11月16-17日，第四屆中國制造業管理國際論壇在津隆重舉行。新浪財經對本屆論壇進行全程報道。以下是第四屆中國制造業管理國際論壇11月16日下午的實錄。

　　主持人：下面進入下午主論壇階段，首先請大家體悟太極，由著名國學大師邢啟林老師為大家表演。大家掌聲有請。

　　(國學表演)

　　邢啟林：各位領導，各位同學，利用下午很短的時間一起共同體悟一下太極的修身的過程，由于體積的其實和太極傳樁的樁功。我們祖先非常重視修身，修身當中非常重要的內容就是要蘊練人身三寶。大家都知道，人身的三寶是天有三寶是日、月、星，地有三寶水火風，人身上的三寶即是精、氣、神。在競爭非常激烈的科技發展和企業高速運轉過程當中，我們聽到的音樂，我們從事的工作非常的繁忙，我們的身心疲憊，但是在我們祖先說過這樣兩句話，叫做“仁者以財發身，不仁者以身發財”，這是孔老夫子說的，什么意思呢？就是說我們應該在這一生當中，把的人生目標一定要知道在做什么，是不是賺了大量的金錢，創造了巨大的物質財富就是我們人生的目標呢？我們說應該不是！所有的物質財富都應該是我們人生通向快樂的一種物質基礎。所以孔老夫子又說，“仁者是以財發身，就是說所有物質的享受最后一定要使我們的身心健康，這樣才是仁者。如果我們只是賺了錢，使物質豐富了，把身心性命都丟掉的話，所有物質都沒有任何意義，因此在中國優秀傳統文化當中，太極是我們物質精神高度和諧的一種練習方法。由于時間的關系，我們不能很長、很細致的為大家演示和講解，借這么一個寶會的時間我們學一個太極的啟示，我在這里傳授一個太極的樁功，從鍛煉每個人的精氣神，如果大家不斷練習下去，就會使我們的精氣充實，使我們的生命力、抵抗力增強，會使我們的工作更加細致、協調、會更有智慧。

　　現在我給大家做一遍，然后我把動作要領講一下，并且把這一個樁功的方法傳授給大家，希望每一位領導和同學能夠在人生的大道上時時不要忘了是富潤屋，德潤身，我們的創造的財富把房間建設好，物質建設好，最終我們要用道德的修養來升華我們的身心，使我們身心健康，才能達到幸福和快樂。

　　下面我就開始給大家做示范。

　　我現在站的姿勢叫無極勢，動作要領是兩膀輕松立自然，提頂吊襠心中懸，暗士懷把七星抱，輕聲折將同地天，太極神功周天韻，動靜剛柔萬法全。(動作)為了學會這一個動作，請各位領導和各位同學一起來做，請大家起立！過去我們的古文說，臥牛之地練功夫，現在我們不練動，就用現在的方法練太極的樁功。請大家記住在老子道德經當中的一句話叫做虛其心、食其府，若其智，強其骨。

　　大家把兩手平托在胸前抱圓，然后松肩，兩襠輕松立自然，氣沉丹田，慢慢將雙手向兩側緩緩的抬起，右手向上，左手向下，慢慢拉開，然后在腹前抱圓，這時候我們要靜下心來，就叫虛其心。然后用意念想著我們的小腹部，也就是肚臍下面四橫指的位置叫氣海穴，用意念想著這個地方以后，我們開始調氣，然后從鼻向外呼氣，然后緩緩向內吸氣，呼吸的時候將舌頭輕輕抵住上顎念“兒”舌形，然后開始調氣，一呼一吸為一系，九次為一個循環，數到九次以后再從第一次開始數。一呼一吸，我們的生命就在呼吸之間，人的生死也就是在一呼一吸之間，我們的健康、思維都在呼吸之間。呼吸之間有玄機，一系還來始見齊，

　　當年身心疲憊的時候，氣沉丹田，然后慢慢將雙手回歸到無極式，然后收左腳，請大家坐下。

　　由于時間的關系，我們有機會再進行蘊練，今天晚上還有時間，我們把這一勢爭取學好叫做太極的啟示和站樁。謝謝大家！

　　主持人：非常感謝邢老師的精彩表演，今晚的精益不眠夜和明天中午邢老師和我們繼續一起欣賞和體悟太極。下面進入今天下午的主論壇時段。

　　下午可謂是精彩紛呈，將有那些專家和一起分享呢？下午我們將首先請上本時段的主持人，北京索愛移動通信有限公司工業工程部總監范斌先生主持。(掌聲)

　　范斌：各位領導，各位精益制造業同行們，大家下午好。下午的時段由我來主持，今天下午主要論壇的內容是精益持續改進的文化建立。首先下午第一位出廠演講的嘉賓是來自于開端全球改善管理運營管理協會運營總監Mr.ERIC.D，他演講的題目是《構建具有持續競爭優勢的精益企業》。(掌聲)

　　ERIC.D：(翻譯)女士們、先生們，大家下午好！今天非常榮幸能夠參加這次論壇，我是來自全球改善管理協會，今天想跟大家談一下改善管理系統的問題。

　　(PPT)首先我想介紹一下我們公司的情況，我們公司創始人這位先生可能大家都很清楚，叫今井正明(音)，大家知道他嗎？(有人舉手)可能有一些人知道。我想關于我們公司的這位創始人也是兩本書的作者，其中第一本書叫《改善》，第二本書叫《現場的改善》。大家可以看到我們是一家咨詢公司，而且在全球各地都有分支機構的。大家可以看到我們的市場遍布東歐、西歐、美洲和亞洲。當然亞太市場也包括中國。

　　改善的意思是什么呢？我們可以看到改善是由兩個詞組成，一個是改，那就是改變，一個是善，那就是做得更好。我們把翻譯成持續改善，但是如果我我的老板今天和我一起來的話他就會告訴我，其實這個改善真正意義每個人每天都要改善，向更好的方向來改善。所以說這就是我們索要實現一個終極的目標，也就是公司里面每一個人每天都要持續的改善。

　　這個大家可以看出二十年前是三十年前的一個狀態。在公司我們有成本，我們也想獲取更多的利潤，因此在這個價格上做一些文章。但是我們知道現在情況與二三十年前有了很大不一樣，現在我們不能自己決定價格，而是這個價格是由市場所決定的，而且在這種情況下也必須要產生相同的利益，怎么辦？那么就要降低成本。所以說根本問題就是要降低成本，不僅僅要降低制造的成本，而且要降低各個方面的成本。現在我們關注一下改善的問題，也就是豐田的制造生產的模式。有些人可能對“現場”這個詞這個熟悉是這樣吧？(一人舉手)只有一個人嗎？OK！其實現場這個詞在改善里面是非常重要一個詞。現場把附加的價值放到產品中去，讓產品有附加的價值。所以說這是我們制造的環境和現場。如果我們不知道這一點就沒有辦法進行改善。所以說要真正去車間、去現場來進行改善。要在現場花一定的時間，然后把眼睛睜得大大的進行仔細的觀察。如果你到現場檢查發現了一些事情不對頭，發現了一些問題，這些問題有可能包括機器的問題、物料的問題，有一些失敗操作的失誤，或者人們一些抵觸的情緒都有可能。Muda也是一個非常重要的詞，它的意思就是浪費。有一些方面做事情的時候有一些前后不一致的方面，Muda一共有七個步驟，大家知道嗎？Muda就是說任何不能產生附加價值的東西。在這個制造過程當中，這種附加價值是有一個非常精確的定義，就是說產品的實際的轉移，其他的東西就是Muda。

　　大家知道，在生產制造過程當中有多少浪費嗎？大家可以試著猜一下。大家可以隨便猜，不要擔心。其實是大于99%，其實即使是在最好的制造公司也可能有99%以上的浪費。

　　可以給大家舉一個例子，通過這支筆告訴大家哪一個是附加的價值，哪一個是浪費。(舉例)在這個簡單過程當中，哪一個是附加的價值呢？就是彈擊的這個動作，除了這個動作之外，其他的都是浪費。在這個簡單過程之中，這可能只是一瞬間就完成的，還不到一秒鐘，但是整個的過程除了這個動作之外卻要持續好幾秒鐘。其實這個不到一秒鐘的過程只是占不到10%。其實在這樣一個簡單過程當中，我所做的大部分都是浪費。在你們自己的制作過程當中是不是也有這么多的浪費呢？為什么呢？

　　很簡單，這說明我們改進的余地還很大。非常重要一個問題就是要在現場發現問題。在這兒我有一個問題，所以說大家應該從根源上解決問題。在這兒傳達的信息非常的簡單，要想進行改善的話就必須在現場找到問題，在現場進行改善。現在我們討論改善管理系統這個問題。首先我想跟大家分享一下這個題目，這個題目全球性改善管理，要持續創造利潤，持續的進行發展。其中這個題目最難一個詞就是持續性，要想做到改善的這一點并不難，但是要想有持續改善的戰略這一點是很難做到的。因此有很多人對我說他們想成為世界級的企業。如果大家看一下這張幻燈片的話，大家可以看到顧客對我們的期望值是非常簡單的，其中他們只是想要三個詞，其中一個是質量，第二是價格或者成本，還有就是交付。我們必須要從這三個給客戶提供價值，也就是從質量、價格、交付三個方面為他們提供價值。如果要想實現這個目標就必須要有一個非常有效的流程。隨后我想專門介紹一下關于流程的問題。

　　你們有非常有效的流程嗎？必須要有零錯誤率，需要員工的參與，又必須要有非常合適的精益的支持系統，要必須要有這種流動的過程，流動的流程。如今“流動”這個詞是一個非常關鍵的詞，這個流動包括什么呢？包括產品的流動，還包括信息的流動。其實從供應商期待的東西就是UCD，為了完全說明這個問題，其實在公司里面還有三個非常重要的問題。除了質量、成本交付以外，還有另外三個詞，安全、動機和環境。所以這就組成了UCDSME。所以說改善管理系統它最開始一步就是管理開始的，非常重要一點是要理解，要想使這種過程真正有效的運作起來，這個管理就必須參與進來。所以說在一家公司里面，我們為客戶解決問題的時候，當我們一起工作的時候，首先要從最高層的管理開始。所有這些措施的目標就是為了減少浪費。這樣做我想給大家詳細說一下，其中有五個支柱，第一個就是Change的鏈，還有總體的流程管理，(PPT)這就是TPM，我想大家對它都比較熟悉，還有TQN和TSN。其中對于改善管理的模式有很多例子，最有名的還是豐田。在座的觀眾里面有沒有來自豐田的人？所有這些支撐性的東西和豐田都是非常相似的。

　　下面給大家講一些細節上的東西。我可能當然沒有時間跟大家說更多的細節了，我們只是解釋其中的一些細節，其中最基本的東西就是價值。比如說這個Total的系統，首先就是改善公司的績效，改善整個公司的績效，其中大家可以看到一些比較熟悉的詞；第二點就是質量第一，在質量方面絕對不能打折扣；第三點就是關注流程。我花了很多時間在全球各地旅行，我看到全球有很多人，其中大多數都是最高管理層的人，他們都深受豐田模式的影響，當然這樣也是合情合理的，當然我們也深受管理咨詢公司的影響。

　　改善結果的最好方法就是改變我們做事的方式，就是改善那些流程。所以說我們必須要聚焦于兩個事情，那就是一個要注重結果，一個要注重過程。而且還必須運用一些在全球范圍內普遍適用的工具，其中有一個非常重要，我知道大家對這個可能非常熟悉。第二點非常根本的一點就是標準化，SDCA是關于標準化的一個方面。大家支部知道PDCA在大多數公司里面是什么意思嗎？也就是不要改變任何事情，但是其實它真正的意義就是要做計劃，開始行動，然后檢查，這就是改善的一種方式可視化，還有一種可視化的管理。使這些東西物盡其用。

　　大家要知道其實作出改變并不是那么容易的，我們不容易改變一些難以改變的東西，或者對我們來說很不自然自然的東西，當然這也有很多的原因。其中一個原因就是一種范式，就是已有的一種模式。有很多不愿意改善的原因，比如說我們經常聽到人家說這是公司一貫的行事方式，但是我們必須要做出改變，而且我們還常常聽到人們說這不關我的事兒，這不是我的責任，沒有人告訴我要改變，我沒有沒時間，然后任其發展。所以說我們可以看到人們不想改變有多種多樣的原因，大家可以看到這就是關于范式問題的圖片，大家對這個圖片有什么感受？是一個年輕的女士或者說是一個婦女，這兩者都是，你如果看到一個老婦人的話，這是她的鼻子、嘴、眼睛，這兒漂亮的女士眼睛還有耳朵，意思就是說要有一個正確的方向，要朝著正確的方向來看。

　　也就是說非常重要一點就是我們看到的任何數據都是我們通過自身的范式、經過過濾以后的數據。我們講文化上要做改變是什么意思？首先我們要改善我們的現場，也就是要通過我們的現場的改善項目來進行，這是基于我們的團隊合作來展開的，這樣一來我們就會改變我們工作的環境以及條件，這樣職工就會改變他們的行為。

　　這樣整個公司都會發生系統性的變化，由于時間的關系我們來直接看下一張幻燈片。我們先停在這里，這里是一個非常關鍵的地方，首先來談一談改善的標準。事實上在我們改善的過程當中，流程的標準是非常非常重要的。因為它可以減少我們行為上的一些負面因素，所以我們所稱之為的標準就是做某件事情最好的方法。

　　現在我們來談一談剛才講的五個支柱的系列，接下來講TCM、TPM和TFM，在這個TCM模式之下我們有三個步驟。首先是要設計一個非常有效的KSM，接下來要在公司的內部來進行變化以及測試它的變化的能力，接下來還要進行方針目標的設定以及控制目標的設定。

　　我們現在來看一下TFM模式就是總體流程管理模式，在它下面有五個步驟。首先就是基本的穩定性。它是通過五個標準化的流程進行的。接下來我們就會對于產品的流程進行改善，在下面的框框當中大家可以看到熟悉的內容，接下來要改善內部的后勤流動。有一個KBIGG的步驟，接下來就要改善外部的后勤的流動。所以這是整個流程一個概念。

