西到底是什么？如何指導(dǎo)我們的精益管理？這是需要我們思考的東西，尤其是高層、決策層尤其是專家、學(xué)者們應(yīng)該研究的東西。

　　查閱產(chǎn)業(yè)的競爭和開創(chuàng)全新市場遵守差異化原則，成本差異化也是一種差異化。就看您能否做到。

　　做PPT的時候，因為這個課題是新課題，大會讓做，我應(yīng)該做點貢獻(xiàn)，不應(yīng)該光講原來的一套東西，這實際上也是一種創(chuàng)新，

　　第三條藍(lán)的應(yīng)該倒過來，應(yīng)該換一個秩序，大家可能這樣更清楚一些，誰來超越產(chǎn)業(yè)競爭開創(chuàng)新的市場，就是產(chǎn)業(yè)員工，怎么樣的差異化？起碼一系列差異化是注重流程和杜絕浪費。藍(lán)海的另外一個特征就是發(fā)揮企業(yè)的潛在優(yōu)勢，潛在優(yōu)勢是什么？佐佐木元先生和謝老師一直講，是一種持續(xù)的改善，持續(xù)的改善是什么意思？就是暗含著你在改善之前，在引入精益之前，你僅僅是一個潛在的優(yōu)勢，甚至你優(yōu)勢全無，這個潛在的優(yōu)勢是什么呢？就是你引入精益生產(chǎn)、杜絕浪費等等這些你想做這些企業(yè)管理變革當(dāng)中的決心和信心，和為未來努力所愿意做的一種承諾，這是你的潛在優(yōu)勢。所以藍(lán)海一開始總是在紅海當(dāng)中，總是沒有藍(lán)海，啊總是以客戶的隱性需求，客戶沒有講出來的，你也看不到。

　　第二個你想做，你覺得你有一定的優(yōu)勢和小基礎(chǔ)，但是最關(guān)鍵是日后的積累，這是精益要解決的基本問題。

　　還有一個精益理念，謝老師在這兒我不敢多說，這是謝老師演講的思路，事陷井過謝老師的同意，沒有違反知識產(chǎn)權(quán)，大家看看他剛才講的問題，因為時間關(guān)系不應(yīng)該由我來講，引進(jìn)是我對它的認(rèn)識和對比。

　　第二個是藍(lán)海和藍(lán)海戰(zhàn)略，何為藍(lán)海，何為紅海？紅海就是充滿血腥競爭的已知市場的空間，這里面還不夠，實際上是大家沒有經(jīng)過超越、沒有經(jīng)過改善，沒有經(jīng)過從經(jīng)營理念到客戶需求、產(chǎn)生研發(fā)，制造、服務(wù)、營造等等這套精益改善沒有經(jīng)過，在這之前都是紅海。

　　第二個何為藍(lán)海？藍(lán)海就是尚未開發(fā)的新的空間。也就是還沒有做精益，做了精益之后，(我說的是廣義的精益)，這里面實際上我已經(jīng)改變了我一開始的講法，一開始我是把這兩個對立起來，現(xiàn)在是相互支撐和互補(bǔ)，尤其是謝老師剛才講的理念啟發(fā)了我，我認(rèn)為這兩個東西是一回事，今天在聽課本過程當(dāng)中我才明白了，現(xiàn)在現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，實際上也是拋磚引玉，想跟大家共享我的思考。

　　何為藍(lán)海戰(zhàn)略？就是應(yīng)該把視線從供給方移向需求方，應(yīng)該從競爭轉(zhuǎn)向買方的價值飛躍。實際上第二項大家應(yīng)該能看清楚，這就是精益思想，精益根本思想是需求拉動。應(yīng)該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場，以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排列。這也是精益生產(chǎn)，我們要學(xué)習(xí)精益最先解決的問題，我們搞了精益，知道那個市場信息，結(jié)果是錯的，忙了半天，我精益生產(chǎn)的低檔產(chǎn)品，甚至我生產(chǎn)的產(chǎn)品不合消費者需求或者說落伍的，沒有藍(lán)海價值的產(chǎn)品的時候，生產(chǎn)得再好，精益方法和流程執(zhí)行再堅決，也是事倍功半，甚至無功而返，就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟重大的潛在需求就是要擺脫紅海競爭，開創(chuàng)藍(lán)海市場，就是要同時追求差異化和成本領(lǐng)先。沒有精益根本實現(xiàn)不了這些。

　　紅海和藍(lán)海的對比，如果不根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略，大家很多打價格戰(zhàn)到國外叫別人反傾銷、讓別人給您召回，讓別人把鞋都燒了，等等這些都是紅海，這些一直的市場空間，游戲規(guī)則已確立、競爭激烈，千軍萬馬過獨木橋，過去的老化的戰(zhàn)略，這些思想和精益思想背道而馳的，如果做了精益大概就沒有紅海。當(dāng)然在市場推廣的時候，可能你有100個產(chǎn)品，其中50個是藍(lán)海要素，50個是紅海要素，很肯定你在市場調(diào)查或者信息員反饋的時候可能是50個紅海的產(chǎn)品，這時候強(qiáng)調(diào)精益也沒有用。

