王德強：尊敬的各位朋友，下面進入本次論壇的最后一個時段。有請今天本時段的主持人天津財大商學院院長張英華先生。(掌聲)

　　張英華：尊敬的各位來賓，大家下午好！非常有幸與在座的大家一起探討有關企業內部精益的應用問題。今天這次論壇通過主題可以看出，是用精益擦亮眼睛，相信接下來各位嘉賓的演講一定會擦亮我們的眼睛，啟迪我們的心靈。

　　今天下午演講嘉賓分別是來自中國軟實力研究中心李天田總經理，來自豫北機械廠的總經理高海軍先生，來自北京索愛移動通訊有限公司工業工程總監范斌先生和來自精益生產方式的發源地——豐田二廠廠長高巖先生。非常感謝他們將給我們這次論壇呈現精彩的報告。

　　下面有請中國軟實力研究中心總經理李天田女士為本次論壇做《綠色蒙牛的軟實力》報告。(掌聲)

　　李天田：尊敬的張院長、女士們、先生門，大家下午好！非常遺憾，因為今天牛根生董事長有一個非常非常關鍵的談判不能來到這次論壇，但是非常榮幸受牛總的委托，同時也作為一家已經跟蹤蒙牛六年的管理顧問來談一談蒙牛在軟實力建設方面以及在精益管理思想方面的一些心得，并且希望把這些經驗和心得向論壇的所有來賓做簡單的匯報。

　　今天我們談綠色蒙牛的軟實力。首先我希望能夠利用今天這個機會將這樣一個演講向我的兩位老師邢啟林先生和崔愛玲女士致敬，希望今天的演講不會讓老師失望，不會給老師丟臉。

　　(PPT)首先來看一下關于蒙牛這樣一家公司對于在座的各位都是比較熟悉，雖然我們也許和它不是同行，如果你有一個非常好的飲食習慣或者你家里有一個正在茁壯成長的孩子，可能或多或少都會得到一些有關這個公司的信息，因為它今天已經成為中國消費品最經具有影響力的公司。

　　我想我們還是從源頭開始看。蒙牛是誰呢？在1998年的時候由于戰略思路的沖突和分歧，以牛根生為首的一支管理團隊從當時乳品業成長非常迅速的公司叫伊利集團分離出來，1999年個人股東籌集了1000萬的資本在內蒙古包頭市租來了一條生產線起家，當時這家蒙牛公司的基礎是什么呢？如果有收藏習慣的話，你可能會收藏到一有的包裝袋，蒙牛當年第一批產品的包裝上印制的聯系電話居然是兩個手機號碼，大家可以想像，在創業的初期這家公司是一個什么樣的境況。蒙牛的官方記載當中也是稱自己排行在1114位市場、無產品、無品牌的三無企業，就是這家公司在五年行業進入行業第一陣營，2006年以最強大的對手，就是當年它分離出來的母體的公司完全戰平，它今年將成為中國乳業最大的一家公司，同時在資本運作方式開創了中國本土企業資本整合的劃帳，成為中國消費品行業最具影響力的品牌，并且創立了一個著名的慈善基金叫“老牛基金會”，專門整合企業的一些資源從事的公益和慈善事業。

　　在當年牛根生獲得中央電視臺十大經濟人物的時候，主持人說“他是一頭牛，但是他跑出了火箭的速度”，他之所以有火箭的速度，蒙牛的高層管理者認為，他們的根源在于牛根生所領導的這樣一個核心團隊，我們問牛根生的時候他會告訴你，我們之所以能夠在七年的時候一天超越一個對手走到今天，這個根源在于一套以經營人心為軸心的企業軟實力，所以今天我想我們利用半個小時左右的時間談談軟實力。

　　前一段時間，我們曾經就軟實力這個問題請教過牛總。牛總當時說了這樣一段話“他說企業分為兩種，一種被稱之為叫頭腦型企業，一種被稱之為叫軀干型企業，實際上軟實力就相當于頭腦，硬實力就相當于肢體或者軀干，當一家企業只擁有肢體不擁有頭腦的時候，他可能只能夠作為別人的苦力，因為它的頭腦非常發達，可以整合很多肢體，而且是沒有邊界的整合，但是隨時要冒肢體失控的風險，當一家企業頭腦和軀干平衡的時候，這才是比較理想的狀態。所以蒙牛提出了三立法則，叫智力可以整合財力和體力，財富不在口袋里在腦袋里，軟實力激活硬勢力，這兩者是相輔相成的。

　　你才可能激活那些已經停滯的存量——硬勢力。所以這就是為什么以1000萬人民幣進入市場，以租來的生產線起來加快今天卻擁有中國乃至全亞洲最優秀也是最大的乳業生產基地。

　　在蒙牛的企業文化當中有一個非常特殊的說法就是4個98%，這是任何一個蒙牛人尤其是高管團隊遵循的最基本的原則，叫經營的98%是人性，品牌的98%是文化，矛盾的98%是誤會，資源的98%是整合，牛先生是98%理論是蒙牛特色的理論，所考驗的就是一件事情就是企業的軟實力。

　　十七大剛剛閉幕，無論國內還是國外對這次會議非常關注，我們看到法新社有一個報道提出，對于十七大報告當中最值得關注三個新名詞，因為這些名詞都是第一次進入到高層面的報告當中，第一個名詞叫人文關懷，第二是生態文明，第三就是我們這次大量篇幅提出的如何建立國家軟實力以及文化軟實力的課題。我們簡單看一下軟實力的原形，軟實力這樣詞匯出現在實業當中是1990年，當時正是冷戰結束和海灣戰爭的時期，當時有一位非常著名的軍事幕僚，美國國國防部前任部長助理，到目前為止他仍然擔任美國哈佛大學肯尼迪學院的院長，這個人叫約瑟夫·奈，他出版了一本書討論冷戰結束以后的世界格局，這本書的名字非常自信，叫做《注定領導世界》，這本書約瑟夫·奈第一次提出了軟實力名詞，他指出一個國家的綜合治理既包括由經濟、科技、軍事實力所體現出來的硬實力，也包括以文化和價值觀念、社會制度、發展模式、生產方式、意識形態等吸引力所體現出來的軟實力。靠軍事裝備和美元等硬資源占領世界的時代結束了，未來的世界，美國或者任何一個國家有某種勢力才可能真正成為一個領導者，所以我們只能去學習和運用軟實力。

　　2006年11月，胡錦濤總書記有一個非常重要的講話，他提出“提升國家軟實力是擺在我們面前的重大的現實課題”。當然對于在座的各位企業家和管理者來說，我相信我們一定有非常切身的體會，我們的政治與會從又快又好到又好又快，和諧社會、和平崛起、自主創新等一系列的理念的提出，中國俄羅斯年，中國法國年等一系列活動的舉辦，都表明中國政府正在非常智慧運用軟實力的東西建設國家形象，最近約瑟夫·奈有一個非常重要的講話，他提出在美國軟實力衰減的同時，中國的軟實力正在不斷的上升，而反過來講，中國軟實力的上升是因為美國軟實力在某種程度上的衰減為代價的。

　　作為一個優秀的企業公民，當中國政府越來越強調建立和諧社會、自主創新、可持續發展等等這樣一系列軟實力內涵的時候，在宏觀調控上、在經濟政策上必然會對企業提出新的要求。比如說我們的社會大環境會越來越要求企業具有社會責任感，國家會越來越支持創新型的企業，越來越控制掠奪式的資源開發，這一切變化都在考驗企業的軟實力，考驗企業的戰略選擇能力，考驗企業的管理運營能力，考驗企業的競爭力。

　　國內有一個非常著名的管理學家陳清泰談到，任何國家地區綜合實力都是由軟實力和硬實力構成的，我們注意的是這兩種實力的關系不是和，而是乘積，也就是說這兩者是不能相同彌補的，軟實力喪失的時候，無論硬實力多強大，綜合實力都是零。在這樣大趨勢背景下，中國中國軟市研究中心正式研究企軟實力的話題，基本上用了兩年時間研究怎樣把軟實力這樣一個大的宏觀課題落實在每一家企業具體經營操作當中。當然我也非常幸運參與其中，我們可以看到，有一批中國的優秀企業非常積極的參與和支持了這個課題。

　　經過近兩年的調查研究，在海爾集團、聯想集團、海航集團、蒙牛集團等企業的支持下，在眾多企業家的智慧貢獻之下，今天終于可以相對可以量化的探討企業軟實力的課題。我們一起來看一下。

　　(PPT)應該說我們要探討企業軟實力的問題首先要探討什么是硬實力。我們說硬實力可能有感性的認識，如果一定要一個定義的話，我們相信硬實力是可以物化的要素，比如說我們的設施、資本、人員、經濟規模等等。這些物化的要素或者說可以財務化的要素是衡量我們企業做大做強的一個基本客觀標準，而軟實力則是相對硬實力而言的非物質化的要素，約瑟夫·奈核心說是它的吸引力，是整合和使用硬實力的能力，是企業發展不可或缺的支撐要素。

　　簡單看一下企業軟實力基本的思維模式。當我們把企業各種各樣要素進行歸類以后，我們發現如果從大的角度來講，企業當中無外乎兩類東西，一類是人，一類是事，所以我們以人為縱軸，以事為橫軸，建立一個軟實力基本的坐標系，在這個縱的兩端是企業決策者和執行者，橫軸的兩端稱之管理系統，就是企業的事，一類是有形的管理，一類是無形的管理或者是隱性的管理。以這樣的基本坐標軸作為一個思維框架就可以發現，不同的人和不同的事所產生的組合就形成了四種基本的能力。這四種能力在不同的程度上深深影響著企業硬實力的發展和資源整合能力，比如說我們可以看到，決策者對于無形管理活動所應負擔和發揮的能力我們稱之為原動力，包括企業家的自我管理和企業家精神，包括核心團隊的建設包括企業組織的設計等等一系列與企業源頭相關的能力。

　　第二個能力決策者對有形的業務活動所發生的能力我們實施規劃了，包括規劃實施的能力和規劃定位的能力，就是我們怎樣看待我們的趨勢，我們叫觀勢，如何借勢，最后怎樣順勢而為達成企業的戰略目標等等；右下角的第三種能力就是非常熟悉的執行力，如果讓員工達到高效的執行力完成企業的呢表？

　　第四種能力叫感召力，就是對于企業大部分的人來說，或者對于大量的執行者來說，如何感召他們向共同的方向努力，這里面包括企業的精神，員工的行為，團隊的士氣等等，當然不同的人和不同的事可以整合在一起，是因為這個坐標軸有一個基本的員就是價值的趨同，我們同時要想一個問題。

　　從四個基本的力量、原動力、規劃力、感召力和執行力，大家可以感受這四者有相互的關聯。對于大部分的企業來說，今天面臨一個重大課題就是怎樣把一個人的夢想變成所有人的理想，怎樣把少部分人的戰略變成所有人日常的活動或者說是任務，這時候就是兩種自上而下又自下而上的活動的力量，一種我們稱之為共識力，怎樣促進不同人之間上下的共識，過去我們講叫上下同欲，現在上下同欲的前提是上下共識，我們對未來有清晰的共同認識的時候，才可能實現同欲。

　　另外就是管控力，如何將戰略目標和分解成員工日常任務和行為，這樣六種力量構成了企業軟實力的基本模型。

　　當然今天我們不是做這樣的學術的探討，我希望我們從這個模型出發看一看蒙牛這家公司快速成長而著稱的公司，他們在六個力量上面有什么樣的經驗跟大家分享一下。

　　首先從原動力開始，這是任何企業創意、存在、持續發展、生生不息的起點。只有企業有生生不息的動力源泉，這個企業的技術、方法才有可能得到有效的發揮。

　　在企業原動力當中蒙牛有兩個經驗可以分享，第一個關于企業家究竟管什么的問題，大家知道，過去兩年當中，蒙牛不僅僅實現了實現了非常好的業務增長，而且完成了一個非常重要的戰略動作，就是完成了新任總裁，就是牛根生之后的第二代領導集體的交接，在這個過程當中，作為非常年輕的牛先生當然要尋找作為一個領導者他所應該擔負和承擔的新使命與新責任。最后，在蒙牛的文化當中就提出了這樣一點：大家指出，一個企業家究竟應該管什么？答案很簡單，管最大的事和最小的事。所謂最大的事是什么呢？就是原動力和規劃力，牛根生先生現在就管兩件事情，第一個是企業的價值觀，第二是企業的戰略方向，只要把握住了原動力和規劃力，這個企業的方向就不會走偏，這個企業就不會走彎路。

