編者按 　　本報將陸續推出“2007中國最佳商業領袖獎”9位候選人的系列報道。敬請關注，并歡迎前往“2007中國最佳商業領袖獎”的官方網站（WWW.CBLA.COM.CN）投票，為您心目中的商業領袖投上一票。 中國最佳商業領袖的基因（三） 東軟集團有限公司董事長兼CEO 劉積仁：做IT服務外包的領導者 孫琎 　　3個人發展到現在有1.2萬人，東軟已經走過了16年。如今，東軟已是中國最大的軟件與解決方案提供商，又是我國最大的國產數字醫療設備供應商之一，在IT教育與培訓業務方面走在國內企業的前列。 　　16年前，東軟集團有限公司董事長兼CEO劉積仁還是一個大學教授，在幾間教室里開始了東軟的創業生涯。如今，在公司內部，人們還是習慣稱他為“劉老師”。 　　劉積仁的職業生涯充滿了時代的印記，他曾在鋼鐵公司工作過4年，也做過煤氣救護工，當過電影放映員。1986年，劉積仁成了國家培養的第一個計算機應用專業的博士。畢業后，劉積仁留在東北大學任教，33歲的他當上了中國最年輕的教授。 　　領導東軟 　　當年，東軟是創業于東北大學校園中的企業。誕生在一個不被認為可以發展軟件的城市——沈陽，16年前的沈陽是一個高科技人才不愿意去的地方，在當地沒有支持東軟成長的市場，當時中國的資本市場也不發達，根本沒有人愿意投資東軟做軟件。 　　在沒有錢、沒有市場、不容易獲得人才的情況下，東軟開始了創業的歷程。劉積仁表示：“我們對理想的追求，創業的激情，學習的態度，扎扎實實的努力使我們克服了對失敗的恐懼，勇敢地走向了市場。” 　　如今，東軟擁有員工1萬余名，擁有分布在各行各業的8000多家客戶。在中國建立了4個東軟軟件園、3所大學和人才培訓基地、8個大區“虛擬總部”、11個研發中心，在40多個城市設立銷售和服務網絡；在美國、日本等國家設有分公司。2006年，東軟集團又獲得快速發展，銷售收入超過30億元。 　　16年來，東軟的規模擴大了幾千倍，但劉積仁強調，東軟的戰略核心始終沒有變，那就是要通過發展員工和領導力，來不斷提升核心競爭力，從而為客戶創造更大的價值，回報投資者。 　　在劉積仁看來，面向未來，伴隨著經濟全球化的浪潮，大量的“世界辦公室”業務正在向中國轉移，中國將不僅成為世界的制造中心，也會成為軟件開發的大國，同時，高速發展的中國經濟又給中國軟件產業帶來前所未有的機遇。作為一家為中國社會基礎設施和企業提供解決方案的軟件企業，作為中國最大的數字化醫院解決方案提供商和中國最大的軟件外包企業，東軟正面臨著歷史性的發展機遇。 　　重要決策 　　在劉積仁看來，在運營東軟的歷史中，有幾大重要決策。 　　第一個最重要的決策，是走出校園。當時中國大學擁有的企業大概有幾千家，那時候很多的企業都愿意一方面成為大學的一部分，一方面又有企業的特性。 　　在1991年的時候，劉積仁就果斷地讓企業走出校園，融入社會。這是東軟最重要的選擇，也就是東軟作為一個真正的企業的一種體系，所以也在比較早的時候，東軟就引進了外部的董事和外部的投資，在1993年的時候，東軟做了系統的股份制的改造。 　　到1996年的時候，東軟就在上海證券交易所上市了，成為中國第一家上市的軟件公司，已經變成一個真正的公眾公司，所以就使得影響產業發展的很重要的大學文化和產業文化沖突這個問題在比較早的時候得到了解決。 　　第二就是東軟特別注重在資本結構上的調整，在1992年的時候，讓員工也成為這個企業的擁有者，當時員工持有了25%東軟的股票，一直到今天東軟集團還有25%的股權是員工持有的，使員工的利益和企業發展的利益很好地結合起來。 　　劉積仁認為，第三個很重要的決策就是東軟集團在面對國際市場和國內市場作選擇的時候，都是并行選擇，在國際市場發展的策略和國內市場發展策略的平衡。 　　