　　藍(lán)海的真諦，就是超越產(chǎn)業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場。實際上我們下面還是要重點講一下藍(lán)海的兩大特征。大家一定問我是不是在藍(lán)海，無論是生產(chǎn)、營銷、決策、戰(zhàn)略、市場導(dǎo)向、研發(fā)、質(zhì)量控制等等，這些是否符合藍(lán)海要素？有兩條，一條就是客戶的隱性需求，隱含的、潛在的、未來的、深層次的、根本的人性化的，再加一條就是綠色的，就是節(jié)能環(huán)保。這個節(jié)能環(huán)保可能不是一個個體提出來的，也不是一個個體的需求，但絕對是社會和人類整體的需求，也許是未來子孫的需求，不管怎么說，都是符合根本意義上的長期的需求的。我們一定要注意，我們強(qiáng)調(diào)企業(yè)長期經(jīng)營、企業(yè)要有長期戰(zhàn)略思想的時候，有時候我們的客戶有很短期的效應(yīng)，企業(yè)責(zé)任不僅僅是是捐獻(xiàn)，不僅僅是提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，而且要提供時尚的、代表未來的、不代表它現(xiàn)在的需求，而代表了真正他自己更長遠(yuǎn)的、大家的需求。

　　我們客戶當(dāng)中也分三教九流，也分高層次和低層次的需求，我們滿足于部分人低級趣味，像電視和報紙滿足一部分人低級趣味，如果大家都往這方面走，整個社會和民族會什么樣。大家一定要明白，所以客戶需求一定要分清，藍(lán)海需求絕對不是低下的需求和劣質(zhì)的需求，企業(yè)做藍(lán)海某種程度上要敢于大膽的有眼光的引領(lǐng)社會潮流，這是藍(lán)海更高層次的境界。

　　第二，潛在的優(yōu)勢、無競爭的、無游戲規(guī)則的，海闊天空的。我們經(jīng)常進(jìn)行反向思維，實際上我們沒有的市場，已經(jīng)填滿了的市場或者大家不知道的市場，我們經(jīng)常舉一個例子，在戰(zhàn)略研討會當(dāng)中，我們開了兩天封閉式會議，第一天大家在講現(xiàn)在的總結(jié)，總結(jié)完以后，頭天晚上我找干部談話，果然不出我所料，大家感覺所有的都是問題，本來我不知道其他部門的事，我不知道建筑節(jié)能市場，不知道農(nóng)村市場，我一部門匯報以后覺得全是問題，我總結(jié)幾個“二八”，第一個經(jīng)銷商問題，20%的經(jīng)銷商支持了80%的市場，就是80%的經(jīng)銷商只有20%的市場，我看來20%支撐80%，他們看來是80%是不起作用，這是第一個20%。

　　第二個20%，太陽能只占城鎮(zhèn)太陽能熱水器市場的20%，另外80%是電和氣；第三個是或者說是“一九”，就是皇明整個集團(tuán)不到20%，皇明這個品牌只有百分之十幾多一些，就是太陽能很多市場都是別人占著，另外就是一個“二八”，第二天做戰(zhàn)略分析的時候，我們說得很簡單，老板、總裁把戰(zhàn)略分析的模式、流程(實際上也是決策精益流程)交給大家以后分成六個組，我們抱成板看，讓大家根據(jù)優(yōu)勢、劣勢機(jī)會進(jìn)行第二年的決策，最后總結(jié)了十條。但是我并不是沒有引導(dǎo)，我在每一個部門總結(jié)的時候就進(jìn)行了點評和導(dǎo)向，反過來我還擔(dān)心，因為頭一天晚上十點多鐘跟幾個人談話以后覺得有問題，我就把剛才說的“二八”問題在他們討論戰(zhàn)略決策的時候?qū)ｉT導(dǎo)出來，我說優(yōu)勢我不管，大家都知道，你們堅持不放棄就行了，威脅我也不管，我相信以你們高層管理各個部長、各個副總的水平完全可以制定出預(yù)防威脅的措施來，我最擔(dān)心的就是劣勢和機(jī)會這兩塊，你們怎么看？我舉到這幾個“二八”的時候，讓大家看看，你們光集中在80%的劣勢，實際上這80%的劣勢就是最大的潛力，今年是增效年，是增長年，是提速年，怎么提速？從哪兒提就是從劣勢當(dāng)中提，80%的經(jīng)銷商支撐20%的市場，如果把其中的80%當(dāng)中的20%提成前面的20%，我一下子就增長一倍，然后電熱水器那個、燃?xì)鉄崴�器再�?0%，那就不是增加一倍的問題了，是增加十倍的問題。如果搶也是皇明集團(tuán)搶啊，從大份額來講，大蛋糕切20%根本吃不了。第三我們只占不到20%的太陽能熱水器的市場，在我的競爭對手當(dāng)中又搶20%又了不得。如果今年大家有這種思想，今年的問題全是生產(chǎn)精益問題，其他問題根本不用管。講完這些以后，大家自然就把很多問題解決了，剩下的就搞精益了，就請謝老師和王悅老師。