　　接下來到我們的價值流設計，TPM是由另外一個GIPN公司來創立的，我們覺得它是一個非常典型的，—總共有八個步驟。我覺得里面最關鍵的一個步驟就是行動，它貫穿著整個過程。接下來講一講TQM，就是整體的質量管理模式。我們看到這里也有很多不同的步驟和情況出現。我只想強調其中一個方面就是標準化會使得我們的質量有所改善。接下來我們才能夠做以下的一些事情，包括現在很流行的東西，就是六西格瑪。

　　接下來一看TSM模式，這個模式和其他模式沒有很大的不同。我首先想向大家介紹一下，很多有關與Muda模型最重要一個東西就是信息。所以首先我們就要在這方面下點功夫，然后再達到一種最佳的狀態。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　范斌：謝謝ERIC.D先生的精彩演講，ERIC.D先生跟我們面前展現了一幅怎樣運用、如何運用改善的工具箱，這個工具箱里面工具很多，如果有興趣的話大家可以繼續跟他交流。下一位演講的嘉賓是現任精益企業中國有限公司總裁原德爾福中國公司總裁趙克強先生，他今天演講的題目是《制造現場以外的精益》。

　　趙克強：非常感謝愛波瑞的邀請，能夠在天津跟大家見面。尤其特別感到興奮的是，今天能夠在這里見到這么多位對精益有興趣的朋友。誰說精益在中國沒有希望？我相信今天經過這么多種子，能夠把精益的思想帶回去，能夠生根發芽，再配合謝先生提到中國的文化，我相信精益在中國大有發展。

　　我想要今天特別要為幾位在這里的外賓跟他們致歉，因為我沒有準備英文的演講稿。接下來的二十分鐘我想講的題目是《制造現場以外的精益》。這個題目今天早上幾位演講人，尤其是佐佐木元先生和謝克儉先生都已經提到，精益這個思想已經是遠超過了在精益制造的現場，可以在精益整個企業里面來運作。

　　今天下午的目的是介紹精益在制造現場以外的應用，第一提到在企業里面，其他職能部門怎樣把精益的思想能夠灌注在整個公司的流程里面；第二點稍微介紹一下精益的思想在外國已經把它應用到了制造業以外，包括服務業和醫療方面最近的情況。今天我們大家也提到了，企業追求的是利潤，當然這不是它唯一的目的，他能夠更回饋社會，為社會制造更大的財富。但是作為一個企業自身來講，追求利潤不是一件壞的事情。對于這個目標，精益能夠提供什么？我想最主要的是，剛才幾位先生都提到了，是應該怎樣消除浪費，以最小的人力、最短的時間、最低的成本，包括在投資、生產、運輸上面以及最低的不良率，換句話說也就是能夠以最高的品質、最低的庫存能夠滿足客戶的需求，得到最大的回報，我想這是認可一個企業家或者是管理層的領導都想要達成的愿望。

　　其實講起來精益整個的思想理念是一個非常非常普通嘗試的基本理念，它主要是由五個重點，這一個重點就是要認清楚目的與價值，這塊其實最主要就是客戶為什么要向你買東西？他為什么要付錢來買的你的服務？今天黃董事長提到說跟精益跟藍海中間有一些差異，其實我覺得這方面差異也不大，因為最主要的精益第一步就是要了解客戶要什么。如果你不能滿足客戶要什么，光是生產什么，對對于客戶是不能滿足他的。

　　認清了目的與價值之后，應該了解整個精益的價值流，這個題目早上很多位都已經提到了，就是如果在一個工廠四面墻之內，就是原材料進來、零部件進來，我要怎么樣經過制造的程序，怎樣能夠送給客戶，中間的價值流也包括物料流，也包括信息流。

　　知道了價值流以后，下面一步就是說怎樣很快讓它流動起來，就像今天早上提到的流水，希望這個水不斷的流，不會停在某一個地方，不然會發臭的，大家希望把這個積存的、讓它發臭的點能夠去掉，這些所謂的流動的話，我想我們日常生活見到的流動非常的多。我們在機場、銀行、醫院到處排隊，我們在餐廳要等候，這個等待都是一些不流動的現象，凡是你看到有排隊的位置的情況，總是我們想要問問題，我怎樣讓這個隊伍短一點，讓他們等待時間短一點，就是怎樣幫助他們流動起來。流動起來希望能不能按照客戶的要求拉動，如果按照客戶要求就不會有過量的生產，生產了很多客戶并不需要的東西，這個東西生產出來留在那個地方并不能為你產生任何的價值。

　　最后一點也是最難做的一點就是大家怎么樣持續不斷的改進。大家作為一個中國人都有一個習慣，因為我們做的不錯了大家歇一會兒，可以等一等，在下面進一步改進。但是從全世界經營最好的汽車豐田公司來講，他過去七十年里面并沒有停頓，他一直在不斷的改進，你看他每一個車間都講我下面三個月怎么比前面三個月改進5%或者改進10%，如果有這樣的精神，這樣持續改進，也就是剛剛提到PDCA的理念，這個制造的理念。

　　這個精益的理念講起來非常簡單，這個邏輯中國人很容易接受，只不過我們怎樣能夠落實，讓它生根。制造業已經廣泛的應用了精益的方法，工具書都已經在墻壁上，白壁黑字都已經很清楚了，大家都可以去學習或者拿過來用，并不是任何的秘密。這里面我舉了一些例子，因為我總是想到這些公司，在汽車業，在造船業，在飛機、重工業、輕工業、民生也都可以運用的到，我們平常腦子里面想的，我們平常都是生產，我們從某種程度上重復生產，我做汽車也好、飛船、飛機也好，雖然間隔時間不太一樣，飛機的話我可能要幾個月甚至一年才生產一架，造船可能需要一年，汽車可能是一天好幾十部，但是理念是同樣的想法。我昨天在天津參觀阿爾斯通，阿爾斯通也在天津，他們做的水電發動機，就是一個葉片，這一個葉片就差不多三層樓這么高，在生產這么大產品里面它怎么樣去運用精益，他們也在用精益的方法，怎樣把流程縮短，在很短兩年之間年產量要從1億4千萬美金增長到4億美金，在并沒有擴充廠房和增加人力的情況是怎樣做這個事情，怎樣把思想貫通進去，怎樣把質量提高，怎樣把流程加快，這就是把精益運用上去。

　　所以能夠制造出高質量、低價格，多變化的產品，能夠提高消費者生活的質量這就是精益追求的。豐田公司制所以成功，他這個例子除了精益生產做的很好之外其實最主要是把TPS整個的系統延伸到了整個的企業，他把他這個注意力放在整個的流程上面。我們試想如果任何一家企業不管做什么，我們流程都差不多，我接了訂單，我要設計產品，我設計完產品，我來開始制造產品，我制造完產品我要怎樣把東西送到客戶手上，送到客戶手指上，中間怎么樣管理供應商，送到客戶手上還有一個事情，就是怎樣把錢收回來，這個整個過程，這個流程大概是差不多只是在每一個企業里面怎樣去運用能夠把思想貫徹進去。

　　它的這個涵蓋面講起來是分成五個大的面，一個是產品的設計，產品的開發，另外一塊是生產制造，還有一個是供應鏈的管理，乃至于后面的客戶服務，以及把所有的主要過程怎樣的協調起來，怎樣串聯起來，這個事是想說精益管理里面五個主要的幾大塊，如果現在只把精益的觀念只放在精益生產上面，而沒有供應商的配合，我們沒有跟跟客戶關系的配合，并沒有設計的時候把精益理念設計進去，設計進去的，沒有把制造過程的困難點跟質量的問題設計在產品里面，乃至于我們的設計的時間太長，我們開發的產品時間太長的話，整個企業的運作起來它的利潤不可能會好的，所以你光有很好的制造，但是你沒有其他部門的配合，這個是精益不能夠在企業成功的很大原因，這就是豐田汽車公司今天為什么在美國通用汽車公司、福特公司追趕這么多年，在質量上，在整個的生產的效率上已經提高的差不多距離，但是中間還差這么大一截最主要的原因，在利潤上和銷售上最主要的原因還是因為并沒有整個的關聯起來。

　　精益管理的強調其實是整個縱向組織，豐田也是縱向，但是它偏偏更強調在橫向的價值流上怎么樣管理這進事情。一個車型、一個平臺專門有一個總工程師來負責，這些是我們值得探討的問題。

　　下面一張

　　在產品精益開發里面，最主要是希望怎樣在最短的時間里面推出高質量的新產品，其實這里面也不是有很大很大的學問，最主要是怎樣把大家最早的想法跟怎樣把產品開發里面的過程，各個種種的流程寫出來，到現在為止我相信公司里面對這個流程非常清楚的還好少，只有幾個人，大部分都在腦子里面，都沒寫出來，如果每個人問問題的話，每個人想的都不一樣，怎么把流程寫出來，這個是產品開發最重要一點，還有一個精益管理供應鏈問題，結合他們的資源，一起來開發產品，來降低成本。

　　精益的物流，我看到很多中國待工公司，差不多到80%以上的成本都是在物料上面，如果在物料運作上面，物流上面能夠減少一些浪費，這個節省的成本是巨大可能有的時候比車間里面的成本還要來的更多，乃至于行政管理是不是能夠縮短員工等待的時間，能夠簡化一些手續，能夠提高服務的質量，能記住顧客不僅僅是外部的顧客，內部的顧客主要是下游的需要接受你服務的人，怎樣滿足客戶保養維修的需求等等。

　　下面有兩個例子，一個是精益價值鏈例子，第一行最主要是講現在的情況，現在花44天的時間，講的是一個汽車業雨刷，從進料到送到顧客手上，這里面實際上時間就像剛剛講的99.2%的時間都是在浪費上，只有0.08的時間是有價值，有很多的程序，只有一個時間是有價值，其他時間是沒有價值。

　　經過了四個階段，在第一個階段里面，在不需要做太大的改動之下，只是要加強雙方的溝通，在很短的時間做50%的改進。到第二個階段以后，第二到第三階段是因為均衡的拉動，經過水蜘蛛的收獲取貨可以進一步改進，乃至于最后最理想的狀態，最理想的狀態就是供應商就在你的門口，但是那個不是馬上就可以達到，所以是一個理想的境界，希望慢慢往這個程度走，這樣一個精益價值鏈就是說跟精益一起來配合，一起來改進及下面一個例子。下面這個例子是一個精益的行政的例子，這個公司辦公室里面，在生產線還可以看到生產，可以看到東西，在辦公室里面，每個人都坐在電腦前面，你怎么知道他每個人做的東西都是能夠棒幫忙解決狹義問題，把這個人招來整個流程是亂的不得了，需個人都有一套自己的流程。

　　大家把溝通的退后之后，其實很簡單，把這個流程畫出來就可以收到很大的成效。

　　同樣的理念精益可以運用在服務業及可以用在金融業、健康保險、零售業。2005年有一本書，用中文翻譯就是《精益的解決方案》里面就提到有關這一方面，這里面有一個例子是星巴克的例子，大家覺得喝咖啡沒什么好精益，但是你可以看到它每天都要成長5個小的分店，在這樣的快速成長里面它整個總部運作怎樣能夠花多少的時間來開發新的產品，公司有一個新的步驟來才能夠讓大家都知道，要顧人顧員工，產品開發等等內容，你可以看到要用精益的方法來作，縮短他所有的時間，時間就是金錢，就是效益，這是星巴克的例子，另外一個就是保險公司，保險公司作為一個理賠，從收到理賠的單子到他把錢交回去，在利用精益之前要用26天的時間和75分鐘整個的作業過程，改了之后把整個的流程精簡變成3天，40天就可以把業務做完，怎樣在現有的過流程里面，把這個找出來，怎樣能夠解決，把時間縮短，有人說這樣這么快付錢，不如慢一點兒付錢，因為這樣做其他保險公司會統統鉆入他這個領域來，這樣他的業務更好，他的利潤反而更大。

　　精益企業中國是我在2005年通用汽車公司，我成立的公司，最主要是以非盈利為目的，希望能夠在中國推廣教育的精益的方法，服務的項目最主要是希望把一些外面精益的書籍能夠本土化，帶到中國來，到現在為止我們翻譯了五個精益的工具書，我們希望能夠幫助企業培訓一些培訓老師，應該怎樣把這個工具能夠更廣的面讓大家都能夠去學習。如果說培訓之后還有問題怎樣來咨詢，我想愛波瑞也是一個非常好的資源，可以幫企業來實踐。

　　另外我們建立一個知識的平臺、網站，希望大家能夠從里面獲得更多的知識和新的國外發展。我們每年舉辦一次峰會，介紹精益在中國的實踐，我們希望能夠慢慢的編寫很多成功的案例，成功的不成功，能夠把這些經驗跟大家分享再加強在書里面。

　　作一個總結，精益的原動力是一個消除浪費，解決問題，它的目的并不是裁員或者縮減，應該希望能夠全方位開展精益的管理，為企業追求最大的利潤或者成長，而不僅僅在生產方面。鼓勵全體員工的參與，前面的嘉賓也提到了，最主要怎樣把它融入到中國的企業文化，因為這個是講外國的東西，但是進來之后是我們很多自己的文化內涵，怎樣把這個東西在中國生根，我想是我們這一代責任，我想推廣教育能夠邁向一個和諧的社會。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　范斌：非常感謝趙總利用短短20分鐘時間，利用充分詳實的資料為大家介紹為什么要關注制造現場之外的精益。下午的時間是比較容易范困的時間，我們為大家準備得茶點，咱們利用15分鐘的時間，進行一下休息調整。

　　(茶歇)

　　范斌：尊敬的各位來賓，繼續我們論壇的內容。接下來的這位嘉賓是來自施耐德亞太內訓顧問孫世駿先生，孫世駿先生在以往三次論壇都有過精彩的發言，這次孫先生給大家帶來什么呢？現在我們有請孫世駿先生跟大家交流《LEAN的劍與道》。

　　孫世駿：大家下午好！感謝愛波瑞，感謝各位來賓給我這次和大家交流的機會。我今天跟大家分享一下我們在做LEAN、做六西格瑪項目改進過程當中的一些體會。我其實也不懂劍，也不懂道，只是想談一點體會。