　　第二個就是管最小的事情，什么是最小的事情呢？舉簡單的例子，牛根生先生最近經常會對于公司的一些包裝盒、對于公司的環境衛生、對于公司某一個保安的形象發表他的言論，甚至他還寫文章發表在他的博客當中，很多人說他不懂得抓大放小，他說只有我管最小的事情，這些細節、這些事情本來是被人所忽略的，因為企業家關注它了，所有人立即不得不關注它，久而久之就可以在公司內部形成一個關注細節和重視細節的文化與管理思想。

　　當然蒙牛更有特色的一點，我們知道新聞界把這一點叫“蒙牛”的共有制的實驗，這里先看一看蒙牛的共有制是如何形成的？它的思想源頭在哪里？

　　大家知道，歷史上有一個朝代引起了全世界的震驚甚至是恐慌，以至于到今天，在歷史學當中尤其在西方的歷史當中還有一個詞叫惶惑，這個朝代是蒙古人開創的元朝，大家知道，蒙牛是一個從草原上走來的企業，蒙牛的文化深深受著草原文明的影響。當我們探尋在當年那個時代之所以一個草原部落能夠橫掃到那么大一個疆土的時候，今天的匈牙利、今天的俄羅斯的相當一部分、今天中東地區、中國全部，今天的印度、今天的越南等等一些土地曾經屬于同一個家族，我們就想，為什么這樣一個人口非常少的家族能夠開創這樣一個事業，牛根生先生對這一點做了深入的研究，他發現說在成吉思汗以前，在草原上沒有一個民族叫做蒙古的，只有很多很多的部落，這些部落有不同的姓氏，有不同的組織形式，但是成吉思汗出現以后，他做了兩件非常重要的事情，使得各個部落統一在一起，形成了一個民族叫蒙古族。蒙古族開創了一個非常偉大的朝代，為什么他能夠統一這個草原的部落呢？牛根生先生認為成吉思汗有兩個非常絕的招數，一個叫全民皆兵，成吉思汗建立了新的組織形式，在蒙古族部落當中，最早在他的家族當中，任何一個人從出生開始，無論是男是女，無論出生在哪個家族當中都是一名戰士，如果是男孩三歲學騎馬，五歲學打獵，一輩子為征戰而準備，要為成為一個騎兵做準備，如果是女孩三歲學習擠牛奶做干酪為成為后勤并做準備，成吉思汗打破了家族當中存在的貴族制度，沒有貴族，所有人都是戰士，每個人都在為戰爭做準備，為什么都準備呢？因為他開創了一個戰養戰的新的分配機制。

　　過去草原上尤其在旱地，所有的軍人去打仗都是領餉銀，一個月是二兩或者三兩銀子剩下的打的戰利品或者打仗所得的土地都屬于貴族或者屬于國家的。成吉思汗打破了這一點，任何一個戰士只要他參與成吉思汗的戰爭那么他的所有戰利品當中只需要有10%上交部落，剩下的90%都屬于他個人。他所占領的每一個城池都可以成為城池的主宰者，他攻下的草原可以成為草原的牧場住，他掠奪的農民可能成為他的奴隸。在這樣的制度下，跟著成吉思汗打仗成為了草原所有部落、所有家庭最最重要改變自己出身、改變自己家庭的政治地位和經濟狀況的一個最有效的方法，所以每一個蒙古家庭都已送自己的親人打仗為榮。大家可以想像，一邊是為了自己家族榮譽和家族經濟地位打拼的騎兵隊伍，一邊是領著餉銀而不能按月支付的雇傭兵的隊伍，對于他們來說，兩支隊伍當中當然產品了非常非常大的變化。所以牛根生曾經有一次講過一個故事，說當年第一位沒有收復洛克菲勒先生視察油井，他發現說這個油井管理非常混亂，他非常生氣，于是他把管理這個油井的管理者臭罵一通，說為什么把油井管理得這么混亂、這么沒有成效？這位管理者非常大膽的告訴他，“很簡單，洛克菲勒先生，很簡單，因為這是油井是你的油井。”蒙牛提出了一個非常重要的主張，叫做種自己的田，讓每一個人成為一名參戰者，讓每一個人都為自己而戰。所以在蒙牛原始的1000萬股本當中，牛根生一共拿出了全家的118萬進入這1000萬當中，隨著不斷的增值擴股和不斷的稀釋股權，蒙牛在香港終于上市的時候，牛根生作為最重要的領導者和發起股東，他個人股權已經降到4%左右，這家公司真正成為了社會化的公司，任何一位管理者，只要你努力并且相信這家公司的未來，你都有可能成為這家公司非常重要的股東和持有者。

　　在大共有制的實驗為蒙牛創造了一個非常強的原動力，因為每個人都在自己而戰。

　　接下來看第二個力量。蒙牛的規劃力當中，蒙牛有一個非常重要的經驗叫同步發展最大化，它的原理非常簡單，就是在我們傳統管理當中我們認為企業的管理有一個三級跳的，我們首先要扎扎實實把產品市場做好，產品市場做好可以做品牌運作，品牌運作非常好的時候可以做資本市場的準備。但是蒙牛不是這樣看的，蒙牛把產品市場、品牌市場和資本市場從第一天就列入了同步發展最大化的思維方式當中。也就是說從這個企業第一天開始，他的團隊就是把這三個市場同步準備、同步操作，這樣才使得產品市場、品牌市場和資本市場資源實現有效互動，并且互為補充。時間的關系，今天沒有辦法詳細展開。

　　另外一點我是特別推薦企業家們可以使用的。蒙牛有一個非常重要的會議，這個會議聽起來怪怪的，叫“思想經營例會”每家公司每個月、每一個周都有經營例會，甚至各個業務領域都會有相關的例會制度。蒙牛除了非常重要的有每個月的例會之外，他們每個季度有一個非常重要的會議，叫思想經營例會，業務的會議討論實際的業務經營情況，這個會議專門將所有的高管封閉在一起三天，不準開手機，不準參與外部的活動，不準與外部的聯系，完全靜下來討論一下我們的思想，討論一下在過去三個月當中對公司發展上有什么新的想法，在未來行業的趨勢、對于行業的一些變動我們究竟又有那些應動的措施和設想。在這樣的會議之后，未來的三個月里面，大家就逐漸把這些思想經營的火花進行落地，進行實踐，使它成為企業日常經營管理當中的一項一項的活動。這個活動蒙牛已經堅持了三年了。應該說三年以來十多次思想經營例會為蒙牛的高速發展提供了非常重要的思想共識和思想資源的基礎。

　　第三個，我們今天來看一個有關精益的話題。對于蒙牛來說，在這方面有一個最最基本的認識，牛根生說過“我相信世界上80%的人在用80%的時間來解決自己制造的麻煩”。他認為，這就是要引入精益思想和導入精益管理的最最重要的一個源泉，就是不要為自己創造麻煩。所以在蒙牛有一個非常重要的管理模式叫OEC模式，就是把每一個人、每一件事情都納入到動態的管理和量化管理的范疇當中。

　　下一個方面，在蒙牛的感召力方面，這一點是大家最熟悉的，因為我們有一本書正版賣了35萬冊，盜版據說買20萬冊，也就是說至少有55萬人讀過這本書，叫《蒙牛內幕》，最近有一本書會出來叫《蒙牛法則》，這本書當中大家會看到有關蒙牛在倫理方面的設想，在這些方面蒙牛提出了企業生態圈的理念。對于企業來說，企業所經營的不是企業自身，企業與企業之間的競爭不是企業本身之間的競爭，而是企業所帶動的生物鏈條和生態圈之間的競爭。對于任何一個企業來說，無論是大是小，無論你從事什么產業，首先你應該站在經營生態圈的立場上整合你的資源、設計你的戰略。當你能夠培養一個巨大的企業生態圈的時候，這種戰斗力就會超越你的對手單體公司的競爭能力。同時在蒙牛他們提出里了提高公司感召力的基本方法叫“經營人心”，把人心作為最重要的資源，得人心者得天下，如何經營人心呢？他提出了核心價值觀就是散財聚人，他們相信只要你敢于愿意把利益和別人分享，讓每個人與你合作當中得到最大化的利益，你可以無邊界的整合全世界所有最高、最好的資源，這就是為什么蒙牛以偏居內蒙一家非常小的小企業就得到了摩根士丹利等多家投行的青睞，大家相信，有這樣一個散財巨人和經營制度和理念，大家對他的未來和預期看得非常好。

　　牛根生經常講，這個世界不是有錢人的世界，也不是有權人的世界，而是有心里人民的世界，能夠把心經營好，就能贏得最后的勝利。

　　蒙牛的共識力方面，我們正在進行本年度的蒙牛非常重要的共識力項目，過去四年前已經操作近十次項目，這個項目被稱之為“客戶之聲”，我們以今年舉例，蒙牛聘請第三方公司行程近20萬里，訪問大大小小的合作者，我整個過程當中，作為蒙牛的管理者來說任何人都不知這次訪談的方法、問題以及行程安排的。通過三個月對經銷商、對合作伙伴包括對內部合作者的遍訪，最后形成一個年度管理審計指數，叫做客戶之聲指數，這個聲音匯總而成的對蒙牛方方面面的評價包括六個緯度近用200多個問題評價蒙牛自身管理運行水平，所有指數和不同管理者掛鉤在一起，12月6日發布這樣一個指數，這個指數就是用來促進內部的管理者保持危機意識，同時不斷改進自己的基本方法。

　　過去我們管理者經常跟下屬說你要改善，你要改善，究竟如何改善？我相信這也是精益的意識，就是不斷的量化，不斷的細化。牛根生訪問日本之后，據說在日本的一家企業與一位非常普通工作人員交談過究竟什么是精益，當時這位非常普通的工作人員告訴他一句話讓他記的到現在，精益就是把每天的現狀當做今天最好的現狀，明天要比今天更好。這是蒙牛所作的事情。

　　最后一個方面，這點和精益特別相關，去年整整一年的時間，蒙牛為了增強企業管控力提高企業的效益，事實實施了一個非常巨大的運動就是流程優化，這是蒙牛歷史上實施的最大的管理系統，通過這個流程優化，告訴大家一組數字蒙牛今年做到銷售收入是200億收入，去年是160億銷售收入，去年一年的時間里通過流程優化運動蒙牛一共減少了8000名員工，也就是說過去用兩萬人完成的業績，在去年一年里保持企業高速增長的同時裁減了8000名員工，極大的提高了公司的運營效率，在年底，通過流程優化為公司創造了大量效益，公司非常高興，董事會一次性批了4.5億人民幣用于給管理者發放流程管理獎金，這是非常量化的一個收益。

　　外界看來蒙牛有點神秘，它為什么做得這么快，做得這么大，為什么這么引人注目，今天就帶大家看一這一個同心元素構成的神秘的蒙牛圈，從同步增長最大化開始這樣一層層遞進、不斷創造自己軟實力，不斷有意識的整合自己軟實力而形成這樣一個系列的方式方法。

　　企業軟實力和以往的管理方法有很大的不同，就是在于它是一個有機的生命特性這六種力量是活的力量，是可以相互轉化的，同時軟實力和硬實力當中也是可以相互轉化的。非常簡單的一個道理就是蒙牛在過去是一個行業排名非常靠后，實力非常弱的一家公司，當然當它進行資本運作的時候，它的投資者給了它非常高倍的議價。大家可以想象一下，這個議價所購買的是什么？當進入資本市場之后，你的軟實力全部都可以通過資本市場的軌道變現，這時候你的變現能力究竟怎么樣？你的議價水平取決于什么？在蒙牛看來，你的議價水平和大磨們談判的能力取決于你的軟實力是否足夠強。

　　2000多前的《孫子兵法》當中百戰百勝，非善之善也；不戰而屈人之兵，善之善者也，對于企業的管理者而說，每天都在思考如何不戰而屈人之兵，我相信這一點前提是源頭上擁有自己的獨特競爭力，蒙牛稱之為威懾力，而這種威懾力一定是一種內省、巨大的能量。