　　用精益理念支撐藍(lán)海戰(zhàn)略。第一個精益長期經(jīng)營理念，管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲長期利益也在所不惜。實際上支持藍(lán)海戰(zhàn)略中，客戶長遠(yuǎn)需求的研究和相應(yīng)的技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備和工藝等建設(shè)，有一個夏普液晶案例，因為沒有時間了，大家想一想，夏普作為液晶全球最大的供應(yīng)商，它什么時候有它的優(yōu)勢？它十幾年前二十年前就開始研究它的潛在優(yōu)勢了，它怎么了解客戶的現(xiàn)在大面積的平板、壁掛式的需求了，都是在十幾年前、二十年前就開始研究，這要花多少年的戰(zhàn)略、勇氣和投資啊？長期的精益生產(chǎn)、長期的精益思想才能用十幾年的時間，幾十億美元、上百億美元甚至更多來堆積這樣的一個藍(lán)海。所以我們不應(yīng)該光看人家賺錢了，人家藍(lán)海我們也藍(lán)海，你看到人家藍(lán)海的時候你已經(jīng)在紅海當(dāng)中掙扎了。

　　精益流程和藍(lán)海戰(zhàn)略之間的對比大家可以看一下，實際上解決成本、解決現(xiàn)金流等等庫存實際上就是解決成本優(yōu)先，同時下面這些問題利用目視化暴露問題還有自動化、持久改善等等都是解決品質(zhì)差異化，品質(zhì)差異化有兩大優(yōu)點，一方面，品質(zhì)的優(yōu)勢是成本的最大優(yōu)勢，從經(jīng)營的角度來講也是這樣的，不是佐佐木元說的管理角度上。

　　第二方面，品質(zhì)優(yōu)勢，中國現(xiàn)在都在做低價產(chǎn)品、傾銷、打價格戰(zhàn)，不重視這一塊，品質(zhì)的突出恰恰是最大的突出，是最大的差異化，所以某種程度上由精益思想支持的高品質(zhì)，恰恰支持了藍(lán)海兩個最明顯的特征。

　　第三是尊重員工和事業(yè)伙伴，其實藍(lán)海戰(zhàn)略如果沒有員工的潛力發(fā)揮，沒有員工的積極性的調(diào)動，無論是品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新也罷、服務(wù)創(chuàng)新也罷、渠道創(chuàng)新也罷，或者營銷方案的執(zhí)行力都無從談起。

　　藍(lán)海和精益的差異和互補(bǔ)之處。藍(lán)海當(dāng)中客戶為導(dǎo)向，但是相對藍(lán)海思想來講不明確，這在日本不用明確，在中國必須明確，而且必須用藍(lán)海思想來明確。

　　第二，藍(lán)海以道為主，而精益為法和術(shù)為主�！八{(lán)�！比魺o“精益”程序和方法為支撐則可能變紅，你有想法也白搭，你做不到。沒有法和道的支持就是“空手道”。

　　“精益”若無“藍(lán)�！睂�(dǎo)向則有可能陷入為精益而求精益的怪圈，最終徒勞無功。

　　第三精益重工藝管理、改善和改進(jìn)，藍(lán)海重重大技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計、功能改革和創(chuàng)新，再加上一條，企業(yè)管理流程和企業(yè)經(jīng)營思想的創(chuàng)新。

　　第四，藍(lán)海經(jīng)營戰(zhàn)略有強(qiáng)烈的指向性，認(rèn)定客戶的隱性需求，故而收益和風(fēng)險一樣。為什么要學(xué)習(xí)客戶學(xué)歷學(xué)？最好的指導(dǎo)思想是馬斯洛的五個層次的需求，就是人文、哲學(xué)、心理學(xué)等等，這一條要深刻的理解，剛才講精益理念講究的是全面改善、指向性不明顯、風(fēng)險較小，這個條件是什么條件呢？如果前面的產(chǎn)生是正常的，不斷提高質(zhì)量沒有重大變化的時候在這個范圍內(nèi)沒有太大的風(fēng)險，如果以客戶關(guān)鍵而稀缺的需求為導(dǎo)向，則收益日益積累甚至厚積薄發(fā)，反之則有可能因迷失方向而輕重部分，收益日漸微小，甚至得不償失，所以引入精益思想的時候，大家一定要明確我們企業(yè)的經(jīng)營思想、方法尤其是不是滿足客戶的需求就是未來的需求。

