11月16-17日，第四屆中國制造業管理國際論壇在津隆重舉行。新浪財經對本屆論壇進行全程報道。以下是第四屆中國制造業管理國際論壇11月17日上午實錄。

　　王德強：尊敬的各位朋友，各位來賓，女士們、先生們，大家早上好！(掌聲)

　　昨天一天的論壇可謂是精彩紛呈，好戲連臺，從企業的精益戰略到企業文化，從修心到修身，讓我們體悟到了中國企業的魂，讓我們更加感受到了中國制造的魂。

　　今天我們的論壇將分三個會場舉行。我們現在所在的會場是主論壇會場，在二樓開設了國際專場，從第一時段休息之后，一航集團有一個專場，是在二樓北側廳。今天將哪些嘉賓、哪些企業的領導、專家登場演講呢？我們拭目以待，我想今天整個論壇將更加精彩。

　　下面有請今天論壇的第一位主持人，來自羅杰斯亞太區總監楊震先生。(掌聲)

　　楊震：各位領導、各位嘉賓、各位來賓，大家早上好！(掌聲)今天我非常榮幸能夠站在這里主持第四屆中國制造業管理國際論壇的早晨的第一個分會。

　　其實我本來昨天就想來，非常想來，但是昨天實在是因為抽不開身，我昨天參加了美國商會第二屆MBC峰會，也是制造業務的論壇。來參加的都是一些美資企業，我當時作為演講嘉賓演講完以后，有一個環節也是回答問題。

　　當時有一個美國企業老總提了這樣各問題，他說我們今天在這里在中國談這件事情，中國制作也在思考什么樣的問題，他們在思考什么樣的事情，我直接的告訴他我們愛波瑞在天津，我們在研討整個中國制造業的精益和制造業的提升。當時給美國企業的總經理以及VIP們非常大的震撼。這是會場前的一點點的介紹。

　　今天上午有很多重量級的嘉賓進行精彩的主題演講，第一位國務院國家資產研究中心主任、國家資產堅固委員會中心研究主任王忠明先生。我們都知道，一元錢的設計需要十元錢過程的改善達到同樣的效果，需要一百塊錢不好的質量成本對等一元錢的設計的改善費用。王主任在精益設計領域當中有他自己獨到的見解，在中國精益領域當中，我相信他是走在前沿的。

　　下面請大家用熱烈的掌聲有請國務院國資委研究中心主任王忠明先生分享精益的設計之路。(掌聲)

　　王忠明：這個論壇已經第四屆了，以推廣和普及精益的管理理念為已任，為特色。昨天晚上參加總裁之宴，那里的關鍵詞我感覺也是非常緊扣這個主題。讓我感受到傳遞出來的不僅僅是一種歡樂、娛樂的信息，很重要的精益管理的張力，即使在昨天這么一種場合下也能讓你有深刻的感受，也就是精益管理決不僅僅是制造業，雖然我們主要聚焦在制造業上。

　　事實上在教育方面，昨天涉及的像這種天真園、包括高級灰所尋求的一些中間地帶，事實上都是想更好的培育人和提高教育質量，實際上精益制造已經不僅僅是一個機器制造業這一方面，同時也涉及到人的制造，涉及到人的全面發展方面的制造，而且我感覺精益管理也不僅僅是在制造環節上，也需要向其他環節延伸。

　　我今天特別想交流的是《中國制造走精益設計之路》剛才進門口擺了那么多的車，那么多新車在展覽，從制造的角度來講，他們在有限的標準和規范下已經做到了相對極致，為什么依然沒有多的消費者愿意為去其中的某一款進行貨幣投票？從制造的角度來講，外觀什么的都可以了，已經做到盡可能的極致了，為什么？我感覺可能跟設計有關，我們的設計過于平庸，設計不精益，制造再精益，只能在短缺經濟下，可以迎來消費者的貨幣，投票在短缺經濟走向貨幣經濟的完成過程當中，你只有擺在門口展覽的份，沒有人給你投選票。這就要從最根本的環節上要延伸精益管理。所以我覺得精益管理應該特別關注精益制造、精益設計，事實上真正的精益制造是不能不關注精益設計的。

　　今年從有關數據看，機床工具行業產值將達到2000億，數控機床要突破10萬臺，但是利潤率很低，拼的都是生產，拼的都是制造，在制造角度來講已經盡可能精益化了，但是由于設計跟不上，我們缺乏應有的較高水平的設計能力，所以我們的收益上不來。我們的利潤也就上不來。所以在相當程度上決定一個企業競爭力的時候，如果要真正關注精益制造，那么你必須把眼光引向最根本的環節——精益設計。

　　我想在這方面我至少可以跟大家交流以下四個觀點：第一步入中等收入國家行列對制造業意味著什么？現在國家統計局已經明確的宣布，中國已經步入中等收入國家的行列。隨之而來的很多指標、很多經濟現象，比如說第二車時代的到來，相當一部分作為代步工具的用車實現之后，更加注重個性化需求的第二車需求時代已經出現，這種第二車對于你的設計就提出了挑戰，如果你不能對應他個性化的需求，從一開始就躲得遠遠的。在沒有特別化表現的產品面前，很多消費者都會敬而遠去。像第二住房也已經在樓市當中成為顯赫一族，這跟社會財富的積累是密切相關的。我們現在的億萬富翁的總量僅次于美國，這個億萬富翁指的是10億美元以上財富指數的群體僅次于美國，中國現在還有大面積貧困和落后，但是我們已經進入了世界上最大的奢侈品消費國，我們消費的都是國外的奢侈品，而中國真正意義上的奢侈品一個也沒有。這種并存現象非常尖銳的現象表明了我們確確實實處在社會主義市場經濟初級階段，眾多的現象，人口眾多、人口眾多與素質人口過大并存，這些都能夠解析很多經濟規律，人口眾多并不意味著一定是落后的，假如我們的素質高，我們的人才結構合理，一樣可以創造更多的財富，以后我們的人口密度遠遠不是世界最領先的，最大的，像新加坡、新西蘭這些國家，包括臺灣、香港地區等等人口密度比大陸要密得多，但是創造的財富主要取決于國民素質。

　　正因為我們的總體的國民素質比較低，所以說我們只是一個經濟大國，而要走向經濟強國還要走很長的路。如果低素質人口比重過大，攤薄了我們的人均收入和攤薄了人均GDP，講人均我們排在后面，這個現象從制造和設計的角度來講，我們或許有更多的人去制造，但是卻沒有真正的設計大師，或者說有也是鳳毛麟角，這是我們國家的現狀，現在我們步入中等收入國家的行列，社會財富有了巨大的增長，我們有了這樣的基礎條件討論精益設計這就提供了社會的物質基礎，來關注精益制造必須向精益設計延伸。

　　大家看到這方面的跡象非常明顯，我昨天在飛機上看《經濟參考報》，“設計”兩個字出現的頻率越來越高，像人文奧運、時尚成衣婚紗設計大賽日前落幕，臺灣設計師以花朵為主體摘得金獎等等，從制造業的角度我們可以獲得的體會就是，今天如果講精益管理不去關注設計環節就不是真正的精益管理。如果我們的精益制造要達到真正的水平，要達到像愛波瑞王總所希望通過精益管理論壇一年又一年的舉辦培育和造就更多世界級的制造企業，我想如果不在精益制造上有清晰和堅定的意識是不可能做到的。我覺得步入中等收入國家的行列，對于制造業意味著很多，對于今天這個論壇來講，就意味著我們必須高度關注走精益設計之路的緊迫性。

　　第二，制造大國需要更多的設計創新，精益制造與精益設計并舉，在相當程度上，精益制造是精益設計的直接結果，而精益制造同時又對精益設計產生催生的作用。要讓有自主設計能力的一個個新的產品上市，大行其道，自主創新實際上將更多體現在設計創新上，突破現實的設計瓶頸，追求內在與外觀的一致，零部件與整機、整車或者整個系統的一致，局部與整體的和諧，令人耳目一新的愛車或者新型的制造品到底在哪里，我覺得非常值得制造業深思，為什么傍名牌屢禁不止？實際上是傍設計，肯德基在中國開了2000多家店，為什么？這些都值得我們深思，長安福特馬自達已經實現了福特汽車每年向中國市場投放兩款全新車型的承諾，所以說福特汽車的銷售量也領先，這個所謂的全新的車型意味著什么？主要體現在在他們制造水平相當穩定的大企業來講，所謂的全新車型更多體現在設計，它要成為國內領先的汽車制造商，受到就是設計領先，而我們落后也就落后在設計上。

　　最近出現的像Mini為什么人見人愛？主要就是設計感強，一看跟別的車不一樣，這就是設計的魅力，富于設計感，而且有某種文化氣息，它那種嬌小的體型當然能讓人聯想起女性。精巧的設計，能夠喚起對于生活的美好感，對人的智慧的崇尚和驚嘆以及作為人的尊嚴，而粗制濫造毫無創意不可能有持久的市場表現。這一點我覺得已經有普遍的共識了，現在粗制濫造肯定沒有市場了，因為我們已經是一個相對過剩的經濟時代了，你的制造精良也今天也未必有市場，其中一個很重要的原因就是普遍的企業通過一定的持續努力可以做到制作精良、精益制造，但是它未必能夠很快的進入精益設計。在生產能力大幅度提升之后，在精益制造水平有了大幅度提升以后，各種資源應當更多的轉向設計，設計創新使生產達到一定規模或者產物，良好的成功設計必須有資本、技術、人才、制度包括時間的支持。像北京幾個引入注目的大建筑，像鳥巢，國家大劇院被戲稱為“鳥蛋”，為什么都依賴國外？(笑)我昨天從上海過來，浦東連我們黨政干部的教育基地(中國浦東干部學院)設計師都是法國人，為什么？13億中國人號稱有五千年的悠久歷史，歷史文化源遠流長，人文薈萃，昨天崔總講日本人向中國人學什么？學到后來讓外國人來設計重大的建筑？這些是為什么？現在整個制造業凡是像樣一點兒的產品，基本上在核心技術上、在基本的設計上更多的都是仿造，這當然跟我們的設計，跟我們生產力的發展是密切相關，就是這么一個階段，你不仿冒不可能生存，一開始不搞粗放經濟增長模式也不可能生存，但是到了今天要特別注意轉向這一點。也就說明精益設計是企業競爭力的高端表現。

　　第三，真正的品牌一定以設計創新取勝，以精益制造以精益設計相結合，剛才講了，前者是后者的催生和準備。我們必須預見到設計致勝時代正在到來，凡是領先的企業凡是有品牌感、品牌力的企業都有一定的設計知識。所以在現在的有關研究當中，如果我們的品牌創建過程沒有足夠的設計的投入，你是不可能持久的。所以真正的制造大國一定是設計大國，而設計決定品牌競爭力，因為它的科技含量高，設計的附加值更大，所以更令人向往，美國《紐約時報》著名專欄作家說，中國正在進行第二次經濟轉型，這是比計劃經濟到市場經濟的第一次轉型要艱難得多，他們所謂的轉型就是從制造大國向設計大國轉型。德國《經濟周刊》報道，今年早些時候，中國海爾集團設計的一款洗衣機榮獲2007年度紅點設計大獎，這是中國家電首次戴上世界頂級設計家電的皇冠，三年前海爾雇傭的設計師不到10年，現在到了30這，這一舉措使得海爾在國際的排名不斷上升，《韓國時報》已落實中國設計以鼠目寸光報道稱，中國正雄心勃勃的進行轉型，從制造基地專項中國研發基地僅次于美國，中國最大的優勢在于其廉價而眾多的研究人員，一名當地的分析人員說，以前是在中國制造，從現在起，將變成由中國制造。

　　像這外部的評價，實際上在一個角度都能夠啟發我們自身要有更加自覺的設計意識。

　　最后一點，好公司不僅是干出來的，更是設計出來的。設計力是融合了用戶研究、工業設計和技術功底的系統工程，擁有設計力的公司，將具有超強的競爭力，但是這是需要戰略才做起來的，所以說，精益管理戰略，我覺得今后經濟更多的精益設計，一位見證了中國企業在設計之路上苦苦探討的外國專家說，無論是中國的LG企業

　　還是國家相關部門都應該考慮設計戰略了，前不久我們請國際上最著名的未來學家約翰·納斯比特到中外名家系列講座進行演講，我們也是作為這次論壇的支持單位，他有一個核心觀點，就是中國要走設計致勝之路，中國要從制造大國轉向設計大國，可見精益設計一定是精益制造、精益管理題中應有之意，日本前首相曾經碩果，在國際交往中，索尼是我的左臉，豐田是我的右臉，索尼豐田都是世界級的品牌，他們都是以設計取勝。請問中國的索尼是誰？中國的豐田是誰？我們只能從精益管理向精益設計延伸的這么一個歷史進程中尋找答案。

　　謝謝各位！(掌聲)

　　楊震：我一直在聽王主任的精彩發言，王主任從一個全新的領域、從一個新的視角，從站在國內、國際和民族的角度給我們提出了更多、更新的要求和目標。我相信能夠有這個機會和王主任進行對話很難得，我們接下來有五至十分鐘的互動環節，如果大家有什么問題可以提問。

　　提問：我們國家自從19840年鴉片戰爭被外國人打開國門以后我們一直學習國外的新技術，主要注重怎樣去制造，真正在設計上我們國家實際上自從2005年我們國家胡錦濤主席提出科學發展觀，科學技術大會我們開始強調自主創新，這方面我想請問王主任，目前我們國家在具體實施這一系列的戰略方針到底有哪些戰略、戰術到運作層面有哪些具體方針和措施。今年夏天我在美國麻省理工學院進修，目前在精益技術方面，美國有兩個最新的或者說最熱門的方向，一個就是精益產品開發，另外一個就是精益供應鏈，因為在美國制造業已經外移了，就轉向了兩端。謝謝王主任。