　　簡單回顧一下，軟實力是整合和支配硬實力的能力，也是我們現在非常流行的一個社會流行語，是以人為本，全面協調、可持續發展和統籌兼顧的方法論，當我們真正想實踐科學發展觀的時候，我們可以更多的要從軟實力、從思想的層面看一看我們如何做到這一點。

　　主持人講過用精益擦亮我們的眼睛，我們經常說心眼心眼，心是在眼之前，只有擦亮我們的心，才可能真正的擦亮我們的眼睛。

　　今天利用這個時間匯報一下蒙牛在軟實力方面做的工作，希望在座的所有企業家能夠更多的關注這家企業，并且能夠對這家企業的成長提出批評和建議，謝謝大家！(掌聲)

　　張英華：非常感謝李女士的精彩報告。李總的開講報告給我們這次論壇帶來了一股撲面而來的新風。蒙牛的創新做法也給我們呈現了一個非常生動的管理案例，給了我們耳目一新的感覺，的確，在實施精益管理流程優化和持續改進的過程中，我們絕不能忽視以經營人心為軸心的軟實力，也不能忽視98%的“心理念”。

　　李總有效的將無形管理和有形管理結合起來，對蒙牛的經營進行了高度概括，同時也向我們展示了蒙牛優勢競爭的重要內涵，她通過對蒙牛的研究，把綠色蒙牛的軟實力作為本研究的報告主題，與大家分享她本人的演講內容，對大家實在是一次很好的饋贈，非常感謝李總對蒙牛軟實力的概括，擦亮了我們的眼睛，我們再一次把掌聲送給中國軟實力研究中心總經理李天田女士。(掌聲)

　　接下來有請豫北機械廠總經理高海軍先生給我們呈現精彩實踐的經典案例。(掌聲)

　　高海軍：非常感謝愛波瑞，感謝各位專家給我機會跟大家交流豫北在探索精益生產實踐道路上的做法。我的匯報用大量的圖片說明我們如何進行精益生產的實踐，希望得到各位專家的指點。

　　(PPT)豫北原來叫豫北機械廠，隸屬于中國航空工業第二集團公司，名品是汽車動力轉向器，處于河南省新鄉市，所以給大家一個提示，推行精益生產不分國界，不分行業，不分企業屬性，不分地域，只要你愿意付出，你就會得到回報。所以請大家振作精神，看看比較落后的河南省中國最大的一個鄉——新鄉如何推行精益生產的。

　　匯報十個內容，第一個是推行精益生產的緣由。

　　可以說豫北人經過38年幾代航空人的不懈努力和艱苦奮斗，企業在這之前的幾十年非常困難，頑強拼搏，塑造了豫北非常好團隊，為我們后期推行精益生產奠定了非常好的基礎。在九十年代末期，豫北發展進入了一個非常低潮的時期，曾經有兩個月發不起工資。2000年以后，隨著市場的好轉，豫北有了非常大的變化，但是我們的員工沒有停止前進的腳步，他們非常渴望新的變革。

　　變革過程當中我們身邊有一個非常好的樣板，1996年我們跟日本的光洋集團成立了豫北光洋轉向器有限公司，光洋是專門生產軸承和轉向器的國際化公司，這個標桿的作用在一個月當中是兩種不同的生產方式和兩種不同的管理模式，這給我們一個非常好的標桿作用。

　　隨著市場競爭的需要，豫北的產品有了非常好的發展勢頭，但是企業長期的加班，按照老航空企業的布局模式，是按照工種分的，車床、銑床、磨床都在一起，造成無謂的勞動比較多，經常加班加點也無法滿足市場的需要，引起客戶的抱怨，在這種情況下，我們要尋求新的生產管理模式。

　　第二個就是學習培訓。這次我們為什么引入精益生產的開始，有一個深刻的思想革命，我們首先請光洋的專家進行U型生產線理念的培訓。同時我們請了大量的外部專家包括客戶——江淮大學的康玉成教授，包括其他專家到我們廠進行培訓，改變了職工的心智模式，實現自我超越。我們還送出去培訓，分別送了兩批40人到光洋生產線體驗式研修，這樣對他們體驗精益生產有非常好的作用。

　　我們選派了我們的技術骨干隊伍，幾乎全部到光洋進行過短期的研修，對我們推行精益生產奠定了很好的理論和實踐基礎。

　　培訓收到的效果是非常顯著的，但是如何把培訓持續下來？這也是向江淮學習，建立了培訓師隊伍。同時形成了規范的二級培訓制度，廠級領導包括各車間的領導包括各車間的專職培訓員進行每個月四個小時的培訓，我們沒有達到江淮40+4的培訓。通過這些培訓使大家認識到了我們生產方式變革的重要性和意義以及一些技巧。

　　第三個方面我們開始著手實現精益生產就是建立U型生產線開始的。U型生產線專家們都講了有非常大的好處，可以實行標準作業，可以實行一個流，可以實現一人多機的好處，但是同時帶來很多課題，比如說個人技能問題，大量設備的問題，人員富余的問題，分配體制的問題都擺在了面前。所以我們和兄弟單位一樣，也是從建立樣板線開始的。我們找了一條比較簡單的樣板線進行實踐，然后進行總結，大家統一認識，隨后開始大規模展開了U型生產線的布局調整，組建了40條U型單元，當時我們產銷能力通過簡單把設備重新組合搬一搬，使我們的生產產銷能力提高了一倍，我們有一句話叫“搬一搬，翻一番”，大家回去可以試一下。

　　緊接著就推行標準作業，建立標準作業的模式。搬完設備、建立標準作業以后，帶來的好處很多，但是同時帶來了很多問題，就是一人多機，多工種的問題如何解決。我們接下來進行的就是多能工的訓練，培訓三星崗位標兵，至少一個人會三種不同的工種，培訓全線通，通過這樣使整個推行的U型線的標準作業得以實現。

　　我們原來實行調度負責制，建立U型生產線以后，這個生產線管理就不符合了，建立了線長進行了培訓，建立了線長負責制，這是人方面的問題。

　　第二是設備方面的問題，很多設備是通用的普通設備，實行了精益生產有很多的困難，所以在全公司開展了設備自動化的改造，把很多普通設備改成自動化，所以這一點我也想跟大家交流一個感悟，就是請大家相信員工，不管是技術人員還是生產一線的員工，豫北可以說在設備自動化改造方面大量依靠的一線生產線的員工，他們有無限的創造力，請大家一定要相信。

　　(PPT)這是其他設備的改造案例。

　　隨后解決測量的問題，我們實行了在線測距的改善，消除了到計量室這樣不符合精益理念的問題。

　　還有快速換型，我們遇到了問題一步一步解決。

　　還有就是物流方面的改善。

　　第四個是現場管理，就是通常說的5S方面，我們是一個老企業，有新廠房也有很老廠房，非常陳舊，如何創造清晰、透明的現場，如何人造環境、環境造人，實現快樂工作？在這方面我們做了大量的改善，大家可以看到這些案例。

　　(PPT)我們為了讓大家養成現場5S的習慣，把5S的內容列入看板每天進行教育，在問題顯現化方面推行管理看板，讓生產線各種問題在看板上得到體現。

　　還有就是質量保證方面。如果沒有質量做保證，推行精益生產是很難推行的。所以我們為了質量保證也采取了一系列的措施，為了不使員工出現主觀錯誤就創造了很多客觀的條件。

　　這是我們推行“停、呼、待”，杜絕自己判定、自己處置的方法，出現問題一定要停下來，呼叫上級領導，然后等待處理。我們還開展質量反思和質量大討論，開展一把手反思質量工程，從思想上反省出現問題不是員工的責任，而是管理者和領導的責任。

　　同時又開展了綠化工序活動，我們根據質量的穩定性狀況分為三類，一類是綠色的，一類是黃色需要改進的，一類是紅色反復出現質量問題，對紅色工序進行改進。

　　我們還開展了三線活動，包括實行每日6次兩分鐘的外觀檢查，就是讓員工有一個直觀的認識，讓他們知道什么是正常，什么是異常。同時我們將質量指標分解到班組、分解到生產線，分解到個人，以便于促進指標的完成。同時我們推進質量文化，這些也非常有意義，我們征集了員工的質量格言，其中有一個員工提出的格言被納入工廠的行為準則，就是“被一塊石頭絆倒兩次是一種恥辱”。

　　同時我們引進了先進的六西格瑪，把工廠重大質量課題通過六西格瑪方式進行改善。

　　第六個方面就是昨天佐佐木元先生講的信息流方面，就是如何圍繞顧客的需求進行拉動。

　　我們每周有一個對客戶QCD方面的信息進行反饋，反饋給生產制造部，召開每日生產配套會進行落實。

　　同時我們組織一些扁平化團隊解決關鍵的問題和課題。

　　第七個方面我們導入了TPM，可以說為精益生產的深化助力。這上面提出了變外美為內秀，就是引導員工從生產現場的外觀向生產線內注目，在設備當中發現問題，在工具箱當中發現問題，我們成立了27個TPM活動小組開展TPM活動。

　　同時對班前會進行改善，讓每個員工自己上臺講，不是現場講，這樣就可以提高員工的自信能力，促進了員工各方面的成長。對TPM活動當中涌現出了的好典型用員工名字進行命名，以體現他們的價值。

　　我們查找設備的問題，對設備的微缺陷進行治理。

　　讓一線員工圍繞生產線的問題，選出主題，讓員工按照八個步驟以法律本體、解決問題進行改善，使員工人人都成為專家。

　　這是四級診斷制度，通過自我診斷，TPM辦診斷，部長診斷和總經理診斷，現在已經進入了二階段。

　　這些都是改善前后的對比案例。

　　第八個方面是我們獲得的收獲，通過以上的持續開展的艱苦工作，可以說我們的企業得到了很好的收獲，第一個是企業得到了持續發展。今年轉向器的產銷量達到了100萬臺，這應該說是一個最大的收獲。我們員工的全員參與改善活動已經深入人心。從2006年，全公司改善提案1萬多份，實施了7000多份，獲得了中航二集團授予的持續改善獎，對員工來講非常有意義。

　　(PPT)這是我們得到的客戶的認可。

　　第四個收獲是我們獲得了全球采購的資格和條件。

　　這是我們2007年1月通過了戴姆勒·克萊斯勒全球采購的評估。

　　這是我們今年五月份通過了通用公司全球采購的評估。面對全球采購更高的要求，今年為了使公司各方面管理能夠繼續提高，今年四月份我們誠邀愛波瑞公司進行合作，導入了TPS專項管理，重點在標準作業、物流和看板拉動方面進行改善。

　　在此之前我們自己探索走精益生產的路，這次為什么選擇愛波瑞進行合作，推進精益生產呢？一方面我們要解決精益管理的形似神不似的問題，我們在很多地方做得很不規范、很不到位。這次推進的主要內容一個是在現場收集大量的信息，檢討我們標準作業存在的問題。同時匯集了價值流程，包括對一些設備進行了局部調整，各示范標準作業實行兩級驗收，一個是PTM辦驗收，一個是廠領導進行驗收，我們取得的成果是非常顯著的。

　　生產線的平衡率得到了提高。減少了操作人員，在減少操作人員的基礎上產能又得到了提高。

　　最后一點跟大家交流一下體會。通過TPS的推進，我們感覺要想保證成功，首先必須要用精益理念加上團隊精神，加上全員學習改善的氛圍。

　　第二個一定要樹立客戶意識，一切來源于客戶，一切要滿足客戶的要求，這是我們推進中一定要牢記的。一定要記得雙贏意識，精益生產目的不是為了裁員，而且為了使員工的價值最大化，所以我們推進過程當中一定要保持員工會獲得一定的收益。還有一個現場意識，專家們提得很多不再多說。

　　目前我們正在和愛波瑞各位專家一起進行看板拉動和物流搬運方式的改善，現在還在進行之中。

　　(PPT)這是趙克強博士帶了美國麻省理工大學的兩位專家，到我們公司進行考察指導，對我們提出了希望，在標準作業等各方面給我們提出了很多的建議，使我們看到了差距，我們的目標就是要通過持續改善，消除任何不能為客戶增加價值的工作。

　　謝謝大家！(掌聲)

　　張英華：高先生的精彩案例演講把我們帶來的企業生產經營的第一線，高總展現了一個典型中國制造企業的精益實踐優秀案例。他的演講對我們來說受益匪淺，我們再一次用熱烈的掌聲對高先生的精彩報告表示感謝。(掌聲)