　　最后的結(jié)論我只寫了一條，我加了兩條，第一個藍(lán)海和精益是互撐互補(bǔ)，研究和應(yīng)用兩者的結(jié)合即可方向明確，又可減少風(fēng)險，收益也會倍增。我研究得不耨，僅僅是剛剛開始，我建議在座的各位專家、經(jīng)濟(jì)界的各位學(xué)者多研究這個問題。

　　第二個當(dāng)藍(lán)海戰(zhàn)略下延的時候，要執(zhí)行的時候，接軌的是誰��？接軌的肯定是精益，所以藍(lán)海下延就變成了精益，當(dāng)精益升華的時候，尤其在中國，我認(rèn)為在豐田根本沒有這個問題，根本不是升華問題，根本就是跟它的長期的經(jīng)營思想、長期跟社會客戶利益結(jié)合一起的時候，它的思想不用升華了，現(xiàn)在我才悟透了，經(jīng)營的根本思想還是客戶根本利益為導(dǎo)向。只不過它就不用多說了，經(jīng)營這么多年，它的高層和低層都明白了，而且用體制、用環(huán)境、用日本市場的游戲規(guī)則和職業(yè)倫理已經(jīng)解決這個問題了，但是中國沒有解決，所以這一項要大書特書，一定要升華。當(dāng)精益升華時，升華到真正客戶境界的時候，它就變成了藍(lán)海，祝愿在座的各位，祝愿中國的民族制造業(yè)，祝愿我們中華民族跟世界優(yōu)秀民族一起，未來藍(lán)海當(dāng)中，未來綠色的藍(lán)海當(dāng)中暢游！

　　謝謝大家！(熱烈的掌聲)

　　李新宇：非常感謝黃總的精彩演講，非常感謝黃總在百忙之中參加盛會，因為今天上午精益戰(zhàn)略時段的內(nèi)容只剩下一位嘉賓的精彩演講，我建議我們一氣呵成，請這位嘉賓做完以后就是午餐時間。

　　下將為大家做精彩演講的是江淮集團(tuán)六安集團(tuán)總經(jīng)理柏莽先生，提起江淮集團(tuán)業(yè)內(nèi)對該公司近年來企業(yè)快速發(fā)展和優(yōu)良管理都是欽佩不已的，我們請柏莽先生借助江淮集團(tuán)發(fā)展實力與大家在發(fā)展過程當(dāng)中的經(jīng)驗和體會。下面有請柏莽先生做題為《江淮六齒改善紀(jì)實的精彩演講》。

　　柏莽：各位嘉賓，各位朋友，大家上午好！我是來自江淮汽車集團(tuán)六安齒輪公司的。我們公司是主要是生產(chǎn)汽車鏈條，跟前面幾位嘉賓比他們都是大家，在管理界和行業(yè)上的龍頭老大，都是知名的前輩，我們六安齒輪公司在推進(jìn)TPS的時候，應(yīng)該說在江淮集團(tuán)當(dāng)中只是試點單位其中之一。所以我們這個企業(yè)在走過了三年的精益生產(chǎn)里程以后，我們?nèi)〉昧艘恍┏晒�和感受都是很膚淺的。

　　我匯報的只有兩點，第一說出來請管理的前輩和專家們給予指導(dǎo)和指正和批評幫助，還有就是對于剛走上精益之路的企業(yè)提供一些借鑒。這里面我特別注意說一些共性的東西或者我感覺值得說的地方進(jìn)行介紹。

　　我們六安齒輪公司主要是做乘用車變速器，商用車變速器，我們規(guī)模比較小，今年只銷售15萬臺，和同行比差距還是比較大的。我們公司在整個集團(tuán)當(dāng)中都是致力于學(xué)習(xí)精益的創(chuàng)建，通過近20年的學(xué)習(xí)組織創(chuàng)建，我們學(xué)習(xí)了很多管理知識，做了很多管理上的認(rèn)證，近幾年，我們集團(tuán)把推進(jìn)TPS(學(xué)習(xí)豐田的精益管理方式)作為學(xué)習(xí)組織創(chuàng)建的重要支撐。

　　應(yīng)該說我們走上精益之路是在一個偶然和必然的機(jī)會，既是偶然的也是必然的，偶然是什么？就是我們有點想做，然后正好遇到了愛波瑞公司，必然是無論如何國內(nèi)企業(yè)大家都有一樣的感覺，就是在目前的環(huán)境下，我們肯定要走精益之路的。我們探討了精益之旅，愛波瑞的引路者也希望我們跟大家做一下交流，告訴一下同行的旅者我們這三年是怎么走的，怎么過的。我想這確實很難說，感受性的東西不想多說，因為每家企業(yè)的情況不一樣，面臨的環(huán)境不一樣，你所做的感受也不一樣，我們只好把我們?nèi)�年來走過的歷程進(jìn)行交流。