　　王忠明：從最早提出科教興國戰略到近些年提出的新型工業化道路、創新型國家、學習型社會、和諧社會、執政能力等等，我想都是與我們這個國家正在實現的轉型是密切相關的。我想從高層的角度來講，已經有足夠的重視了。現在設計創新的主體乃至于整個創新系統的主體主要應該是企業，我們的企業的生產力積累到一定程度之后，一定要非常重視設計。你最后的致勝法寶、你的可持續發展“完全”取決于你的設計創新能力(我用的是“完全”兩個字)，如果在這方面沒有足夠的投入，前些年你不講，連生存都困難，今天你有了相當的財富增長之后，如果你再不關注設計環節的創新，我認為你是不可能有真正的企業競爭力和持續的業績表現的。因為參會的更多來自于制造業企業，競爭最激烈的就是制造業領域，你要在競爭中迎勝對手，靠什么贏勝？你能生產的別人都能生產，你要做到你能設計的別人設計不出來，這就能贏，這些轉折性的現象是非常可喜的，但是要更加關注、更加清醒。

　　提問：我想請教王主任，聽了您的發言以后，說中國現在正在從中國制造向中國研發跨越，但是我看到有一種傾向，就是說越來越從引進制造業向引進研發，像GE的研發中心引進中國，空客的研發中心引進中國，這樣可以提升研發能力嗎？

　　王忠明：國外的跨國公司不僅把制造中心移到了中國，而且相應的把研發中心甚至銷售中心都靠近制造端，這是非常值得我們關注的一個現象，因為它能夠更加便捷的為制造提供創新的源泉，我想我們國內的這些企業有一些表現還是越來越明智。國有企業我認為影響創新最重要的障礙是體制性障礙，因為年年都要考核，過多的或者應有的這些投入本來應該給設計的，給研發的，但是你投入過多以后，一時半會兒出不來效益，你的業績考核就下來了，影響研發的積極性，也影響設計創新的積極性，而民營企業受到規模的限制，也受到戰略不夠清晰、無戰略危機的限制，這方面都不是特別明顯。

　　正是因為這樣，舉辦這樣的管理論壇，舉辦對于精益管理的推崇，我覺得非常重要。現在有一些還是很好的跡象，比如說像江蘇的企業已經成為技術創新主體，研發總投入2277億元，已經占到全省總量的80%。就是說企業雖然總量有限，但是已經成為當地技術創新的主體。我想技術創新當中也要進一步聚焦到設計上。跨國公司的這些行為和動向對于我們來說絕對是一種競爭，是一種壓力，我們應該很好的對待，把這種壓力轉化為我們更加具有前瞻意識的競爭行為，別人都把設計中心轉過來了、把營銷中心轉過來了，如果我們自己離設計、離營銷遠遠的，光顧著制造這一端，你最后生產出來的產品銷售不了特別好的業績。我想這一點非常有意義，是一個非常有意義的現象。

　　謝謝各位！(掌聲)

　　楊震：感謝王主任精彩演講。我們都知道，一個公司推行一個大的項目，作為公司的老總最關心的是什么？精益更多人探討的可能是成本降低，效率的提升，生產現場的排步如何做到更有效、更精益。剛才王主任從一個前瞻性的角度，從一個設計的角度給我們提出了一個很新的思考。我們老總在關心什么？關心精益能夠給我們公司的收益和財務的數據帶來什么樣的變化？下面有請愛波瑞資深顧問師楊建立先生從財務的角度來看精益。(掌聲)

　　楊建立：首先由衷的感謝來自全國的愛波瑞的朋友們，能夠和我們一起在分享精益道路上的點點滴滴。謝謝！(掌聲)

　　我今天演講的題目是從財務視角看精益。談一些體會吧，今天和大家更多的是交流。

　　中國人很多時候在介紹中國的時候都講中國地大物博、人口眾多，介紹一個企業的時候大家也希望問，您的企業現在銷售額是多少，您現在的企業員工有多少……這是不是我們最重要的一個問題呢？我們看一下這么一個圖片。(PPT)在今年的北方很多城市都會看到這樣一個圖片，這兒叫家世界，天津最大的私營企業，以前是天津的首富，這面是全國最大的國內連鎖企業，今年家世界倒閉了，全部賣給了華潤。家世界也是非常大的一個連鎖的巨頭，去年他把他的家居賣給了家得寶，割肉來彌補現金流的不足，今年實在撐不下去了，全部轉手了，家世界不是不夠大，是出了什么問題呢？我們更多的是要看到它現金流方面的問題。我覺得現金流可能是一個企業最最重要的方面，一個企業如果沒有了現金流，那么你的生命也就終結了。

　　很多時候，企業追求的是規模而忽視的是管理，特別是現金流的管理。(PPT)我們還有一個例子，規模大的企業是不是好的企業？比如說美國的安然、世通突然的倒閉可能都離不開現金流的斷裂，現金流實際上是我們最最重要的。

　　(PPT)我們再看一個當前風頭正勁的人物史玉柱，1997年他是中國第一負翁，欠了人家幾個億，今年他又成為中國的首富，他有這么大的變化有什么秘訣呢？就是他認為現金流是企業第一重要的一件事情。當1997年的巨人大廈倒閉的時候，實際上他的帳面上趴著兩個億的資金，但是這些東西都是賬面上的手里沒有一分錢的現金，他的企業就倒閉了。他現在搞的征途實際上也是手里拿到了更多的現金，流動的更好。賬面

　　(PPT)我們尋找好的企業，是不是尋找賬面利潤最高的企業呢？這又給我們提出了一個問題，最大的企業不是最好的企業，那么賬面利潤最高的企業是不是一個最好的企業呢？在目前的財會管理制度呢？全成本分攤的財會管理制度下，如果你想找到一個利潤最高的企業，我教大家一招，非常非常快，你立刻就成為非常盈利的企業，把你的固定資產抵押給銀行，帶來大量的錢，然后用來買大量的物品，這些物品進行賒銷，不要給你的供應商錢，把它變成商品以后賒銷給你的終端客戶，先不要讓他付款，因為他沒有那么大的消費能力，先把東西給他，你的賬面會非常非常好看，你突然間規模一下就會翻番，你的賬面利潤也會翻番，但是你企業壽命可能也要終結了，因為你手里沒有一分錢，你把你所有的信譽都支出去了。

　　我們怎樣尋找一個更好的企業呢？大家都知道豐田，它有非常好的利潤，我們看一下這三個日本制造業的三巨頭，(PPT)豐田、日產和本田。從圖上可以看到，這里面利潤率最高的企業是誰？是紅色的線，是本田。本田的利潤率遠遠高于日產和豐田，它是不是一個特別好的企業呢？

　　再看一下總資產的利潤率，總資產的利潤率本田也是最高的，如果我們看到了這兩個指標，中國的股市也很好，你投資給誰？可能投資利潤率比較低的企業，利潤率比較高的企業。我們可以看到，本田的利潤要好于豐田，我是不是要把錢投給本田，不投給豐田啊？我們看到的賬面是不是這樣的呢？

　　我們再看一個數據，存貨資產回籠天數，誰回的資金最慢？本田！誰回得最快？豐田！(PPT)我們從這個表上看到了什么東西？這個存貨回籠天數說明豐田有極快的運轉效率，它的財務運轉效率非常快，本田出現了什么問題？它把它的資金全部都變成了汽車，那么它的利潤都存在于賬面上。這些汽車根本沒有銷售出去，但是在賬面上可以體現出利潤。

　　我們再看一個數據，制造現金流和存貨周轉的天數。最好的也是我們想象中的豐田！說明豐田做的時候都是按照訂單生產的，沒有成品庫存，渠道中的時間壓縮非常短，我制造出來的汽車立刻就可以變成我需要的現金又投入新的運營。有充沛的現金流。

　　(PPT)我們管這個東西叫什么？企業老總看財務報表的時候還要關注什么？不僅要關注銷售的利潤，還要看到銷售總額，還要看資產收益率的現場版，要看到制造現金流，還要關注一個特別重要的指標就是制造現金流。

　　(PPT)當前的美國這種會計制度叫全成本計算的會計制度，其實它存在很多很多的缺點，其中最致命的一個缺點是什么，就是庫存的增加，利潤就增加。你只要做出更多的產品放到你的庫里面或者賒銷給你的經銷商，那么你的賬面利潤就大規模的增加。這是它最最致命的一個問題。

　　對于一些多種產品的制造，這種分攤的方式也不能夠體現我們真正的需求。每一個企業可能不僅僅是一個產品，它可能有很多的產品，利用分攤的方式它不能夠區分某一個產品是否盈利或者另一個產品是否虧損，雖然它的銷售額可能很大。對于成本的控制也不起作用，只強調局部的產出，比如說我對銷售部門的考核，你只要作出更大的銷售額就可以了。你可以把我應收賬款的帳期拉得很長，它只強調于局部，對于我們整體的企業運營是有著重大的缺陷的。

　　(PPT)看一個財務報表的例子。這上面舉了一個工廠的實例。我們把這個工廠做了幾個設定，假定有一個工廠，它百分之百的產能開動的時候，是每個周期生產1250個產品，它全力開動，我們把它分為三期來開動，我們看一下我們的財務指標發生了哪些變化。我們先看一下初期的設定，我們每制造一個產品，我們售價是100，單位變動費用是40，固定費用是36000，其中有折舊費20000。我們第一期的時候我們開工率是80%，每期生產800個，那么我們看一下我們的賬面，總利潤額，總利潤額是19200，我們庫存增加了多少呢？15200，再看我們的現金流，現金流是28000，第二期的時候我們銷售了800個，開工率是90%，生產是1125個，我們現在有庫存是多少呢？因為我們每期只銷售800個，我現在有庫存525個，我們看一下利潤和現金流的情況。庫存增加了20600，現金流是19000。

　　我們看一下第三期的時候仍然銷售800個，我們庫存又有所增加。

　　看一下第三期的利潤變化，我們的利潤在不斷的增加，但是我們的現金流在不斷的減少。這說明什么？說明隨著我們不斷的快速的生產、全馬力的生產、我們的賬面是非常好看的，因為我們在這么多年的咨詢過程中，很多時候都跟企業強調，它使勁的生產，百分之百開動馬力，實際上你的現金流在減少，雖然你的賬面利潤很好看。

　　再舉一個例子就是JIT的生產和非JIT的生產有什么區別。

　　(PPT)我們前面的設定是一樣的，但是我們每期生產1000個，每期銷售800個，從第四期開始我們只留50個的庫存，我們看賬面發生什么樣的變化，我們第一期利潤率非常高，第四期的時候我們開始實行精益生產了，我的利潤變成了負了，這就是全成本管理最大的問題。我們昨天也講了，精益是什么？精益是過雪山、草地，什么是雪山、草地？實際上這時候雪山草地就到了，我們推行了精益生產沒有增加利潤反而減少了？為什么？因為你不管生產不生產都要分攤大量的成本，這就是財會管理制度上的問題，看一下下面，我們的現金流大量的增加了，我手里有錢，隨著我賬面是負的，我手里有錢了，所以各位總經理這時候一定要挺住，不管董事會給你多大的壓力一定要挺住。

　　(PPT)我們看第五期我們的利潤已經出現了，我的現金流也在增加，隨后的幾期利潤和現金流都沒有問題了。我的現金流要比原來沒有實行精益生產的時候增加了很多。所以大家一定要堅定這種信心，精益生產有一個困難的過程。我們追求的可能更多的是現金流的增加，不要更多的關注于賬面的利潤。

　　整個供應鏈當中實際上也是這樣的，精益生產也關注于整個供應鏈當中整個資金流動狀況。有兩個比較好的企業，和你的豐田公司和他的供應商緊密合作的關系，用合資的方式把它們串起來，不是去盡量壓榨這些供應商。

　　還有在銷售渠道做得非常好的企業就是戴爾，它是網上訂貨的銷售模式，沒有成品的庫存積壓，直接面對消費者，使它的資金供應鏈非常的流暢。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　楊震：謝謝楊老師精彩的介紹。在財務當中有一句話，在MBA課程當中有一句話講到現金，就是現金是王。剛才楊老師給我們做了精彩的闡述。下面我們有請一位重量級的嘉賓，這位嘉賓就是我們中國三大汽車公司之四的一汽轎車股份有限公司的副總經理。汪玉春汪總在一汽做了五年的產長，在一汽的大眾做了五年廠長，有十多年廠長的經歷，一汽大眾是國家中大型企業，他是中國在汽車行業當中第一個推出零缺陷的人，他帶領著一汽管理團隊成功引入了工作質量當中零缺陷的概念，是第一個引入了PONC值的第一人。

　　下面有請汪總做精彩演講。(掌聲)

　　汪玉春：各位嘉賓，各位朋友，大家上午好！我已經是第四次參加精益制造業論壇。每一次論壇我都有新的收獲，我非常榮幸在這里和大家進行交流，企業最大的任務和目的是什么呢？是生存發展和獲利。企業最大的任務和目的是什么，現在生存通常做法就是擴大市場份價格。發展就是擴大規模，獲利就是獲得低的利潤，這樣無法讓員工滿意，也無法回報給社會。

　　如何解決這個問題呢？剛才楊老師從財務賬的角度體現的，我講的是從賬外的浪費進行闡述。

　　(PPT)也就是說精益與PONC值的實踐。精益就是消除浪費，PONC就是企業生產中不增值的活動，如何量化呢？我今天給大家介紹的是我在一汽大眾工作期間的實際創新案例。

　　(PPT)我們的主題是討論綠色制造。中國制造這里面有一個橋梁，也就是說很多評論是說我們的中國制造成為了劣質品的代名詞，在汽車行業也是這樣，我們出口的汽車產品同樣也被別人這樣認為。如何來縮短我們中國制造到綠色制造的距離？我們企業如何生存？只有通過精益制造，這樣的話才能實現綠色制造，也就是說精益制造是實現綠色制造的關鍵，綠色制造是和諧社會的追求。