　　(茶歇)

　　張英華：上一階段兩位嘉賓的精彩發言，讓我們感受到了精益思想的魅力，下面我們有請索愛公司的工業工程總監范斌先生給我們做題為《索愛的精益物流系統》報告。(掌聲)

　　范斌：各位朋友，各位制造業的精英們，大家下午好！我叫范斌，來自北京索愛普天移動通訊有限公司。我們公司成立于12年前，前身是愛立信的公司，后來由于索尼和愛立信的合作我們公司就轉入了索愛的麾下。

　　我做演講之前我想問一下在座的各位，今天的來賓有多少位用索愛的手機？能不能告訴我一下？(鞠躬)(掌聲)為什么呢？因為舉手的同仁們，我的工資是您發的。(笑)我還要感謝沒有舉手的同志。(鞠躬、笑、掌聲) 為什么呢？由于您沒有購買我們的手機，使得我們有危機意識，所以我們公司全體上下一定要把您爭取到我們的行列里來，這是為什么我要感謝您。(笑)(掌聲)

　　看一下我的題目，今天由我談物流好象不太合適，我本身是工業工程的總監，說我這不是湊熱鬧嘛，其實不是，介紹一下索愛的歷史，索愛六年前由索尼和愛立信合資成立的，短短六年之間，我們的銷售業績由全球的10名以外成長到去年年底到今年上半年全球品牌第三位，老大是諾基亞，之后是摩托羅拉，然后就是索尼愛立信，短短六年之前我們由10名以外躋身到前三名，必定有一定的因素在里面。成功的因素在哪里呢啊？我們索愛的中高管理層所有的流程都是互通的，我是工程部的總監，我對于我的物流、計劃和采購系統我相當了解，是一脈相承的，所以今天可以這么說，我有資格介紹我們公司的精益物流對精益生產當中的貢獻。

　　我的題目叫《不謀全局者不可以謀一域》，因為精益不是一個簡單環節的精益，做精益的人一定要有全局觀，然后著手做我所管轄的這部分精益，所可以跟大局、跟大盤接軌，才可以得到最后的滿意的效果。

　　在介紹工作成績之前，我簡單介紹一下我們的物流運作模式。

　　(PPT)大家看一下，我的物流運作模式可以分三種，一個是供應商，供應商由全球的采購中心和我們供應商的庫存管理，再加上我們自己的一部分庫房，這是我們的大框架，然后送到生產，最后是成品再發貨。

　　這部分不需要詳細介紹，因為各個公司框架不一樣。

　　這是我們具體怎么操作的，不同的形式如何運輸到工廠部分，我們是一天24小時，一周七天在做這種工作，JIT部分我們每六個小時一次交料，六個小時之間我們要做產量或者是需求的調整。

　　談到實踐這塊，我介紹一下精益生產的降低庫存，一個是VMI就是供應商的庫存管理，一個是JIT精益生產。

　　(PPT)這是普通的供應商到我們這兒的概念，還有一個VMI的概念，我們有一個供應商集中的供應庫房，離我們公司比較近。

　　這是一個大概的地理圖，這是首都機場，大概有五分鐘的距離就可以從機場到庫房十分鐘，從庫房到我們公司黃的部分大概五分鐘的距離。

　　這是對于保稅材料，因為有很多材料需要進口，進口的部分要做出口退稅，這方面國家有嚴格的掌控，我們有一個保稅庫。

　　這是本地化的材料怎么走的流程。

　　基本的情況就是這樣的。

　　我們下面著重介紹一下JITD操作思路，我們做了一個操作概念叫4R(R就是Right)就是在正確的時間把正確的物料，用正確的方法送到正確的地方，怎么操作？就是小批量、多頻次的運輸，縮短前置期，所有的KPI就是設定一個時間段的指標，不能超出它，可以比它短。

　　JIT的優點我們認為是可以降低庫存，快速暴露問題，一旦供應鏈發生問題，把這個問題立刻暴露出來了，因為生產線停產了，快速反應要求我們后勤的工程技術人員做出相應的反應，對這種停頓技術及時處理。

　　JIT有本身的缺點，我指這個缺點不是共性的，是我們對JIT執行起來有一定的缺點，就是對計劃的制約。因為我要求供應商的靈活性，之前我就告訴他們一個預測，就是未來一周或者一個月之內做各種各樣的材料分別做多少個，我越提前告訴他們，他們準備得越充分。由于我計算需要提前做，所以它制約了我的JIT反過來JIT也制約了我的Buffer制約了我的預流量，比如說給我送500套彩色紙盒做包裝用，實際上我要求供應商送510套或者520套，為了避免生產過程由于意外造成了損害或者損傷，或者供應商的質量不穩定，表面有小氣泡，造成我不能按時出，所以多要一部分料，為了我的生產穩定，這部分錢由我來出。就是說我買你520套的料，雖然我只需要500套料。有一個概念從豐田的TPS當中就是不要詆毀自己的供應商，那樣相當于拆自己的臺。所以目前要做這部分。

　　這是我們實際JIT交料的時候采取的方式，我們用虛線部分是用電子信件的方式或者用電話的方式通知供應商，我們在某某時間段需要料到達公司的，實現的部分是實際到達的情況。

　　叫料的時間一天可以分五次六次甚至十次，到料的時間可能是六次到七次，比叫料多一次，原因是夜班操作比較困難，因為人員比較疲勞，夜班之前多叫一兩次的料。

　　在這種操作中有會產生額外的產品報廢，為什么要報廢？就是這一單我定了520套，實際上我出500套，其中有一部分出現質量問題，比如說我報廢了4個是正常的，剩下16個是多余的，供應商是不要的，我們自己不能留著，因為有可能跟下一單不同的客戶要混，混了以后要出質量事故，所以我們目前或者當時的處理辦法就是把它直接銷毀，避免造成質量事故。現在實際上這部分是沒有的。我們先把渠道疏通以后，發現渠道中的問題把問題解決掉，這部分現在已經消除了，我們可以做到生產500套就要500套，中間有種種辦法來解決。

　　這是不同時間段的效果比較，是在逐漸降低的。2006年的10月份到今年，我們把這部分降到很低的水平了。順便說一下，我們公司用一個不太恰當的詞是一個很奇怪的公司，兩個老板一個是瑞典人一個是日本人，兩個人風格不同，我今天給大家講的東西可能某一方老板不愿意說，沒關系，我希望作為一個中國人我把我自己想的跟大家分享，所以有很多數據不太新，希望大家理解。

　　這是我們分析JIT Buffer那一塊造成的損失是什么？根據比例消費掉，現在報廢接近于零缺陷了。歡迎大家到我們公司參觀。

　　后面一點就是如何通過物料的運營解決精益生產中每個環節所需要的精益的JIT。我們有一個目標就是戰略，叫著眼大局，著手小事。這個過程當中我們是怎么做的呢？我舉一個實例。

　　第一個就是KITTING，就是材料的派送，從庫房從供應商那兒把整包的料，根據生產線下一個小時的需求量，由庫房工作人員派送到生產線上去。在庫房當中，我們實施了物料超市化管理和鐵路編組式派送，物料超市化大家可能能理解，鐵路編組不知道今天在座的有沒有鐵路方面的朋友？沒有就好辦了。(笑)我絕對不會騙大家，沒有的話我可以講一講，如果有，我講得不對地方可以指出來，鐵路編組式的派送現在比較少見了，由于物流系統，公路交通非常發達，而且物流公司也非常多，原來在計劃經濟的年代，大部分是要靠鐵路，比如說由沈陽東北發車發到廣州、武漢、上海等不同的地方，在沈陽的時候就編了個車可能是60份車皮，到了北京的豐臺站，根據計劃的統一管理，豐臺站的編組人員把60節火車編排到不同目的的火車頭上，那時候就會看到很多火車倒來倒去，就是不同目標的火車皮發到不同的火車頭上，再由廣東線發到武漢和廣東、上海等等。在這之前我們公司的做法是從頭跟到尾，由供應商發料發到庫房，這一串有專門的人跟，表面上看起來是非常先進，充分實現JIT，理論上好象是，但是在實現過程當中我們發現有很多的浪費，怎么解決的？我簡單介紹一下。

　　原來的庫房有貨架，當時是為了節約放貨的貨架位置，我們整個大編號，不管什么產品，這一單在四個小時之內要用這一單就貼著它，所有空位置不會固定放某種料，在這種情況下需要大量人追自己需要的料。

　　(PPT)原來是分不同的產品按時間順序往上碼，就是先進先出的原則做。為了實現這個理念我們用了大量的人力來完成。后來我們變了，我們發現很多人真的是沒有必要，我們按照型號和種類分區，這樣感覺上又回到了批量式生產的模式，但實際不然，因為原來我們沒有借鑒鐵路的編組派送模式，有了這種編組派送模式以后，原來老的分不同區域存料的現象和方式還是適應精益生產的，它是怎么適應的呢？

　　這是原來的方式，就是一個區一個區，哪個材料來先放哪兒，永遠從這兒先出料，空了以后再來再放，針對于一個貨位的話，它有可能在一天之內擱不同的材料，這樣就需要不同的人跟它，換一個人可能就記亂了，雖然我們有電腦系統，但也可能會出錯，現在我們怎么做？把區域劃分固定好，這個區域就是放充電器或者電池的，有一個車，這個車到這兒專門有人往上放東西，這個東西將來發到哪兒去完全由推車的人決定，他手里有單子，比如說車第一層東西放到第三線上去，第二層東西放到第二線去等等，這個人非常清楚，這樣操作省了大量的人，這樣一個操作員工可以同時供給多種不同產品的供料。實際上把這個概念轉化成原來批量生產的概念以后，改變了傳料的模式。實際上是精益了，是提高了人員的利用率。

　　我們講Key Words，這是一個關鍵詞。顏色不一樣的地方是實現集中化存儲的方式之前，每個產品的工人需要關注的點，你把關鍵點抓住以后這個料就不會亂，實際上不同產品的點是不一樣的，這就要是我們的技能專一，我需要培養很多員工，他必須要對這個流程非常清楚，這個流程當中人為設置了很多點控制它。現在我們的概念改了，就是這些點我不要，我不要工人記這些點、去對數，我只要求一個流，我把流程理順，一個人只按照他的規則上寫的，就是說這個時間從那邊拿料給第幾線，這樣從上把物流當中不應該有的點消掉，消掉以后再提供員工。原來的五個產品要交給五個員工，現在只給一個員工就可以，只要他理解了，他完全可以把正確的料在正確的時間送到正確的地方。在培訓過程當中和人員使用率方面我們都有提高。實際上支持它的就是一個流。前面幾位嘉賓也說過，就是一個流需要一個穩定的系統，這個量在變化，在高或者低的時候系統都不一定，都會影響。這個流是不一樣的，不是非要存一個，如果把包裝控制在20個、200個都一樣的話都是好控制的。

　　這個概念就是減掉了很多不需要的動作。對于我的員工操作來說是簡化了，越簡單的東西越好控制，這是在做精益里的一個概念。

　　還有一個更主要的地方就是要與供應商合作，適應生產需求，達成雙贏的目的。要扣我主題的話叫識大舉，不謀全局者不可以謀一域，就是我要和我的供應鏈上端、供應鏈下端和生產要達成共識。

　　先看生產中的需求，這是包裝生產線的某一個工位，這是一個操作工人，他需要把九種東西放在一個小盒子了，他可能有15秒鐘的時間然后傳給下面的人，但是人不可避免的犯錯誤，可能會把兩個說明書同時放在一個盒子里或者忘記放了電池，這種情況應該怎么辦？我們當時采取的辦法是十點法，防呆，可以按照同樣的方法放再一個盒子里，多一個東西或者提前少了一個東西，證明我前面十個有錯誤，就是把錯誤縮短到十個當中，十個當中進行檢查比整箱要省很多時間。在這種情況下，我需要額外的員工在他背后準備十個盒子，在精益物料當中是為了防呆，其實這樣不符合我最終的目的。