　　怎么起這個名字呢？當時是由于跟我女兒的一場爭論，我女兒是一個金庸迷，考大學的時候，她看武俠小說也不斷，我就跟她打，我說你無聊不無聊啊，天天看這些東西，刀刀棒棒有什么意思？她跟我講，你根本就不懂，這里面不僅是刀，不僅是劍，這里面有道，就跟我大侃一通，最后覺得還真是有點道理。因為我當時我正在施耐德總結我們LEAN、總結六西格瑪推廣的成功與失敗的教訓和經驗。因為施耐德推行LEAN、推行六西格瑪已經多年了，用了同樣的方法，但是在不同的企業，效果就不一樣。在有的廠LEAN、六西格瑪就是我們改進的利器，是我們業務加速發展的發動機，但在有的廠皆是一場運動，只見轟轟烈烈，不見果實。到底問題出在哪里？這時候我們團隊的幾位同事(因為我們團隊的同事大部分都是來自一線的管理人員)大家就分析，原來我們只是在兩個軸在X、Y軸心上做工作了，而少了一個軸，那就是劍與道的軸，真正是X軸、Y軸，大家注意沒注意，當你們推廣LEAN的時候，當你們在推廣六西格瑪，當你們推廣其他的改進這些項目的時候，大家在談什么？首先是建立組織、明確責任，然后是制定計劃、流程、培訓，然后是試點、推廣，然后老板總結，該批的批，該表彰的表彰，是不是主要都是這些工作？你想沒想，這些工作無非是空間和時間的兩個軸的方向上開展的，但是正如今天上午六安齒輪的老總跟我們講的這個路是人在上面走，當我們忽視人的這個軸，也就是這個對軸的時候，你不可能獲得持續的結果，人的發展這個軸，我現在管它叫劍與道的軸。所謂劍，大家知道管理當中劍就是我們的技術層面，是我們的運作層面；道就是我們人的發展哲理，它更有價值的規律的界面。當然，同劍到道這個過程是連續的，不是斷續，但是我們研究問題不可能研究連續的問題。我們暫且把它分層四個層面。

　　第一個層面我叫它活動，也就是我們進行的培訓，我們搞的這些大量的運作活動，看得見的，這些活動里面有或多是形式的，也有一些是實質性的，但是這是第一個層面。還有一個層面就是行為層面。剛才我們幾位專家也提到了這個問題，這個架構不是我的發明，我只不過在這里面幫了大家歸納了一下，我們要是推進發展到行為層行不行？絕對不行。大家知道不知道有一種人叫傳教士，你要推廣一種東西，你要是沒有傳教士你是不可能持續的，當然這樣的人可能不多，這種人是信仰特別堅定，堅韌不拔的護道者，你的企業里有沒有這種人，當然還有更高的層次，那就是道，不過我們今天談的不是老子講的那個道，老子那個道太大了，我們沒有那個水平，老子想探討的是天地凡事萬物之間每一個終極的工序，我們只是談在改進在我們LEAN和六西格瑪當中有沒有一種道。到了道這個層次，你談不單單是劍，不單單是技術層面，而是能夠融會貫通，找到LEAN的魂。所以我把第一個層次的人，(當然這樣的人不可多得，有時候鑒于企業的歷史和企業的規模)我們有咨詢公司，我們咨詢公司有這樣的大師，在下面一個層次，這些人我把他叫信徒，再下一個層次，就是行為發生變化的人那就是我們的干將，你千萬不要被搞活動的人里面一些人所迷惑，有一些人專會做報告，有一些人專會展示，這些人往往被你看成你推行LEAN、推行六西格瑪的中堅力量。不是！他們是一些表演者。

　　下面我詳細把各個層次論述一下。道是什么？道是著眼于長期的利益，更著眼于以人為本，當然這些的人數是少數，劍是什么？劍是技術層面的東西，它著眼于短期的效果，是以辦事為準。企業里缺不了活動，不能沒有Activities(活動)。但是如果只有活動，你企業有什么事只能看到可見的事，第一層次，如果你只做第一層次，你往往企業只在那里做可見的事，只有你再一次提升，當你員工發生行為變化的時候，這個時候他們把事做正確了。一定要注意行為，行為很重要。

　　我舉一個例子。有一次我跟企業談綠色企業，在中間吃飯的時候，這些大談綠色企業的人三分之二的飯、菜都剩下掉了，你說這種行為能真正做綠色企業嗎？所以行為很重要，光在嘴巴里談，行為不變，你的這些改進不可能長久。到了信奉級就更高一級，他不僅要把事作正確，要做正確的事；到了道級，這時候要做什么事；要做創新的事，沒有道，只能在這個領域里面走到你的最高水平。比方說我們推行LEAN，我們在現場推行WIP，你到了辦公室，什么是辦公室的WIP，Office里的WIP大家說是什么？有的企業把生產線WIP做的非常非常低，但是企業垮臺了，為什么？因為Office的WIP太多了。大家想想什么是Office里的WIP，Office是處理什么的？Office是處理信息的。當你的管理層，你的辦公室大量的信息堆積、扯皮的時候，你的生產線搞得再好有用嗎？要拓展這些領域靠誰？光靠信奉者、靠信徒、靠護道者還不行，要有大師。所以當你推行LEAN也好，推行六西格瑪也好，不能只在運作層，在活動層定指標，同時要想到Z軸。有的同志說了這還不容易，這大道理早就都知道了解了，我記得我們小時候，大家知道不知道文化大革命的時候已經把這個模式講透了，我記得當時是這么說，就是毛主席的話不僅要在嘴巴上Embrace(相信)，還要落實到行動上，這叫什么這叫Behaviur(行為)，還要干什么？毛主席要求我們，要把我的話融化在血液里，什么意思？就是叫你信奉，文化大革命雖然不是件好事，但是誰敢說那個項目部成功，不轟轟烈烈？為什么它做到又有活動級，又有行為級，又有信奉級，又有道級？但是在我們今天做工作的時候，我們把我們的的老前輩們有一些做法就忽視了。

　　下面咱們看看下一章。我剛才講了一些大道，這些道理我們都懂，怎么把道落實到企業里面呢？今天因為時間的關系，怎樣進行更深入持續的改進，這個課程很多咨詢公司都提供，時間很長。我把里面其中的兩點介紹給大家。你怎么爬上這個Z軸？

　　第一個方法是大家很熟知的方法，就是度量，沒有度量就沒有行動，沒有度量就沒有改進。大家會問，當然在第一層度量好辦，大家說第一層度量有哪些指標？對于我們LEAN很重要的就是工業效率，當你廠來推行的時候，你推行了多少個車間，你項目的進度這些東西都好量，但它是活動層。但行為層你怎么量？行為層很難量，你不可能把人的行為都量出來，你也不可能把所有人行為一個一個都去量。怎么辦？靠抽樣、靠定性為特征。我舉個例子，比方說六西格瑪的時候，除了你要給他們培養多少綠帶、多少個黑帶，搞多少個項目，搞多少個西格瑪以外，你還要定幾個行為指標，找幾個行為特征，比如在未推廣項目以前，我的人解決問題是什么方式？一下子跳到方案里去，結果是上一個問題的解決方案是下一個問題的根源。你抓住幾個典型現在的行為特征，然后再定經過項目以后，人的行為特征要發生哪些變化。不要太多，一二三足夠，行為特征有了是不難看出來的。所以行為的這個層面是可以度量的，只不過可能困難一點，你度量的面要窄一點，但是我跟你講，當你度量行為的時候，你這個隊伍做事的行為就會發生變化了，里面有些混事的人就混不下去了。

　　大家知道混事的人很聰明，他的報告比別人都漂亮。當你看看員工行為的時候，這個時候混事的人市場就越來越小，當然越往上往困難，但是不著急，因為越往上人越少。那怎么度量呢？這個時候不是量了，而是你跟他談了，反正人也不多，大師企業里就一兩個，但是不要忘記，每當跟他談這些軟性的東西都要帶上你硬性的東西，那就是業務結果的時候，有時候會失真。比如我今天撞上一個大單，遇上這種情況怎么辦法你只是把這個情況剔除就行了，因為中國經濟發展，蓄念、每個地區業務量是有規律，你只要把這些偶因，把這些幸運的、不幸運的因素剔掉就可以了，你就可以看到這個項目給我帶來了什么。第一件事就是度量，當然這個度量比較復雜，我們做大老板又沒有時間，你只能跟你的大師保持一種溝通，你跟你的信奉者經常吃吃飯；到行為層以后，因為行為層要求很多員工你會看不到，沒關系，你有你的經理人，你有你的HR。OK，這就是說我們要建立信奉指標，要為這些信徒建立考核指標，不要光在嘴上建。今天早上有位老總說在企業推行三年以后感到了困難，感到了人對項目的阻礙，感到了困難。所以你一定在項目開始的時候就定軟指標，不要在開始的時候只是硬指標。只是我要干三期，我要30%的效率的提升，我要時間縮短多短，不要只是硬指標，還要給軟指標，就是行為的指標要定進去。這是第一個方法。

　　再介紹第二個方法，解決一個組織里面經常看到的組織架構我們叫他硬架構，大老板、中層經理、下面的員工，但是當你推行改進的時候，一定要同時建造一個、培養一個、發展一個軟組織。這就是你組織里的大師，你組織里的信徒，你組織里的那些行為者，尤其是那些行為者和信奉者，你組織里面一定要有這樣的人。當我去企業的時候，有的企業給我展示了很多數據，聽完了數據我一定要問他，你們組織里面行為改變的狀況是什么？他說我要找他們談。中午我在吃飯的時候就看到聽到幾個同事在那聊天，我覺得哪些人已經成了LEAN的信奉者了，他們討論我們吃飯過程是不是LEAN，等待時間是不是紅色時間？他不僅LEAN應用在生產當中，而且還用在生活當中，我覺得到了這個層次絕不是一個活動者了，他的行為已經發生了變化，已經發展到了信奉層。

　　我今天先介紹這么兩個方法，當然還有一些其他的方法。今天因為時間的關系不再一一講了，我可以保持溝通。通過愛波瑞，有興趣的話我們愿意給大家提供幫助，提供交流。

　　我再補充一點，當你企業推行LEAN的時候，推行六西格瑪的時候，推行9000的時候，你其實做一種Change的改進的管理，你一定要記住這時候你這時候是進行的改進管理，而不只是做LEAN，你不是刷這個LEAN的劍，也不是耍六西格瑪的劍，這時候Change的時候，一定要有方法學，我不是Change這方面的準家，我可以介紹一個，世界上一個著名的公司AIM公司，他們創造一種方法，怎樣使你的Change更加的快速更加持續。我今天不再多說了，多說等于給它做廣告了，這是一個廣告公司。他是我們的咨詢公司，我們通時把Change管理和六西格瑪融合在一起，這是我們的一點做法。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　范斌：咱們前面幾位嘉賓演講都比較緊湊，大家可以對嘉賓進行提問。

　　范曉云：我是來自德爾福派克公司的，我主要負責六西格瑪推行，中文名字叫范曉云。我有兩個問題請教佐佐木元先生。

　　第一個問題佐佐木元先生剛剛介紹流程這塊是有六個流向，其中有一項就是業務流，就業務流我想請教它是一個宏觀的概念還是一個微觀的概念，這個到底用信息流、物流有什么差別？

　　第二個問題，據我所知豐田公司在執行拉動系統的時候是和一個節點控制系統是結合在一起，不知道哪位先生幫助我解答一下那個拉動系統是怎樣和其他系統結合在一起的。

　　佐佐木元：(翻譯)第一個問題就是我們在看待生產的流動和整體運行流動，當中有一個業務流動的問題。剛才所說的這幾個流動當中有一個信息的流動，這種信息的流動指引的是顧客的需求信息貫穿整體的制造過程當中信息的流動。嚴格來講，業務的流動也是一種信息的流動，為了區分開所以講是一個業務的流動和信息的流動，這個業務的流動指的是企業內部的運行，包括一些指示書、指示單、報告書等等這個類型的業務流動。

　　業務的流動如果要換一個說法的話就是公司內信息的流動，很多時候把一些業務流程表等方式表達出來，在業務流動當中有很多滯留，有很多阻礙流動的因素，造成了在業務流動當中也有一些庫存，比如說意志決斷的庫存，信息停頓報告的庫存等等。

　　因為一些管理的空缺或者處理的不及時、不到位，有些是任由別人這樣做或者自己隨意的做，這樣就造成一些業務流的紊亂。比方說我們在上午談一個工廠制造現場有物的流動，也有信息的流動，比方說業務的流動跟有一些，即便是生產現場完了，業務的流動肯定不應該是完全完了，最后還有檢點、巡視等等業務的流動。

　　在進行生產的過程當中，設備在運行，人員在進行操作，物品被搬運，這個過程往往有一些問題看不清楚或者不能夠及時看清楚，業務反而在一個節點一個節點工作結束以后進行盤點，進行問題的迅速處理。比方說在一個上午休息15分鐘的時候或者休息15分鐘的時候，或者停線的一段時間內，專業的保全人員也會對設備進行檢點然后維護，管理人員包括廠長、副廠長也會在很細致的對剛剛完成兩個小時或者一個小時之內的一些問題進行解決和盤點。

　　問題和課題除了在進行生產線運行當中需要發現和需要把握之外，在生產線沒有運行的時間帶，在工人生產和運作當中進行這樣一些業務也是一個非常重要的環節。把流動理得更順暢，使各個角度、各個層面的流動更和諧，中心的目的還是一個，基礎把過程周期時間進行縮短。

　　我們看待流動，我們進行精益生產和TPS的流動，要用流動的眼光看現場，而且流動當中時間又是最為關鍵的概念，每一個人走一步、一秒鐘就是一日元的概念，少一步能夠節省一秒鐘，能夠節省一日元等這樣一個思路，所以從信息的流動和業務的流動是從這兩個角度來說。

　　現在回答第二個問題。比方說拿安燈這樣一種做法，各個節點上從流動的角度來看待一個生產運行包括其他方面的運行，類似安燈的做法，隨時發現正在發生的問題而且是正在發生的時候對它進行措施，對應的進行解決。我們很多時候有工作的計劃，但是往往缺少有改善的計劃，所以很多企業有改善的布局，對公司日常管理的改善，對結合整個公司的發展的方針的改善做得很扎實。