　　精益制造很多總裁和老板關注的是什么？關注的是擴大規模、擴大份額，這樣的話會給企業帶來巨大的風險，我們的利潤將會很低，很多我們老板關注不到的錢實際在工作當中將白白的流失。怎么辦呢？我們將通過精益的方式來減少浪費。現在我們通常是找七大浪費，七大浪費在工廠內部主要造成浪費的原因是什么呢？

　　(PPT)主要是三個方面，就是返工、停臺、廢品，返工、停臺、廢品就是企業浪費的不增值的活動，企業浪費不增值的活動是否可以衡量呢？告訴大家是可以衡量的，用什么來衡量呢？就是用PONC值來衡量。據資料統計，浪費降低1%，我們企業的利潤將增長4%。這就是PONC值。我給大家主要介紹四個方面。首先接入PONC值得的目的和意義，講一下PONC值的歷程，介紹PONC值的特點，最后講一個思考。

　　講PONC值，要給大家介紹一個人這個人叫菲利浦·克勞士比，他有很多著作發表，他兩本書非常比較有名，一本叫《質量免費》，一本叫《質量無淚》，有兩句話很有名，質量是用不符合要求的代價(金錢)來衡量而不是“指數”，同時一篇雜志給他一個評價，就是克勞士比改變了美國人做人做事的方式。他首先在60年代提出零缺陷的概念，如何實現零缺陷的概念呢？他提出第一次就把事情做對，第一次就把事情做對如何變成量化的金錢呢？我們引出來PONC值和POC值，從2002至2006，我們一輛車的PONC值得下降了64%，大家現在非常關心到底什么是PONC值呢？到底什么是POC呢？大家對質量成本很熟悉，實際上PONC相當于質量成本，POC相當于質量的預防和鑒定成本。PONC是指由于缺乏質量而造成的人、財、物、時間浪費的金錢價值；POC就是符合要求的代價，是第一次把事情做對所必須支付的成本。

　　大家來自于企業，我舉的例子是工廠的例子，比如說在停臺方面，由于物流的零件、包括我們的外協件造成了停臺，由于我們焊接裝備錯誤造成了廢品，返修由于裝報當中造成的返修，通常會議也有PONC。

　　(PPT)POC比如說ISO9000，VDA16949等等，包括入口檢驗，包括我們現在做的質量功能展開，FQD、AUDIT等等，PONC加POC相當于我們做的質量成本。

　　我們為什么要引進PONC呢？這是匯報的第一個主題的目的。現在我們企業的老總們，現在關注實物質量比較多，關注產品質量比較多。像我們轎車的行業每天都要對實物質量做評審，同時對過程質量也關注比較多，比如說過程當中很多質量控制點，質量閥的控制等等，現在對質量成本的關注在企業當中是非常少的，很多企業沒有導入質量成本，也就是說如何把缺陷成本通過PONC值的形式來實現，這是管理創新的方式之一，也就是說我們找出了一條質量和成本的方法、途徑，同時它也是我們深化精益制造的必由之路，因為沒有量化就沒有管理。同時，企業的生存、可持續發展需要工具和方法。我們經歷了企業由單純的生產到關注質量的到最后關注成本的過程。這三個過程當中，我們把成本作為第一信號，同時它也是我們企業消除一切不創造價值活動的必然追求。

　　(PPT)這個圖可以反映出來PONC的意義，這個圖下面是的直接成本，剛才楊老師講過了，還有一部分賬面上體現的就是間接的成本。打斜杠的是在賬面上體面不出來的，就是企業的隱性成本，也就是說這部分的成本像下一頁的展示的冰山一樣，我們水面上見到的只是冰山一角。在我們老板眼皮底下溜掉冰山底下的浪費，所有制造環節的檢驗是屬于無效的。在很多返工和其他現象當中都是冰山底下的。這些在企業的賬面上是體現不出來的。恰恰這部分造成的浪費是非常巨大的。

　　企業當中現在都做精益生產，精益生產是通過交付時間、質量和成本這個金三角來體現的。隨著精益生產過渡到綠色制造，很關鍵一點要加兩個要素，一個是S，一個是E，這是企業對員工和社會的回報，我們精益生產是TQCSE，這五個要素的浪費找出來消除掉，我們通過衡量計算出來，就是它的意義所在。

　　PONC也是科學管理的需要。也就是說一個企業在口頭談浪費比較多，制造浪費的比較多，但是這種定型的談論是不能解決問題的，昨天談戰略，我根據很重要的我們應該談精益戰略，精益戰略的重點就是要服務于企業的經營戰略，精益和經營應該是統一的，精益戰略就是要實現定性到定量的管理，這個管理我認為是企業管理質的變化。也就是說我們由粗放管理到建立起數據庫，然后通過精益管理，我們能夠主動的識別你的浪費，這是很關鍵的。如果識別不出來浪費，就無法談浪費、消浪費。識別出來浪費以后要通過科學管理主動預防，光糾正是沒有意義的。主動預防的概念就是要關注過程，要超前控制。像王主任講的要從設計開始。

　　我們是如何來推行的呢？給大家匯報一下推行的歷程。實際上這件事情是我們在2002年的6月1日，去過長春的人知道長春有一個晉月壇，是國家最大的森林公園，我們在這個森林公園當中的市會議室當中導入了零缺陷的課程，導入這個課程的是培訓部的陳老師。導入完了以后我們要討論，在討論的時候大家也會問，你們是怎么過來的，你們是怎么導入的？你們怎么推行的？實際上一開始是很難的，很多人比較直率的說零缺陷是不可能的事情，有的人說我們公司領導支持我們嗎？也有的人不敢吱聲，在懷疑。廠長不一定什么時候調走了，我們能堅持嗎……這樣的議論很多，我們在2002年的下半年在重點推進，2003年開始到試生產階段的實施，最后到應用經歷了這么多階段。

　　我們導入了一培訓，導入了一次作業的理念，我們提出返修、廢品、停臺是三項PONC值的計算，我們通過做組織保證，成立了項目組，有培訓部、有控制部有工業工程科的，這個項目團隊得到了公司各部門的大力支持。同時我們做培訓是非常詳細的。比如說請控制部做出人工成本的概念，也就是說我們一個人工成本是每小時55元，比如零件返修工時×返修件數×單位返修成本，這樣就可以計算出來了。計算出來以后我們就做培訓，參加有432人參加，所有班組長都參加了培訓。

　　這就是我們計算的過程，這就是一個返修的公式，這是奧迪車的一個返修車門，他發生的人工工時0.83元，每小時的人工費用是47.4，返修數量是10個，返工材料費用是2元，返工工具費用是18元。會刊上有我的材料，大家可以自己再去看。

　　做了公式以后我們正常召開例會進行推進。推進的方式就是找出來它實際值是非常震驚的，同時我們開始識別分析制訂措施改善并且初步取得了成果，在事實面前，那些反對的人或者有疑問的人開始接受了零缺陷，我們制訂了具體的措施。

　　第三部分談它的特點。特點就是有五個方面。第一個方面是建立模塊，用數據說話。這就是我們建立的當時模塊，我們提出了指導思想就是第一時間把事情做到，我們提出了產能質量成本基礎管理的數據模塊，最后把建立核心團隊作為我們的基礎，后面有兩個實際例子，這是我們如何分解目標的。這是一個真實的例子。

　　(PPT)這是我們捷達車在2005年的廢品例子，當時我們的單車廢品是16.4元，它分給了沖壓、焊裝、油漆、總裝焊裝車間接到3.40元，它又分給各個工段，比如說分到調整工段是0.4元，他又分到修磨甲班到修磨乙班到0.2元，然后再慢慢往下分解。

　　第二個很簡單，上面就是指數，停臺是分鐘，廢品是件，返修是百分比，我們最后用PONC值統一到用錢來衡量。

　　第三我們建立了一個數據庫，這個數據庫是我們焊接車間的一名工人開發出來的。這里面我們可以看到，2005年全年PONC值的統計，返修值的停臺的值，廢品的值，合計以后的值都是非常驚人的，有了值以后我們就開始進行第五步的改善。

　　我給大家介紹一下改善的例子。我們在廢品方面的改善。

　　第一個柱子按照2080原則抓前兩個柱子，原因是什么？前兩個原因是由于模具的拉延造成的，第二個就部分這樣造成的，循環往復就越來越低了。

　　第五個特點就是易于操作。我們提出人人心中有賬，人人會算PONC值，這是我們轎車廠搭建的語言平臺，這是2002年、2003年剛導入的單車PONC值285元，2006年我們降到了101元，這就是我們應用PONC值的一個真實成果。

　　后面的案例我只介紹一個。比如說第一次我們把車門的改善，過去車門整體報廢，現在把報廢的部分去掉，把有用的部分留下，節省了731元的PONC值。第二次把內板的報廢的件單件去掉，可以節省200元，第三次用破壞的總成進行破壞性的檢驗可以節約515元，用這樣的方法我們后面有很多例子，由于時間關系不能一一給大家介紹了。

　　我有這么幾點體會。第一，它的我們搭建了一個平臺，這個平臺可以說是我們提升可持續發展基礎后勁的非常重要的一點。同時可以形成了我們經營的氛圍，它擴充了我們利潤的空間，為企業的良性循環經濟指明了方向。

　　第三個體會是通過預防轉變了觀念，掌握了降低浪費的工具和方法，它的思考還很多，因為我們剛開始推行這個東西。比如說如何做到激勵、如何使我們的PONC值滿足用戶的原則，如何真正的在財務帳上有所體現，如何真正把這件事情持續下去？我們通過質量零缺陷的提出，提出第一次就把事情作對，通過PONC值來體現，當時在一汽大眾導入質量成本的時候非常容易的導入，因為PONC值是質量成本的前提和條件，我們后來做成本中心，我們未來還要做利潤中心，這就是我們推PONC值的整個案例。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　楊震：感謝汪總精彩的發言，現代企業的發展是績效化管理是一個趨勢。我在外資企業做了十多年，也非常高興的能夠看到國家重點大型企業從質量成本來著眼，因為質量成本是一個比較難量化的指標，一汽大眾做得非常出色。感謝汪總。(掌聲)

　　剛才第一個嘉賓王主任站在國務院國資委的角度談精益，第二個嘉賓是站在咨詢輔導的角度談精益，第三位汪總是站在國營重點大型企業在這方面的思考和行為。下面要給介紹的嘉賓是代表著國外的一些先進的管理經驗，他就是我們的戴永春總經理。他在外資的食品行業，麥當勞、他目前是瑪氏(中國)的運營總監，他在這個行業有十六年以上豐富的精益管理經驗。下面以熱烈的掌聲有請戴總做精彩分享。(掌聲)

　　戴永春：各位嘉賓，各位朋友，早上好！我很幸運能和大家一起分享瑪氏(中國)的精益質量體系。

　　剛才一汽轎車的汪總介紹了質量成本PONC值在汽車制造中的運用，我主要介紹食品企業的質量保證。因為在座的大多數代表都是來自于非食品企業。我想開始之前問一個簡單的問題，了解瑪氏公司的請舉手？非常少的人知道瑪氏公司。所以我在下面的介紹當中會介紹食品及食品質量以及食品安全、瑪氏和瑪氏(中國)、精益六大原則與瑪氏企業文化的關系，瑪氏精益質量保證體系等等。

　　在座的雖然不是食品行業，但是大家每天都要吃食品，民以食為天，我們看一看在食品行業質量和安全的問題。(PPT)經常有朋友聊天說現在看到的媒體說不知道今天能吃什么，如果想吃肉有瘋牛病，口蹄疫、禽流感，當吃到油炸食品的時候，又有二惡英，還有農藥殘留、果品還有注射等等，給大家的生活造成了恐慌，真的不知道還能吃什么。如果大家在Google上搜索會發現有很多關于食品質量和召回的案例，這上面有國外的企業有國內的企業有外資也有內資的，有大企業也有小企業，總的來講，食品安全、食品質量成為老百姓每一個人都非常關心的話題。

　　前面汪總講了食品的PONC值。食品出了質量要召回，它的成本會有多大呢？大家平常的只是冰山一角，它的成本是巨大的。我舉一個簡單的國外案例。大家知道2000年，日本最大的一家奶制品公司出現了一次質量問題，重大的召回，這是日本最大的一家奶制品企業。因為生產線的個別部位清潔消毒不徹底，最后導致重大的召回，大家看一看它的損失有多大呢？有5000人金黃色葡萄球菌中毒，被迫關掉21個工廠，凈損失4億3千萬美元，市場份額大幅下降，由45%下降到30%。一次質量召回事故就會造成重創。

　　瑪氏作為一個有90年歷史的食品領導企業，有多個世界知名品牌，我們是如何保證產品質量的呢？瑪氏公司是是食品企業最大的私營企業，由瑪氏家族在1918年開始創立，目前世界各地有100多個工廠，幾乎分銷到世界各個國家。是獨特的產品制造商和營運商，也是市場的領導者，我們很多品牌在世界都是第一位的。全球目前的營業額是210億美元，有4萬個同事。大家可以算一算，達到200億美元有4萬個同事的企業有幾個？這個規模比麥當勞全球的規模略大一點。

　　瑪氏中國是第一家快速消費品在中國的獨資企業，過去都要求合資，但是給予了瑪氏特別的待遇，允許獨資進入，目前是中國巧克力市場和寵物護理市場的領導者，也就是說市場占有率是絕對第一的。這個企業的成功理念就是要有一流的品牌、一流的人才，有了這兩個結合就可能成為一流的企業。

　　我們看一看在中國的主要品牌，比如說德芙巧克力，目前是銷量第一的巧克力，還有士力架也是世界銷售第一的把狀巧克，M&MS是銷量第一的粒狀巧克力，偉嘉是銷售第一的貓糧，寶路是銷售第一的狗糧。在快速消費品中如果一個品牌年銷售額達到10億美金那就不得了，這就是世界知名品牌，瑪氏有5個品牌達到了10億美金。