　　怎么辦？我的解決方案是要是供應商在提前實現，我在工廠內部沒有二次包裝的過程，供應商有什么好處呢？紙的包裝成本他們要付，付完以后這個東西要扔了，我現在變成塑料可以循環使用，往復多次以后，這部分成本就會降下來，同樣充電器也是這樣，充電器也有這種情況。我們一共有若干種材料進行了改變。我為什么對這個這么清楚？因為所有的包裝改變都是我的工程師參與設計的，我的工程師跟供應商談和我的采購一起跟供應商談，你看我們改變了包裝方式，你可以在循環一百次以后包裝成本就已經比紙盒的要便宜了，我從中省了多少錢，這塊可以看一下。

　　前面這一塊我們生產中由于用了這種包裝可以省很多人，具體怎么省不多介紹了。

　　對于我們公司來說，2007年的一些做法省了163個人，這163個人是一筆巨大的開支。還有供應商那邊開始不高興，但是后來發現真的省錢，省完以后你不要把價錢給我降這么多，你降一點兒雙方都盈利，他當然高興，但是他自己做當然不會做，因為他不可能到生產線上給我想，所以我派工程師給他做這種東西，做完以后他從中謀利。看著小，我們公司年產量上千萬，對于一個小型做材料說明書的企業來說就是增加幾十萬的利潤，他當然高興，當然愿意幫你做精益物流。

　　謝謝大家！

　　張英華：范斌先生的報告非常精彩，我認為他的報告給我們實施精益制造增添了新的內容，擴展了我們研究的新領域，再次謝謝范總監。(掌聲)

　　我相信在座的很多人是因為豐田汽車想到了精益，而且還有很多人由于精益認識了豐田，作為今天以精益為主題的研討會，如果沒有豐田的參加好象缺少了什么，所以本次論壇非常榮幸的請到了一汽豐田汽車二廠廠長高巖先生提供原汁原味的豐田精益思想。

　　有請高巖先生帶來《豐田的方針目標管理報告》。(掌聲)

　　高巖：尊敬的主持人，尊敬的各位嘉賓，朋友們，大家下午好！今天很榮幸在這里和大家一起來探討工廠方針管理這個話題。實際上這個話題是一個很大的話題，也是很重要的一個話題。由于時間有限，我今天只是把我們工廠在這方面所做的一些具體的做法給大家展示一下，希望在座的各位專家給予批評指正。

　　今天要跟大家一起討論的是這幾個方面，第一簡單介紹一下我們工廠的概況，第二是工廠方針的制訂和執行過程，第三是工程方針的形式和主要內容，第四是工廠方針執行的關鍵。

　　大家對我們公司可能不是很陌生，于2000年7月成立，2003年更名為天津一汽豐田汽車有限公司，員工12000人，生產能力42萬臺，占地是140萬平方米，主導產品是威馳、花冠、皇軍、銳志、卡羅拉五款車型，出資比例中方和日方，日方就是豐田，是50%對50%的比例，有一工廠、二工廠、三工廠，我所在的是第二工廠。第二工廠主導產品是皇冠和銳志、投資22億，產能是10萬至15萬的生產能力。今天下午可能有的同志要到我們工廠參觀，對于去參觀的人我只能說抱歉，今天在這里發言不能一起陪同，他們去參觀今天參觀就是這個總裝車間的位置。

　　下面我介紹一下工廠方針的制訂和執行。整體來講有幾個過程。第一就是方針的制訂，基本上在一月份的時候，公司首先下達方針，作為工廠緊接著在中旬之前一定要制訂工廠以及部的方針，下面各科制訂方針，方針的制訂就三個層面，再往下就是科、班、組，根據科里的方針制訂下一步自己的工作目標。方針在一月份都要進行完，之后就是方針的執行，分幾個階段，第一要層面談落實到人，科再一級一級往下分解。這樣面談的落實一共分三次進行，第一次是年初方針落實，第二是年中的檢查，第三是年底的檢查和反省。

　　第二，根據方針的展開要分解任務，落實、推進體制，由哪個體制推進，之后再制訂專項推進計劃，這也要在二月份之前結束，推進過程當中，每個月要對方針展開的各方面的工作進行跟蹤，第四各班組基層的員工要根據方針展開的具體情況開展各項活動。這是方針整個全年的執行情況。

　　第三，方針的確認及總結。我們年初的時候，工廠及其科的方針要開一個匯報會，向公司的總經理和副總以上的人員進行匯報和說明，年中的時候進行反省，年底的時候再進行總結，但是說了這么多，這個方針并不是很復雜。我們看一下形式。

　　(PPT)這是方針主要內容。上面有一個口號，實際上就是一個方針大的理念。第二就是重點內容，基本上我們工廠是兩頭在外，沒有產品開發和銷售，主要以制造為主，主要是安全、衛生環境、品質生產、成本、人才育成等等這幾方面為主要內容，第一要設定目標，第二就是展開的具體內容，第三是到年底的時候評價結果，進行完全對應的進行檢查，打圈就是OK，三角就是一般，叉是沒有完成，三角和叉一定要進行反省。這一個三次都包括了。年中的時候把這張紙拿出來針對每一項進行反省，年底的時候還是這張紙進行反省。我過去看過很多方針目標，搞得很復雜，到總結的時候都是長篇大論，說也不好說，年初的時候制訂也挺厚，我的理解是無一句可加不是完美，無一句可減才叫精益。我們首先從方針格式上精益一下，這樣可以便于操作，簡單能把問題說清楚就OK，不見得寫得越多越有水平。

　　我對方針的幾個方面進行說明。第一大家講究一個工廠或者企業的文化，我們理念的口號也可以稱得上是理念或者是文化，我把最初的方針找出來了，最初的方針口號寫得都是各科的日方科長寫的，他們有三四十年的豐田工作經驗，這是我們公司的一個口號，“就是安全第一，品質第一，顧客滿意第一，員工滿意第一”。下面是簡單的列舉。大家如果仔細看可以看出一個問題來，整個的理念或者指導思想充分體現了尊重和遵守，在現場一定要本著兩條規則來做，一個是尊重和遵守，尊重就是對員工要互相尊重，員工之間互相尊重，上下級之間互相尊重，要嚴格遵守已經規定好的各項制度，包括現場的作業樣本書，如果高度概括的話用這兩個詞就可以了，就是尊重和遵守。尊重在我們工廠方針執行過程當中覺得尤其重要。什么是尊重？首先就是要重視安全與健康，第二與其懲罰其失誤，不如防患于未然；第三建立良好的溝通環境等等，比如說舉一個例子，我們有表彰制度，表彰制度非常多，獎狀非常多，不再多解釋了。

　　我認為有必要把我們工廠方針口號再解釋一下。一個是安全第一，一個是品質第一，一個是CS NO.1，一個是ES NO.1有一句話叫安全優于所有事物，工作和生產的延時可以追回，人或者火災的災害都是無可挽回的，安全是絕對的第一。健康管理是安全作業非常重要的一環。這里面有很嚴格的規定。

　　第二是關于品質第一，生產的延時是可以挽回，由于產品的品質不良造成的信譽影響是很難挽回的。

　　第三就是CS NO.1，在公司內部后工序用戶絕對不能讓不良品流入下一個工序，這是公司內部的一個準則，感覺比較突出的就是間接部門或者是權力部門，都應該有一個觀念，制造部現場制造的是用戶，其他部門非常重要，要全心全意為現場的部門服務。

　　第三就是協作廠家、施工單位也是用戶。就是給我們供件、施工講我我們應該是甲方，但是我們也把他們當做用戶，比如說很多新車下線，把施工廠家都請過來。國內汽車業能夠做到唯一的供貨廠家不是很多，我們就是這樣的，我們只選擇一家作為我們的供應商，不選擇兩家，把他當成我們的伙伴關系。到月份回款自然就打過去，廠家對銷售和回款不用擔心，協作廠家只要一心一意保證你的生產數量，保證你的品質，做好你的成本降低就可以了。我們把它當成一種客戶，這對我們來說起促作用。

　　ES NO.1這塊必須要做到員工和公司之間的相互信任。有一本書說一個團隊取得勝利，這個人說因為你們相信我，我相信你們，因為我們互相相信，所以我們就勝利了。下一步要說的就是工廠方針，這里再強調一點，剛才說了好幾個第一，而且再往上翻，方針當中涉及到幾個方面、安全、品質、生產、原價到底哪個第一？我們工廠是一個新的工廠，實事求是跟大家說，這些我們并不都是第一，在我們看來，安全絕對是第一，品質也做到是第一，生產是給它們讓路的，如果發生矛盾的話，一定要保品質和安全，再往下就是成本這塊，成本可以給其他讓路，就是可以犧牲成本來保生產，也可以犧牲生產保品質和安全，但是絕對不能倒過來，以安全品質為代價保產量這是絕對不可以的。另外培養人才也是根本。

　　下面具體說一下關于方針執行中的幾個關鍵環節。第一，方針展開要到位。第二QC小組活動是工廠方針實現的基礎。

　　第三是人才培養的關鍵，第四是加強與員工的直接交流，激勵指導員工的為落實方針而努力。

　　第一方針展開要到位，橫向到邊，展開到每個人，一會兒有具體的例子，就是面談體制，我們通過面談的機制(這是公司原始發的文拿過來了)方針制訂以后，年初、年中、年末要進行面談，面談的內容很重要的一條就是根據2007年度的各科的方針目標設定個人本年度的工作內容及課題，公司展開到廠，廠要展開到科、科技再往下怎么展開，就沒有方針了，每個人、組長也好、班長也好要根據科里的方針，根據各科的方針設定個人的目標，就是個人本年度的工作內容和課題，面談是誰和誰談呢？是科長和技術人員談，科長和組長談，組長再跟班長談，班長再跟普通員工談，層層進行溝通，一年圍繞方針進行三次，我們一直是這么做的。

　　(PPT)這是具體的安排，具體談話表就是這樣的。不是一個簡單的談話，首先要有溝通表，這是科長跟技術人員談話的表，首先自己先填這個表，自然條件都寫上了，部門的年度工作目標和方針，這里面必須要填上，根據這個你年度個人的工作任務是什么，半年以后你再自己進行評價，最后科長到年中給你評價，年底的時候有一個評估，看你和年初比較是否進步了，如果沒有進步的話，你的成果是什么，如果有問題怎么辦，這里面有具體的要求，層層有溝通表，一層跟一層談。談完以后不算完，還必須把談完的人數上報一下，在記人數是多少，面談人數是多少，之后還要進行確認。

　　這是橫向到邊，還有別的體制，就是縱向到底。從質量這塊舉一個例子，剛才方針當中有一個質量方針，質量當中有評憑著皇冠的堅不可摧的品質獲得中國IQS NO.1，要展開其中的內容，怎么展開呢？我們層層落實是最終評價。這是占用戶角度，剛拿到產品的時候對車間有使用評價，我們要爭取第一，爭取第一的和的話可以打65分，層層推，一直推到下面各科應該多少分，包括國內其他部件都是多少分。

　　光有指標不行，下一步這個指標要進行跟蹤和改進。怎么做呢？像質量，我們通過新信息系統對每天下線的車數據進行搜集，搜集以后還要有原始數據，還有總結出發現最多的問題總結前十項，有了這些問題以后，我們的每周都要針對前十項問題開現場報告會，我們有會議室非常大，可以放一臺車，有問題的話可以把車開進去開會。有問題可以拿出改進方案進行改進，這個問題可能是員工或者班長發現的，一定要拿出報告書，這是主力科有一個問題，就是前車板的滑傷，這個問題出現非常多，涉及到誰就向誰報告。這樣問題就越來越少。

　　這是關于方針展開的問題。第二是關于QC小組與方針管理的關系和QC思路及手法。QC小組大家非常清楚，就是用QC的思路使用QC的手法，小組成員解決小集團的活動，與方針管理是什么關系？方針管理是上層的管理，下面是日常管理，包括生產方面、TPS也好、IQM也好，下層告訴他如何完成日常管理，就是通過提高人與組織的活力保證這些日常管理的實現，最后保證方針管理。但是要想提高人和組織的活力，QC小組活動和創意小組提案是非常好的方式，通過它可以提升人與組織的活力，同時也提高大家發現問題和解決問題的方法，讓大家掌握和運用方法，就是所謂的QC思路與手法，QC思路和手法在整個豐田體系當中，是豐田推進工作的基礎。無論做什么工作，如果掌握了QC思路與方法的話對推動其他工作都非常有效。

