2007年11月7日，美國《商業周刊》在亞洲的旗艦活動“第十一屆CEO年會”在北京召開。新浪財經圖文直播本次盛會。以下為“把完美的戰略變成完美的企業績效：需要執行力和付諸實現的能力”實錄。

　　主持人（John Defterios）：各位下午好，下面有請演講嘉賓。今天分會場的主題是：從戰略轉變為績效。此次對話的主持是V.Shankar，他是渣打銀行客戶關系全球主管，嘉賓有來自沙特的Rami Alturki；還有赫穆特·龐克博士，寶馬集團前主席，來自于德國；還有來自中國SOHO有限公司的總裁張欣。

　　現在有請四位嘉賓，之后是提問時間。

　　赫穆特·龐克：我們考慮如何把一個好的戰略轉變成執行力，對于我們公司來說肯定要有這樣的轉變，因為別無選擇。Alturki Group公司有A戰略，要保證和相關者進行溝通交流，通過良好的執行力實施我們的戰略。如果有很完美的戰略，50%能夠實現戰略的話可能需要很多時間，但在很長時間的過程中，外部環境也已經發生了變化，外部環境要求進行調整，所以我們一開始的時候要保證所有的東西保持一致，不管在做、在想的時候，無論是內部還是外部，這樣就可以保證一個統一的品牌形象，全球都是如此。

　　我們非常關注我們的實施力，如果不實施的話，所有良好的想法只不過是一個想法，是空中樓閣。

　　V.Shankar:Robert Johnson，你是怎么看的？

　　Robert Johnson：一個公司的成功30%靠戰略，接下來70%要靠我們的執行，就像配方，有一個比例。很多公司在做戰略時有一個實施的計劃，如果脫節的話可能就會出現問題，最后什么結果都沒有。對我來說我情愿把重點放在實施力方面，在實施過程中要對戰略進行調整。如果戰略錯的話整個實施就無法進行，所以執行是更重要的，因為可以繼續循環持續下去。

　　V.Shankar：你的配方15-20%是一個戰略，其他都是執行力，可能有的5%是戰略，95%是實施力。張女士您是怎么看的？

　　張欣:對于中國人來說，我們有一些毫無希望的戰略，我們的領導人，比如鄧小平提出的“摸著石頭過河”的戰略，對于中國人來說，很多人都沒有戰略，他們可能覺得有一個方向就開始做了。有了實施之后再慢慢考慮未來的戰略。所以很多戰略也會受到實施的過程而進行調整。

　　V.Shankar：中國公司很多不是從戰略開始的。Rami Alturki你是如何開展你的工作的？

　　Rami Alturki：執行力是一個非常關鍵的因素，我非常同意中國的方法，如果有機遇和方向的話，對于一個企業家就可以先跳進去，先開始做起來。我同意Robert Johnson所說的，可能每年都要重新評估戰略，當然執行力是一個最重要的環節，應該是一直要做的。

　　赫穆特·龐克：我們不能有這樣的想法，我們要持續進行改進，必須要知道，我們需要不斷互動的變化，要了解到到底在做什么事情，因為對一個組織機構來說，可能幫助你，也可能阻礙你，所以要知道專業、能力、經驗在哪里，組織的核心力在哪里，因為這些戰略都要基于自己的情況，才能進行發展。馬上要水的話不管冷的還是熱的，不能馬上去游泳，不能馬上去執行。

　　V.Shankar：赫穆特·龐克是微軟董事會的成員，我們先問您一下，因為世界變化非常迅速，特別是科技產品，使用壽命越來越短，為什么還需要戰略？為什么每六個月就會有自己的戰術，為什么要考慮戰略？

　　赫穆特·龐克：我們確實要有六個月或者更短的周期循環，特別是電子行業和電信行業，或者是其他的行業。他們總體的行業其實是一個很長的周期，從汽車行業來說，以及對于其他的高端市場。高端產品的總體周期是六到七年的時間，如果讓消費者再繼續購買你的產品，從第一輛車換成另外一輛車，這樣對于客戶來說成本太高，就不會買第二輛車了。所以一定要延長產品的使用壽命，如果可以用到六到七年。還有飛機，我們新航已經完成了收購工作，而且要買空客的380，他們買這么現代化的飛機，還有播音767、777，這些飛機的使用壽命是什么時候設計的呢？對于我們來說，其實他們也考慮了很長的周期，所以我們要有很好的流程，在自己的組織機構中要有良好的解決方案，必須要有長遠的方案才能實施。電信行業當中可能是三四個月一個周期，飛機可能有幾十年的周期，所以可能也要視行業而定。