　　我們的一些計劃是很多，但是改善的行動更為重要。關鍵我們的著眼點不是在管某種系統，關鍵是管人的行動過程的狀況，焦點不是在某種計劃上，焦點在于人的行動。PTCE的循環我們也經常說，在豐田當中，PTCA的循環有這么兩個方面。兩個PTCA以后還有把行動標準化起來，活動完了以后還要日常化。(掌聲)

　　范斌：非常感謝孫世駿先生在天津論劍，在精益論道。如果把孫先生比作一位劍客的話，下面這位演講嘉賓可以說是一位功力及其深厚的武林高手，她是誰呢？她是現任日本優尼卡集團執行役員、中國執行總裁，天真集團執行總裁崔愛玲女士。崔愛玲女士目前創辦自己的天真集團，擁有自己的天真園，她深入研究推廣實踐中國文化，在國內外得到社會各界的一致認可，今天崔總來到現場，在以往的論壇里崔總也做過精彩的演講，這個演講是觸動人們心靈的，我本人也是從重獲益匪淺。

　　崔總今天演講的題目是《精益從心開始》。

　　范斌：非常感謝佐佐木元先生，也非常感謝那位女士的提問。剛才我介紹了有請一位功力深厚資深的專家，現在有請崔愛玲女士。

　　崔愛玲：親愛的聽眾朋友們，在這里我聲明，我不是一個演說家，我也不是一個培訓師，今天我能夠站在這里向大家匯報這個題目，不是一個簡單的事情，是我用我三次的生死和生命，用我的人生經歷去追求、探討的一個結果。

　　今天我演講的題目是《日本從中國學到了什么？》我想在坐的每一個中國人，看到這個題目的時候我們的心理都酸溜溜的，我也何曾不是這樣帶著一種非常復雜的心情？日本、日本、日本……但是為什么戰后日本在全民族經濟受到巨大的挫傷，經濟遭到極大的崩潰，國土面臨滅亡的情況下一個民族又活了，為什么這個民族在很短時間內成為世界上第二大經濟強國？為什么？

　　過去在我還沒有得到老師的親傳和指導的時候，我曾經追求過、探討過，用我的生命，用我的幾次生命去探索過，我們眼睛看到的，為什么他們制造業這樣的強盛？為了他們有著這么先進的管理？為什么一個只有1億人口，只有中國1/25土地的一個國家能有如此巨大的財富？我又去追求他們的方法，一個、一個……在這里，這樣的追求歷經了十幾年的時間，我總共用了22年的時間回答了這個問題，今天在這里向大家匯報。由于時間的關系，我前幾年我怎樣的掙扎，怎樣的拼搏，怎樣的幾乎喪命，然而沒有得到最終的真諦。但是值得慶幸的是我遇上了老師，老師不僅給了我生命，更重要的是給了我誨命，當然告訴了我應該如何真正的的追求這個答案。如果說今天我的這一段匯報能夠對在座的各位朋友們哪怕有一點點的收獲的話，那讓我跟著我一起感謝我們的老師把今天全部的老師歸功于我的老師。

　　(鞠躬)(掌聲)

　　在老師的指導下，當我們找到這個跟，找到這個方法的時候，我們就懷著一顆迫切的心情與愛波瑞急切地想告訴所有的中國制造業的朋友們，想告訴所有的人，讓大家堅定信心，根在我們中國。所以我們在今年就開始與愛波瑞一起舉行幾次國學與精益的培訓班。

　　(PPT)這個是第一模塊，這是第二模塊和第三模塊會場的一些場面。在座很多企業都參加了這個培訓。

　　每一期的培訓開始的時候，大家都會非常尖銳的提出一個問題，國學與精益有什么關系？有人就問孔子，孔子懂經濟嗎？孔子那個時候有電視嗎？孔子那個時候有Inter網嗎？因此孔子是不是過時了，是不是說說而已，是不是那作秀，甚至拿來做幌子？還有人說，不要再放大化了，老老實實的吧，人家的東西就是人家的東西，干嗎非說是中國，那精益明明是日本，甚至有人說精益是美國，這些東西跟中國，跟中國的國學又何相干？真的，不瞞大家，每一場合的培訓我們都要經歷大家的提問和大家深深的不解。

　　我們一起共同來看一下日本經濟發展的根經濟是什么。有的人認為日本發展是因為一百年前明治維新西方科技的引入，有的人認為是美國管理技術的借鑒，還有人人認為是美國有一組武士道的民族精神，是他們的團結與勤奮。確切地說，這些都有。但是都不是根源。真正的根源是由于他們學習了中國的優秀傳統文化。我這樣講是有根據的，是有史料記載的，是有大量數百萬日本企業家實踐以后他們親口說的，讓我們一起看一看。

　　(PPT)究竟日本向中國學的是什么？我也很希望大家在看的同時，再想一想我們今天應該如何去學習。今天在這里我想通過三個人向大家介紹這個主題。他們分別從文化的層次、經濟的層次和精神的角度來講他們是怎么學首先我第一個介紹是日本的文化的元組——盛德太子。為了有足夠的證據，我把日本的原文打在了上面。也就是最早的時候，日本在公元285年，當時是中國的晉朝，當時有一個叫王仁的博士進到了日本的皇宮，他的手里拿了兩卷《論語》的試卷和一本《千字文》(當時日本還沒有文字)，于是開始在日本的皇宮宣講《論語》和《千字文》，這是日本文化的最初。這里需要重申和強調的是，這位盛德太子是當時世界上唯一一個提出將儒、士、道三教合一、習和思想的一個人。習就是這些好東西要去實踐；和就是融而和之，用它優秀的東西合為一體，形成最初的日本的大和民族的文化，這是日本文化的根源。

　　因為在座都是中國制造業精英們，我們重點介紹第二位人物，日本的精神元祖——涉沢榮一先生，我希望大家能夠仔細從這天，涉沢榮一還在孩提時代五歲的時候，父親就開始讓他讀《論語》。涉沢榮一出生在一個大農豪的家庭，那時候的日本是一個士、農、工、商這樣排列的等級，也就是說商在當時的時候是特別受尊敬的，他們認為農民和工人是用大腦和身體用智慧去賺錢，而商人是用嘴和頭腦賺錢。涉沢榮一先生出生的年代，更趕緊九上明治維新的開始，這里大家要特別記住的時候，在他孩提時代，在5歲的時候爸爸就給他樹了一個非常非常正的根，跟了他一本《論語》，后來這位先生在明治維新的時候去了英國、瑞士、法國等國家開始學習資本主義的精神，是他第一個把資本主義的經濟引到了日本。這里有全文的記載，并且他創造了日本第一個株式會社(股份制)，這是有記載的。以前五千日幣的人頭像就是這位先生，日本人對他非常崇敬，可以說非常他就沒有日本今天的經濟，我們更可以這樣說，沒有一個5歲就可以受中國優秀傳統文化熏陶的，又結合西方經濟管理技術和經驗的他的成長，就沒有今天的日本。這本書上是這樣記載的，“這樣一個具有極大能量的人物，他一生的人身訓是什么呢？是《論語》。”他提出追求盈利和資本積累的時候，要遵循著道義，要以仁愛為基礎。他曾經在日本建立500多家企業，包括銀行、商貿、工業、服務業等等都有他巨大的貢獻，這是他在日本整個經濟發展當中作出的成就。可以說現在日本許多有代表性的企業都與他有關。

　　這個時候有很多人后來就問，當他成功了，當這些都建立起來的時候，很多會問，涉沢先生的成長跟《論語有什么關系？真的是因為《論語》嗎？是《論語》讓日本的經濟發展了嗎？我們看看涉沢榮一先生自己怎么說的，現在大屏幕上顯示的是他的講的原文，我們把這兩段原文翻譯成中文。

　　他講，公司要想經營好，最重要的因素是人，如果沒有人才公司必然失敗。因此我在銀行和各種公司的經營中，為了成功不得不考慮人在經營中的行為規范與準則。他說，“《論語》就是這個規范與準則的標準，遇到問題就從《論語》中找答案是絕對不會錯的。”字字句句打動著我們的心，也就是說遇到問題從論語中找答案，他在問題出現的時候他依靠的是什么？是正論，是正之劍，是我們老祖宗的《論語》，而不是遇到問題去托關系，去送紅包，去找外人來幫助解決問題等等。因此《論語》給了他正之劍，給了他正思維，給了他判斷行為中的取舍的標準。

　　他還說，“《論語》我實踐了、證明了，它實現了我的夢，是我成功的法。因此實踐《論語》就能夠實現人生的最高境界”，因此他呼吁在全日本成功者與管理者必讀之書。在他的影響下，數百萬的成功者，數百萬企業家我們已經如雷貫耳的松下幸之助先生、北尾吉孝先生等等，數百萬企業家成長起來，他們的成長來自于學習，來自于老師、來自于在正之劍、正思維前提下的私見與行為，前不久日本很著名的企業家北尾吉孝先生的一本書，從中國古籍獲取了不可思議的力量。這是從另一方面證明了，這位先生他也講到也是從小受父親的影響，開始學習《論語》，也就是說為什么在老師的指導下，我決定要辦幼兒園，我覺得中國真正的企業家，真正的未來一定要從孩子抓起。這位企業家也是從《論語》當中獲得人生真正為人處事，修身起家創業的根本的根基。那么涉沢榮一先生對日本最大的貢獻，就是他把道德和經濟合一，他曾經提出，左手拿算盤，右手拿《論語》，一手抓經濟，一手抓道德。最重要是他提出了和、魂、洋、才，講到這里我們就知道什么是日本的魂，什么是日本經營中的歸一的真正的法寶。因此他堪稱為日本經濟發展的鼻祖，這是在世界、在日本沒有任何爭議的事實的真相。

　　當年趙匡胤靠半部《論語》治平了天下，現在我們看日本卻是靠著一部《論語》成為世界第二大經濟強國，他們拿到這本書的時候沒有花一分錢，然而道德是無窮無盡的財富，創造的今天的日本，我們據不完全統計，自80年代改革開放到現在，每年數億億計的人民幣放在了配培訓上，是什么樣的代價？那么我們的這樣的學習是不是真正的學習呢？是不是我們孔老夫子講的學而時習之的學呢？今天在開幕式上，我想大家都深深的記憶著主持人的朗誦。學習是有層次的，學習是有次第，最最重要的，學習是不可以沒有老師的。因為憑著我們自己，我們總是在學我們想寫，我們要學，我們愛學，以我去取舍，以我面對到的問題去分辨。我們跳不出，跳不出事物，跳不出現在的局勢，我們不可能學到真正的魂和靈。誠然，孔老先生是兩千多年前的人，但是我想問在座每一個人一個問題，時代的發展、物質的豐富，我們生活的提高，什么沒有變？沒有變的只有一個，就是我們的人性。如果我們還是人，那么我們中國古圣人的這些教導就有絕對的指導意義，如果我們還是人，那么就一定會符合他的教導，他的教導就一定是一個做人道德水準的基本標準。如果離開這個，我們單純去掌握技術、掌握法，因為沒有時間，我不能告訴大家，我曾經用慘敗的生命的教訓知道了如果沒有真正的從根上入手的話，從名山上摔下，從利害中淹死，付出的代價是生命，而我們獲取的東西什么也帶不走。如果假設在七八年前，我死了話，我不可以向世人說出任何有一點意義的東西。

　　所以《論語》不會過時，如果說現在的經濟技術發展、各種工具的發達，我們利用得非常好的話，加入我們是在正之劍、正思維的情況下當然越多越好，然而如果沒有正之劍、沒有正思維的話，如果沒有現在的奔馳、沒有現在的火箭我們還是走路，頂多摔個跟頭。現在有了這么多的科技，有了這么多的金錢和財富，如果我們沒有一個正確的做人的標準，我們摔就是從飛機上摔下來，連尸體都找不到，難道不值得我們發問和深思嗎？誰說《論語》過時了？它會永遠指導我們的。

　　第三個我要介紹日本的近代的精神支柱——安岡正篤先生。他培養了六代日本首相，并且培養了大量的日本企業精英和各行各業的精英，這個不重要，最重要是我想向大家介紹他的一個學習的方法，就是知行合一，他強調活學，強調實踐。

　　我覺得人的一生真是要遇到很多很多老師，今天在吃飯的時候，我又遇到一位老師，他講了一句話，他說什么叫學問？學問就是你不懂的時候你去問，你去實踐了，你有了自己的體會才叫學問。真真切切是老人家自己一生的經歷，這是對學問最精辟最深刻的理解。

　　所以說不光是日本人，在我們中國，在我們每一個心中，實際上是有這個根，是有這個血脈的，只要我們去抓住它。我們介紹一下他們是怎么學的，他們強調真學、活學和正學。

　　首先講真學。曾子曰，吾日三省吾身。日本人學《論語》的時候不是一段話一段話，是一個字一個字的學，我就講安岡先生的原話，他說中國人厲害，省這個字是一個多音字，他既叫省又叫念xing，就是反省。反省是怎么意思？大家看省怎么寫，一個小，一個我，也就是我每天我們要不斷的時時去反省，反省是怎么回事，就是不斷讓自己小一點，去掉那個我喜歡、我想要，我非要，我認為、我愛、我覺得、我聽說過、我干過了，就是這樣……這就是精益的不斷改善，全員參與管理也是我們大學的日日新，在于新民。經過這樣不斷的對自己的革新，(當然這里有非常嚴格的刺激和老師的指導，否則我們還是在自己的圈上玩概念、玩文字，當然他們是這樣的理)，于是大批的日本企業家在思索我們用什么的方法每天去小我，每天去破“我執”，每天去思索去總結及所以剛才佐佐木先生講的PDCA，實際上就是這樣一個循環過程的根源。