比如1991年創業的時候，中國的軟件市場并不好，那個時候軟件價值很低，那時東軟主要選擇的市場是海外的市場，1992、1993年之后，中國IT基礎設施開始大規模投入，包括通訊，包括電力，包括政府方面，在大規模投入的時候，東軟就開始面向中國未來市場進行了很大規模的投入，這樣導致東軟在1996年之后又從資本市場融了一筆錢，使得今天很多的產品能夠在市場上，像保險、電訊、煙草、電力等企業那樣有一個很好的份額。 　　劉積仁透露，事實上很多的策略都是那個時候開始實施的。所以，在整個公司總體的公眾化與社會結合的過程中，在國際和國內市場這樣一個平衡策略下，東軟一直有比較好的現金流支持發展，也以一個特別穩定的態勢使這個企業從小一步步變大。 　　應對挑戰 　　目前，東軟70%的業務來自中國本土，30%的業務來自國際。 　　劉積仁認為，過去幾年，全球IT市場發生的一個最大變化，就是IT服務已經在全球范圍內由發達國家向發展中國家快速轉移，這也導致了服務業與制造業之間的產業特色越來越接近——IT服務正進入工業化時代。 　　過去談IT服務時，經常把IT和服務視作一種管理的藝術而強調其特點；而今天談IT服務時，看重的是服務的質量、服務的成本、服務的滿意度。因此，很多從事IT服務的企業，正在使用制造業企業所采取的手段來提升自己的核心競爭力。 　　這也意味著東軟在IT服務業看到的更多創新、更多有個性的服務、更強的競爭能力，都產生于特別簡單的要素。外包的產生，就是因為這樣的服務可以通過一種全球化的流程——在任何地方都能從事這些工作，并通過因特網使得這些工作得以在全球范圍內進行。在這個過程中，東軟所要控制的最重要因素，除了成本，還有知識產權、項目管理、細節、安全、人力資源等，這都和制造業相類似。 　　在軟件與信息服務業背后所表現出的制造業特征越來越明顯的今天，中國軟件和IT外包企業同時面臨著誘人的機遇和巨大的挑戰。 　　而東軟如何面對軟件工業化的挑戰？劉積仁認為，最重要的是發展員工。東軟事實上要把企業變成一所學校，一個培訓中心，使每個人都很清楚自己作出什么選擇，而如果作了這個選擇，一定要參加什么樣的活動。 　　東軟的擴張最核心的是領導力的發展。一個公司可能不太困難找到一二十個最優秀的人員，但是作為服務的提供者，東軟需要幾千名這樣的中層人員，這是對東軟最大的挑戰。沒有最基層的領導力的發展，就沒有整體的發展、沒有文化的滲透、沒有把技術變成客戶價值的過程。劉積仁透露，三年后東軟從事軟件外包的員工將擴展至3萬到5萬人。 相關 　　劉積仁： 　　1955年8月生于遼寧丹東，畢業于東北大學電子系計算機軟件專業。1988年6月至1989年12月任東北工學院計算機系教授，1990年至今任東北大學軟件中心（計算機軟件國家工程研究中心）主任，1995年4月至今任東北大學副校長。1993年6月至1999年8月任東軟集團董事、總經理，1999年8月至今任董事長，現兼任集團董事長、總裁 浙江吉利控股集團有限公司董事長 李書福：“汽車狂人”締造財富夢想 蔣婷婷 　　李書福，44歲，出身農家。十年前，當他決定進入汽車行業時，一句“汽車不過就是四個輪子加沙發”震驚四座，因此獲得了“汽車狂人”的“美名”。十年后，吉利汽車已經成為中國最大的民營汽車企業，以及中國第七大汽車廠商。 　　他的夢想還在持續。他的目標是，到2015年，年銷售汽車200萬輛，其中2/3出口海外——這將比去年全國汽車出口總量還多出近100萬輛。除此之外，他還成立了民營性質的吉利大學，他營造的商業帝國已經雛形初顯。 　　“汽車狂人”李書福 　　在李書福的博客上，他曾這樣寫道：企業家的核心職能不是從事繁雜的經營管理，而是看其是否能夠發現與實現有關“新組合”；企業家只有當其實現了某種“新組合”，或者說實現了某種“創新”時，才能稱為名副其實的企業家。 　　