　　我前面所說的士力架、M&MS、寶路、偉嘉加上德芙巧克力，士力架巧克力榮獲2008年奧運會正式巧克力，大家知道奧運會篩選特別嚴格，除了要拿出資金以外，你的質量體系的保證，品牌是非常重要的因素。

　　我們再看看瑪氏精益的六大原則。精益的六大原則要從顧客的角度定義產品，進行價值流分析以后，消除一切浪費。后面還有一個很重要的，就是要授權一線的員工給他們充分的自主權進行改善。瑪氏是如何做的呢？瑪氏在90年的經營當中總結出了它的精髓。這就是瑪氏的五大原則。就是質量原則、顧客之上是我們的信念，保持高質量的工作，令產品物有所值是我們的目標；責任：作為個人我們要求每一個人都全力負責，同時支持其他人。互惠就是分享利益，分享利益才能夠持久；效率：就是充分利用一切資源，不浪費；務求人盡其才，物盡其用。自主，我們需要獨立自主的創造我們的未來，我們需要利潤來保持獨立自主。大部分公司熟悉質量、效率，但是我們有三個特殊的原則，一個是責任，第二個是互惠，第三是自主。一會兒我會介紹質量原則，效率原則很多公司都介紹過了我不再多講。責任原則在瑪氏我們都不叫經理，也不叫員工，所有人都稱為同事，相當于合作伙伴，既然是合作伙伴就充分對你授權，對我們這樣一個跨國公司有210億美元的公司，大家猜一下我們的總部會有多大？我告訴大家，我們總部只有40人，很多到我們總部參觀的人都不敢相信，這是一個大的跨國公司的總部，但是這正體現了它的文化，就是高度分權、高度授權給基層，快速作出判斷和決定的企業文化。互惠也是非常特別的，公司跟同事、我們跟供應商和客戶分享利益，長期發展；自主和上面也是緊密相關，如果一個公司有一流的品牌、有一流的人才，你高速運轉，你就有非常不錯的盈利，有了很好的盈利你就可以繼續投進去擴大再生產，你不需要發行股票，你也不需要去銀行借錢，我們從來不搞合資企業，也不發行股票，也不找銀行借錢，自己的錢就能夠從一個家庭式的企業發展到現在200多億美元的大企業。這是我們非常獨特的一方面。

　　瑪氏質量原則的運用。第一，消費至上，一切從消費者出發。這樣我們很多產品的開發都是從消費者的需求產生的，比如說我們的M&MS的廣告是只溶在口，不溶在手。因為孩子吃巧克力的時候可能弄的手很臟，我們就發明把巧克力做成豆，外面涂上糖衣，這樣孩子吃的時候就會很干凈。還有就是做市場的領導品牌，我們從來不做低端的品牌，也不做來料加工。要做就做世界一流的品牌。

　　第三就是保證高質量是我們每個人的工作，在瑪氏質量保證不僅是質量保證部門的工作，是每一個人的工作。后面講解的時候會有具體的體現，質量原則還有一點是令產品物有所值。

　　我們生產高質量的產品，雖然我們在本土價格當中最高，但是我們仍然最受歡迎，市場銷售額最大，因為顧客追求的也是價值。

　　與消費者建立終身的關系。很多產品一旦推出都是消費者從小就吃，一輩子都吃這個產品。你如果到美國問他們，他們很多都會告訴你他們從小就吃士力架、從小就M&MS，到最后離開人間都離不開我們的產品，這已經成為他們生活當中的一部分。

　　我們工作當中也強調一次就做對，我們的衡量指標就是一次產品的合格率。

　　瑪氏的精益有自己的推進模式。第一點要求OGSM，就是要有清晰的遠景，要有明確的目標，然后再把這個目標分解到人，后面我會告訴大家OGSM到底是什么內容；第二就是組成跨部門的團隊。這個團隊當中以顧客滿以為目標，以不斷提高產品質量和服務質量為宗旨。不斷降低超好，提高各方面的利用率。

　　在團隊建立起來以后，就是利用各種精益工具來不斷的改進質量，降低一切浪費，這些要根據實際情況根據不同環節靈活運用。

　　最后一點是整合供應鏈，就把供應商都整合到一起，在供應商當中實行質量保證體系。

　　(PPT)這就是精益安全管理的形象的表示，就是一個精益大廈，最下面要建立起高度敬業的團隊。我們有一年兩次的蓋勒普的調查，就是對員工敬業度的項目，還有一個UFO的項目，就是我用、我修、我維護，還有工廠之星，年度工廠之星我們每年送工廠之星到國外學習，都是一線的員工，沒有獲得年度工廠之星，但是在工廠當中表現也是非常優秀，今年表現優秀的工廠之星就會拿到奧運會門票和奧運會禮包，到北京參加奧運會等等。

　　最上面就是通過持續改善小組建立起持續改善的文化。

　　OGSM是一個非常好的方法，第一個就是遠景、第二是目標，年度目標，第三是通過哪些企業戰略實現這些目標，最后要有具體的衡量是否達到。

　　我們衡量指標體系主要有原料的一次合格率，也就是拒收率，還有顧客的投訴率等等，我們每個月都進行評估，也有質量成本的分析。質量系統有跨區域的交叉審核，比如說中國審核泰國的工廠，泰國審核中國的工廠等等。

　　(PPT)這是我們的一個質量保證體系，是從產品的原材料保證體系，我們有專門的質量保證團隊深入到供應商幫助他們建立質量體系。我們在產品開發中有套系統，開發環節就確保接觸質量隱患以及高效。

　　在生產當中有一套質量保證系統，在供應鏈當中也有供應連質量保證體系，消費者熱線電話及時把信息反饋到生產和物流當中。從基礎工作的質量政策、質量教育、標準化、潔凈的符合GMP的工廠，以及到每一年的OGSM的戰略目標分解到各個環節都是一套完整的體系。

　　我們還有一套審核系統，進行評估達到一定分數才能成為合格供應商，供應以后還有一套衡量標準叫做QPI衡量它的質量表現和到貨的準確性。

　　供應商的質量保證有八大步驟，通過這八大步驟對不同層次的供應商進行要求。第一步有明確的質量表現，就是和供應商溝通達成一致；第二步是我們深入到供應商了解它的供應流程，對整個供應流程進行風險分析，在風險分析基礎上幫他們建立保證系統，第五步就是衡量他們的，第六是不斷反饋，第七是定期回顧，提出改進辦法。七步是不斷改進經驗，第八變成有質量保證的供應商。我們去年發展了大量的供應商，他們的評價說跟瑪氏合作非常累，但是他們也非常樂意，因為我們可以幫助他們不斷提高質量體系和管理體系，只要把質量做好，就不用擔心掙不到錢，雖然累他們也非常愿意。

　　下面我用圖片展示生產環節。

　　(PPT)這是我負責的瑪氏嘉興工廠的情況，這是我們辦公室員工學習中心。

　　(PPT)這是我們員工休息的場所，有咖啡進行交流。

　　(PPT)這是訪問者的接待室。

　　(PPT)這是我們質量quality方面溝通都在重要的位置貼出來，全部指標都做到目視化。

　　保證質量首先從洗手開始，一進工廠就有一個封閉區域對雙手進行清潔的消毒，這些都是感應式的操作，不接觸任何的東西，所有的班都有自己的班名，他們把自己的班旗插到工廠門口就要對門口的質量安全等等進行負責。我們生產的區域當中都最大限度的目視化，干凈、整潔，每個團隊都進行負責。

　　(PPT)這是我們GMP的生產車間，非常潔凈。

　　我們設備層都避免交叉污染。

　　(PPT)這是生產環節的控制，我們沒有專門的QC，人人都是QC這是其中一個崗位的控制表，首件要檢查簽字，定時抽樣，不制造、不接收、不傳遞不良品。每天早上都有質量晨會雷打不動，從總裁到一線代表每天都要參加質量晨會，每周都有GMP的VS審核，不斷的循環。

　　(PPT)這是表現優秀的班組，每四周都會得到一些獎勵。

　　總而言之，一流的產品就需要一流的原材料及包材、獨特的配方和先進的工藝交上一流的質量保證體系和敬業的團隊才能保證。

　　在推進精益質量方面我有幾點體會。精益是消除浪費，但是低制品就是最大的浪費，建立一個世界知名品牌需要幾代人的努力，但是毀掉一個品牌只要一次嚴重的質量事故及差的危機管理就毀掉，很多公司都有質量體系，僅有少量的公司每天都在嚴格執行，嚴格執行操作標準是關鍵，一線經理的貫徹落實是保證。

　　精益之路是無止境的，需要不斷的按照這套體系向上滾動。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　楊震：感謝戴總的精彩分享，我提一個小意見。戴總，您剛才提到我們要做最好的質量，做最安全的食品，您也不是第一次參加論壇，下一次來的時候，我們能夠用精益省出來的十萬分之一的巧克力讓舌頭感受巧克力溶化的美妙感覺好不好？

　　戴永春：好的！(笑、掌聲)

　　楊震：德芙巧克力是很多女孩子的最愛，剛才四位嘉賓從不同角度進行了精彩的分享，我作為一個具有十年六西格瑪精益管理經驗的人員受到觸動非常大，中國的民族企業如果想做大做強，不要讓別人認為中國產品是低質量產品代名詞的話，需要在座的各位，需要更多的人去努力、去奮斗，我們可以做到最好，我們可以做到最強。

　　下面有請總主持人王德強。

　　王德強：下面我們進入茶歇時段。

　　(茶歇)

　　王德強：各位來賓，各位朋友，我們下面進入今天論壇第二個時段。有請本時段的主持人，來自北大縱橫管理咨詢有限公司陳軍曉博士。(掌聲)

　　陳軍曉：大家好！各位精益長征路途中的戰友們，精益大學堂中的學友們，很高興由我來為大家開展我們今天第二時段的精益管理的學習、交流互動環節。以下時段將有四位嘉賓分享他們各自企業關于精益實踐的精彩案例。

　　首先，我想代表北大縱橫管理咨詢中心表達對愛波瑞咨詢公司誠摯的感謝，作為同行邀請我們與大家交流和分享，這是非常博大的胸懷，其次，我誠摯的代表北大縱橫、各位學友、各位戰友們在兩天的時間中多有收獲。

　　我去年就有幸站在這樣一個講臺上為大家服務，所以從那個時候我就有一種困惑：Lean Corporation是哪位大家把它翻譯成具有中國傳統文化深邃的詞呢？我也想帶著這樣一個問題向隨后的嘉賓提出疑問，精益到底代表了什么？精益和中國傳統文化有什么樣的深刻的關系。這是我在四位嘉賓發言之前提出的問題。希望這個問題能夠在隨后的兩個小時內和大家一起交流、分享。

　　現在有請重慶青山變速器公司總經理董其宏先生為大家分享青山公司精益實踐的精彩案例。(掌聲)

　　董其宏：尊敬的各位同行，各位朋友，前面我們聆聽了專家、學者和優秀企業的演講，深受啟發。根據大會論壇組委會的安排，我把青山公司與精益生產打造這早平臺的情況跟各位做交流和溝通。

　　青山公司從1979年開始，28年的時間長期從事變速器的生產研發和銷售，現在我們已經具備了年產100萬臺的生產能力，在整個汽車市場的占有率達到了10%以上，應該說在中國變速器當中，從數量當中我們是最大的，同時我想利用今天這個機會，跟大家分享一下有利于中國民族汽車發展的一個好消息。

　　青山公司明年下半年開始，具有自主知識產權的電控IMT自動變速器將會全面量產，它的積極意義是將會打破國外對中國在自動變速器方面全面的壟斷，在這方面我們離不開各位朋友和同行的支持。

　　我想從四個方面跟大家做交流。青山公司為什么要全面的打造精益制造平臺？主要是從三個方面考慮的。第一個方面是參與市場競爭的需要，第二個方面是為顧客創造價值的需要，第三個方面是滿足品質要求，提升工藝制造水平的需要。青山公司作為國內目前最大的專業的變速器生產企業，我們有一個宗旨，就是為用戶創造價值是我們的第一責任。如何來保證為用戶創造價值？我們認為你必須要有三大水平作為支撐：第一，自主創新的水平；第二新品研發的水平；第三工藝制造的水平。

　　最近我看了一個報道，全球最頂級的、最有權威的美國工程師協會對中國的汽車零部件有一個評價，我認為是非常合適的，非常符合中國的實際，美國工程師協會評價中國汽車零部件企業當前最大的問題是什么？他們認為是技術應用問題。不知道朋友們注意過這個消息沒有，克萊斯勒的一個新任總裁他認為中國汽車零部件就是一種心態，對于汽車零部件的采購是乘興而來、掃興而歸，實際上這里面談了一個工藝制造水平的問題，我們應該有很大的提升空間，如果想提升工藝制造水平必須要有平臺作為支撐，要有手段，所以青山公司認為我們選擇的重要的平臺和手段就是打造我們的精益制造平臺，所以青山公司就踏上了漫長的精益之路。

　　第二個方面，我想跟朋友們交流一下我們的具體做法。這是基于青山公司實際的。從實施方式來講，我們采取的是以點帶面、點面結合、逐步推進的實施方式，大家都非常清楚，精益生產是一個長期的，可以說是一個持續改進的過程。在這個過程當中，我們按照總體規劃，分步實施的員以實現一個流和拉式生產為目標，以示范線改造為切入點，逐步通過示范線在理念和方法上進行傳遞和推進。這里面有兩關鍵點，第一個關鍵點，我作為青山公司的總經理我認為有一個問題需要跟大家交流，就是在推行精益生產方面，千萬不要急于求成，千萬不要急功近利，否則欲速則不達。第二個關鍵點，就是一個流和拉式生產是我們在生產線精益改善當中非常核心的、要達到的兩個目標，一個流主要指是物流，今天在座的專家非常多，物流快速的流動必然帶來現金流和信息流的快速流動，三流的快速生產必然會帶來利潤，拉式生產是我們的目標。