　　接下來他又講這個字又念sheng，如果這個字按念sheng的話基本上這個世界上故事就講完了，為什么這樣講？因為精簡節約這個課題在今天提起來又有著他非常特殊的意義，我們環保的今天、綠色制造的今天，如果我們能夠節省一點地球的資源將會更多的留給我們的咨詢后代，如果我們急功近利一點，就是對子孫后代的犯罪啊！但是他有著更深的引申，剛才講到，豐田公司從時間的分分秒秒的節省，節省的不是一日元，節省的不是錢啊，節省的是我們的生命，是我們的人生，每一個節省又都是要去掉我們身上多少亂七八糟的污穢，不是那么容易，所以精益的根源，精益的跟隨，及就出與我們老祖宗的一個省，一個省(反省)，他的省和他的省(反省)是憑著主觀的想象嗎？剛才佐佐木先生講的不是人認為自己怎么樣，而是整個生產線主要這是最直觀現實的一種解釋，是這樣的，那么最最主要不是憑著我的判斷，而是符合自然規律，人的規律和社會的規律。他說為什么每天都要省，每天都要省(反省)，他從自然上，好比一顆大樹，如果不剪枝的話它就不透氣，可想而知我們人如果知識太多，不去自己反省的話根本聽不到外面的意見，大樹不透氣的話就會生很多的蟲子，人如果不去反省的話，就會墮落，大樹如果水分不能很好的蒸發，不能很好的剪枝它就會爛根。爛根就因為意味著這顆樹就再也沒有救了，我們人如果不追求老師，不再去不斷的改善自己的話，這個人就倒掉了，所以他從自然，從人、從社會的方面都有非常詳細的講解。所以和諧之本居然仍然是來自于“日三省吾身”，因此精益的精。和諧的知本，人之本就出在我們的老祖宗如此之精辟的一句話里，難道過時了嗎？

　　活學我只講一句話，大家看最后一行字，滴骨的學，相傳在中國的漢代，由于當時盜墓盛行，人家都栽倒祖宗的墓，后代就找不到自己的祖宗，找不到自己的祖宗，于是在中國的漢末就有一種檢驗的方法，就是把祖宗的故都放在那，把自己的受傷劃一個口子，然把如果這個學能滲進去就意味是他祖宗，入閣這樣血濺開，就是別人家的父母。他說這應該是學習的精神。老師的教會，教師的教導能不能進到我們的骨髓里就意味是不寧唯是傳承，是不是我們的老師，親愛的聽眾朋友們，文化是沒有國界的。我們如果不認祖宗的話，別人就要認了。

　　正學就是就是說要去正行，正學的目的是為了正行，絕對不是說我們先去干，干的過程中不行再去問，怎么再去學，不是的。樹立正之劍、正思維才能有正行，我在這里語重心長的告訴大家，我這個題目永遠講不完，一天不跟著老師學習我就一天講不透。就在大會前兩天我的老師來到我身邊，一再囑咐我一定要學習，他知道我是一旦做起事情就鉆到事件當中有非常強慣性的人，他說當你樹立正之劍，樹立正思維的別說你現在一個天真園，就是十個、百個都會成長起來的，所以正學的目的是為了正行，而絕不是說在行在做的過程當中去我需要的去學，這個的指導除了老師別無他人。順序是這樣的，德行、執行、知能、技能，而不是從職能，所以導致房制動，通過學習形成一種計劃，為什么在企業推行《弟子規》，我們的傳統就是要形成一種習慣，這個就是日本的他們引用我們的一些精髓的思想，創造了世界著名的5S，我們老祖宗講這個的時候沒有版權，而今天這個5S，這一個管理方法為日本又創造了多少多少的財富？

　　我們古人的學習是通過自己的身心，是我們在整個體內通過小周天、大周天、天地周天，社會規律的運行去學，而不是只走一個這么小的循環，從眼睛到嘴、從耳朵到嘴，所以什么是學，什么是問？

　　最后孔子曰，仁者以財發身，不仁者以身發財，在座各位企業界精英，我們深深反省我們的生活質量，我們的生命質量，在這里我衷心的祝愿大家在事業騰飛的同時，我們身體身心得到真正的健康，這才是學的真正成果。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　范斌：非常感謝崔總用精準的語言帶著各位進行一次凈化心靈的歷程。接下來一個環節是要進行深層的對話，這個對話的題目就是叫做《從精益文化看中國企業之崛起》。這個環節麥克風主任要易主，下面有請愛波瑞咨詢管理公司王紅艷女士做這個環節的主持人。(掌聲)

　　王洪艷：各位朋友大家下午好，相信每位朋友從上午到現在為期幾個小時的論壇精彩演講當中感受很深，下面開放的時段我相信會起拋磚引玉的作用。因為今天上午時間比較緊，沒有設專題的答疑時間，下面我想借助這個專場我們做一個開放討論的平臺，參加這個討論的嘉賓我給大家介紹一下，第一位嘉賓是來自天大管理學院的齊二石教授，齊教授是被稱為管理學界精益理論的鼻祖，(掌聲)第二位嘉賓我們請出了世界500強企業之一的來自美國PPG中國有限公司的總經理倪亞威先生，第三位嘉賓我們榮幸的邀請到了來自奇瑞轎車副總張國忠先生，第四位嘉賓我們請出來自上海英科實業集團的劉方毅總經理。

　　剛才介紹各位嘉賓的時候，大家可能有一種判斷，其實這四位嘉賓在精益正確的整個系統建設和推動當中有他們自身多年的實踐和感悟，下面我們請四位嘉賓就坐。

　　王洪艷：這場深度對話我們是從文化的角度看制造業的崛起和持續改進。其實剛才崔總和孫世駿先生都從文化的角度、從根的角度、從劍與道的角度論證了一個企業的發展最高境界是文化，但是什么是精益文化？我相信在座的每一個朋友都想從這幾位嘉賓中得到答案。我們有請第一位嘉賓談談他對文化的感受。從劉方毅總經理開始。因為劉總的公司非常有代表性，他是一個海歸，他在美國留學發展十幾年以后回國創辦的盈科公司，是一個民營企業的新生代表。

　　劉方毅：我從美國回來，我對精益文化的理解是本身來講精益文化在中國必須走有中國特色的精益文化，結合我們自己的情況來做。從整體來講，特別突出的一個是公司里面人力資源情況的問題，還有我覺得中國的精益思想還有一個信息，這兩塊是我們目前來講精益制造和精益思想很有幫助的。

　　王洪艷：我們請奇瑞轎車的張總，因為大家知道奇瑞是目前汽車界殺出的一匹黑馬，奇瑞汽車業早在六年之前就啟動了精益系統，請張總談談您的看法。

　　張國忠：各位嘉賓、各位專家大家下午好！首先非常榮幸有這樣一個機會，大家都非常清楚，作為一個自主品牌的汽車，我們一直以豐田為標桿，我們一直努力學習、總結、歸納、實踐豐田的生產方式，就是我們的CPS系統。對這個問題理解各位專家都從不同角度闡述了自己的觀點，包括消除浪費，去掉我們的不必要的活動，包括持續改進、增加人心，包括自動化和很多方面都闡述了自己的觀點。剛才各位專家講得非常好，就是我們管理的道，這個道跟給我們一種感覺，首先我們自己要先做是非常必要；

　　第二個，簡單從字面意思來理解，就是要把復雜的事做簡單，把簡單的事做有效，做到位，讓我們全員都高興；

　　第三個我們精益是一個全過程，是全員參與，包括全員享受的過程，這是我的簡單的理解。

　　王洪艷：今天現場有很多來自500強的代表，我相信倪總在多年的PPG的精益實踐當中，您對精益文化肯定有獨特的見解。

　　倪亞威：其實我們談精益企業的話，不管什么精益企業文化都應該扎根于企業文化之上，一個企業價值觀很少去變化，一個企業的文化隨著時間的變化會有一定的調整，我們的企業從建立到現在，大家談中國市場有質量問題，但是我可以負責任告訴大家，中國市場對市場的要求絕不比其他國家低，為了滿足世界要求，我們做的很多的要求。現在來講，我們公司有一個很清楚的目標，就是追求創新，要鼓勵大家敢與冒險，同時也要注重成效，精益發展其實本身是作為一個非常好、非常適用的一個工具在這個文化當中得以體現。首先精益文化有很多工具給我們提供一個創新的道或者說是創新的方法，同時精益文化里面很多工具又可以使我們的勇于冒險的同時，把這種冒險變成可以控制的，不是無畏的冒險，最后經過每一步踏踏實實的改善，也能使我們離目標更近。其實做了很多的事情我們還處于起步階段，真正發現在一個企業文化或者精益企業文化，收獲最大是我很很多人看待一成不變的有一種厭惡感，看待一個持續改進的時候開始心底里喜歡上，這也是精益文化的一個體現。

　　王洪艷：三位來自且的施展者談話了彼此的觀點，下面專家教授做總結的時候，你從80年代就研究豐田，也是理論屆唯一的一個來自一汽汽車的教授，下面請齊老師談一下了解精益的文化。

　　齊二石：非常感謝大會讓我跟大家見面！我是先實踐后理論，在上大學之前在一汽干過八年工人，我和企業就天然的聯系，后來有一點運氣，后來學得專業是工業工程，后來又有點運氣，豐田請我去了三回，這次又去了一回，這些年有一點理解，但是不一定對。

　　第一，我認為精益文化不是一個后來才產生的東西，其實在日本人的老師——美國人在最開始創造工業工程的時候就已經塑造了這種縮寫。比如說工業工程有五大意識，比如說有大意是，第一大意是是問題意識，就是你工作中永遠要有問題可提，永遠有改進的余地，后來這是大野耐一的做法，后來叫效率意識，提高效率永遠是企業追求的東西；第三是成本意識；第四是質量意識；最后一個叫創新意識。創新意識在工業工程中表達叫CRES原則，C就是合并，你這項工作如果兩項工作合并成一項絕對不要分成兩項；R是就是流程在不合理的情況下較進行重排；E是要去掉不必要的工作，就是多余的工作，從技術部來說就是這樣做，就是把30幾個動作轉換成8個，其他工作都不要了，毫無疑問你的效率提高了；S就是簡化，精益這個思想不是日本說的，是美國人說的。日本在二戰之后學習美國的工業工程，有兩件事學習的最好，一個民主立憲制，第二件就是學美國的工業工程，用大野耐一的話講就是全國都是學習賺錢的手段，后來他學成的精益文化后來被美國麻省理工學院概括為，，另外我理解精益生產就是豐田生產方式有三大塊，第一大塊是經營和營銷，到現在你找不到這個書去說他，但是他們營銷做的非常好，包括人力資源組織節，第二件是就是以工業工技術為基礎，是非常高水平的生產系統，就是他能夠以非常短的時間，非常高的柔性，非常低的成本進行制造，讓你看你還學不會。

　　第三件事我認為最成功的是企業文化，文化就是他的價值觀，能夠形成一種從上到下、共同認同的價值觀，當時大野耐一出的時候請我寫了一個序，最近又出了一本書叫《優雅的解決方案》，這書是日本豐田公司請美國咨詢顧問他寫的，所以我看完這兩本書，我認為所謂精益文化，我們要做好精益生產首先要從管理基礎，要從我們的工業工程做起，你得把剛才女同志講的老師的問題，你把老師的問題先要弄明白。

　　王洪艷：專家就是專家，很有高度。剛才實際上四位都談了各自對精益企業文化的認識，其實在座的90%以上的朋友都來自于各行各業，相信有的企業推動精益已經有一段時間，有的是剛剛開始，還有的是觀察階段。剛剛開始和已經推動一段的時間的企業，不管是跨國公司，還是本土制造業都面臨一個問題，就是精益文化也好，也同意大野耐一的觀點，往往在推薦當中面臨最直接的問題，無法逾越的問題就是這個文化怎么落地。我相信三位管理的實踐者和專家也不可避免會遇到這樣的問題，所以對這個幾位先生有什么看法？

　　劉方毅：我剛剛回國的時候在國內進入制造業碰到很大的文化沖突，我感覺從整體人力資源上來講，我們的員工整體文化素養還不是很高，你在落實精益的思想和精益生產當中，你離不開有效的人力資源體系的支持，當時包括培訓和績效考核；第二塊，我感覺精益思想落實就是流程的改善，咨詢公司剛才講到，從企業來講有兩個流，一個是物流，一個是信息流，我覺得在國內干企業缺乏的最核心的支持就是有效信息系統的支持，這樣使我們的員工沒有一個很好的平臺去了解自己所處的環境和取得改善信息的支持，這兩點都是阻礙精益文化落地的一個重大的障礙。

　　王洪艷：您面對的最大障礙是信息流的障礙嗎？

　　劉方毅：信息化平臺的建立，還有一個是人文文化和價值觀的創立，這兩個是精益文化不能落地的原因，一般來說公司做精益，或者ERP有時候會失敗，這兩頭都是。一個是人的因素，另外一個引路就是健全體制制度的因素，制度里面你要做很多培訓，做很多規范，屬于你沒有很完善信息系統的建是很難落實。

　　王洪艷：李總，我不知道您的文化是怎么落地的，聽說您的團隊忠誠度很高？

　　倪亞威：其實我一聽到精益落地這合題，我有時候寧可轉行做嫦娥升空了。(臺下笑)因為精益落地實際上有很多困難，我作為一個公司中層管理人員，那時候有一家到公司去，他們講一句話，精益在企業推廣是由上至下推廣的過程，我那時候很輕松，因為那是我老板的事，當我坐到老板的位子的時候，老板還是這么講，精益過程還是由上至下的過程。但結果往往不盡如人意，或者是速度沒有想想的快，或者結果沒有想象的好，經過一段時間的摸索發現一個問題，大家注意到在很多體系的時候，大家都說體系和LEAN有點不一致，體系已經捆住人，精益是讓你放開手腳。我常講一些質量體系比如說ISO9000等等，我后來回頭看體系，往往在前面將一個管理者責任經營著一個組織結構，公司有很多這樣的比較有經驗人提出來，也問了一個很深刻的問題，我們組織結構是不是適合在這家公司很好的推動精益生產，如果這個不解決的話，你作為一個管理者你想去解決，可能這個障礙是非常隱性，可能解決一個組織結構問題不是一夜之間解決的，我們這個行業的人都是很敏感，都很關注自己的面子、都很關注自己的地位等等，我們中間也做的幾次的變化，包括把一家到大的公司變成若干個小的生產公司，變成小的生產單元，在教科書上都有，但是真正做起來，簡單單單一計劃也花了很多經歷，就是這樣變化我們也看到一些成績，我們想怎么在這些基礎之上進行下一步的改善，以我們很少的精益的推廣或者落地的經驗來看，這個東西實際上需要管理者的支持，同時需要有一個非常適于推進精益生產，同時能夠精益生產長期在企業堅持的組織結構。