　　大體上分三部分，第一部分就是從理念導(dǎo)入到推進(jìn)的突破。我們從推進(jìn)的需求上，我們成本的壓力，我們制造方面的需求，我們管理上的需求都是我們推進(jìn)精益生產(chǎn)方式面臨的一些需求。在這之前，在2000年至2004年我們企業(yè)先后組織了一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，但是這種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)包括讓員工到日本進(jìn)行研修，回來以后我們做了一些實踐，這些實踐都是片斷的，不是很系統(tǒng)的實踐。2005年開始，我們集團(tuán)有這方面的要求，我們公司也按照公司做了，就是有一個TPS推進(jìn)的五年規(guī)劃，這主要結(jié)合企業(yè)整體上的戰(zhàn)略規(guī)劃，把學(xué)習(xí)實踐豐田生產(chǎn)方式作為企業(yè)管理上的重要組成部分。在2005年開始通過和愛波瑞公司接觸，引導(dǎo)愛波瑞公司引導(dǎo)我們企業(yè)做TPS的推進(jìn)。這是前面的過程。

　　有了規(guī)劃以后我們又做了理念的導(dǎo)入，我們確立了我們企業(yè)的指導(dǎo)思想，就是以豐田為標(biāo)桿，走質(zhì)量效益型的發(fā)展之路，愿景就是三到五年內(nèi)，育程公司改善基因，使公司初具有世界級精益企業(yè)的特征。我們目標(biāo)是三提一降，提質(zhì)量、提效益、提素養(yǎng)，降成本，以人為本。這是五年規(guī)劃當(dāng)中提出的要求。

　　推進(jìn)我們做了三年，這三年我們大體上推進(jìn)的歷程是這樣，第一是2005年，我們主要是做示范區(qū)，就是先選擇一個點，建立一個示范區(qū)，然后又做了一些經(jīng)營理念的導(dǎo)入，然后又對于流程進(jìn)行了改善和突破，再有就是精益工具的應(yīng)用。一期項目我們基本上達(dá)成了以下的小的成績，第一在示范區(qū)當(dāng)中，關(guān)心重心下移，建立了一些真正意義上的班子管理，過去我們這種企業(yè)大體上都是生產(chǎn)現(xiàn)場都是車間級的管理，我們班組不是真正意義上的班組，嚴(yán)格說起來僅僅類似于工會小組一樣，并不起到精神管理的作用，在班組管理這塊進(jìn)行了升級。

　　還有對流程進(jìn)行的改造，對設(shè)備進(jìn)行了重組，優(yōu)化了物流，對人員進(jìn)行了人員技能提升和作業(yè)方式的改變，對樣板區(qū)的生產(chǎn)周期進(jìn)行了戰(zhàn)略，對樣板區(qū)在制品上進(jìn)行了降低。到了2006年我們又做了二期的項目，2006年期的當(dāng)初是這樣設(shè)想的，就是在2005年示范區(qū)建立的效果比較好的基礎(chǔ)，2006年第一步示范區(qū)不能一個示范區(qū)，這樣不會給企業(yè)帶來一些實質(zhì)性的變化，總體上就做了一些復(fù)制和拓展，我們在示范區(qū)一個車間當(dāng)中把全車間整個進(jìn)行了拓展。在公司相應(yīng)的車間當(dāng)中全部進(jìn)行了試點的復(fù)制。然后我們想把在生產(chǎn)現(xiàn)場，就是制造方面的改善想轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的要改善。這樣的話，我們就設(shè)定了一些管理系統(tǒng)的監(jiān)控指標(biāo)，通過管理系統(tǒng)的改善，我們想達(dá)到使現(xiàn)場的改善和管理改善能夠同步進(jìn)行，這樣可以維持我們公司能夠持續(xù)的推進(jìn)下去。二期做下來以后，我們的制造周期得到了下降，我們的質(zhì)量特別是在一次下線、在設(shè)備管理方面都有所改善，成品周轉(zhuǎn)制度有所提升，在數(shù)據(jù)的管理方面也取得了一些進(jìn)展。

　　今年2007年，我們又做了三期項目，這兩年做下來，我們就想今年第三期應(yīng)該怎么做。通過與愛波瑞公司的對接和公司從管理層面的一些研討，最后達(dá)成了這樣的共識，一方面把前期的改善成果要進(jìn)行固化、鞏固，有一些方面我們需要深化。前面幾位專家特別是佐佐木元先生在講話當(dāng)中很多時候都提到，就是現(xiàn)場當(dāng)中人的行為問題，我們推進(jìn)過程當(dāng)中也感到這是個大問題，我們做了很多管理方面的推進(jìn)，從管理層面沒有問題，但是能不能變成員工的行為，這對我們來講是深層次的問題，今年，我們除了管理指標(biāo)，我們又進(jìn)一步的進(jìn)行了改善。我們重點對現(xiàn)場進(jìn)行改善，我們把前期改善得比較好的區(qū)域當(dāng)中，選了一部分作為我們現(xiàn)在的標(biāo)桿區(qū)，我們想從這些區(qū)域當(dāng)中進(jìn)行突破。在這個區(qū)域當(dāng)中，我們能夠把我們的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)建立起來，然后使我們員工的行為能夠按照我們的要求去做，在現(xiàn)場當(dāng)中推舉出來遵守規(guī)則、按照規(guī)則運(yùn)作的員工。