　　第二就是用精益的思想設計生產單元。在整個精益生產推進過程當中，有一個關鍵的工作內容就是對你的生產單元如何進行設計，設計到后續經營的問題，我們通過評估對生產線進行了全新的設計，現在機加線比較多。在生產線布局，線內外物流、作業方式、人機工程等方面進行了大膽創新，最大限度的降低系統對個人能力的依賴。終結點是最后一句話，我們始終認為生產單元系統的防錯能力遠遠大于個人的防錯能力，我們沒有高深的理論就是這樣一個認識。

　　第三方面就是向精細化邁進。在生產管理過程當中，要把精益的思想、精益的要求落實到整個制造過程，必須要引進標準作業。通過引入標準作業固化流程，對員工的動作規范，生產線的揭牌，標準手持進行科學合理的設計，最大限度減少現場的浪費，提高我們的效率。同時關鍵要落腳到最后一句話，就是適應小批量、多批次、多品種生產的需要。這對于汽車零部件應該是非常重要的。

　　對于市場來講，用戶的需求層次是多元化的，你必須快速的響應，快速的跟進，就用小批量、多批次、多品種的柔性能力來跟進。對內部來講，整個生產線柔性水平怎么樣，特別是涉及到一個重要內容就是人力切換，切換的能力水平怎么樣，就是落實到精益，切換有問題肯定就不精益。

　　第四個就是向供應鏈進行延伸。有一句環保用語我認為用來搭建我們的精益制造這方面非常合適，這個環保用語就是上游不清潔、下游受污染。所以的精益制造推進過程當中沒有把它封閉到企業的內部，我們獨立的完成，我們幫助供應商搭建了精益制造體系，把整個精益制造這塊延伸到了上游的供應商，通過上游供應商和主機場的同屏共振和我們更好的實現精益目標。

　　今天上午我們認真聆聽的王忠明主任講的一個問題，實際深也是上游和下游的問題，就是精益設計。落實我們的精益設計上游沒有達到水平，你的制造肯定就有不經意的地方。實際上從變速器來講有一個國際慣例，設計成本占了整個成本的70%，通過設計工藝固化了，后面有多少挖錢的空間呢？從上游角度不僅僅是供應商的上游，還有我們設計的非常重要的上游，所以王主任這個觀點我非常贊同，我們還要從這方面推進，比如說變速器清量化，燃油的經濟性、換擋的經濟性都要推進。

　　(PPT)這是我們改善案例。這其中有幾個問題跟大家溝通，第一個問題它反映的是精益生產的兩大本質性的東西，第一個本質就是要最大限度縮短你的生產周期。第二個本質就是你必須要實現后工序拉動的生產方式，否則你就可能是形像神不像。昨天佐佐木元先生在演講當中談到豐田生產方式的兩大方式也談到了這個問題。

　　第二個方面我們把不可能變為了可能。在這當中我們要進行創新，我們實施了物流快捷的模式，三年前我到日本的企業參觀，我當時認為不可能，日本很多重要零部件就是供應商直送到現場，三年后青山公司達到了可能，而且這塊我們自己做得非常好，我們機加線的精坯件全部是供應商直送到我們的現場，把原來所有的物流方式都拋去了。

　　第三方面要體現精益生產的效果怎么樣，指標和數據是通過我們對精益生產推進過程當中的監控和評價所達到的目的。

　　第三方面介紹一下我們實施的特點。第三個是與ERP的成功銜接，青山公司從2005年10月份，我們ERP切換上線，我們合作伙伴是全球非常強大的一家公司，從某種意義上講，青山公司的精益制造是在ERP平臺上的精益制造。這個銜接主要表現在三個方面：

　　第一是在物流、信息流、資金流三流統一的基礎上推行的精益制造。試想一下，如果這三流不統一，第一本身反映出來不精益，第二會對后面精益推進過程當中造成影響。昨天深度對話當中有一個海歸博士談了一個非常重要的觀點，我非常贊同，這本身也是我們的一個體會。推行精益制造要有強大的信息平臺作為支撐。

　　第二個表現，精益制造過程當中，所需的數據分析和數據的統計這方面在ERP平臺當中全部實現。因為精益是很專業的，在這個專業當中有數據的統計，有數據的分析，有工具的應用，數據當中都可以完全實現。

　　第三個表現就是實現了計劃的集成管理。我們有一個口號，計劃的浪費是最大的浪費。計劃的不精益是最大的不精益。我們沒有推行精益制造之前我們有我們的市場訂單計劃，有主生產計劃，有采購計劃，這很容易造成管理流程的混亂。所以通過ERP平臺我們推進精益制造，在這個平臺上我們實行了所有計劃的集成、管理，讓我后程序更精益。

　　這在某種意義上講是青山公司擁有自主知識產權的東西了，我們自主開發了一個軟件系統，就是我們講的標準作業是核心，那么標準作業的生產能力的指數，作業人員的組合，作業循環路線、CT等內容都在我們自己開發的軟件當中，通過系統都可以實施。據我了解，這個軟件目前在國內還沒有第二家。

　　還有就是建立精益評價的體系就是我們實施的第三方面的特點，昨天謝克儉老師演講當中談到了國學的觀點，就是行有格，化有物，這個格就是標準，在整個推進精益生產的過程當中，你的過程如何評價？你的結果如何評價？你必須要建立你的評價體系，沒有評價體系的支撐很有可能就在哪個坡上唱哪個歌，所以這是不是很好的局面，我們自己建立了18個模塊的自我評價、自我分析工具，就是青山公司精益評價體系，對整個實施的效果進行評價，最關鍵的就是要有利于通過評價我找出我們的問題，有利于持續改善的全面的推進。

　　第四方面的特點是采用模塊化管理，實際上就是精益制造過程當中方法論，方法論帶來的結果好壞是非常重要的一個手段。

　　我們的方法論很簡單，首先是識別主模塊，通過識別出來的主模塊進行模塊的分解，這里面有一個例子，比如說我對生產線的精益改善就是主模塊，在這個主模塊基礎上我們分解了五個子模塊，比如說過程控制模塊，人力資源的模塊、標準作業的制訂，物流模塊等等，通過這些模塊達到主模塊的目標要求，這樣可以更有效的推進我們的精益生產。

　　第五個特點就是事實了機加線坯件配送的快捷模式。剛才已經給大家匯報了這方面的情況，實際上短短三年之內我們內部物流已經有三大變化，很多同行都清楚。第一個變化原來是生產車間領用到庫房領用，第二個變化我們就是引用第三物流進行配送，第三個變化三方物流配送還不精益，就是供應商直售。目前這個目標已經實現了。

　　第六個特點就是建立一個風險評估機制，這是青山公司的制度，這是我們制度流程的要求。不多說了，一些重大的工作必須要有風險評估機制，必須要建立相關的評估預案。

　　最后一個方面就是跟朋友們交流一下我們的實施心得，是老生常談，觀念轉變是第一要務，但是這里面我要強調的就是總經理觀念的轉變。總經理的觀念轉變怎么樣，我認為一些企業特別是國有企業老把這些責任推到下面，要求下面這個要轉變，那個要轉變，我們首先要問總經理觀念轉變要怎么樣？不是要多問為什么嗎？我經常問我自己，你為什么要搞精益生產？第二你是否用心去體驗了什么是精益生產？第三你對精益生產評價的態度是什么？第四你如何處理好好與快的關系。今天我跟大家的溝通，我認為這個第一要務首先是總經理的第一要務。如果總經理認識不深刻，你在參與過程當中如果不懂還是不行。

　　第二點心得就是要把握四個階段，第一個以生產線為核心的現場改善階段，就是昨天佐佐木元演講的現場現物是核心。

　　第二是以工業為核心的持續優化階段，這是非常重要的，最近我看中國制造在討論，事實上中國人出于民族自尊心沒有認這個賬，我認為不妥當，我們在制造方面有很大的空間需要提升，國際上通用的一些標準要求我們差距還是很遠；以提高產品質量為核心的控制階段，剛才汪總談的時候提到一本書就是《質量無淚》，這本書當中我認為有質量的四大經典原則，第一質量的定義是符合標準、符合要求；第二質量的標準是零缺陷；第三質量的核心在于預防；第四質量是以不符合要求的代價來衡量我認為這四句質量原則對于我們推行精益制造過程當中，在我們過程控制當中必須要堅持的四大原則。

　　第四個階段是標準作業不多說了。

　　全員參與是關鍵，持續改進是核心，這里面實際上談到了一個深層次的問題，你的文化支撐在精益生產推進過程當中你發揮什么樣的作用，你是什么樣的文化，所以我總結了青山公司在推行精益生產過程當中我們需要的文化有三個方面：

　　第一，我們需要的是落地的文化而不是墻上的文化，第二我們需要的是人性的文化而不是工具的文化，第三我們需要的是生機蓬勃的文化而不是僵化死板的文化，我認為這三大文化對精益生產持續改進有很大的支撐。

　　還有一個小組工作法，也是一個方法論的問題。我們認為整個精益生產的主體在什么地方？在小組！小組工作法是企業特別是像青山公司這種典型的制造企業推行精益生產過程當中必須要落實的主體的一個問題。這里面有幾個核心點，第一就下放責任，第二是運用工具，第三是發現問題，第四是解決問題。在昨天演講過程當中，我們有一位專家談了一個問題就是工業工程當中的問題，工業工程當中有五大意識，其中第一大意識就是問題意識。我認為這一點要牢記，發現問題就是一種進步，所以在青山這個企業里面，我們的處罰是不多的，你發現問題我們認為是進步的，會獎勵。

　　精益制造就是沒有最好、只有更好。

　　第六個體會就是你必須要培養內部的，具有改善能力的團隊。青山公司現在有十個人的團隊，剛才我說的對于上游的供應商，精益體系的搭建，精益生產線的改善全部是我內部的團隊進行實施，而且能夠達到一定的效果。

　　昨天我跟一個朋友交流過程當中他說，他說你不是跟愛波瑞公司過不去嗎？你的團隊就在外面跟供應商實施了精益制造等等，我說不！愛波瑞永遠是青山公司的老師，青山公司永遠需要老師，我們在關鍵的時候還要請愛波瑞給我們一些我們控制不住的工作方法。

　　青山公司在實施精益制造平臺當中我們做了一點工作，也取得了一些小小進步，但是精益之路是漫長、艱難的，而且某種意義上講，它也是痛苦的。但是青山公司將會堅定信念，堅持、堅持再堅持，把我們的精益制造平臺迅速較好的搭建，以支撐我們為用戶創造價值的承諾。

　　謝謝大家(掌聲)

　　陳軍曉：非常感謝董其宏總經理做了很好的分享，青山公司給我們眾多的民族企業樹立了非常好的標桿。我想給董總提一個問題我們會議主題是領悟中華傳統文化，塑造精益企業靈魂。我們談了一天半了，精益到底跟中國的傳統文化是怎樣的關系，這也是我剛上來的時候提到的問題，我想求教精和益或者說精益，我覺得非常有意義，請您談談您的看法。

　　董其宏：主持人這個問題太大了，我是一個小學生，這個答案對我來講非常難。我只能原則上說說答案。

　　第一我認為是一脈相承的，我剛才說三個文化，青山公司推行精益生產過程當中就是體現一脈相承；第二我們談文化，但是我們千萬不要讓文化在天上飛，而我們的行動在地上爬。文化一定要落地；第三，我認為作為一個企業，主要的經營者特別是總經理、董事長，他自身的行為、自身的素質是自身的表率，就代表了文化，所以他是最關鍵的企業文化。

　　謝謝大家！

　　陳軍曉：謝謝董其宏總經理。接下來演講嘉賓是固特異輪胎亞太區供應鏈總監柴衛東進行演講。我想拋給他一個文化，精益在中國文化中代表什么？我覺得今天的主題非常重要，就是領悟中華傳統文化，塑造精益企業靈魂。今年的這個“領悟”開了個非常好的頭，我希望明年的主題是弘揚，精益企業靈魂，來之前王總溝通過，我和大家知道德國專家做了評價，2030年中國的經濟一定會超過美國，成為第一大經濟體。前一段時間歐洲也做了一個民意調查，說中國已經成為世界第二強國，這樣兩個信息大家可能都看到了，作為在座的企業家，在座的職業經理人，我們要反思，作為一個中國企業，包括跨國公司在中國本土的企業，也是中國的企業公民，我們中國經濟增長關鍵在什么地方，我們中國企業管理的核心在什么地方，希望在座的企業家們和職業經理人們，不管你是否意識到，我覺得今天討論主題非常有意義，我希望未來的第五屆、第六屆不單單討論精益管理，我們要討論中國的管理是什么。

　　有請固特異亞太區供應鏈總監柴衛東先生進行演講。(掌聲)

　　柴衛東：大家早上好！非常榮幸作為愛波瑞的嘉賓給大家做簡短的報告，我非常感謝愛波瑞能夠組織這樣一個平臺讓我們一起交流大家在制造業領域不斷改進的心得和體會。

　　作為我來講，主要工作背景是在供應鏈領域。但是非常幸運有過幾年的時間專門負責精益和六西格瑪的推廣。在這個過程當中，我也看到了精益六西格瑪在改善整個供應鏈方面應該說有很大的支持和幫助。在這里，我只是把我在過去這么長時間以來學到的或者領會到的一些東西跟大家進行交流和分享，大家如果對我有什么建議可以進行深刻的交流。