追溯至20年前，李書福自做冰箱配件生意起，“創新”的思路就一直貫穿始終，他有時也稱之為“闖紅燈”。他曾經四次“闖紅燈”，有成功也有失敗，而造汽車，不過是他第四次“闖紅燈”的結果。 　　李書福第一次“闖紅燈”是開辦冰箱廠，由于國家產業政策不允許，被迫下馬了；第二次造摩托車，當時政策不許私營企業經營，結果他成功了；第三次創辦了“經濟管理學院”，后來取得了合法化。 　　造汽車是第四次“闖紅燈”，吉利首批轎車自1998年已經生產出來，卻直到2001年底部分車型才首次登上國家經貿委發布的中國汽車生產企業產品公告，至此吉利汽車才正式獲得轎車生產資格�！� 　　英特爾公司的拯救者格魯夫曾經有句著名格言：“只有偏執狂才能生存。”在諸多方面，李書福就有點像這所謂的“偏執狂”。在中國汽車業內，他總是口出狂言，人稱“汽車瘋子”或“汽車狂人”。 　　因早年在冰箱零配件、冰柜、鋁鎂板、摩托車、房地產、生物技術等行業略有斬獲，1997年，李書福不顧親友反對，決意投資5億元資金進軍汽車行業，并拋出一句“汽車不過就是四個輪子加沙發”，震驚四座。 　　從造摩托車轉向制造汽車，李書福面臨重重困難：作為汽車制造最核心的發動機和變速箱關鍵部件，其技術對吉利汽車而言難度太大，因此只能從小型車入手。于是，吉利開始從夏利等汽車公司買來幾批樣車進行改進，沿用關鍵部件，工程師們則將更多精力投入到前臉、內飾等設計，并逐漸建立起自己的零部件供應體系。整車制造起步并形成一定基礎后，李書福就開始四處挖掘人才，通過各路技術專家加盟吉利，陸續啟動了發動機和變速箱的自制項目。 　　此后，吉利汽車的發展奇跡般地形成了中國“3+6”的汽車格局；其中，面對當時上海大眾、一汽豐田、長安福特、東風豐田、華晨寶馬這類頗有背景的國內汽車巨頭，吉利汽車是唯一一家民營企業。2006年，在李書福這位草根出身的商人領導下，吉利汽車這家幾乎沒有任何技術及市場資源的民營后進者，在中國乘用車市場銷量排行榜中名列第七，位居東風日產和神龍汽車之上。 　　“形狂神不狂” 　　商業領袖是需要一點“狂勁”的，不過，李書福的創業之路證明，他其實是一個“形狂神不狂”的人。 　　比起國有體制內的企業家，李書福在過去20年間的創業歷程中面臨的兇險和動蕩要大很多。不可否認，在崛起與沖鋒之時，李書福這個“汽車狂人”借靠一股“狂勁”，的確為他爭獲了一片天空；然而，隨著產業規模的擴大和競爭的加劇，吉利汽車穩步發展離不開李書福的冷峻思考。 　　“我們要打造一家百年汽車公司�！崩顣�福不止一次地對《第一財經日報》表示，“要讓吉利的車走遍全世界，而不是讓外國車走遍全中國�！薄�—以前他把造車自嘲為“自殺”，而今他已經有底氣對世人宣告他的“光榮與夢想”。 　　目前，吉利旗下已經建成臺州臨海、臺州路橋、寧波北侖、慈溪和上海等多處生產基地，總計年產能超過40萬輛整車。海外市場方面，截至2006年底，吉利汽車在海外已建有26家代理商和128個銷售服務網點，累計出口近3萬輛，出口國家達到40多個。 　　根據吉利汽車最近出臺的2007年至2015年海外出口規劃，吉利汽車計劃從今年起實施出口“三步走”戰略，即到2010年，全球銷售80萬輛，出口占1/3，即27萬輛；到2013年，全球銷量150萬輛，出口占1/2，即75萬輛；到2015年，全球銷售200萬輛，出口占2/3，即130多萬輛。 　　值得一提的是，這批出口車型將有相當部分是中高端車型，從而一改過去廉價車的形象。按計劃，吉利汽車與英國錳銅集團合資的上海英倫帝華汽車，將由吉利控股，并在華投產向海外銷售倫敦出租車、一款豪華轎車及兩款小型轎車；不僅如此，吉利汽車也通過資本運作，反客為主，擁有英國錳銅集團23%的股份，并成為其第一大股東。