　　什么是QC循環，PDCA循環的工作方法，用I4D和方法全面思考問題，用5個WHY尋找真因，根據事實，數據進行判斷，開展工作，進行標準化并遵守。七個步驟不再多說，通過QC的反復鍛煉找到方法以后再解決日常管理當中的問題，像我剛才舉例的現場問題，就是因為現場的班組長掌握了這個手法，出現問題隨時解決，就是隨時解決日常很多的問題。

　　總結的問題通過功夫公司提出來，這個我們剛開始開展，今年到十一月份已經是2萬多件，人均4.6件，它所帶來的效果應該說是非常可觀的。其實這很簡單，創意功夫的提案也是很簡單的一個東西。不再細展開說。

　　像QC成果也是個人的行為，大家在一起做一個課題，從選題、立項、制訂目標、現狀調查，最后進行驗證，要因分析，過程不再多說。

　　總之一句話，QC小組活動和創意功夫對我們提升日程管理和保證工廠方針的實現是非常有利的。

　　這里再說一下，關于QC這塊，豐田公司對QC小組活動非常重視，我上周公司參加QC 20年紀念會，已經提出2015年全球小組活動的目標。

　　(PPT)這是豐田公司的總部。這是總部的大會議廳，上周在這里召開了的全球會議。重視到什么程度呢？在這個會議上，舉出來的牌子就是把QC活動和挑戰、改善、現地現物和尊重、和TEAM WORK并排舉起來了。

　　參加活動不是說日本豐田公司在參加，豐田公司在海外一共有26個國家地區，海外有52個公司，有10萬多員工，產能是400多萬，52個公司正好開了20年，一共有47個公司參加。豐田在日本做得很早，但是在全球做這個工作的發布會從1987年到2007年，正好是20年。

　　另外在這個會議上，豐田公司明確提出了2015年的目標，到2015年，QC的目標是什么呢？就是所有的現場都要成立QC小組，5至10人一個小組，另外課題的參與率要百分之百，課題的完成率也要是百分之百，而且一定要持續下去，從管理層方面一定要把這項工作納入到工廠方針當中管理，同時對每個區域提出一些要求。比如像區域這塊一定要組織好這項工作，包括組織中國區的發布會、人員的培訓、成果的推進都提出了要求。豐田公司要求2015年之前，所有全世界的公司QC的參與率要達到百分之百，這個工作可以說非常重要。我們現在學豐田生產方式，我們基礎工作是否跟上了？如果基礎工作跟不上，盲目追求成果的話永遠跟不上。

　　第三個要說是人員培訓是關鍵，分幾塊，一個是技能培養，二是能力培養，第三是素養培養，第四是對指導者要進行指導。技能培養這塊有操作技能、檢修技能和手修技能。重點是在人員培訓方面一定要量化訓練，通過這幾年的工作我感覺這是幾年豐田和別的公司做得比較大的地方。

　　比如說車上刷膠，一般的要求要用適當的力刷膠，我們要求總結出經驗，這個力要在100克至200克之間，如何在進行訓練呢？我們就讓人進行訓練，拿膠在秤盤上刷，自己認為是的時候讓別人來檢查。前一段時間有一個別的汽車公司進行調研，他們拿油石刷車發現質量缺陷，他是發現了劃痕，但要跟下一個公司打架，聽說我們拿油石檢查，到我們這來一下子就看明白，我們也是用油石，但是我們用12公斤。

　　人員培養一定要定量化。

　　另外能力培養這塊不再細說了，剛才說的問題解決和屬于能力的培養，另外就是素質的培養。有句話叫造車先育人，育人從5S開始，就是說要培養素質。培養素質一定要創造條件和氛圍提高員工的素質。

　　另外對指導者要進行指導，我們充分利用TJI這個課程標準現場的指導工作，原則是對方沒有記住是由于自己沒有指導好永遠是老師的責任，完全按這個思路來指導下面。

　　再往下，領導的工作方法關鍵對人才培養起導向作用。人才培養這塊領導如何導向？第一評價干部時，我們一般是四個方面，業績、改善、團隊合作和人才育成，如果人才育成做不好其他業績就都會下降。評價員工分很多分，完全明白25分在別人指導下能操作是50分，能獨立操作是75分，能指導別人是100分，能知道別人才是合格員工，如果這塊做不到獎金和升級都不行。

　　還有聽匯報，到車間聽匯報都是現場的具體人員匯報，科長什么的都不匯報，一方面匯報工作，一方面也體現他的上司對具體人員匯報不好，如果指導不好是上級沒有貫徹到底的問題，這和做法有些相反，經常領導給下屬寫匯報稿，當然這也是一種培養。(笑)決定方案也是自下而上，領導要聽取各方面具體人員的研修及成果報告會，并進行激勵與獎勵。

　　我需要聽TPS成果發布會，QC成果發布會，創意功夫發布會，還有晉升值，晉升研修報告也需要聽，業務研修、出國研修、國內研修都要進行報告。如果我哪兒也不去的話，我會聽取技術人員每兩個月一次設定課題進行的報告。現在生產穩定了，這個事花了我很大的精力。

　　最后是加強語言工作的直接交流，激勵指導員工為落實各方面的成功而努力，一方面要聽取報告，第二是多開現場專題會聽取下面的報告，另外就是工廠長點檢，現場辦公，這是我們的點檢計劃。我們每兩個月要到現場走一圈。

　　二工廠的辦公室一共是180多人，我們都在一個辦公室坐著。我感覺跟大家一起辦公非常好，我認為這就是精益。我們經常說深入群眾，但是經常深入不到位，整天在群眾辦公很多問題都解決了。如果我們開會很容易，我三分鐘就可以結束一個會，一站就告訴他們過來開會，開完就散了，很簡單的，我認為這就是精益。如果這一步沒有走出去，不知道你的精益會走多長時間，一定要先從精益辦公做起。但是如果有需要會談的話可以去我另外一個小辦公室，但是平時不怎么去。

　　我剛才說的方針都是年度方針，和大方針有什么關系呢？這是上周在豐田辦公室排的，首先最上層是豐田理念，這是和環境相關的。下面有一個五年方針做支撐，之后才能年度方針，我剛才講的那些指的是年度方針，有時候一說容易說混了，我再澄清一下，我剛才說的是年度方針。

　　最后說一下關于改善的幾條基本精神。

　　1、摒棄制造工藝的固有觀念；

　　2、與其解釋不能干的理由，還不如去考慮實施的方法；

　　3、不要先找借口，而要先把握狀況。

　　4、好的做法馬上做，不好的馬上中止。

　　5、開始不要被追求完美，從60分做起，一點一點地進步。

　　6、遇到錯誤，當場改正。

　　7、不遇到困難就不會產生好主意，尋找真正原因……反復問5個為什么之后再進行改善。

　　8、與其發揮一個人的智慧還不如發揮10個人的智慧。

　　9、改善是沒有止境的。

　　張英華：聽完高巖先生的報告，相信大家一定要醍醐灌頂的感覺，主辦方讓高巖先生做精彩發言，相信一定有壓軸的感覺，感謝高巖先生。(掌聲)伴隨大家的掌聲，我們這一環節的討論即將接近尾聲。我談三點感受，用一句話概括就是兩點欣喜一點愁，要用12個字提煉，就是宗旨轉型，碩果累累，精益哭啼。

　　第一點感受，我說的第一點喜是我看到我的學生愛波瑞總經理王洪艷女士能把精益在中國會議辦得那么大，作出那么卓越的貢獻，我非常非常的高興。雖然我今天有點感冒，但是也一定到場要大力支持。(掌聲)在論壇的當中，我發現了我概括的第一個特點當中，就是會議的宗旨已經轉型，怎么轉型？就是從傳播精益、實踐精益、推廣精益已經轉向創新精益。論壇為創造中國式的精益體系搭建了一個交流的平臺，奠定了理論與實踐的基礎并起到了重要的推動作用。

　　第二點感受，看到中國的制造企業在論壇上碩果累累，在借鑒國內外經驗的基礎上，已經走上具有中國特色的精益之路。我概括為四精：研發設計精益、綠色制造精益、物流服務精益、和諧文化精益。精益已經在中國的制造業開花結果。

　　第三點感受，精益哭啼，我為什么要在最后講這么一句？我作為天津財經大學商學院的院長，在這樣的會議上，我也看到了我們學校的缺陷，同時也需要在座的企業家、實業家給予教育的支持，原因在哪兒？我從兩個層面發現了問題。第一個層面，整個交流的成果，產、學、研，咨詢公司結合研究的成果甚少，十七大以后，要求高校要為社會、要為企業作出服務，通過這種研討會我看到高校在這方面已經落后了。希望在座的各位在這方面給予關注；第二個層面，我發現在中國管理人才的培養方面缺乏精益思想的指導。校企結合的培養方式在技術層面越來越多，但是在管理領域看不見多少。因此管理類大學生是推進與實施精益的后輩生力軍。他們決定著中國精益的推行廣度和深度，因此應引起在座各位企業家和實業家的關注。我希望在下次論壇上能看到這種綜合的碩果。讓精益在中國這個大地上從不同層面都得到大的提升，通過產、學、研、咨詢緊密結合，為將精益成為中國制造業可持續發展的助推器而共同努力。

　　我的主持就到這里，謝謝大家！(掌聲)

　　王德強：下面我們進入本次論壇的最后一個環節——深度對話，有請本時段的主持人新奧集團培訓中心總經理張麗萍女士。

　　張麗萍：各位朋友，大家辛苦了！我知道現在對大家來說最想的是結束，最想的是回家，(笑)但是畢竟還有一個環節，是不是我們在最后一個環節可以得到一個啟發，我跟大家做兩個保證，第一按時結束，我盡量保證讓在座的每一位至少得到啟發。我來自新奧集團的張麗萍，雖然我現在不是從事生產管理，我是做人力資源做員工發展和培訓工作，我應該是留人工作的。咱們物流對我來說不是很陌生，我曾經做過十幾年的生產線現場管理，在生產方面也是我的核心能力，今天沒有時間，如果有時間我想問一下推介一下自己。看在座誰能挖我。

　　接下來有請嘉賓上臺，第一位是剛剛作過演講的高廠長，還有瑞聲電子的運營總監張愛明先生、上海寶鋼運營高級經理王少杰先生、還有愛波瑞的高級咨詢顧問王文勝老師。

　　下面有請嘉賓一個人用一分鐘先自我介紹一下。這樣才能才知道他們的背景是什么，他們為什么講這個觀念。首先請上海寶鋼的改善部部長。

　　張愛明：各位來賓，大家非常辛苦了，我來自寶鋼，但是寶鋼比較大，確切的講，我來自寶鋼集團寶鋼股份、寶鋼分公司運營改善部，寶鋼分公司什么概念，就是原寶鋼，隨著寶鋼的成長、壯大，寶鋼分公司由寶鋼工廠到寶鋼集團后來到寶鋼股份，再到寶鋼分公司，這是寶鋼發展壯大的結果。我們運營改善部主要承擔的工作就是對寶鋼分公司的運營體系進行持續的改善。(掌聲)

　　高巖：大家好！現在的情況我就不介紹了，剛才給大家介紹過了，在這之前，1987年在一汽車間工作，之后到一汽的發展部工作，來天津已經五年了，主要從建第二工廠建設開始到投產運營開始到現在。

　　王忠明：大家好！我叫張愛明，來自天津瑞聲電子有限公司，我大學畢業以后一直在外資企業工作，前后換了三家公司，目前對我個人的介紹我這樣來講，我之前的一些工作經歷和精益生產和六西格瑪這一塊的推廣工作做了一些自己該做的一些事情，我們公司現在叫瑞聲天津電子有限公司，是給手機行業像諾基亞或者摩托羅拉手機零部件的供應商。我想說這兩天來使在座的各位看到有很多非常好的精益生產成功案例來自于汽車行業，我有一個邀請，希望這些像愛波瑞這樣的傳道士和在座的精益專家學者到電子行業走一走、看一看，希望把精益生產帶入手機制造行業。

　　王文勝：各位嘉賓大家下午好！我叫王文勝。我的工作經歷是大學畢業以后在典型的國營企業工作過五年，然后到三星工作了五年，做了五年的生產部管理工作，還有五年ERP的構筑運營管理工作，近幾年在愛波瑞專門進行精益生產改造的培訓和咨詢工作。