　　以上是大體的介紹。下面具體介紹一下。2005年一期的時候，我們當(dāng)時主要做了一個示范區(qū)，這個示范區(qū)經(jīng)過診斷說我們急平式的加工比較多，大面積生產(chǎn)特征明顯，怎么辦呢？我們當(dāng)時把流程改善作為突破口，爭取向一個流的方向進(jìn)行發(fā)展，每個員工都要生產(chǎn)，只要有員工要干活，我們就有活給他干，這樣我們設(shè)定了一個目標(biāo)，就是在制品下降30%，生產(chǎn)周期要縮短30%。我們還有一些定性的目標(biāo)。

　　這一期當(dāng)中，我們推進(jìn)的時候，企業(yè)想達(dá)到什么目標(biāo)呢？那些指標(biāo)在我們企業(yè)來說并不是很重，就是為了實現(xiàn)總要有一個要求便于推進(jìn)，一方面要可以導(dǎo)入精益理念，第二就是學(xué)習(xí)基本的工具，第三是把示范區(qū)建好，第四是培育一部分的改善骨干。

　　在這一期當(dāng)中，我們把我們的過程進(jìn)行了描述，不再仔細(xì)多說了，我們做了流程的重組，做了班組的重建，圍繞現(xiàn)在的生產(chǎn)建了一些快速的響應(yīng)機(jī)制，整體上做下來的時候，示范區(qū)有100多臺設(shè)備，搬遷了200多個臺次，搬遷員工涉及近300人。為了建好這個班組，我們對42名班長和班長的候選人進(jìn)行了培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者進(jìn)入班組長的人才庫，從其中選一部分人作為當(dāng)時重新組建新班組的班長組，現(xiàn)場實際操作工有100多名操作工全部進(jìn)行了培訓(xùn)，成為了專業(yè)操作工，以前有的人開設(shè)備往往開幾臺，現(xiàn)在一條線下來有可能有八道工序，這其中可能有五六個品種，七八臺設(shè)備，不同的設(shè)備上都要進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們適應(yīng)操作。

　　整個示范區(qū)都是按照新的管理模式重新組建了班組。在一期的推進(jìn)過程當(dāng)中，我們還是遇到了一些困難的。我們把設(shè)備重組、流程改善以后、搬遷以后，現(xiàn)場的100多個操作工不能適應(yīng)我們搬遷以后的要求，我們變速器的加工，所以的操作工都在這個區(qū)域當(dāng)中，因為他們不能完成任務(wù)，對我們生產(chǎn)產(chǎn)生了應(yīng)影響，我們在下面做了調(diào)研和分析，一方面主要是員工操作不細(xì)，心理上不習(xí)慣，培訓(xùn)技能也了也不習(xí)慣，還有員工認(rèn)為利益分配有問題，認(rèn)為多干了，收入沒有增加等等，我們采取了對策，就是做了多層面的溝通，公司也發(fā)動所有管理部門，在現(xiàn)場給員工進(jìn)行跟班，陪著大家一起干活，跟大家一起交流，遇到問題及時幫他們解決，對個別確實是在利益沖突上比較大，比如說有的開高校車，過去拼命干賺錢特別多，這種流程化生產(chǎn)絕對不允許這樣做仍然堅持的情況，我們只有把崗位進(jìn)行調(diào)整了，這種結(jié)果堅持了一周以后大家覺得基本上可以正常作業(yè)，也可以完成任務(wù)了。

　　到兩周左右可以達(dá)到我們設(shè)定的要求，實際上我們早期第一輪設(shè)計得目標(biāo)不是高，我們后期又做了很多改善，因為后來很多任務(wù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了標(biāo)準(zhǔn)，整個一期整個指標(biāo)就是再制品下下降了30.5%，生產(chǎn)周期縮短了20%多一些。

　　在現(xiàn)場管理這一塊，我們作了一些可視化的管理，在班組的生產(chǎn)品質(zhì)流程這塊在現(xiàn)場都可以看見，我們在品質(zhì)控制和流程方式這一塊，現(xiàn)場評檢的方式做了比較好的改善。班組可以管理他的班產(chǎn)和生產(chǎn)的情況。整個管理管理能力得到了提升，過去的生產(chǎn)組織完全是計劃下來以后靠調(diào)度安排，現(xiàn)在內(nèi)勤改善以后所有生產(chǎn)員工計劃都可以通過班組安排下去。我們培訓(xùn)的骨干，包括管理層面，我們包括精益辦，還有班組長，還有車間骨干等等。