　　在我做匯報之前我想先回答陳軍曉先生的問題。其實我的職業背景都是在外資企業，最早在醫藥行業的葛蘭素史克，去年有幸加入固特異輪胎。通過這幾年對六西格瑪的理解和體會，坦率的講，我真的不覺得六西格瑪是西方人創造的管理思想和管理模式。為什么這么講？因為我們從中國古老的一些文化理念上可以非常非常明確的找到一些思想和理念，這些理念其實現在正是LEAN和六西格瑪推廣的理念，比如說無為而治，這是中國推廣的傳統理念，就是不人治，通過建立系統和流程來產生你期望的結果。我相信在座的很多都是做LEAN和六西格瑪的家，我們推廣LEAN和六西格瑪最極致的目標就是無為而治，通過減少浪費，提高過程當中的穩定性和能力，最終讓整個過程能夠自然而然產生我們期望的結果。所謂LEAN和六西格瑪推廣的理念在期千年古代的現知已經提出來，我覺得這不是他們的創造。

　　近期來講，我是文革前后出生的人，我對那段的歷史有一些了解，我相信在座的比我更老的前輩大家有更多的了解，我相信大家記得毛澤東主席一直強調的一句話，就是關于生產管理方面的相關的一句話，毛主席當時說“多快好省、力爭上游、全心全意為人民服務”，我第一次參加LEAN和六西格瑪學習的時候，讓我總結這方面的理解，我告訴他們這是想當年中國的主席提出來的一個理念。當時參加培訓很多顧問都是美國做精益和六西格瑪推廣很多年的顧問，他們非常吃驚，因為毛主席當時講的這些話其實確確實實而且是言簡意賅反映的精益六西格瑪的核心思想。應該說是精益或者六西格瑪是國外的一些管理大師把中國的一些傳統理念，通過一種更系統的方式表述出來了，比傳統的管理理念更有優勢在什么地方呢？就是說精益六西格瑪不光在文化理念上有一個倡導作用，同時它還有很多實際的方法論或者是實際的工具能夠輔助你去推廣。我覺得從這個層面上來講，我們可以很好的把中國的傳統文化和精益六西格瑪銜接起來。

　　言歸正傳，今天匯報的時間很短。我今天把大家比較感興趣的部分介紹一下。主要有三方面的內容，第一就是給大家介紹一下，就是在改善供應鏈管理績效的時候，我們在精益六西格瑪方面可以得到哪些支持和幫助，無論是從方法學或者是從它的管理工具。第二，我簡單分享一下，雖然我加入固特異只有一年多的時間，但是通過在固特異供應鏈推廣精益六西格瑪我們也取得了很大的成績，這里給大家簡單分享一下。第三個方面，當然精益六西格瑪是我們改善整個管理績效的非常有用的方法學、一個管理理念、一個管理工具。市場在變，我們說管理理念每五年會更新，在現在的市場環境下，在談到供應鏈不斷改善、不斷提高的話題時，我們應該怎樣突破LEAN或者六西格瑪的話題應該做得更好、做得更高，讓我們的供應鏈達到更好的績效呢？

　　固特異是全球最大的輪胎制造公司之一，固特異創造了現代輪胎的硫化技術，比如說第一條登月的輪胎是固特異輪胎，第一條綠色的輪胎是固特異輪胎，固特異對輪胎事業的發展有很大的推動作用，這幾年在中國取得了很大的發展，像一汽大眾、奧迪、豐田、通用、福特等等企業。這些客戶的支持和幫助對固特異在中國的發展起到了很大的幫助作用。我們希望固特異能夠提供更多的產品，能夠對我們未來的客戶業務發展提供更大的支持和幫助，相輔相成，我們也希望固特異在中國的整個業務能夠有更加快速的提高。

　　為什么有一些企業在推廣精益，有些企業在推廣六西格瑪，原來的企業推廣的時候都是精益和六西格瑪一起推廣的，我們叫LEAN西格瑪，2001年推廣的時候大家都很陌生，我的角度理解這兩個管理思想應該不沖突，而且推廣的時候確實是緊密的銜接在一起，為什么？比如在推廣LEAN的時候我們強調消除浪費，我們強調的是專注于有增加值的行為和活動，比如說我們強調一定要專著于客戶的需求，用客戶的需求拉動整個工作流程，簡而言之，通過推廣LEAN我們強調的是速度，但是光有速度還是不可以，因為你偶爾可以達到一個極限速度，但是如果你想領先對手，你必須要保持你的速度，如何保持這個速度？六西格瑪應該說是一個非常非常好的管理方法、一個管理體系，因為六西格瑪強調的是消除你的過程當中的所有差異，消除你過程當中的不穩定性，消除過程當中的浪費。通過不斷消除過程中的差異，能夠讓你的流程始終按照你設計的流程運行達到相應的結果。六西格瑪強調的是精確性和準確性，我們只有把LEAN或者是六西格瑪緊密的銜接在一起，我們才能夠真正的得到我們希望的速度，得到我們希望的質量，我們希望的成本，而且我們才真正讓我們取得成績不斷的持續下去。

　　從我們這幾年推廣的心得來講，我們覺得這兩個話題應該是捆綁在一起的，是不應該分開的。

　　什么是六西格瑪？從我自己理解的話，我覺得首先LEAN西格瑪首先是一套評價系統，這個評價系統是基于我們的統計學角度，是基于標準差的基礎上構建的評價系統，你的評價系統到底是四個西格瑪還是五個西格瑪還是六個西格瑪，這是非常有效的評價系統。

　　第二，我覺得LEAN和六西格瑪是任何一個企業在推廣的時候，它應該是我們的一個愿景，不單純是一個簡單的管理的時髦詞匯，為什么呢？無論是LEAN還是六西格瑪的推廣，它強調是不斷改進、不斷提高，讓你的績效達到業界領先水平的過程。推廣LEAN西格瑪強調的是標桿，我們通過標桿化的比較，不斷找出你的差距，當然我們也希望通過這種不斷的改進讓自己成為一個行業的標桿。

　　還有，我覺得LEAN和六西格瑪是一個管理理念。為什么強調是一個管理理念，因為我聽到很多人在談六西格瑪的時候只是從一個簡單的分析工具或者管理工具層面看待它，每當談到六西格瑪的時候它會想到OK，FMEC或者DOC等等，但是我覺得更重要的是，如果我們只是在這個層面理解的話我們相當于矮化了，我覺得最重要是管理理念，比如說它強調必須要用數據、事實實施你的管理，你所有的管理角色和行為不應該建立在憑空臆斷的基礎上；第二，它強調發現你的現狀進行提高，然后穩定，再進一步分析你的現狀再進一步不斷提高的過程。這是一個企業自身不斷改進的過程。

　　當然這是一個很好的方法，作為我們進行流程改進無論LEAN還是六西格瑪都是非常好的方法，當然對我們來說，推廣LEAN西格瑪對任何人、任何企業來講都是一個非常有挑戰性的目標，百萬分三點四對任何一個企業來講都不是能夠輕易達到的目標。

　　為什么說六西格瑪是我們管理理論從管理層面來講，我們作為一個企業的總經理或者是董事長，對我企業的定位是什么？大家都會講，我希望我的企業能夠做得更快，做得更好，我希望我的企業比我競爭對手保持更強的競爭力，我希望讓我的企業所有的產品和所有的服務能夠最大限度的滿足我們的客戶的要求。我們深入看六西格瑪，我們可以看到，我們管理上追求的目標也正是LEAN西格瑪強調的目標。所以從這個意義上來講，我們講LEAN西格瑪應該說是非常行之有效的管理哲學。

　　在談到六西格瑪的時候，大家一定要遵守的幾個原則是這些，一定要建立客戶的價值，在規劃價值流的時候要用客戶的價值去拉動，如怎么引導員工，盡量授權員工參與到整個活動當中等等，這些原則來講應該說是改善供應鏈過程中也是非常非常行之有效的行為準則。在這里，我也想把它單純拿出來跟大家分享一下。

　　LEAN西格瑪當中有很多工具幫助我們改善、實施，幫助我們提高整個組織的管理績效。作為供應鏈來講，我為什么說六西格瑪在供應鏈改進上有非常大的支持和幫助呢？我們從標準意義上看供應鏈，什么叫供應鏈？供應鏈很簡單，供應鏈就是所有產品供應到客戶這個最終的結果相關的所有流程是銜接起來，這就是供應鏈，這里面包含原材料的采購一直到最終產品傳遞到客戶手中，從供應鏈當中可以很清晰的看到，供應鏈強調的是什么？第一供應鏈強調的是客戶，為什么強調的是客戶？因為最終來講你的結點是把產品傳遞到客戶，作為企業一定要意識到誰在投資你的供應鏈，都在講供應鏈投資成本，大家從真正意義上考慮供應鏈的成本，你認為是公司投資供應鏈，這個觀點是錯誤，應該說是客戶投資供應鏈，因為客戶出發點是客戶需求，如果客戶不滿意你的產品，你的供應鏈根本就不存在，所以在規劃你的供應鏈的時候，一定要以客戶為先導，因為不是你在花錢，是客戶在為你的供應鏈成本埋單。

　　第二，供應鏈是一個非常復雜的過程。從供應商到供應商，從供應原料到到我們的分銷商再到客戶，這個整個供應鏈過程由很多流程組成的，把這些流程整合以后，最終完成對客戶服務的價值。

　　從這幾方面來看，供應鏈專注的目標和我們做精益六西格瑪推廣過程當中要追求的核心價值其實是完全相輔相成的，所以從根本意義上來講，LEAN西格瑪對我們改善供應鏈的核心價值有非常非常具體的支持和幫助作用。

　　當然這是一般來講整個供應鏈的過程，涵蓋供應商、制造商和分銷商，一直到客戶，在每個過程當中又有很多的供應鏈，在每個供應鏈節點當中需要很多的整合和平衡，最終保證供應鏈整個的順暢的進行。

　　我們作為傳統意義上的供應鏈到底是什么樣的運作模式呢？(PPT)這張圖現實的非常傳統的供應鏈的模式，各這個過程當中，大家可以看到，一級供應商、二級供應商，我們制造商到客戶，一直到最終的客戶，一直到最終的消費者，我們可以看到，在傳統供應鏈管理過程當中來講，供應鏈過程當中的每一個元素中間是有一個很大很大隔閡的。為什么有隔閡？因為大家在里面沒有進行很好的整合，這種隔閡產生的結果是，具體來講比如說你可能有很多這種沒用的庫存，因為上下游信息部通常，由于有呆滯的生產能力，也是因為上下游的信息不匹配，最終來講，傳統供應鏈講的是生產導向的過程，我們大家只是關注能生產什么，再去決定銷售什么，客戶再決定接受什么，作為這個傳統供應鏈來講，在現在的市場經濟環境下顯然是不合適的。我們要考慮怎么通過這種精益的方式，通過六西格瑪的方式怎么改造供應鏈，在精益思想指導下供應鏈過程是什么？

　　(PPT)這是我們簡單的圖示，這個圖片上最大的區別在哪里？ 第一可以看到通過精益的整合，我們讓供應鏈當中的各個節點能夠有效的銜接在一起，而不是各自為政，各自是獨立的單元。第二在這個過程當中，我們可以看到整個供應鏈拉動來自于末端的客戶需求而不是自上而下，我們是從下往下的拉動過程。總結工業化不斷改進過程當中，戴姆勒·克萊斯勒的前CEO曾經說過，不同職能部門自己說過內部的，做第一個企業階段在工業化改進分了三個階段，去不斷改進質量和成本，第二階段是作為整個企業內部去把自己企業內部的各個職能部門銜接起來，然后不斷的進行產品質量和增本，在這種情況下和第一階段比我們有更大的資源整合。

　　第三，和我們精益改進是緊密銜接的來講的，我們必須要突破企業的框架，我們必須要在整個價值鏈上看，我們如何讓價值鏈上包含的伙伴能夠有效的銜接在一起，把整個價值鏈上的所有資源進行整合，通過我們共享的目標，同志我們共享的激勵體制共享。用精益的方式去改變供應鏈，通過整個工業化過程當中的改變進度，我覺得應該是相輔相成的。

　　從某種程度來講為什么要精益和六西格瑪改變我們的供應鏈？最根本的壓力來自于我們的市場，來自于我們面對的整個現狀。應該說現在的市場環境造成了生產跟銷售或者是員工跟企業產生了很多很多的沖突，作為市場來講我希望定制化的產品，我希望我們的產品按照需求來供應，作為需求來講面對成本壓力，我希望最大化，希望我們的規模經濟效益最大化，這方面產生了很大沖突，在這個過程當中如何解決這個沖突？最終創造企業的核心競爭力，如何贏得市場的競爭，應該說精益和六西格瑪的方法對我們非常有支持和幫助，這就是說為什么一定要用精益化和六西格瑪精益化我們的供應鏈和改造我們的供應鏈。

　　剛才談到了供應鏈過程當中由很多單元組成。比如說我們有客戶、有生產商、有制造商，在每個單元之間會產生很多銜接，比如說跟客戶的銜接，市場跟生產之間的銜接，生產供應商的銜接，供應商跟下級供應商之間的銜接等等。在每個銜接的過程當中，如果說我們的流程設置不合理，這樣就會產生很多的浪費，當然也會損失我們很多效益，當然最終對于我們服務質量也會產生嚴重的影響。所以說我們觀察每個節點時候，我們可以通過精益和六西格瑪的方法改善很多節點的管理績效。這里面不再一一贅述了。

　　在整個做供應鏈改進的時候，也可以通過一步一步的過程不斷的改善供應鏈的績效，比如說如何做供應鏈診斷，如何通過控制圖有效的發現你現在在流程過程當中存在的問題，來制定出最優化的制作模式？比如說如何通過需求的分類還看待產品需求的具體特征，進而建立一個最優化的供應鏈運作模式，這里面應該說有很多行之有效的工具和方法，這些工具和方法都是精益六西格瑪的非常普遍性的管理方法。