　　張麗萍：我剛才說臺上有王文勝老師就踏實了。

　　王文勝：謝謝。

　　張麗萍：今天來自企業一線的都是專家。下面請各位嘉賓共同回答一個問題，因為各位都推行精益很長時間，精益給每個單位和個人帶來了什么？

　　王少杰：這個問題不好用一句話回答。寶鋼應該這么說，從一建廠開始就建立了精益的運作體系，為什么這么說？精益真正從本世紀開始在各界炒熱，寶鋼從一期工程學日本的新日鐵和豐田是上下游的關系，實際上在兩個管理的內涵上是密切相關的。隨著寶鋼的成長，把精益的管理方式和寶鋼不斷發展相結合，實際上寶鋼創造了一套寶鋼自己的管理方式，而這套管理方式的核心的東西是跟精益的精髓是密不可分的。

　　就我個人來講，我個人在生產管理部門工作了十七年，而精益最原始的基點就是從生產管理出發，我們做生產管理的時候很早就開始建設精益，研究物流、研究如何使上下游的工序匹配，如何減少庫存，如何使各方面更加有機配合起來，我做的時候得到了很多的東西，這也是我成長的過程。

　　張麗萍：王部長之所以能成為一個生產專家，精益管理也促使他成長，精益管理對每個人的成長應該是非常有用的。首先搞定自己然后才能搞定生產，才能搞定我們的管理。

　　高巖：我對這個問題的看法跟王總有同感。精益是永無止境，就像說改善永無止境的，但是在追求永無止境目標的時候，無論我還是我的員工，自身的工作能力和自身的素質都得到了提高。像我剛才介紹的那樣，就是發現問題、解決問題的能力都得到了切實的提高。我想有了這個能力以后，生產方面精益是一個非常有力的工具，現在可以這么說，有了這個能力，我早上賣早點我也有信心做到最好。謝謝大家！

　　張麗萍：說得非常棒。他的東西如果我們學來是受益匪淺。

　　張愛明：精益給我們帶來的東西非常多。三年之前，我在從事精益生產的推廣工作上，從老板的角度來看，做精益生產現金流當從事300萬美金降到50萬美金，給公司帶來250萬的現金流，老板又通過這250萬現金流建了向我們一半規模的工廠，整體效益來看是毫無疑問的。

　　個人來講，我覺得推行LEAN之前，現場的主管也好或者員工也好，都覺得精益如同救火員，我現在從救火員變成了運營專家。

　　張麗萍：精益離不開物流，精益改善歷史就是物流的改善歷史，到底怎么改善，我想王老師也不會老王賣瓜，自賣自夸。他推這個到底怎么？希望您用兩分鐘的時間說一下。

　　王文勝：精益生產的改造實際上是從兩方面的進行的，一個是對生產制造流程的提升，另一方面是對整個企業文化的變革達成。物流的改造貫穿精益改造的整個過程，物流的改造實際上也是從軟的、硬的兩個層面上提升企業核心競爭力的過程。

　　張麗萍：非常的精煉。下面問大家一個問題，高廠長其實有很多內容沒有講完，我問您一個問題，姓高的都得這么高嗎？

　　高巖：不一定。(笑)

　　張麗萍：也不一定。

　　高巖：都希望名副其實，但是往往其實是殘酷的。(笑)

　　張麗萍：我們言歸正傳，對于精益管理來說，這種物流到底是什么？它的最高境界又是什么？

　　高巖：談到精益物流，你不能不說到精益。所謂精益可能是從日本走到美國，從美國又出口轉到中國內銷了，根本上來說就是精益豐田生產方式，有兩個方面，一個是準時化，一個是自動化，說到準時化就是一句話，必要時候生產必要數量的必要產品。這是準時化的定義；說要精益物流，精益物流和這是密不可分的。完全可以用這句話來，就是在必要的時候輸送必要數量的物品，用一句話來說這就是精益的物流。說起來容易但是做起來難，有一些先天的條件必須要具備，我剛才忘記哪位嘉賓說了，信息流是很重要的，要實現準使化，必要時候輸送必要數量的必要物品怎么辦？過去是看板式的，過去是紙看板，物往這兒流，紙看板往外流，通過紙在把實物轉回來，去年開始我們工廠變成了電子看板，不是紙往外傳了，直接是電子送到廠家了。這是一個前提條件。

　　再一個是有信息系統做支持，還有一個是生產的計劃性和平準化也是非常關鍵的。生產波動性太大的話也是非常難的。另外，精益物流還有一個最主要的問題就是一定要注意“物流”而非“物留”，今天有嘉賓說絕對不能把它變成倉庫，因為不能把它變成倉庫，還必須有必要的儲備，我們和豐田不一樣，他們的儲備廠家都在周邊，很快就可以過來，但是我們廠在開發區，中間有津濱高速，前幾天又下大霧。冬天發動機在長春生產，去年又下了大雪，如果完全照搬日本不太可能，所以我們在工廠有近萬米的區域進行安全儲備，我們叫二四分割區，但是這個絕對不能把它變成倉庫，變成物留，我們還是本著先進先出的原則，就是二四分割，一條線上不按類分，按時間段分，一個時間段上擺上24小時所需要的所有物品，一條線一條線清空，這樣保證流動起來，一定要做到物流而非“物留”。

　　張麗萍：精益當中有成本的23%用于精益，如果節約成本減掉一半，成本就只有11.5%，剩下那么都變成我們的利潤對嗎？

　　王文勝：對！

　　張麗萍：還有一個問題問張愛明先生，作為運營總監，你也在推行精益工作，在工作中也遇到了一些問題，我們開了這么大的會，如果推精益肯定有難度，如果沒有難度就用不著咱們費這么大的精力了。問問張先生，您在推的過程當中遇到什么樣的障礙，你又是怎么解決的？

　　張愛明：這是問題非常好。在三年之前我們當時所從事的行業是給手機做零部件，這個特點就是品種多、周期短，這樣就必然造成一個問題，就是半成品和存貨加起來達到300萬美金的現金流的現實，給老板帶來的很大的壓力，在這個背景下老板提出要推精益生產。我們遇到三大攔路虎，第一大攔路虎是人力資源的問題，因為當時我們做的是手機制造配件，我們對精益生產是一無所知，這樣來講，無論是公司的管理層還是員工，什么是精益生產，豐田模式是什么樣的，精益是什么樣的物流我們都不清楚這是人力資源的攔路虎；第二個攔路虎是救火問題，手機行業可能一個禮拜就要交貨，整個項目周期就兩三個月，這樣面臨生產現場主管和公司的運營總監都必須要參與進去，充當救火員，在本身工廠存在救火的狀態下如何推行李天LEAN，這給我們帶來的障礙。

　　第三就是系統的問題，之前我們公司沒有ERP系統，這樣從信息流來講，我們迫切需要一個信息流的支持。如果信息流沒有這樣的系統，這也是擺正我們面前的攔路虎，這三大攔路虎造成我們推行精益生產的時候的障礙。

　　在推行LEAN的過程當中，我談一些個人的感受。一共有兩點，第一，我們是把傳道士請進來，當時總公司有其他的公司的專家過來指導我們，另外還有一個觀點叫百聞不如一見，我們在學習過程當中，傳道士帶領公司的管理層和員工分批次學習、到現場參觀，通過這個學習過程把傳道士的“武功”帶進來；第二是標桿的問題，既然我們是落后的，既然我們是無序的、救火過程。我們來看看什么是有序的工作，什么是標準化的就要，什么是拉動式的生產模式。之前因為行業的特點，可能把所有原材料都買過來，這樣的生產方式本來就不對。剛才談到用精益生產的工具、理念推行進行了改進。這兩點對于在座的各位無論是學習也好，標桿也好，這兩大方面對于工廠推行和精益生產的改進就解決了。

　　張麗萍：精益的推進其實是企業的變革過程，在這個變革過程中，大家都由原來的做事方式進行改變肯定有一定的難度。我們做管理變革基本上有三個障礙，一個是人怎么提高，我記得昨天有嘉賓說，先學、然后再悟，然后就是實踐，第二個問題就是如何解決救火問題，我們如何做計劃，我們做出來的計劃能夠應變變化的計劃？

　　第三是信息的支持。

　　張愛明：信息的問題補充一下，ERP系統大家都知道，有10家公司可能有一兩家公司成功，我們公司也同樣面臨這樣的情況，ERP推行到現在用了三年才得到基本的通用，從信息流來講，剛才高廠長和其他嘉賓也說到，我們要更多的關注和用LEAN的概念理解信息流怎么運作，這方面需要繼續努力。

　　張麗萍：信息化對于國內來講確實是一個難題，但是還是有一些企業能做好的。下面請寶鋼的王經理講一下精益物流如何持續改善，因為精益物流在寶鋼推行時間比較長，而且有很好的效果。

　　王少杰：寶鋼的精益物流持續的改善有一定的動力。上個世紀1985年開始投產到現在的十一五規劃，到目前為止寶鋼公司的分單元來講它的物流變得越來越復雜，現在寶鋼一個生產單元包容了四座四千米以上的大高爐，三個煉鋼廠，三個熱軋廠，五個冷軋廠再加上調鋼和鋼管，在一個生產單元當中，物流本身變得特別復雜，要把物流管控起來必然要發很多的精力，這是內部的壓力。

　　第二是來自外部的壓力，鋼鐵物流跟今天在座的機械組裝也不太一樣，我們用戶絕大部分是企業，我們更多的服務企業，如何把企業服務好？我們生產完到用戶手里的物流如何管好這是給我們提出了很大的課題，就是如何響應客戶的要求，給客戶帶來壓力。

　　如果把精益持續改善要做好，我前面說了寶鋼本身有一個很好的精益體系，體現在幾個方面。寶鋼在鋼鐵行業當中第一個提出按訂單組織生產的原則。這個原則不是一個口號，而是貫穿在整個制造過程當中，我們的煉鋼計劃沒有軋制計劃不是隨便生產的，全過程都按照訂單組織生產。鋼鐵物流來看就是精益的拉式生產，必須按照訂單一步一步由后往前推的。

　　第二寶鋼生產體制上非常強調五制配套的基本特征。就是標準化作業、我們作業長、計劃自主管理(QC)等等，這五個配套起來就保證了基層的管理體制。在這個基層當中強調了幾句話，一個叫工序服從，上工序為下工序服務，這是寶鋼制造過程的一個基本原則，這樣可以保證整個物流由上往下順利的流動而不是停留。另外寶鋼物流的持續發展剛才兩位都提到了很重要的一方面，就是信息化，隨著寶鋼的發展壯大，寶目前鋼鐵行業當中信息化最完善的應該說是寶鋼，正是因為有了信息化的完善，才使寶鋼奠定了精益化的基礎，從最底層到上層整個數據不能落地，在系統當中把全程的過程管控起來。

　　除了這些基礎之外，進入本世紀，為了使整個物流更加順暢、更加完善，說精益我們必須要說六西格瑪，我們在寶鋼實行六西格瑪精益運營，我們把這兩個共同作用在運作體系當中。我們為什強調零庫存？剛才高廠長為什么要保障安全庫存，說明了前后工序一定是有波動，不管這個波動是來自質量還是來自設備不穩定的波動，還是來自供應商的不穩定等等，各方面的不一定都可能產生波動，所以說還要有一定的庫存做保障。實際上在鋼鐵物流當中做到零庫存非常難，作為來講盡可能使這個庫存變得更加合理、有效。

　　舉一個最簡單的例子，上個世紀90年代，我們從煉鋼到熱軋有一個板皮庫，那么短的物流，板皮庫如果低于5萬噸大家都不敢砸了，現在我們達到什么水平呢？一萬五我們也可以照常生產，這就是管庫水平帶來的效果。

　　張麗萍：謝謝王部長，剛才說物流持續改善，其實還是PDSI循環的過程，我們要持續的改善，而不是計劃，我們不去做這些事，另外對于物流還有一個內部物流和外部物流的問題。剛才王部長用幾分鐘就把這個問題講清楚了。最后請高級咨詢顧問王文勝老師進行一下總結。