　　2006年，我們做了第二期，第二期剛才介紹了，主要是復(fù)制和拓展。二期這塊我們設(shè)定的指標(biāo)一個是生產(chǎn)周期要縮短30%，一次下線不良率下降50%，我們對重要的設(shè)備A/B設(shè)備事故進(jìn)行管理，故障停轉(zhuǎn)率要下降50%，我們在推進(jìn)過程當(dāng)中我們有自己的想法，一個是一期成果要進(jìn)行復(fù)制，第二要有一部分人掌握精益工具，培養(yǎng)一些人才，要能夠從現(xiàn)場的改善向系統(tǒng)的改善進(jìn)行過度。

　　二期在示范區(qū)這一塊，除了當(dāng)時的車間以外，它的這個車間本來是一部分，最后變成全車間，全部進(jìn)行了流程改善，另外在其他的車間也同步進(jìn)行了改善。這里面也應(yīng)用了一些工具，比如說做了價值分析、作業(yè)平衡、登錄項管理等等。

　　在二期的時候，除了在一期的現(xiàn)場改善以外我們設(shè)定的管理指標(biāo)，主要在生產(chǎn)系統(tǒng)，我們設(shè)計了制造周期，質(zhì)量系統(tǒng)我們設(shè)計了一次下線不良率的控制，設(shè)備主要控制故障停機(jī)事件，產(chǎn)品庫存是要提高周轉(zhuǎn)次數(shù)，后面就是我們開展的具體項目，不再一一細(xì)說了。

　　通過這些方面的做法，我們覺得做事情一方面要從管理系統(tǒng)方面去做，一個是從現(xiàn)場兩條線去做，兩條線互相支撐，感覺整體推進(jìn)還是很好的。但是二期推進(jìn)的時候也同樣遇到了一些難點，這個難點是什么呢？我們在二期給管理部門設(shè)定管理指標(biāo)的時候，這些指標(biāo)實際上是作為監(jiān)控指標(biāo)，為了推進(jìn)理論比較大，我們對監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行了考核，這時候部門接受指標(biāo)的時候相對來講是比較被動的，一個是理解不深，再一個做的時候把握性也不大，這塊就比較被動。另外，他也不習(xí)慣通過指標(biāo)的變化主動找出需要改善的東西，我們知道第一次做的時候有學(xué)習(xí)的過程，現(xiàn)實狀況和理想狀況有差距，管理層既要面對現(xiàn)實，又要面臨推進(jìn)的問題，有時候可能是有一些矛盾，這主要是由于過去粗放型的管理造成的。我們每個月進(jìn)行月度匯報會，必須匯報月度指標(biāo)的推進(jìn)情況，他哪些地方有問題，打算采取什么措施等等，慢慢的部門對這個就比較理解了，有一些習(xí)慣，后面主動性的改善就習(xí)慣了，效果也就出來了。

　　整個完成的指標(biāo)是這樣，但是的生產(chǎn)周期，上一年最后一個季度的三個月的平均值算出來的，當(dāng)時選擇的基準(zhǔn)周期是30.2天，目標(biāo)是21天。這樣到年底做下來，我們的生產(chǎn)周期降低了41%，這是到年終的目標(biāo)。我們看全年的平均目標(biāo)下降的19.7%。

　　第二個是一次下線不良，我們設(shè)定的基準(zhǔn)早期是4.74%，目標(biāo)是2.37%，實際到年末的時候，我們下降了50%多一些。依次下線的不良率也達(dá)到了34%多一些。

　　二期還有設(shè)備故障的停機(jī)這一塊，停機(jī)的時候我們也有基準(zhǔn)制，是7.6萬分鐘，目標(biāo)是3.8萬分鐘，當(dāng)時做完以后，我們到年底基本上下降了42%，全年平均下降是15%多一些。還有成品周轉(zhuǎn)次數(shù)，設(shè)定目標(biāo)上年是12次，設(shè)定是15次，當(dāng)年實際達(dá)到了17次，同時在定性目標(biāo)這一塊，一方面拉動了系統(tǒng)管理能力的提升和思路變革，第二是需要培養(yǎng)出一批現(xiàn)場改善人才，現(xiàn)場改善技能不斷提高，另外還有很多員工從不理解到主動參與精益管理轉(zhuǎn)變，二期的改善效果是比較滿意的。

　　今年我們做了第三期項目，第三期主要是鞏固和深化，這其中一個是監(jiān)控指標(biāo)，二期的時候我們設(shè)了四項指標(biāo)作為監(jiān)視指標(biāo)，到了2007年時候我們沒有單獨把它作為監(jiān)視指標(biāo)，我們把他轉(zhuǎn)到公司的方針目標(biāo)管理當(dāng)中，這樣就變成了部門的正常工作，這不是在推進(jìn)過程當(dāng)中需要主動推進(jìn)需要設(shè)定的指標(biāo)，就變成正常工作了。

　　總成一次下線，目標(biāo)是不良率下降30%，制造周期目標(biāo)縮短20%，成品周轉(zhuǎn)次數(shù)是由17次提升到20次，設(shè)備故障停機(jī)時間想再下降30%。這是今年的管理指標(biāo)。