　　我們最新一些研究的經驗教訓也發現，在企業里還要有一群自己的產品、對自己的工藝非常了解的團隊，因為只有一隊追求創新的團隊，到完全陌生的環境下的最后得到不一定是改善，有可能是一個災難的開始。

　　王洪艷：我想進一步談較，PPG在推動當中最主要的障礙在哪兒？

　　倪亞威：我們最大的障礙在于發展與改善并存。過去五年當中每年維持30%到50%的增長，每一年平均就是在35%-40%。我們人員不可能按照人員的通例增長，在這種情況下不但應對增長，同時還要去做改善，這種雙重的壓力是對整個公司面臨比較大的壓力。

　　王洪艷：最想跟朋友分享的企業文化落地的經驗是什么？

　　倪亞威：具有專業知識，建立一個合適的組織結構，堅定不移的推廣精益生產的工具。，

　　王洪艷：您多次提到組織結構。謝謝！剛才倪總剛才說是30%-50%的生長，奇瑞是驢打滾式的增長，在這樣的增長和擴張當中，又推行一個比較內斂的精益生產方式，這種精益的文化是如何落地生根的？

　　張國忠：非常感謝主持人的夸獎，我們壓力更大了，我們作為一個汽車生產行業，我們一致對豐田的生產方式是非常尊重，也是非常崇拜的。因為我們公司一直是堅持兩大戰略，就是創新戰略和國際化戰略，在管理上也一樣，就是我們一直追求創新，我們一直把豐田的TPS變成奇瑞的CPS，我們公司也特別成立了奇瑞的CPS的精益理論小組，包括成立了精益的推行小組來主管這件事的推行工作。

　　應該來講從幾個方面有一些體會，剛才幾位專家也說了，第一個是非常的重要，就是我們的培養精益的領導和精益的員工，形成對精益的共同的價值觀和理解，以便我們有共同的精益的行為，我覺得這點是非常的重要，要在這方面要達成共識；第二，因為精益的涉及內容、方面和過程，從研發到銷售到售后服務是一個全員的范圍。我們公司推行的是以模塊化推進來建立精益管理系統，這個模塊是分得是很細的。

　　第三個我們在戰略上也是一個轉變期，下午各位專家也說了，實際說不上原來的管理以結果管理還是比較多，我們戰略是又快又好，現在我們也是強調又好又快，這里面一定要強調過程的管理，我們要使問題表面化，我們要珍惜問題，把問題視為財富，這樣對精益的推進可能也是非常有利的。

　　第四個方面就是我們精益領導的支持，和全員自下而上的參與，擊發我們的全員的激情，這是精益推行過程當中一個非常重要的一點。

　　王洪艷：不知道大家注意到沒有，奇瑞在推行這幾年精益歷程的時候，說了一句話，說開始的開始的時候追求結果，現在比較關注過程。這一點上我本人是非常有感觸，其實六年前我們接觸奇瑞的時候，他們的人一上來就問咨詢公司能實現多少指標，生產效率能提高百分之多少，周期能縮短多少……但是現在不一樣了，這兩年連續和企業的中層、基層高層接觸，他們常常提到一個問題，就是基礎，還有一個是過程，這兩個詞用的頻度非常高，奇瑞還有一幫“精益迷”定期要在一起談書論劍，一起探討各個部門、各個車間、各個換節實施精益的體會，我們已經在整個鏈上用精益的思想來拉動了。

　　張國忠：我們定期的匯報會和體檢會。

　　王洪艷：這背后他們吃了很多常人難以想象的苦頭。下面還是請專家總結一下，您覺得到目前為止世界上還沒有出現第二個豐田，很多人歸納為文化不能落地，您覺得為什么？

　　齊二石：先說清一個概念，企業不管你承認它也好，不承認它也好，你意識到也好，沒意識到也好，你這個企業生產產品的同時，也在生產一種文化，你同時在生產你的人才，你在銷售你的產品的時候，你也在銷售你的文化，也在銷售你的人才。比如說海爾的銷售過程就是銷售它的文化，實際上它也是一種文化的輸出。就是說你做精益生產也好，不做精益生產也好，你都在做你的文化問題。先說這個問題，先進的文化會推動會給你帶來先進的生產力。所以為什么要學習這種先進的生產，這是我跟大家說第一個觀點。

　　第二個觀點要如何落實，你落地這個詞我也弄不清楚，就是沭河落實精益生產，兩跳，第一條必須得歇息，先進的文化是要靠學習，剛才我記得一個女同志講的，日本人在中世紀的時候學習中國，其實在康熙盛世的時候，包括西方人都在像中國學習，最近在一二百年中國停止了腳步，或者你的腳步慢了，我在加拿大一個大學的管理學院做演講的時候，我進去說的第一句話就是，二百年前，我是發達國家，你是窮光蛋，這個事你要弄清楚了，別說錯了。(笑)(掌聲)一開始我進去的時候，加拿大學者我估計他當時有兩個想法，第一個想法來了一個窮光蛋，第二你不懂什么管理。第二句話我就說管理中有一個重要的人物叫德魯克，而且他建造的理論相當大，但是德魯克說錯了一句話“自打西方工業文明以來就有了管理”，這話說錯了，為什么？從美國的哈佛大學一直到英國的士官學校包括這些巨匠的學校，包括美國的西典軍校都要首先學習《孫子兵法》。《孫子兵法》是商界、政界、軍事界的“圣經” ，這句話都說錯了，因為有《孫子兵法》的時候還沒有《圣經》呢！(笑)這個問題咱先說清楚，但是注意一條，一定相信你在生產過程當中一定要學習日本人最成功的歷史，我感到贊揚的是，我到了四次日本，我發現日本學習精神非常強，而且問題意識不僅自己發現問題，他希望你給我提問題，我這個人你希望給我找有病的，你這個人是希望說好話，那你說誰能干過誰？中國企業有一個大毛病，都不愿意說自己的缺點，時間關系不再多說。我覺得第一件事就是學習，第二件事在實踐中一定會創造你的文化，你愛做好你的規劃設計，內要內外結合。

　　我舉一個例子，北京中產連的佐佐木先生說了一個豐田生產方式發展過程是非常正確，它是是從美國工業工程開始，然后發展成日本改革自己的TPS，我們叫豐田生產方式，又發展到最近的TOTAL TPS，叫全面生產模式，什么叫GMS，就是日本管理標準，豐田生產方式，精益也好是一種管理理念的進步。是個管理過程的進步，每一個企業不可能一天或者一夜學習先進的東西就會變成一個發達企業不可能，必須經過一段過程，一段痛苦艱苦的過程，誰也省略不了。

　　王洪艷：從教授的觀點來判定，一個是學習，一個是實干。我們在座的有來自500強的企業，有民營企業從三角、珠三角過來，還有很多大中型的國企的老總，你覺得我們需要多長時間能夠營造出像豐田這樣的文化。您剛才有一個觀點，覺得豐田文化好象適合精益生產方式，企業生產產品的同時必須要營造出文化，你覺得需要多長時間會營造出這種文化。

　　齊二石：應該說營造出像它的文化，而且這個文化是不一樣。比如豐田生產方式，日本的豐田公司到現在為止我記得有將近五六十年了，有管理上的累積過程，我們國家累積多長我說不出來。為什么？我們的企業有三個層次，第一個層次高技術裝備、高人力資源，這種機密機械制造、包括航空業的制造，如果他們的道走對了，三四十年有可能或者更快一點；第二種就是大批量生產，像長春一汽集團從80年代或者從文化大革命期間，他們就在搞技術改造，這個實際上就是精益生產，現在高了已經有30來年，我認為一汽有些企業像大眾、轎車搞的確實不錯，但是更重要，我們成千萬，成百萬的近些年產生的制造企業還有Very Very long Long ago(需要很長的時間)。

　　有希望但是不要夢想一天就成，這種思想是不對的。我舉一個例子，北京中產連的一些專家在北京一個玻璃廠做了一個企業，我當時去看了，這個企業大幅度提高，其實他企業文化做了70%，30%的做的工程我最后說這事弄的，政治思想工作讓日本人給做了，(笑)這個事是中國發明的啊。

　　王洪艷：我相信在場很多朋友在實施和建立精益系統，尤其是文化落地上或本土化也有很多的文化。下面是問答時間，可以任意發問。

　　浙江寧波企業代表：您好！我原來在一家美國公司工作，現在在一家中國跟德國的合資企業工作。我很高興今天愛波瑞搭建這么一個平臺，有這么一個向大師請教的機會。我在十來年在外資企業工作過程當中，我因為擔任總經理，我有時候深深的限于痛苦掙扎之中，這種痛苦來自于一種矛盾，現在世界經濟一體化或者是全球化的境界，在我的工作當中，面臨的困惑或者是痛苦掙扎怎么解決這個矛盾呢？怎么解決世界經濟全球一體化和地方生根的本題化矛盾，想請教在座的專家和海歸的精英，他們可能對此有感受。謝謝！

　　劉方毅：我講講我自己的感受。回到精益方面來講，我們剛剛講精益從國學角度來講，我們一邊具有精益的思想，但是我覺得最主要的問題是，中國在過去三年十年有文化的斷層，造成很多人失去了一些很寶貴的思想和經驗。我剛剛講如果從國際化和本土化的角度來講，我同意齊教授剛才講的，首先要培養一個學習型的組織非常重要，因為任何公司都離不開人力資源的建設。這里舉一個例子，我昨天從上海飛到天津，看了臺積電老總張忠謀講的自己管理模式，他早期在德州儀器里做總經理，當時他建議德儀不在美國建廠，去日本建廠，他們的CEO完全反對，他們說我們自己是美國企業，為什么不在美國建廠而去日本建呢？由于張忠謀的堅持，他們在日本建立了半導體車間，結果日本的公司普遍的效率和良品率遠遠超過美國，可是當他和日本的經理回到美國工廠再來進行改善的時候，發覺怎么改都不能達到日本的效率。

　　我覺得本土化和全球化都離不開自己的文化，企業畢竟是社會的企業，從某種成都來講，首先要改變自己企業的價值觀和人的觀念。這是我的感受。

　　齊二石：我先說這樣一個概念，剛才這位企業家提出了全球化的問題和本土化的問題，這是世界發展的趨勢。大家必須要認同這個趨勢。

　　第二，全球化當中必然帶來跨國化管理的問題，比如說日本豐田公司也是跨國化，你如看他們的生產線，日本操作工比較矮，突然我間出一個大塊肯定是歐洲人，價值觀肯定有不同，所以跨國化管理是提出的新問題。但是這里面我跟王總有一個問題要論論，您的說法要糾正，不是說世界上只有一家豐田公司做成精益生產，這話不太準確。

　　王洪艷：對！

　　齊二石：應該說做生產效率最好的汽車行業當中是豐田公司，其實在歐美的許多國家，比如像大眾、美國福特等等，他們有些精益理念是一樣的，因為精益是全球性的，是大家的文化。問題是如何借鑒過來，如何學習？怎么學是一個問題。剛才他講到文化是價值觀問題，核心就是價值觀。

　　王洪艷：所以解決剛才徐總的問題又回到我們剛才討論的問題上了。

　　江蘇太陽雨集團萬總經理：大家好！有一個問想請教幾位專家，各位專家都提出了精益管理，因為在精益管理方面，太陽雨集團連續三年出口太陽能行業出口第一，但是在精益化管理方面，前幾年一直想推廣，這方面太陽雨集團還是一個幼兒園的小學生，我想提的問題是精益管理是否一切以目標位中心開展工作？各位專家講企業文化只有一個，精益管理的推廣與現有的企業文化如何避免發生沖突？

　　倪亞威：我試著回答一下，因為這個問題可能沒有標準的答案。我是這么想的，因為我們也在推行目標化管理，但是我覺得在過去幾年當中，我們對目標越來越強調，但是其實強調方法是不一樣的。因為過去大家知道，杰克·韋爾奇的書被很多人讀，我們公司高層領讀那本書，做什么理論都是做第一第二，目標是做第二，目標有兩種，一種是長期發展目標，一個是短期做業績目標，如果兩個目標混為一談就是一場惡夢的開始，偶然走過一段時間的彎路，做行業的第一第二是我們的爭取的目標，所以這時候我覺得作為一個領導者，我們希望去做的是說第一要給大家一個很高的目標，這個目標在英文叫珠穆朗瑪的目標，同時又應該引導這個團隊定出來一個階段性可實現的目標，但是這個珠穆朗瑪峰目標可能是三年五年甚至更長的時間，這個長期發展目標一定要考核，中間的時候我們又定出一些分階段可知性的目標，因為大家每年都有工作目標，那個目標跟長期目標不要混淆。整個過程當中，我們一方面要看到指標是否實現了，另外，我們所應用的方法是不是能讓我們走上一個實現長期目標的軌跡。如果說今年沒有實現今年的目標，但是我們人員的素質都有很多的提升，那個爆發性增長在明年某一個階段可以出來的話，那就說明在長期目標實現上走了很大一步。有時候在某些地方講一些短期目標實現了，但是你會發現組織在長期目標面臨很大的困難，更多的我們關注結果就是長期和短期，就是同時注重過程，看這個過程能否使我們實現長期的目標。

　　山東寶利寶公司代表：您好！我有一個問題，我們企業發展非常快，在企業飛速發展的時期，有一個問題就是企業管理的素質和員工的技能素質相對的滯后，如何解決這個問題？

　　第二，精益生產文化的落地，剛才倪總也說了，怎樣落根？首先是組織管理機構的改變，我想請教一下如果進行管理機構進行調整第一是從高層開始還是基層開始，還是從中層開始？

　　倪亞威：首先回答第一個問題。就是在企業發展的時候，可能管理跟人員素質相對滯后，這確實是一個問題，因為我們公司有12年多的時候在天津，前六年我們很少從外面招一些外腦或者空降兵，我自己在公司工作12年多，我們有20多個員工工作幾年，最近四五年我們從外面招了很多人，同時我們也沒有停止培養自己內部員工的腳步。我借的在適當的時候引入外面的人才，包括咨詢公司和現有的人才加入組織結構當中是必須的事情，但是選擇人的時候可能人事的招聘理論有很完善的一套東西，但是我覺得價值觀的吻合應該是最關鍵的一點，企業想追求什么，能把什么樣的人招進來等等。