　　王老師在推行精益生產過程當中是如何做的？

　　王文勝：一個制造型企業存在的目的到底是什么？這兩天我們的論壇在這個過程當中有非常多的探討。企業為什么要買你的產品，企業為什么要花這么多錢來買你的產品？制造型企業是對物料進行了物理、化學的加工過程產生了附加價值才會有人買你，如果你告訴我你的產品在工廠里轉了十圈，又上日本、美國轉了一圈回來又賣很高的價錢，有人要嗎？我們現在知道，物流成本大概占整個制造型企業運營成本的20%至25%，物流實際上是不產生價值的。

　　張麗萍：做物流其實為了消除物流，但是這是不可能的。

　　王文勝：所有事情由于進行層別，生產制造應該分這樣幾塊，就是物理化學的加工過程是有有價值，另外一部分是沒有價值，但是我又沒有辦法現在解決。高廠長說天津的豐田和日本豐田不一樣，日本的豐田所有供應商都在他旁邊，他可以做到30分鐘就送，天津豐田不行，天津豐田有高速，還有很多惡劣自然環境的影響，所以談話豐田又設了一個中間的貨店，但是這個貨店一點是有標準的。它雖然沒有價值，但是我現在還沒有更好的方法能夠解決它，還需要它。第三種就是一點兒用都沒有，我推著產品在各個車間轉一圈，從生產線、入倉庫、倉庫有人管，然后下一個工序再到倉庫把它領出來，這樣的過程沒有意義，這是需要我們馬上改善、需要馬上消除的內容。

　　做精益物流是什么？我覺得我們六西格瑪(精益思想)的角度考慮，或者說應該從客戶的角度考慮，我做的這些工作到底對我的客戶有什么價值的角度考慮，沒有價值的東西馬上消滅，暫時不能夠解決的問題我們以后也要想辦法一步一步的改善。所以精益物流的改造過程其實是一個系統改造的過程。

　　我們前面提到“物流”，物怎么流起來？瑞聲電子的張總監也說信息流很重要，其實除了信息流以外，還有很多的流，它都在起著非常關鍵的作用。比如說人流，人在讓物有效流動的過程當中，人如何有效的流動？還有設備流，我們現在很多的機加工的企業設備都是集群式布置，所以它要轉序、要搬運，我們有什么樣的方式讓設備的制造過程像流水線一樣串起來、流動起來呢？這就是設備流。

　　在物流有效的過程當中有資金流、有技術流，還有增值流。所以物流如何有效是一個非常復雜的系統，它牽扯到人、機、料、法、環方方面面，其中最重要的一個要素就是人。在我們企業改造過程當中，在我們企業進行物流改造的過程中，對人的意識或者對人的這種觀念貫穿其中。比如說我們要有效的提高物流，我們就要小批量、多批次的進行搬運，這時候搬運工就會說了，我以前我一天搬一次，OK！我可以歇著，現在讓我半小時搬一次，為什么這么干？這樣多沒效率啊？他不理解，所以在實際改造過程當中，很多的問題就會發生。所有生產管理人員也說了，我擱一個庫存放在這兒我是為了更好的滿足客戶，你現在讓我把這個倉庫取消了，客戶找我要貨，明天就交，我怎么辦？對物流的改造過程其實是對方方面面、各種層級、不同的人員，對制造運營流程如何更好的滿足客戶，而且也要對自己本身有利的綜合的改造過程。

　　張麗萍：要推行精益系統，其實也是整合整個單位系統的過程，它不僅僅是一方法，不是說精益是一種方法，我們學了這種方法，而又不止于這種方法，而是整個系統如何持續改進。

　　接下來如果大家有問題可以向嘉賓提問。

　　提問：我問一下高廠長，關于QC小組活動，在國有企業往往跟“雞肋”有些相似，棄之可惜，食之無味，QC小組活動在國有企業當中造假比較嚴重，往往一些成果是按照QC成果的方法去補、去添，你說不弄吧有各項考核，我現在管了20年質量了，我感覺這個東西越管越糊涂，管也沒有辦法弄，不完成任務領導又說，我想問高廠長豐田公司是否存在這種情況。(笑)

　　高巖：你說得我完全明白，我也在國有企業工作過，我也經歷過你說的這個情況。我們公司第一步允許抄，第一步是讓大家掌握七種工具、八個步驟比他實際解決問題帶來的成果更為重要，我們把這點作為重要的一點。像你說的甚至有成果了，又反過來按照套路走一遍，看著還挺像樣，挺漂亮的，這有，目前還是允許的，但是以后要逐步的追求量。

　　第二，如何激勵大家真正的做一些工作，光靠說動員也不行，我們還有物質獎勵，一至十月份我發了40多萬的獎金了，就是大家通過QC得出的結論改善以后可以變成創意功夫，如果評出來以后該給獎勵就給獎勵，激勵一定要跟上。

　　當然還有一個特點，如果好的話經常開發部會，如果科里好的就開發部會，我們公司有好的可以到日本公司進行發布，大日本發布的絕對不是假的，今年就是一個普通工人去日本匯報的。這也是一種激勵，只要咬牙堅持做下去，所帶來的效果肯定非常好。

　　張麗萍：我相信如果這么做肯定會收到效益。因為我們也是這樣嘗試，我們說是一個小組，你是炭火，炭火要把周邊的人點燃，把他們點燃以后再點燃別人，同時QC小組學習真正實現用人干工作到用工作育人。

　　高巖：我補充一下，掌握技能是非常關鍵的。我剛才講的時候有一點說到，日常工作當中自覺不自覺用這種手法解決我隨時發生的身邊的工作，不見得非是好幾個人在一起說工作。比如說這個月客商特別多，怎么回事？要逼著他拿出報告來，報告必須像QC手法的樣式，從目標確定，到現狀的把握，到查找真因，到目標分析和問題的解決，變成一種工具再利用。

　　張麗萍：如果我們造假，連續五年都這么造假，你也變成習慣了，所以說不怕他開始造假。

　　提問：我想問一下臺上的幾位嘉賓，這么多年你們都從事精益生產或者說精益改善，我想問一個比較簡單的問題，在你們企業管理當中，中層管理的層面，有多少人都從事過專職的精益或者是六西格瑪或者是類似的持續改善，通過這個方式升值或者是提拔到現在中層管理隊伍當中了。我想知道大概的比例謝謝。

　　王少杰：我簡單說一下，寶鋼在六西格瑪運營推進體系當中，在人才培養框架當中公司有一個政策，就是兩句話，今后凡是沒有受過黑帶培訓的，你不能晉升到中層崗位，包括首席工程師。但是還是需要一個推進過程，現在的政策是同等下優先選擇受過黑帶培訓，將來會過渡到必選的條件，現在已經在崗的首席，包括我們的分廠的廠長等等中層管理人員，我們就要補課。推進過程當中，目前寶鋼培養的黑帶有330多名，其中有20%左右的人都晉升到領導崗位或者是首席崗位了。

　　張麗萍：剛才這個問題問得非常好，各層面推如果中層不動很難推，如果中層要動，就是王部長跟我們講的很好的機制，我們如何設定目標，我們如何確定規則。我們讓員工有驅動力有激勵的感覺，形成循環讓他一層一層的提升。

　　提問：我想問一下臺上除了王老師以外的三位嘉賓的專業背景。

　　王少杰：我是學管理的。

　　高巖：我是學機制的，工作之后又讀過EMBA，具體的專業干得比較多，搞過飛鏢設計、焊樁工藝、項目管理、工廠建設等等，比較雜。

　　張愛明：我大學學的高分子材料，到工作以后學的是企業培訓，特別是在六西格瑪和精益、項目管理做了一些學習。

　　王文勝：我的專業其實是學得師范，但是一天老師也沒當過。師范畢業以后我進入國有企業干技術工作，進入三星干生產管理，后面是信息化系統的管理。現在做咨詢也可以說是師范的回歸。

　　張麗萍：我想一個人的成功跟我們的背景可能有一定的關系，但是我想他從事哪各行業不一定有直接的關系，只要你努力肯定能做到。今天講的都是精益方面，最后給大家講三句話。

　　第一句話是我們遇到問題的時候首先要查找它背后的原因，讓我們能做對的事；第二句話，我們處理問題的時候，首先要問問我是不是最大的問題；我們在座都是領導，往往有問題出在咱們的身上；第三句話，如果說問題重復的出現，就說明我們還沒有找到根本的原因，還要重新找原因。

　　說到這兒我腦子又出來了很多詞，給大家講一個小故事。

　　有一個非常成功的人，他連續獲得冠軍二十年，在他退休的時候有人讓他上講臺傳授為什么成功的秘訣，結果他上臺以后沒有說什么，搭了一個架子，下面吊了一個非常大的鋼球，讓誰上來推動，結果誰也推不動，他說我推給你們看看，他用一個手指頭就敲一下沒有動再敲一下沒有動，五分鐘過去了還是沒有動，十分鐘過去沒有動，開始有人扔東西，二十分鐘過去了，還是沒有動，又開始扔瓶子了，開始有人走了，半個小時過去了，球還是沒有動，他不管大家怎么罵，怎么扔東西，到大家離開，他一直是幾秒鐘敲一下，幾秒鐘敲一下，到四十分鐘的時候，鋼球終于有點動了，大家靜下來了。他還是繼續幾秒鐘敲一下，幾秒鐘敲一下，到五十分鐘的時候球的擺動越來越大，這時候這位老先生說，誰上來看能把它止住，結果誰上去也沒有辦法把它止住。這里說明的一點我們要做精益改善要做精益管理，就是每天改進一點點，你只要這樣去做，成功擋也擋不住。

　　今天的對話到此結束。謝謝大家！謝謝四位嘉賓！(掌聲)

　　王德強：尊敬的各位朋友、各位來賓，時間過得真快，兩天一夜的論壇我們即將落下帷幕，兩天以來，我們三個會場近40名專家、學者、企業家、咨詢顧問分別登臺演講，發表自己的觀點。我們用掌聲為他們辛勤的勞動表示衷心的感謝。

　　今天上午的國際專場開得很熱烈，因為國際專場限50人的名額，他們的活動現在還沒有結束，我了解了一下情況，因為國際專場來了很多外賓，外賓從昨天一直到現在非常感慨的說，我沒想到在中國、在天津還參加了這樣一個有意義的活動，這是他們沒有想到的。

　　他們對中國制造看來還是不了解，對我們開始刮目相看了。我們以后用我們的實力、用我們的行動來證明我們重要民族制造業一定能走向世界。

　　下面進入本屆論壇的最后一個環節——閉幕式。大家請看大屏幕。

　　(PPT：第四屆中國制造業管理國際論壇現場花絮)

　　兩一天夜不知道續寫了多少感人的故事，兩天一夜不知道留下多少震撼的激情，兩天一夜不知道給我們留下多少思考和感動。我們回顧了這精彩的瞬間，此時此刻讓我們重溫了兩天一夜以來走過的里程。

　　一曲古樂緩緩的拉開了大會的序幕，一曲《長征》激起了我們勇往直前的心聲，來自世界和國家的領導為我們指明了發展的方向，世界工業崛起的經歷告訴我們如何成功。中國的企業家們給我們帶來了持續發展的信念和決心，格物致知給我們點亮了精益征途的航燈，太極文化的感悟讓我們感受了中華文化的博大精深，國學的內涵融入了我們每一個人的心靈。精益不眠夜讓我們的人生收獲了幸福和快樂，我們的理想是讓人類更加翠綠和流暢，我們的目標是創造人類的美好和繁榮。我們共同的事業是欣欣向榮，創造天、地、人之間的和諧，讓我們的子孫萬代沐浴陽光和春風；讓我們共同努力拼搏吧，讓我們的雙腳踏著時代的征途，讓我們更加燦爛、更加輝煌。

　　親愛的各位朋友，各位來賓，光陰似箭，日月如梭，轉眼兩天一夜的論壇即將結束了，此時此刻，我們真有些依依惜別之情，讓我們和您身邊的朋友道一聲再見吧，讓我們期待著明年這一時刻的來臨。兩天一夜以來我們成了難舍難分的朋友，在今后的生活和事業發展中相互幫助，相互支持，共同進步。

　　最后，讓我們用一首《長征》來祝賀我們此次大會的圓滿成功。

　　我代表愛波瑞公司，代表天真園對大家表示衷心的感謝，祝大家身體健康工作愉快、事業發展、前途無量，中國制造每年一屆，讓我們明年再相會！現在我隆重宣布：第四屆中國制造業管理國際論壇勝利閉幕。

　　謝謝大家！(掌聲