　　這都是方法論的東西，不再贅述了。通過推廣精益六西格瑪，固特異取得了很大成績，我主要想展示一下我們的成績。

　　主要三方面，第一方面是對客戶的服務水平，過去一年當中，我們客戶服務水平在產品在送貨時間和質量方面提高了近30%，同時我們庫存無論是在制品庫存和原料庫存比原來降低了25%以下，對我們客戶響應時間從去年到現在為止降低了近40%。但是所有這些指標的背后是我們做了很多工作，通過流程分析，通過發現流程問題和解決流程問題，最后取得了這些成果，當然我們還有很長的路要走，我們目前在改進的過程當中，如果說我們距離最好的管理績效和水平應該一些管理差距，我們會進一步用精益六西格瑪的方法進一步改善精益供應鏈的效果。

　　最后，精益六西格瑪是非常有用的工具、方法和管理理念，但是精益六西格瑪、工具和管理理念并不能代表確實保證你一定能夠贏得產品的市場競爭，所以說在制訂你的供應鏈管理策略的時候，你必須要結合你的整個市場狀況和市場需求制訂你的供應鏈管理策略。

　　我們講最優化的供應鏈必須要具有三方面的特性，第一要具備很大的可適應性，要適應整個市場策略，第二要有非常非常強調的靈敏性，能夠最大限度的迎合不斷的市場變化，第三能夠在整個供應鏈過程當中參與方能夠充分整合，大家能夠在利益上、在資源上在目標上能夠充分的整合。

　　我舉一個簡單的例子，我們談LEAN的時候，有人很喜歡通過增加你的批量來最大化的產品效益，很簡單，如果一個新產品上市的時候，你是否可以用這種方法控制你的產品呢，對你來講不是一個很好的解決方案，因為在這種時間，你最重要的一個目標是要滿足客戶的需求，因為在這種時候，在你規劃供應鏈的時候，你的供應鏈要有最大的限度的靈活性和敏捷性，可能會犧牲一些成本，但是對你來講，整個成本是一個最優的成本。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　陳軍曉：感謝柴衛東總經理作為一個跨國企業的負責人推行自己的經驗。剛才上來之前我問了一下柴先生，精益到底是什么？我感覺柴先生做了非常到位的回答，他說老子的文化當中，在2000多年前已經把LEAN和西格瑪的思想說得很到位了。我想問柴先生，你對自己的評價，如果按六西格瑪的要求來講，就剛才精益的演講能到什么水平？是五西格瑪、是五點五西格瑪還是六西格瑪。

　　柴衛東：對于演講來講，我應該說是三西格瑪。(笑)

　　陳軍曉：謝謝您！我想表達一個觀點，柴先生已經非常精辟的點到了老子的思想當中2000年前已經蘊含了非常強的六西格瑪包括LEAN的思想和觀念。不知道在座的各位同學有多少人已經讀過老子的《道德經》，請舉手！不太多，我想問讀過十遍以上《道德經》的有多少人？沒有人舉手！我建議各位同學，帶著LEAN的思想，帶著LEAN的工具，你再來讀《道德經》，我會保證你肯定有非常大的收獲。

　　剛才柴衛東同學提到無為而治，無為無不為是LEAN的最高目標，我想在拋一個磚希望引出大家的玉，老子《道德經》有曲則全、枉則直，反者道之動。我們做LEAN發現把原來的直線變成了單元，變成U型了，這個U型是什么概念？和老子的曲則全有沒有異曲同工微妙？有之以為利，無之以為用，什么意思？我們今天主題是塑造精益企業的靈魂，靈魂是無形的，六西格瑪，TDCA也好，看板也好都是工具，有能發揮作用到什么程度取決于無，無中生有，老子也講了，為什么要做精益呢？老子說馀食贅形，物或惡之，故有道者不處。老子《道德經》明確提到馀食贅形，我覺得非常一致，如果大家帶著這樣的觀念看老子，研究《道德經》，你會發現更多的收獲。

　　接下來我們邀請來自另外一家優秀本土企業的代表，就是中通客車公司的副總經理賈開潛先生演講。

　　賈開潛：各位尊敬的嘉賓，朋友們，大家上午好！時隔一年，今天又在這里同制造業的朋友們一起見面、溝通和交流，我感到非常高興，也非常感謝愛波瑞公司給我們大家提供這樣一個平臺。

　　今天我在這里給大家進行交流和溝通的題目是《中通客車的精益之路》，分四個方面的內容，一個是簡單介紹一下中通客車公司的基本情況，第二是中通為什么選擇走精益這條路？第三，中通在推進精益之旅過程當中的回顧。第四是匯報幾點在推行精益過程當中的個人幾點體會。

　　第一部分是企業簡介。中通客車公司是一家老國有企業，建廠是1958年，1971年開始專業生產客車，2000年1元月13日在深圳上市，是一家老國有企業，現在是一家國有控股公司，從2001年到現在，每年基本上都是綜合增幅在30%以上。2006年的銷售收入突破了10個億，在全國客車行業綜合排名在2005年的時候是第七，第2006年的時候是第五，今年應該也是第五。

　　中通客車公司是國家863計劃和CIMS項目的示范企業，是山東省高新技術CIMS企業，擁有省級的技術中心，正在申報國家級技術中心和認可實驗室。

　　在今年9月份，剛剛獲得了中國名牌。

　　中通客車是以節能環保為自己的品牌主張，打造節能環保型客車產品，這個月的12日，中國科技部部長萬鋼到中通視察，乘坐了中通給2008年打造的純電動客車，受到萬部長的高度評價，純電動的客車是純電動的，是和清華大學、理工大學聯合研制的，現在這種車子基本上可以接近實用，速度可以達到100公里一小時，充電一次可以行駛歷程達到300公里，這是在2008年奧運會運動員到賽場的中心區域當中的用車，而且在天津市今年年底或者明年年初有45臺批量的混合動力客車采用中通客車。

　　而且中通把節能環保作為的品牌主張，在濟南公交公司，中通客車和濰柴發動機廠進行聯合，進行發動機、變速箱后調等各方面的合理匹配，比普通的客車節油耗上降低近20%，這在幾年公交公司在批量使用，剛才聽重慶青山公司的董總，他們的變速箱可以批量生產，突破了國外產品的壟斷，我感到非常高興，對中國的客車業有很大的幫助。

　　中通客車最近幾年在開外開拓市場方面取得了豐碩的成果。

　　2003年，中通開車開始進行海外市場的開拓，2003年至今年，每年都以百分之百的增幅推進。在2005年私營客車出口是第四名，今年是第三名，今年比去年增幅是120%至140%，今年九月份就完成了海外市場的銷售任務，2006年獲得國家汽車整車出口基地的稱號。

　　中通客車長期以來堅持與人類發展同步，永續良好到偉大，肩負著發展并使自己對人類負有價值的使命，在這里，我想中通客車的使命感和愿景是我特別想強調的，中通客車比較專注長遠這兩個詞，就是專注于客車生產，不涉足其他領域，長遠就是任何角色、任何投資都以長遠發展為目標，在利潤的看法上，中通客車的存在和發展、目的是創造客戶價值，賺錢或者利潤是生存和發展的必要條件。中通客車作為一個企業，沒有錢沒有利潤肯定不行，如果光說賺錢也不行的。

　　舉一個案例，國內的一家航空公司，大家知道國內的航空公司經營狀況不是特別好，據我所知只有兩家是盈利的，其中有一家以前那個老總的時候，這一家航空公司給機長進行績效考評的時候，某個航線定下油料定額，超了就罰，省了就獎，大多數完不成任務，后來換了新老總，換了一個新做法，不罰了，也是下定額，節省下的錢投資到貴州山區的希望小學，而且每年把這些中層、高層和管理骨干帶大貴州山區看一看，作為一個企業應該激勵人心，任何人的人性都是積極向上，追求真善美，只要企業給大家提供了平臺，我想大家的積極性會調動起來，這樣才能凝聚人心，使企業有長足的發展。

　　第二方面，中通為什么選擇精益？這里主要有兩個方面。一方面是行業競爭的壓力，另外是自身發展的要求。在中國的客車行業當中，前幾年競爭特別激烈，主要是價格競爭，產品同質化非常嚴重，原材料價格上來了，價格戰非常激烈，而且中通在客車行業內目前處于第五位，前面有四位老大哥，規模比中通還大，有宇通、江淮、丹陽黃海等等其他企業，目前在汽車行業處于比較微妙的地位，向上有前面四位規模大的大企業，我們今年中通剛突破13億，前面幾個工業公司銷售額都突破30多億，后面還有緊追不舍的伙伴。面對行業壓力和自身發展的要求，中通也在苦苦探索到底應該走什么樣的路，使企業得到長遠的發展和生存。

　　中通在前幾年也到國內的優秀企業學習，像海爾的日清日高，1998年是A管理模式，還有鞍鋼的倒退成本等等，這些對中通發展起了很大作用，但是中通想發展成一個國際一流的客車企業，是想長遠的發展，離這個目標差距還很大。到底什么樣的路可以使中通通往這條路，達到國際一流客車企業呢？

　　前幾年有幸到豐田公司下面一個配套企業研修了幾年，對精益有了一些研究和認識，回來以后和公司其他高層交流，慢慢摸索和認識到，中通如果想成為世界一流的汽車制造企業，必須走精益，精益是中通走向世界的必經之路。中通現在已經把精益作為“十一五”發展戰略規劃之一，要長期堅持下去。

　　第三方面，中通客車的精益之路。在2001年期間，在中通公司內部就進行了精益的探索和摸索，像在接裝車間有半成品庫，后來改成直送，和愛波瑞接觸是在2003年，那時候對精益比較關注，我們經常看國內的咨詢公司，了解到愛波瑞是國內精益水平非常高的公司，就想一起交流，在精益推進過程當中單靠自己的企業力量難度非常大，在2003年和愛波瑞公司進行交流，到2005年底和2006元月正式合作進行推廣，現在推廣到第二期，第一期是半年左右的時間，取得了一些成果。

　　下面我把中通公司在精益推進過程當中的幾點做法跟大家匯報一下，請大家指正。

　　在第一期的時候，在愛波瑞專家的指導下，結合中通客車的實際情況，中通客車在推進精益生產過程當中形成了自己的整體思路，主要有以下幾點：

　　第一導入精益生產理念，提高公司全體干部員工對于精益生產的認識，使全體干部人工深刻認識到公司推行精益生產的重要性、必要性、迫切性。

　　第二要成立專門的推進組織——精益推進辦公室，從各個生產部門、工藝部門、質量部門、車間一線抽出專職人員，素質高的人員組成精益推進辦公室，專門負責這件事情。

　　第三是選擇具有代表性的車間進行試點，建立精益規范生產線。我們選了總裝車間和底盤車間這兩個車間，因為這是最后的兩個車間。

　　第三在現場的具體實施當中注意完善操作流程，理順運營體系，夯實變革基礎。對現場各個車間轉序點的質量數據的搜集，對兩個車間生產線的平衡，人員調整、工作內容的調整都進行了具體的做法，對生產效率和產品的質量有了明顯的提高。

　　第四在推行過程當中有意識的注重文化變革，營造全員參與持續改進、改善創新的文化氛圍，推進公司精益變革的順利進行。2006年公司緊接著進行了第二期的精益生產推行，在2006年初，第一期的時候，主要是對總裝車間和底盤車間進行了推廣，在2006年下半年和今年進行第二期的時候，主要做了兩個事情，第一個事情就是把兩個車間的經驗復制到其他車間，是一個生產線，另外對支持部門像設計、質量管理部門和銷售部門進行推廣，以訂單流程為切入點。

　　第二期主要做法是在質量方面，第一期質量數據主要是在總裝車間和總裝車間轉序點質量數據的搜集，供應商一進入公司，供應商外部見到的產品質量的搜集也都納入日程。對下線點的質量數據搜集，還有入庫的評審質量數據搜集，在銷售公司客戶發車時客戶提出的質量問題，售后服務出現的質量問題，各個環節的節點都拿上來，然后統一歸到質量管理部門進行搜集、整理、分析，重大質量問題以月度計劃的形式下放到各部門，必須解決，加以考核。

　　最后就是在評審階段，開始做的是中層干部參加評審。后面就是全員參加。

　　對供應商的管理方面，第二期成立了專門的供應商管理小組，建立了供應商從選拔、評價、溝通、交流、對接、改善整個流程全部建立。對供應商進行評價，從質量、交接、服務方面進行評價然后把評價結果對供應商進行反饋。到供應商現場進行審核提出改進意見。

　　技術部門主要做法，他們進行了組織結構的調整，以前中客部、大客部和公交部，沒有把設計研發這塊分開，在我們進行第二期的時候，接受咨詢公司老師的指導，把研發部門單獨分開，然后再成立技術處，技術處下面設立中客部、大客部和公交部，進行訂單的更改設計，這樣可以保證研發的時間和質量，再一個對現場的生產要求反映速度可以加快。

　　另外加強了對車型和各個零部件的通用化、模塊化、專業化設計標準的建立。公司在第二期的時候以訂單流程作為主流程，持續優化訂單流程，運用價值流來分析各個部門的工作流程，導出流通的瓶頸和交付的時間、縮短訂單交期，訂單按期交付率從2005年84%提升到現在的98%，產品制造周期從2005年的17天縮短到現在的10天以內。

　　另外還建立了性線制度，加強生產線的異常管理，建立從過程中重視品質管理的機制，樹立一次作對的零缺陷的意識。為了發現質量問題，不放過、不制造、不留出的目標，公司從制度上對異常問題進行暴露，在生產線實施了現物管理表，由現場管理人員及時記錄過程影響，每天進行統計分析和鑒定，賦予普通員工評限的全操作過程當中，發現問題只做三件事，停止、呼叫和等待，把問題找出以后，有QLC小組進行分析，制訂臨時性的措施和永久性的措施。