　　V.Shankar：問一下沙特的嘉賓，因為有人覺得沙特的監管法律法規使得發展比較緩慢，您是怎么看這個問題的？

　　Rami Alturki：長期的計劃是非常困難的，剛才赫穆特·龐克先生說了，飛機的使用壽命可能是三四十年，是很長的規劃，未來的情況很難估計。而且我們確實應該有長遠的打算，這些才能真正可持續發展。我們也要應對不同國家的監管和法規變化，我們也需要更多的法律法規的透明性和明確性，所以我們又遇到了種種的挑戰，但我們也覺得在法律法規的監管環境變化中有很多機遇，因為如果能夠盡快準備好法規變化或者環境變化的話才能超越其他的競爭對手。

　　V.Shankar：對于戰略的思想，我們會有這樣一個問題，對于迪拜，你們希望迪拜成為全球的中心，你們有一個愿景。但有人認為，這樣可能是比較瘋狂的，一開始要做大的話別人持懷疑的態度。

　　Robert Johnson：我們在航空業當中已經看到了它的發展，不論在中東、中國還是東南亞。我們當初設這個決定的時候也相信迪拜是一個非常好的生活和工作的地點，而且我們有很好的融資渠道，所以我們就在那時候進入到了航空業。這個行業在北美地區發展，逐步轉到歐洲，我覺得這個行業不會再一個地方呆很長時間，不能永遠呆在那個地方，隨著區域的發展，我們就會問為什么我們不能做。而且我覺得只要一個環境好的話，幫助你進行很好的進行戰略。而且我們相信有一些新的公司加入的話，可以拓展這個行業的全球性，而且有一些行業可以有我們自己細分的市場。

　　赫穆特·龐克：我想他和我們不一樣，有不同的格局。我們都受到了一些挑戰，我們有一些很好的戰略，但是我們要花很多的時間，但是我們有一個前提條件。從外界來說，可能覺得你是從頭開始，有一個新的正式的環境，可能你有足夠的錢，人員也可以招的找，但是你確實沒有這方面的經驗。對于鮑勃來說，可能前提條件都具備了，但是你做這個事情的時候到底想在韓國、日本、歐洲、美國進行拓展。比如說一些公司就遇到過這些問題。如果沒有戰略的話就沒有明確的目標，不知道如何創造你的環境。因為企業需要戰略的東西，需要有文化在這個氛圍中呼吸你的空氣。我和鮑勃很熟，我相信對于迪拜公司來說，不僅要有理念和勇氣，不僅需要金錢，而且在準備發展的過程中，也是把自己的安全帶牢牢的系好了，也就是注意到風險了，這就是迪拜公司之所以成功的原因之一。

　　Robert Johnson：在過去的15個月當中我們的收入達到30億，建立了合資公司，有8000多名員工，領導小組一共有12人。我們把所有的管理層的經驗加起來有250年，而且我們迪拜可以進入到新的領域當中，但我們過去遇到了很多挑戰，當然未來也是如此。要做不同的事情，特別是在新的地方做新的方式，這當然有很大的機遇，我們有100多名的管理層，總共他們來自18個不同的國家，我們設定了行為的準則，我們有自己的公司的DA，我們相同的語言和流程，但是我們有不同的文化背景，所以我們需要有自己不同的文化，這就需要挑戰。

　　V.Shankar：我們再問一下張欣，大家今天晚上可能還會繼續的了解，你這邊是私人企業，可能是剛剛上市，在中國房地產公司也是非常的成功。是不是這種戰略非常的與眾不同，對于你們來說是否需要這個戰略，你是如何看待這個問題的。