　　我們因為這個作人士方面做的調整，比如說有專門負責做培訓的人員，它要有系統的計劃，同時部門當中有專門負責做配選，甚至建立了末您的生產車間，也提供環境能讓人員來發展，我覺得引入外腦培訓再培訓應該是解決第一個問題的方法。這時候要關注在公司的人員會怎么樣，因為外招聘的人員和空降兵和本土人員有一些文化沖突，這方面管理人員一定要注意看。

　　張國忠：我簡單回答第二個問題。因為他提的問題和我們發展過程有些類似。實際上每個企業快速發展過程當中都面臨過這個問題，首先在管理上我們要敢于突破自己，突破傳統的習慣，即使在機構的調整上，機構實際上是滿足公司經營管理的需要的，它不是固定的模式，我們機構的變化要讓我們有一種很好的心態來適應，變是一個自然規律，首先包括高層的領導必須要有非常好的心態面臨個問題，第二，機構的變肯定是按照公司發展的需要或者是職能的需要、項目的需要來合理的進行設置或者說拆分、合并，這完全是按照公司的需要來設置的。無論是橫向還是縱向的，我覺得公司機構的調整都是隨時的要隨時進行各方面的調整。

　　拿研發來說，我們研發肯定跟公司不同的發展階段來調整，我們現在有十個研究院，剛開始的時候研究院可能只有一兩塊，隨著人員的不斷增加，也有很多的平臺出現，這也是必然。

　　王洪艷：我覺得其實就是精益當中“三限”的問題(限時、限地、限物)。組織機構從低層開始還是從高層開始一定要根據本土企業的現實情況來看。

　　江蘇好孩子集團代表：我們是生產推車的公司，我們有十一個工廠，我工作了十二年，我首先講一下我的工作，我從華為到松下，又到富士康，又到日本的豐田，我回國以后用兩年時間換了20家工廠。因為我對精益特別感興趣，我用內容改善不下去，中國老板很難貫徹下去，我換了一種方式，因為我是學電器自動化的，我做自動化設備，我很能生產，老板很能接受，我可能在20天給他的產量翻番，人員還可以減少一半。后來我領悟到，我先給他掙錢，再花他的錢，然后進行改善，而且我一個人打四五份工，我想請教一下，我兩年換了20個工廠，可到現在還弄不清楚這個概念。我想請齊教授回答這個問題。

　　王洪艷：您算是問對了，齊教授也學過社會心理學。

　　齊二石：你兩年換20個工作我也說不不清楚。(臺下大笑)我認為可能沒有找到你認為合適的老板，因為你想做精益生產，對嗎？一個人在一個地方工作，不要老想那個老板你一定特別喜歡，不大可能，人與人之間的溝通與選擇或者對這個企業的選擇一定要有一部分或者一大部分你認為喜歡，有一部分不喜歡就OK了。就像人和人搞對象一樣，想找一個完全都是優點的一個男人或者女人，這樣的想法是錯誤的，是不可能的。但是我覺得你做精益生產這個精神是非常好的，而且我相信你將來會成功的。

　　劉方毅：本身中國企業有中國企業自己的特色，我覺得有時候不要想一定要去改變這樣的特色我剛開始回國的時候有很多抱怨，我覺得其實是你沒有理解企業和人的特性，中國有特別大的優點，我講我自己的心里話。我在美國做了七年然后又回國創業，我感覺中國一般的員工第一是吃苦耐勞，第二拿的是全球相當低的工資，第三就是能承受相當長的工作時間，這是是中國員工很大的優點，在這個基礎上，我覺得不斷的善于開導，不斷的調整文化，像我們剛剛講的調整價值觀，雙方的認同同時也要有有效的物質激勵基礎，在這方面不斷的改善，同時我再講一點，我碰到大量中國的民營企業老板也是相當優秀的，工作時間很長，有很多應酬，還有很多不利的外部環境，我感覺要建立雙方的溝通，雙方要諒解，共同打造有中國特色精益制造文化。

　　齊二石：我覺得他說得非常重要的問題，說得也非常好。這里面先說清，一個企業的管理模式和一個企業文化和別人是不同的。如果大家都學豐田，都建立一個文化早就都變成一個豐田公司了，你要記住你所創造的精益文化一定是你這個企業的精益文化，不是別的企業。

　　第二，你需要學習先進的精益文化來改造你不合理的地方，在這個問題上。他說了一個問題非常重要，完全否定你是非常愚蠢的一件事，千萬不要這么干。我比較了兩個人，一個是成吉思汗和布什，布什為什么在伊拉克不能成功？一個最最重要的問題就是他不能接受那個本土的文化，要想用自己的文化改造它。那成吉思汗為什么差點能改造全球呢？我到內蒙古去的時候我研究過他，因為他可以承認蒙古教、伊斯蘭教、天主教、基督教等等，非常包容，這非常關鍵。做精益生產的時候一定要學習日本、美國的先進經驗，特別是工業工程的東西對你很重要，它不僅是一種技術，還有一種理念，另外要把你自己企業和本身優秀文化要發展起來，不優秀的東西要去掉。

　　劉方毅：剛剛那位寧波的朋友講的問題包容和學習，如果我們具有這樣的開放心態，就是將本土化和全球化的結合。

　　王洪艷：兩位嘉賓的答案也可以引申送給江蘇好孩子集團的朋友，一定要包容和學習，要先學會接受。

　　我不知道通過臺上臺下的互動，大家是否得出一條規律。其實剛才所有的嘉賓和朋友在精益文化建立和落地的過程當中，共同面臨的問題似乎不是技術問題，從大家提的問題來看，80%以上好象是非技術問題，觀念文化、價值觀文化、文化問題，從這個角度來說，不知道大家是否同意，實際上一個企業的核心競爭力的生產，一個企業要追求可持續發展的精益管理模式，走精益不是走過場，走時裝秀，而是尋求可持續發展實際是在于做人，在于道，在于融合于本土特色的文化的生成。最后，我愿意借助孔夫子的一句話來結束這場深度溝通和對話。

　　孔夫子講“道之以正，其之以行，民面而無恥，道之以德，勤之以禮。所以做管理，尤其是做精益，往往核心的重點應該是放在道上。

　　謝謝所有嘉賓，也謝謝臺下各位朋友的參與和支持。

　　王德強：幾位嘉賓的精彩對話解決了我們很多心中的疑惑，再一次用我們熱烈的掌聲，用我們的心為他們鼓掌。

　　一天的論壇緊張而激烈，下面我們將進入本次論壇最輕松的階段，就是第三個階段，2007年度精益頒獎典禮儀式。在這個儀式之前，愛波瑞公司為13家獲獎企業獻上了一臺太極舞表演。太極舞顧名思義源于太極，我簡單說一下太極舞的介紹。

　　太極舞是根植于中華民族優秀文化沃土，結合現代體育健身的科學理念，融養生、健身、體育、娛樂、欣賞于一體，集民族、武術與舞蹈于一身，以歡樂祥和為主旋律，該音樂韻自然之美，調和臟腑平衡，聽之使人胸襟開闊，樂舞相融，宜靜宜動，觀之有然釋懷、耳目一新之感。

　　下面請大家欣賞太極舞。(掌聲)

　　(太極舞表演)

　　王德強：非常感謝每一位的太極舞的表演者，這場表演由愛波瑞公司和天真園的員工經過一個月的排練為大家奉獻上的。在整個排練過程當中，工作是緊張的，年會的承辦也是非常緊張的，他們在工作之余犧牲了很多業余時間才把舞蹈排練出來，讓我們再以熱烈的掌聲對他們辛勤勞動表示感謝。(熱烈的掌聲)

　　下面進入2007年度精益頒獎典禮儀式。下面有請此時段的領導人，美國成為基金合伙人平萍女士，還有美國摩根大通銀行亞太副總裁桂昭宇先生。(掌聲)

　　平萍：大家好！我叫平萍，我是成為基金人的合伙人。

　　桂昭宇：我叫桂昭宇，我是摩根大通亞太有限公司的負責人，我負責制造行業和交通行業投資業務。

　　平萍：桂昭宇主持頒獎儀式開始我有一個問題要問你，今天這個活動是精益管理的國際論壇。我們兩個看起來是做金融投資這一行的，你為什么今天會站在這里呢？

　　桂昭宇：說到這兒，我想首先分享一下我對制造行業的一些看法。當我從麻省理工畢業的時候，實際上拿到了幾個選擇，我之所以選擇摩根很重要的一個原因就是我可以負責制造業和交通運輸行業，當時我的想法是美國的增長實際上是靠創新推動的，所以你一些高科技的公司和醫療保健行業有很大的機會，我認為中國交通和工業制造業是朝陽性行行業，中國自然增10%有很多，我們在自己的行業當中會發現增長20%、50%。事實上證明，今天在座的很多企業，他們都是引領中國近期增長的企業。

　　后來我到摩根公司以后，很多同事包括我們的分析報告也經常寫，我們非常看好的是消費品和很多金融服務業，我個人的看法，長期中國的推動仍然要靠我們的制造業，靠我們可持續的發展動力，當然現在制造業也有很多問題，很多報告說我們現在還是靠人口紅利，這和日本當年靠精益制造的發展之路還是不一樣。這也是我為什么今天懷著無比榮幸的心情主持頒獎儀式的原因。我認為中國未來，我們制造行業需要靠著走精益管理之路才能真正走出自己的路。

　　桂昭宇：您能不能分享一下您在做投資過程當中怎么看待中國制造業發展情況呢？

　　平萍：我講講為什么我今天站在這里，成為基金是一個做產業和風險投資的基金。今天站在這里呢？我們可能接觸中國制造業的企業有七年多的歷史了，其中包括已經上市的企業，在美國如果大家談到風險投資都會圍繞兩個字，“創新”，剛才桂昭宇也談到了創新。在美國，硅谷概念的創新一定是你的企業要有以前從來沒有存在過的技術，或者從來沒有存在過的產品。可是大家在中國往往對中國的制造業的其期望往往是低成本和勞動力密集，我覺得其實仔細深入的想一下的話，中國制造業的創新是非常多層次，非常豐富的。我認為體現在三個方面。

　　第一方面，中國的創新實際上在整個生產制造的管理過程中，每個企業都有自己很多的創新，如果沒有這些創新的話，我想不會造就中國制造業在過去幾年里的輝煌。所以中國制造業的成功首先不僅僅是勞動密集型和成本的成功，必然蘊含著很多在管理流程當中的創新。

　　第二，我覺得這個創新體現在，中國的制造企業歷史都在不斷告別自己過去歷史的階段，很多企業要告別過去國企的歷史，告訴家族歷史，所以它要不斷更新和完善。

　　第三，中國企業的創新有一點，作為一個中國人我非常有感受，剛才崔愛玲老師講到，有四個字我非常新，“和、魂、洋、才”，日本人認為和就是本國的靈魂，但是技術是國外引進，中國企業的創新在于如何把中國的文化和國外所謂全球化的技術和管理經驗如何結合的過程。

　　今天獲獎的企業我覺得就是在這些創新方面已經做出突出貢獻的種子。下面開始今天的頒獎典禮。作為金融投資的企業我們為他們鼓掌、叫好和祝福。

　　桂昭宇：謝謝平萍分享她的看法。下面頒獎2007年度精益大獎的獲獎名單。

　　首先頒發的是2007年度最佳精益戰略獎。獲獎企業是安徽江淮汽車股份有限公司六安分公司。請看大屏幕。

　　PPT解說：江淮六齒是江淮集團全資子公司，產品以生產汽車齒輪為主，每年市場以25%的速度增長，2004年與愛波瑞公司合作精益生產管理至今，三年以來企業經過精益管理導入運行，管理系統發生了質的飛躍，企業員工開始發現從精益管理給企業帶來的巨大好處，打破了傳統的生產方式，建立起以消除浪費和可持續改進的管理系統，現在企業發展勢頭良好，江淮六齒日前的精益管理從當初的試點延伸到技術研發、品質物流、生產乃至銷售整個供應鏈推進。成為整個江淮集團實施精益生產的標桿企業和示范中心，很多企業到六齒參觀學習后都積極進行模范和精益推進。

　　平萍：下面有請企業代表、領獎人柏莽先生上臺領獎。(掌聲)有請頒獎嘉賓2008年北京奧運會組委會行政顧問霍克先生上臺頒獎。

　　(頒獎儀式)

　　平萍：柏莽先生是第一個上臺代表企業領獎的嘉賓，我們都在期待著聽您的獲獎感言。

　　柏莽：我覺得企業在走精益之路上簡單說就是確定好戰略目標，然后堅定信心，一步一步的走下去，只要我們堅持走下去，我相信我們的企業就會越做越好。謝謝大家！(掌聲)

　　平萍：謝謝柏莽先生。有請柏莽先生退場。

　　桂昭宇：獲得2007年度最佳精益先鋒獎的是中航二集團豫北(新鄉)汽車動力轉向器有限公司。請看大屏幕。

　　PPT解說：豫北汽車動力轉向器有限公司是中國航空二集團的骨干企業，是航空燃油、液壓專業生產企業，機械工業部指定生產企業。長期以來，公司對精益生產管理高度重視，依托精益生產管理的推行，豫北在企業運行管理上突飛猛進，在同行業處于領先地位。在與愛波瑞合作期間，精益管理更加縱深化、系統化，經過雙方幾番努力，公司對精益生產管理信念的不斷加深，實現基加線路可動力提升到80%，裝備線基線提升到85%，準時化率提升到90%的目標。如今，精益已深深扎根于豫北，并散發著無限生機。祝愿豫北通過精益管理的不斷推進，在國際競爭中領先對手，爭做精益企業的先鋒。

　　桂昭宇：下面有請領獎人高海軍總經理上臺。(掌聲)

　　有請頒獎嘉賓一起集團管理部部長，一汽解放黨委書記李文勇先生。(頒獎儀式)

　　桂昭宇：請高總發表或感言。

　　高海軍：非常感謝組委會給豫北頒發這個獎項。根據豫北在推行精益生產過程的實踐經驗和感悟，我感覺推行精益不僅會成就企業，更重要的是為廣大的員工搭建一個施展才華、成就價值的舞臺。謝謝大家！(掌聲)