　　第二，我們做了一個標(biāo)桿區(qū)的建設(shè)，前面已經(jīng)說了，我們在選擇一些班組，前面把標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)建起來，再做作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓員工按照規(guī)范進(jìn)行運(yùn)行。今年推進(jìn)當(dāng)中，我們也感覺有難點，一方面改善成果的硬件步伐特別容易，但是軟的東西、規(guī)則性的東西雖然做了改善，但是難度還是比較大的，另外就是現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和嚴(yán)格的行為都是有一定的差距的。

　　三期是截止到10月份的結(jié)果，結(jié)果是總成一次下線不良率下降了29%，制造周期實際上縮短了16%。成本周期次數(shù)現(xiàn)在基本上已經(jīng)達(dá)到20.4次了。還有一個設(shè)備故障停機(jī)事件，這方面下降了34%。但是設(shè)備故障下降對我們來說有一個難題，就是尖端設(shè)備停機(jī)事件比較長，一旦壞了，設(shè)備配件的采買是停機(jī)事件的主要因素，我們遇到了，恐怕一些制造企業(yè)也會遇到類似的情況。

　　剛才說的是推進(jìn)里程，第三是回顧與展望。三年來我們生產(chǎn)能力的提升和現(xiàn)場的管理取得了一些變化，也堅定了我們所有員工對推進(jìn)TPS的信心，我們的思想觀念發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。通過對指標(biāo)的改善也拉動了系統(tǒng)管理的改善，管理明顯得到加強(qiáng)，管理效能也得到逐步體現(xiàn)，也不單單是某項指標(biāo)，也包括其他方面。

　　我們對企業(yè)未來要做的事情，我們企業(yè)發(fā)展的時候我們思路的方面比過去明白很多�；仡櫩匆幌拢�我們畢竟走了短短三年，和世界頂尖級的企業(yè)相比差距很大，我們剛剛才邁步，過去我們也知道這種差距，如何縮小差距我們很難找到方法，按照今年的觀點我們看看差距，一方面是員工的轉(zhuǎn)變，雖然人在增加，但是不是很平衡，我指所有的員工，是大概念。第二就是員工的行為規(guī)范差距也是比較大的，第三是系統(tǒng)管理這塊還是有待改善的，我們現(xiàn)在從制造和圍繞制造銷售品質(zhì)這一塊，我們做了一些管理的改善，實際上我們的演化和營銷包括供應(yīng)鏈的管理方面都還需要逐步改善。另外還有人才問題，我們的企業(yè)也處在發(fā)展期，發(fā)展的時候精益的人才缺口是比較大的。

　　我們覺得現(xiàn)在為什么很多事情做起來進(jìn)展很慢，我們也看到，有些企業(yè)做了一期就不做了，有的企業(yè)做了兩期就不做了，這里面可能有一些環(huán)境的問題，這個環(huán)境包括我們的企業(yè)的組織機(jī)制、包括企業(yè)的企業(yè)文化，一旦做成了，拉開以后會涉及企業(yè)根本的東西，比如說分配的問題和體制的問題和文化的問題。所以這些問題對我們來講都是比較困惑的。

　　最后是展望，我們和大企業(yè)比和先進(jìn)企業(yè)比，他們的企業(yè)做得特別好，我們在初步認(rèn)識他們的做法，對于我們來說差距很大，未來我們應(yīng)該怎么做？就是從精益推進(jìn)的角度來講，我們感到最大的問題就是人的問題，我在里面想說兩點，一個是人的觀點，第二是人的行為，我們要不斷的通過轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，人的觀念轉(zhuǎn)變會考慮問題的角度會轉(zhuǎn)變，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無的貫穿運(yùn)行希望人力行為得到轉(zhuǎn)變，這里面可以通過工具的改善和實踐進(jìn)行實踐。

　　三年的精益之旅僅僅是一個起步，沒有經(jīng)典的旅途上重要的是人，沒有行者，就沒有旅程。如果人這分析沒有捉做好，今后的路很難做下去。

　　不正之處請指正。謝謝大家！(掌聲)

　　李新宇：非常感謝柏莽先生的精彩演講。今天上午的精益戰(zhàn)略的議程就到此結(jié)束了，下面我把主持權(quán)交給總主持。

　　王德強(qiáng)：首先我代表大會組委會，代表所有的發(fā)言嘉賓感謝大家一上午熱情的支持。(掌聲)

　　一上午的時間過得很快，我們又接受了很多新的東西，所以下面跟我一起靜思，以扎實我們的學(xué)習(xí)。以我們的身體調(diào)到一個中正的狀態(tài)，全身心的放松，氣沉丹田，閉上眼睛，現(xiàn)在開始！

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　　慢慢的睜開眼睛，調(diào)整我們的思路，大家做的都非常出色和優(yōu)秀，這樣吧，我們自己鼓勵自己一下，用熱烈的掌聲。(熱烈的掌聲)