　　張欣：對于房地產，并不是商業化的行業，否則的話為什么會買我們的房子，這是一個非常好的宣傳。說到戰略的話，不同的開發商可能會有不同的戰略，我們的重點是放在北京，特別是一些商業的房地產，而其他的開發商會放在不同的地方或者城市，有一些是放在鄉村，有一些放在二線的城市。

　　我想最基本的理念是，我們因為生活在北京，我們更了解這個市場，所以這也是我們的優勢。如果是甘肅省，我如果生在那邊，可能會從那邊開始。戰略是一個宏大的問題，是不同的方向。有一點非常的重要，對于中國的企業在戰略方面并不是特別的擅長。

　　V.Shankar：你的公司是一個私人的公司，有一個問題請教你，私人的公司和上市的公司從戰略的角度怎么樣？

　　Rami Alturki：對，一個私人的企業彈性、活性比較大，做決定非常的快，當然也要看你的持股人有多少。同時如果人員不是很透明化，沒有一個很好的公司管理、治理，就不像一個上市的公司，無法建立一個很好的系統。不可能保持持續性的成長，要找到好的人才、留住好的人才都不太容易。

　　我們公司的做法和上市公司的做法非常的相似，做決策可能稍微快一點，不管怎么樣還是回到你剛才提的問題，公司的成功還是根據執行力來決定的，整個戰略的架構都是跟實際的經驗做安排或者是設計的。

　　Robert Johnson：可以這么說，政府或者是私營的產業不管在哪個單位，最終的目的，不管是經過了怎樣的步驟，上市也好。最重要的是從第一天開始創業的時候就決定有一天會變成一個上市的公司，如果你不上市的話，我們的作業方式和操作守則都是一樣的，至少在上市之前做各種業務的做法就好象一個上市公司一樣。

　　V.Shankar：您剛才談到了30億的營業額，你們的業務成長這么快，都是通過并購的方式是嗎？我現在請教你，你買了這么多境外公司的時候，文化是不是有很大的問題，在這么多新的并購公司中，怎樣建立你的目標、怎樣確定你的戰略，因為畢竟并購的公司有不同的歷史、有不同的過程。更重要的是語言方面有很多的不同，環境不相宜，在這種情況下，你怎么管理呢？

　　Robert Johnson：我想這是一個很大的問題，我們在全球都有公司，不管怎么運營，都有不同的規則和不同的語言。另外，不管你的業務在哪個國家、哪個世界的角落，都是具有競爭力，所以有好的基本原則，經過不同文化的本土化，仍然能傳輸到我們公司的每一個角落，比如顧客是不同的。我們確定滿足顧客的需求，解決顧客的問題。

　　當然，人才的培訓上也要非常的注意，這都是我們平常執行力非常關注的問題。在另外的情形之下，我們買了一個新的公司，這個公司也是新的產業，等于從零起步。

　　V.Shankar：對，其實我們在座的嘉賓都是來自不同的背景、不同文化的公司。

　　赫穆特·龐克:現在談談并購成功的案例，我們的看法不一樣。我們的寶馬在90年的時候并購了一個很重要的公司沃沃爾沃，大家認為它的做法非常的棒，能夠得到規模的經濟，成長非常的快速。他們買的這么大的公司，大概是1994年80%都是這種做法，現在從策略和戰略的角度來看，那時候沃爾沃這個品牌是四個輪胎的汽車，但是它的市場和寶馬的市場完全不一樣，但是你要確定的是否懂得市場細分的情報。高低是高端市場，像寶馬或者是凌志，是不是你的產品可以和他們競爭。

　　另外普通的市場，不是高端的市場要求就不一樣，你的策略不同，策略不同執行力就不同。因為你的目標群、顧客群是不一樣的，顧客的喜好不同，著手的方式不不一樣。寶馬就注意到這個問題了，但是并購的時候沒有想清楚，所以執行的時候就碰到一些問題了。對德國來講，德國的習慣，所以寶馬沒有完全的了解并購新的公司的文化到底是怎么樣的。所以為了做一個并購，可以說彼此有50%的權利等等，但是這個會造成執行上有很大的問題。