　　平萍：下面要頒發的是最佳精益領導獎。獲獎企業是重慶青山工業有限責任公司。請看大屏幕。

　　PPT解說：重慶青山工業有限責任公司是中國500家最大機械工業企業之一，是目前國內規模最大，品種最全的微型汽車和經濟型轎車變速器專業生產廠家之一，青山總體管理基礎較完善，在國內是非常優秀的企業，但如果要躋身國際優秀企業行列，公司高層意識到必須導入精益管理。

　　自2006年與愛波瑞合作推行精益生產，青山領導對精益工作的開展高度重視，總經理董其宏親自擔任精益項目小組組長，并將精益納入企業戰略發展的重要，實踐中，青山工業執著的學習精神，領導的親身參與使精益管理在企業中迅速扎根、發芽，通過精益不斷深入推進，制造周期縮短30%，生產效率提升30%，現為再制品庫存下降30%的成績，企業全員已經逐步投入到精益推進中，形成了良好的精益改善氛圍。有請企業代表董琦宏總經理上臺領獎。

　　有請頒獎嘉賓中航二集團集團王海平部長上臺頒獎。(頒獎儀式)

　　平萍：請董總談談您的獲獎感言。

　　董其宏：非常感謝論壇組委會授予青山工業這個崇高的獎項，我們認為這個獎項是對青山工業在精益這條漫長而艱難的道路上工作的一個認可和鼓勵。同時，我們也認為是老師對學生的認可和肯定。古人曰師者，傳道、授業解惑也。在青山公司精益生產過程當中，得到了愛波瑞這個很好的老師傳道、授業和解惑，借次機會感謝愛波瑞公司。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　平萍：謝謝董總。

　　桂昭宇：下面頒發最佳精益進步獎。獲獎企業河南西排內燃機股份有限公司。Ω

　　PPT解說：河南西排內燃機股份有限公司Ω是國內生產企業發動機排氣管的專業廠家，2006年與愛波瑞合作精益生產項目，首期合作經過雙方的努力，基礎管理得到明顯提高，各項管理工作細化并落實到實處，區域內逐步建立其可量化的管理考核體系，西排認認真的學習精神和扎實的推進工作，為企業的精益管理奠定了扎實的基礎。企業認識到，要長期的推行精益管理的必要性。下面有請領獎人喬永濤先生上臺領獎。有請頒獎嘉賓新華社國內部主任劉濟清女士。

　　(頒獎儀式)

　　有請喬先生談一下您的感想。

　　喬永濤：首先謝謝愛波瑞公司對西排公司的支持和幫助。今天，我們在這里見面我們感覺非常榮幸，我們要繼續堅持不斷的改善，堅持以人為本，更好的提高產品質量，為用戶創造更大的價值。謝謝大家！(掌聲)

　　桂昭宇：謝謝！

　　平萍：下面頒發最佳精益創新獎，獲獎企業中航二集團四月泛華航空儀表電器廠。請看大屏幕。

　　PPT解說：泛華航空儀表電器廠是研制生產航空燃油測量控制系統和航空發動機點火系統的專業化企業，是中國航空工業燃油測控技術中心，國家航空二集團核心骨干企業，中國500家最大交通運輸設備制造企業之一，在2007年與愛波瑞首期合作并不是一帆風順，固有的傳統思想和對精益的不理解成了項目推進的最大的障礙。但通過傳統國學文化的學習，最終打開了員工的心扉，項目取得的精品裝配率提升30%，名品中間在制品下降30%，效率提升20%的優秀成績，泛華人用純樸、務實的工作作風接受精益新思想、新理念，踏踏實實、認認真真的完成精益推行中的每一項活動，企業中形成了良好的改善氛圍。精益從心開始，改善從我做起是泛華人最真實的寫照。

　　平萍：有請企業領導代表趙強副總經理上臺領獎。

　　有請頒獎嘉賓，日本中產連執行理事佐佐木元先生頒獎。(掌聲)

　　(頒獎儀式)

　　平萍：趙總，大家期待聽您的獲獎感言。

　　趙強：談兩點感謝，一個感言。首先感謝以張總為核心的二集團領導為我們所有的二航集團企業指出了一個正確的戰略方向和提供了一個良好的平臺。第二要感謝愛波瑞公司為我們引進了新的精益思想和管理理念，包括一些工具。最后是感言，人們常說精益是生產方式，是生活方式，有人說精益之路是長征之路，我更愿意把它理解為是一個旅行和爬山，在這個過程當中，既體驗到精益之路的艱辛，更愿意體現到無限風光在險峰的成功喜悅。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　桂昭宇：下面頒發2007年度最佳精益突破獎。獲獎企業是工裝自控工程(無錫)有限公司。請看大屏幕。

　　PPT解說：工裝自控工程有限公司是日本工裝株式會社在華的唯一獨資企業，是控制閥制造專家，致力于控制閥的開發與創新，市場份額在全國排名第一。2007年，與愛波瑞進行精益生產項目合作，精益系統成功導入，打破了部門溝通上的拘謹和壁壘，使得溝通順暢，思想統一，精益轉變了傳統的制造理念，企業的現場、管理流程及人員面貌發生了巨大改變，越來越的人對精益有了新的認識和理解，形成了員工主動參與改進的良好局面，企業正在實現管理創新和技術創新雙步走的突破。

　　平萍：有請倪一清副總經理上場領獎。有請中航一集團徐麗娜女士頒獎。

　　(頒獎儀式)

　　平萍：請倪總分享一下您此刻的感想。

　　倪一清：非常感謝愛波瑞管理咨詢有限公司，也非常高興今天能到這里來領取這個獎項，精益生產對于我們企業來說今年才剛剛開始，但是我們相信企業無論大小，如果要取得成功離不開不斷的挑戰不斷的否定自我，不斷的突破，我們更加相信這個獎項激勵我們在以后的日子里更加進一步的做強做大，為中國的調節閥行業作出更大的貢獻。謝謝大家！

　　平萍：謝謝倪總。

　　桂昭宇：下面頒發2007年年度最佳精益持續改進獎。獲獎單位是陜汽集團山西漢德車橋有限公司。請看大屏幕。

　　PPT解說：陜西漢德車橋有限公司是國內重要的重卡車橋生產基地，公司連續三年被評為中國機械50強和全國百家汽車零部件企業，2006年開始與愛波瑞公司合作推行精益生產，取得了裝備線庫存量下降50%，部分工位降低95%，裝備線效率提高31.4%的成績，但漢德人并沒有因為停下改善的腳步，已經由示范區向工廠車間全面進行復制和拓展，并且在漢德的新廠區從設備布局、人員作業、品質物流、績效考核方面都引用精益的管理模式。總經理王占朝先生和高層管理者的管理上，漢德正在人才育成、精益系統建設、績效評價乃至精益文化塑造上積極實踐和探索，相信精益也會幫助漢德實現永續經營的戰略目標。

　　平萍：有請王林先生上臺領獎。有請國資委經濟研究中心主任王忠明先生上臺頒獎。

　　(頒獎儀式)

　　平萍：王先生有什么感想？

　　王林：感謝愛波瑞管理咨詢有限公司和精益生產，應該說陜西漢德車橋這幾年快速名牌的崛起，離不開精益生產的推動，所以我們一定將精益生產進行到底。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　桂昭宇：下面頒發2007年度最佳精益文化獎，獲獎企業中通客車控股股份有限公司

　　PPT解說：請看大屏幕。中通客車控股股份有限公司是中國著名的客車制造企業，國家交通部頂點客車生產企業，山東是中國傳統文化的發祥地，中通客車有著厚重的傳統文化底蘊，從2005年開始，與愛波瑞合作精益生產項目，中通與其他企業一樣，在推進過程中也遭遇了無數的挫折、困惑甚至罷工，但中通人并沒有被困難所嚇倒，而是把困難當做了實現精益化改善的機遇。用總經理李海平先生的話說，精益是中通人的必然選擇，中通人將繼續用精益打造中通的品牌和核心競爭力，精益讓中通人嘗到了甜頭。目前中通的精益推展已經從內部管理走向外部經營，今年中通的海外市場迅速擴張。相信中通的精益之路會越走越寬。

　　平萍：請賈開全副總經理上臺領獎。有請《中國城市經濟》雜志社主任和平女士頒獎。

　　(頒獎儀式)

　　平萍：請賈總分享一下您的獲獎感言。

　　賈開全：得到這個榮譽非常榮幸，另外非常感謝愛波瑞公司給我們中通公司提供多年的支持和幫助，我想今天中通公司獲得這個文化獎，有幾點感受跟大家分享。

　　中通客車公司是一家老國有企業，現在生存發展近40年，公司幾屆領導班子秉承長期發展理念，利潤是公司發展生存發展的必要條件，但并不是公司生存發展的目的，目的是為客戶創造價值，我們公司在這個理念的長期指導下，經過公司各個班子、各個團隊的共同努力，加上員工具體行為規范的不斷改善才有今天堅持長期理念不斷進步的文化氛圍的形成。我相信，只要大家共同努力，一直用心堅持，精益文化肯定會在我們中國的企業扎根、發芽、開花、結果。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　桂昭宇：下面頒發2007年度最佳精益成果獎，獲獎企業是南京富士通計算機設備有限公司。請看大屏幕。

　　PPT解說：南京富士通計算機設備有限公司是中國最大的針式打印機生產基地之一，在中國針打市場牢牢把持前三甲的位置，2007年與愛波瑞合作，在公司生產運營系統全面推進精益管理，經雙方共同努力，在公司總經理西村干夫和中方副總經理李笑慶(音)的直接領導下取得制造周期縮短50%，中間在制品下降50%的驕人成績，但是富士通并沒有滿足取得的成績，目前在公司物流與現金流量上繼續深化精益改善，員工在推行項目過程中不斷吸取精益的管理思想，營造了良好的改善文化氛圍，取得了豐碩的成果，精益管理已經在南京富士通初步扎根。

　　有請李笑慶副總經理上臺領獎。有請山東康達有限公司董事長謝吉祥先生頒獎。

　　(頒獎儀式)

　　平萍：此時李總有何感想？

　　李笑慶：很高興獲此殊榮，南京富士通計算機設備有限公司，在愛波瑞的指導下精益活動開展了一年，在這一年當中員工從抵觸、到接收、到共識有良好的變化，精益合作引入公司戰略發展規劃，我們將通過這個精益活動提高企業的競爭力，為中國的IT事業作出我們的貢獻。

　　謝謝大家！

　　桂昭宇：謝謝大家！最后頒發2007年年度最佳精益學習獎，獲獎企業西安西開高壓電氣股份有限公司、無錫威孚高科技股份有司，中國兵器集團內蒙古第一機械制造集團有限公司，江蘇輕揚電鍍有限公司。請看大屏幕。

　　PPT解說：精益是學習，精益是實踐，精益是創造，學習是一個企業長期堅持的一項工作，是企業發展的重要保證孔子曰：學而時習之，不亦樂乎，建立學習型組織，營造學習型文化氛圍是企業長期的工作，是精益讓我們知道了學習的方向，讓我們知道的學習的重要性，西安西開高壓電氣股份有限公司、無錫威孚高科技有限公司、中國兵器內蒙古第一機械集團有限公司、江蘇輕揚電鍍有限公司在精益學習過程當中廣泛參與、積極上進，多次參與豐田行、精益之旅，精益俱樂部等培訓活動，特此頒發精益學習獎。

　　平萍：有請魏凱先生、鄧西江副總經理、張國宏先生、莊軍飛總經理上臺領獎。(掌聲)而有請中國商界雜志社社長宋舉成先生，日本優尼卡公司亞洲區總裁崔愛玲女士頒獎。

　　(頒獎儀式)

　　平萍：謝謝各位！

　　桂昭宇：頒獎儀式到此結束。我們進入下一個環節。主辦方為大家安排了一個大合唱。主辦單位愛波瑞公司和天真集團的員工們為大家準備了兩首大合唱，我們下面一睹他們的風采。

　　第一首是《過雪山草地》，歌曲朗誦愛波瑞公司總經理助理王悅先生，領唱是愛波瑞技術總監謝克儉先生、指揮是愛波瑞市場總監王德強先生。

　　朗誦：長征的一直堅韌不拔，長征的精神自強不息，長征的信念堅定永恒，長征的理想光明偉大。企業成長的風雨歷程，也就是長征的歷程，讓我們重溫紅軍苦，讓我們重走長征路。聽，新時代的紅軍回來了！

　　雪皚皚，夜茫茫，高原海岸垂斷糧，紅軍都是鋼鐵漢，千錘百煉不怕難，官兵一致同甘苦，革命理想高于天。

　　(合唱)

　　朗誦：精益是宣言書，精益是宣傳隊，精益是播種機，精益的路就是長征的路，精益就是長征。

　　紅軍不怕遠征難，萬水千山只等閑，五嶺逶迤騰細浪，烏蒙磅礴走泥丸，金沙水拍云崖暖，大渡橋橫鐵索寒，更喜岷山千里雪，三軍過后盡開顏。

　　(合唱)

　　王德強：非常感謝大家。一天的論壇在兩曲長征的歌曲當中落下了帷幕，即將進入今天第四個時段，精益不眠夜，我們今天的聚會在物質及其發達的現在，我們對物質上的需求并沒有多強的欲望，可是今晚我們相聚了，我們將的精神大餐上享受到我們也許從來沒有感受過了精神大餐，希望每個人都參加。

　　精益總裁晚宴在水晶宮的水晶廳，持有總裁宴的老總和其他的管理者去總裁宴就在水晶廳，門外有專門的人去引領，還有全國精益俱樂部聯動，愛波瑞從2006年開始在全國各省市免費舉辦了32場精益俱樂部活動，基本上都是精益的愛好者，學員達到2000多名，這是空前的，我們這個俱樂部要繼續辦下去，在各省市繼續辦，今晚也是全國精益俱樂部大聯動的機會。這個時段由特殊的主持人進行主持，總裁宴也有主持人進行主持。所以我們今天將享受到深刻的、具有國學味道的、具有太極文化的、具有中華民族特色的精神大餐，希望大家積極參與。