　　另外采取的措施還有運用目視管理，這樣可以把現場問題充分暴露出來，使所有管理操作項目和信息進行適時顯示，確保作業流程快速正確的執行。

　　另外一項措施就是實行了方針目標的管理，在質量方面主要有三個，一個是產品用戶的一次合格率，另外就是缺陷下降率，第三是產品交付里程的變化。

　　在生產周期上，對生產周期進行縮短，標準是20%，還有庫存周轉率，在制品下降等等。在精益老師的指導下，高層掛帥，相關部門參與進行方針管理，每個月進行定時的評價。

　　在推廣了兩期以后我們有一些具體的改善效果，我們一起來看一下。

　　2006年單臺平均缺陷下降54%，2007年截至目前又下降28.7%，生產效率得到有效提升，2008年生產效率提高約30%；在線產品占壓下降960萬庫存減少了2000萬，存貨周轉率提升了一倍，2006年生產周期縮短30%，2007年在線周期又縮短了17%。

　　再看一下總裝車間的效果。總裝車間改善前裝線單條生產線操作員工共計69人，含組長，人均單臺作業時間123分鐘/臺。改善后單條生產線操作業58人員，5名班組長脫產，共計63人，人均單臺作業時間104分鐘。前后對比，效率提升了28.5%。

　　另外我想說推行精益過程當中我自己的兩點體會。剛才重慶青山變速器廠的董其宏總經理我非常同意他的觀點，就是推廣精益的時候一定要樹立長期的觀念，要一步一步的來，不要急功近利。這方面我有深切的感受，一定要把精益上升到企業管理戰略的層次，必須把精益作為自己企業生存和發展的必經之路。企業在推廣精益的時候，打比方就像上樓梯一樣，第一個臺階上去以后才能上第二個、第三，如果第一個沒有做好，直接蹦到第三個可能摔得更慘，我們企業在推廣過程當中也出現過這些問題，就是一些精益工具的運用太緊迫了，現場的管理技術沒有達到就想用其他書上講的工具進行推進，最后適得其反，效果不好，返過來還要做基礎工作，我想國內各個企業的發展層次和管理水平都不一樣，有一汽大眾和上海大眾管理比較好的合資企業和一些優秀企業，我想必須把企業日常管理基礎打扎實，一步一步的來，打不扎實再往上走很難。

　　我們的體會就是把整個制造流程當中的穩定性要做好，然后才能流動和拉動單件流才能進行下去進行均衡生產，如果生產流程可耗性不穩定的話，后面就推進不下去。

　　感受的另一點，改變了行為以后才會帶來意識的改變。謝謝大家！(掌聲)

　　陳軍曉：非常感謝賈開潛總經理分享的中通客車關于精益實踐的寶貴經驗。下面演講嘉賓是來自美國鐵姆肯生產部的部長劉曉堂先生進行演講。

　　劉曉堂：各位來賓，大家中午好！說實在的，這一天半我自始至終看了前面的嘉賓，還有很多專家講了精益文化，包括很多的精益理念，愛波瑞的王總也給我安排了一個實際案例，就是精益物流和看板拉動。我想前面很多專家和很多老總講了精益戰略，包括精益的一些理念的大餐，我以較快的時間跟大家分享精益的甜點。

　　說到鐵姆肯，我想簡單介紹一下公司基本概況。這次我今天交流的幾個問題主要是看板和實際的拉動案例。

　　鐵姆肯公司總部在美國，大約在全球有50多家工廠，主要生產精密軸承和合金鋼、特種剛，現在目前是全球第三大軸承加工行業。作為鐵姆肯創始人，亨·鐵姆肯，元非軸承是它發明的，大家可能發生過，很多航天飛機的輪骨軸承就是鐵姆肯生產的，在軍工領域應用非常廣。

　　這次鐵姆肯在中國的工廠，作為鐵姆肯的第一加工廠它是1996年合資成立的，現在在無錫有兩工廠，目前正在成都在組建航空軸承工廠。這是煙臺鐵姆肯，這是1996年合資，2000年獨資，我們前期做了很多的改善，前期我們通過了很多的標準體系印證，包括我們從2004開始推行精益六西格瑪。在這個過程當中，我們做了很多的工作，前面很多的嘉賓講過，作為精益六西格瑪，很重要的方面就是企業文化的轉變，作為一個老國有企業轉換為美式的企業經歷了很多沖突，包括企業文化的轉變等等，這次從1996年到2000年做了很多方面大的轉變，包括從理念、人文，人力資源的優化組合，包括標準化的推進，包括六西格瑪的推行和現在進行的作業管理等等，我們公司的文化建立也是十年磨一劍。

　　通過這些轉換，現在我們公司也在原先的老國有企業發展當中，我們老的國有企業有一些老的和老方法不容易改變，通過這十幾年的轉變，我們現在是一個非常好的跨國管理公司。

　　前面講過我們公司為什么要做六西格瑪。這是適應全球汽車行業的轉變，作為總部，我們在加工行業轉到中國，它要求在很短的時間有擴大能力。這是我們當時做精益生產的目標，從2002年我們開始推行精益包括體系的管理，2004年以后，隨著整個訂單的加大，我們從一個目標的要求，一開始要求做100萬或200萬，到2006年，通過精益我們現在做到了大約700至800萬，這個目標目前已經實現了。

　　做六西格瑪的同時我們做了現場的改善，特別是在1998年我們做了一些改善，包括ISO9000等等，還有六西格瑪的質量系統，同時在做體系方面，我們還應用了很多工具，2004年我們推行了精益六西格瑪。

　　今天我的主題就是精益物流和看板拉動。我想前面很多的嘉賓和專家講了很多基本的理念和實際的做法。這一部分我不再多講了，精益物流就是在必要的時間、必要的數量、必要的產品，作為精益物流，我們可以講低水平和高水平的物流差別很大。而在這期間，作為改善，從我們價值流分析和物流的改善方面，這些做法在很多時候通過價值分析建立起來。這部分有很多老師可以進行詳細的講解。我們要知道，公司一旦有庫存的話就是巨大的浪費，將來精益物流是要消除庫存、降低浪費。(PPT)這是一個小的圖片，這是我們生當中遇到的情況。

　　比如說你下班的時候，如遇到交通堵塞，假設交通路口沒有警察的話肯定就會堵車，大家會很著急。

　　后面我們會看到，做精益價值物流的時候，我們就是要看哪些需要通過，哪些不需要通過，我們就要設定一個看板，這就是后面要講的看板拉動。

　　(PPT)這是我們具體做法。我們通過價值流的分析和同步化的生產做了很多的單電極化，包括后面作的產品分類，通過這些實施計劃，通過方案實施的，可以看到最后的結果。

　　這是我們初期的價值流，在座有很多是來自于加工行業，有很多的車間，比較典型的就是流程鍛造、車加快、磨、裝等等，在這之前，價流是通過一些計劃下到各個車間，大家可以看到每個車間都有很多的庫存，而且計劃是單一的，而其中每個車間實行自己的計劃，造成了庫存的積壓。這是后期我們實施的價值流，我們完全以價值流體系來進行。我們只是把前面的需求包括后面的拉動給予強化，大家看，這是我們經過優化組合的結果，后面是磨裝單獨的拉動，通過磨裝單獨的拉動達到生產率的提高。

　　看一下具體的例子，這次作為優化組合生產線布局，之前我們公司外圈是單獨的車間，把內圈和裝配線在一個車間，通過精益分析，我們完全重新設計，內圈和外圈進行了分離，作為一個組合，外圈和裝配成立一個車間，外圈是單獨的，我們通過裝配拉動前面的整個車間，這就是初期組合設計的整個布局。

　　同時在拉動看板的基礎上，我們首先要按照拉動系統來做，就是以客戶需求來做，按照ERP系統進行改善，我們做了很多的改善，通過改善物流的流程、包括標準作業、優化庫存，均衡的生產，包括我們提高送貨的機器等等。這是我們一個工件車間，我們前面提到了，作為業處理后面我們設定了一個庫存，作為一個緩沖。

　　如何做到快速看板拉動，我們有了一些具體的方法。現在從公司產品和結構上進行了大力調整，以小批量的生產快速換型，我們將生產的大約100多個型號進行分類，分大線、中線以及特殊型號，還包括標準線的列定。這是我們現場標準化分類的產品分類。

　　這是產品圖的特定標識，分出來以后有非常好的效果，就是根據它的產量進行排產，同時減少了很多換程時間，就是將產品通過產品族進行分解。

　　這是以產品族為單元的建立，大家可以看到每個生產線都有單獨的標識，包括從工裝、轉運器具都是按照單元和產品族來分的。

　　看板拉動我們建立起以銷售節拍和制造節拍來進行的。看一些具體做法。

　　后期我們看板拉動。前面設計很多看板，按照看板進行生產。這是一個典型的看板拉動系統，前面我們按照客戶的需求，以裝配、磨裝舉例，磨裝按照這個看板向后面拉動，包括車加工等等。整個拉動完全按照客戶的要求。

　　這其中包括我們的產品流和信息流。同時我們也制訂了詳細的看板拉動規則，我想這樣規則在這之前愛波瑞也做了很多的沙盤和現場的演練。這次前期我們也經過很多這方面的培訓。看板在制訂的時候按照實際情況也制訂了很多具體操作方法。

　　接下來分享一下，看板拉動需要看產品的實際情況。之前我們做的時候，策劃好了以后列一個大的培訓教室，把所有從裝配最后到客戶的需求都模擬成自己的一個系統，同時要求車間、經理、工段長檢驗質量人員參加培訓，這其中大約培訓半個多月，就是完全按照實際看板拉動進行。

　　(PPT)這是我們建立的看板拉動系統。這是從最終的磨裝、單點計劃開始，中間有跨部門的流動，還有工程間的看板拉動等等。

　　作為看板拉動，我們現在嚴格按照我們的訂單，就是客戶的要求，從我們最基本的看板，就是磨裝開始，今天我生產型號，生產什么數量，在哪個單元生產都具體下到生產線。這是我們在看板應用過程當中的數據。我們中間以節點為瓶頸工序，設定了一些生產的信息，完全按你的設備輸出來的，比如說你加工了多少數量，我今天加工了多少，有沒有提前和拖后的天數等等，從這套系統可以看到等等。

　　這個信息不單每個車間有有，而且從最前面的涂料鍛造可以看到后道工序一些信息，后道工序可以看到前面工序的加工是提前還是拖后了。

　　說到看板拉動，可能在座很多的企業也看到，看板拉動和數量可能有差異。初期運行的時候，我們中間也做過很多的檢查，每天的看板數量和實際需求中間有差別，不過不要緊，我們發現問題就不斷改進。

　　這是自動看板拉線的生產線的建立。

　　包括單件流，生產線完了以后，我們可能也遇到很多問題，但是我們一定要保證質量。大家知道看板拉動和單件流必須要保證質量，我們設定了很多質量跟蹤項目，還設定了廢品超市指標，廢品率是兩個小時一統計。

　　我們同時還做了很多質量方面的控制，包括現場的防錯看板的印證。中間按照TIM統一的標準，在每個防錯的位置上設定看板，現在我們識別了大概70個需要進行防錯驗證的看板，操作人、車間經理、高層管理都進行驗證。

　　同時為了保證單間流的拉動效率，同時在外圍方面做了很多改進，比如說提高設備，預防、維護、快速換行，還有現場的改善，比如說5S的管理等等，每天要進行一次，所以中間從生產、信息質量各方面有很多內容。

　　我們再簡單看一下結果。這是我們做精益改善以后，我們前面按照價值流分析有很多車間，后期又進行了精益了整合，這是我們的初期結構。都是以需求來拉動的。

　　(PPT)這是車間做精益以后的改進，這之前磨加工車間是601個人，后面我們進行了分離，外圈、包括內圈磨裝最后人數是510，通過這個變動減少了91個人，這是我們的庫存降低。

　　我們我們前面做的精益改善。我們不斷改進，我們今年有很多目標，這是我們今年推行的鐵姆肯的快速反應系統。這些我們現場都可以看到，我們對內部、外部的重大問題在24個小時快速反應在看板下，作為總經理要到現場開快速反應會。

　　最后我想用愛波瑞老師講的，作為精益生產，的確是萬里長征當中過雪山、草地，不過我們可以每天進步一點點，不過在座的每一位可以看到非常好的效果。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　陳軍曉：非常感謝劉曉堂部長的精彩分享，最后的片子我非常有感觸。我想抓住最后五分鐘問一下劉部長，精益提六西格瑪，不提七西格瑪？六西格瑪要求達到百萬之三點四，七西格瑪可能要求更高，您認為它和中國傳統文化有什么聯系？

　　劉曉堂：剛才提到六西格瑪，大家知道，百萬分之三點四，這個標準應該說是非常高的，其實我們現在做三西格瑪、四西格瑪、五西格瑪、六西格瑪的時候大家想就是目標，這就是我們的奮斗目標，作為一般行業來講，因為我們公司也在推六西格瑪，總部對我們的要求，客戶投訴前年是6個PPM，去年是4個PPM，今年是三個PPM，非常困難，實際上的百萬分三點四已經偏移，今年是百萬分之二要求非常高，能達到六西格瑪是最高的水平。

　　陳軍曉：感謝劉部長。老子講大成若缺，大博弱于，大應若沖，如果說是零缺陷，可能是一個理想的目標，所以它要提六西格瑪而不提西格瑪的觀念，實際上在老子兩千年前已經指出來了。

　　今天上午第二時段四位嘉賓進行了分子好的分享，再次以熱烈的掌聲感謝四位嘉賓的交流。

　　王德強：非常感謝各位嘉賓，感謝主持人的精彩主持。做事情我們要善始善終，我們現在進入靜思階段，閉上眼睛，全身心放松，把身體調到中正狀態，把燈光調暗，把上午學習的東西進行回顧。

　　感謝大家的支持，今天下午開始的時間是1：20時間入場，一點半準時開始。請大家配合！