　　缺乏最終的了解就使得寶馬在2000年的時候脫離了，因為損失了50億美金之多，所以必須脫離。但是在開始的時候，你對品牌的價值的嘗試是很好的。昨天下午有一位嘉賓演講也提到了，一個公司在87年的時候轉型，到今天之所以成功。這件事情寶馬在2000年經過轉型以后重新布局，再加強他們核心的文化，所以并購時買了別人公司頭疼的問題。通過并購的成長必須清楚地了解到長期的目標是什么，所以要盡量想辦法從內部有機成長，如果買新的公司就得買新的文化，文化購買下來怎么執行很肯定，牽扯到公司企業文化和價值的問題。如果真正能夠了解一個公司的價值就不需要有嚴格的監控機制，可以靠文化來操作整個的業務。

　　V.Shankar：在不同的文化環境之下怎么管理？在一個多元化、多文化的環境里面怎么樣讓上下的溝通非常完善，以至于大家都知道公司的目標是什么？戰略是什么？你以前也做過銀行方面的工作。

　　張欣:現在很多合并都不成功，80年代初期的時候，很多跨國企業到了中國想購買當地的企業，結果大部分都失敗了，而且非常慘。現在反過來了，不少公司到世界各地買不同的品牌和公司，開始他們也不斷失敗，但并購的次數非常多，走出去的并購幾乎成功的機會很低，大部分都失敗了，原因都不同。跨文化的并購是非常難的，因為兩個公司的DNA是完全不一樣的，從公司的角度來講，如果并購的話我們一定要認為機會是對的，專門是買土地、買資源，這時候才會并購。我們并不是并購一個領導團隊、買他的品牌，這不是我們的策略。

　　Rami Alturki：我先談一下文化的問題，因為剛才說到了公司DNA的問題。這是一個很大的挑戰，特別是我們的環境，可以說我們的人員來自于不同背景、不同語言，到沙特阿拉伯工作，必須要做公司內部文化的調整，使得公司文化能夠有共同的方向。有一些公司做得很好，但也有一些公司失敗了。畢竟他們都是人，都是為上游而走的，都是愿意努力的，所以公司只要專注大家的共同點是以人本為主的，這樣就會使企業有共識，組成一個團隊也比較容易。

　　做并購時要從物流開始，現在我們國家也走出去準備做一些并購。一個公司要成長或者擴張，或者并購一些 公司業務的話，我和幾位嘉賓的看法是一樣的。一開始不可能把文化弄得很清楚，舉例來說，我們并購了一家公司，企業很好，團隊很強，我們并購是為了學到他們的長處。昨天談到了塔塔集團，我們也有同樣的看法。

　　赫穆特·龐克：從大的生產業來講不太容易，比如寶馬，如果看豐田的話他們也是普通的品牌，像凌志是高端的汽車，當我們去分析凌志時，它在一個市場成功，在美國，但這個市場的成功并沒有在其他市場沒有成功，因為他還沒有嘗試過，所以現在還不能說它不成功。但至少他們推出的產品是完全針對美國市場的，同時也開始在內部剝離了一些組織，大部分豐田或者其他公司都是整合不同的產品，而且整合得越來越厲害。但在豐田汽車公司凌志完全是獨立的，銷售組織、策略、形象、品牌，給顧客的印象跟其他產業完全不一樣，而且是逐步把生產單位剝離出來，設計工程單位和原來的豐田公司完全是分開的，變成了一個有結構性的、一個完全不同的公司，甚至是一個新的控股的感受。目前正在朝這個方向去，現在還不知道能不能成功。

　　歐洲還有一個非常有意思的現象，保時捷的做法也不一樣，也是細分市場的領頭羊。小的公司比較快，找到市場的機會馬上采取行動，但是今天就不太一樣了，還保有了一個優勢，或者是生產力非常大。下一個個案，就是大家所看的，已經證明成功的，在90年代有兩個公司合并，不太成功。有律師告訴你，不要仿照人家成功的模式，必須自己找到自己成功的方法，不要復制別人成功的案例，因為自己的公司和其他公司是不一樣的，市場是不同的。

　　V.Shankar：Robert Johnson你有不同意見吧？

　　Robert Johnson：對，剛才的題目談到的是根據不同的市場來做決定，因為到底障礙有多少，競爭有多大，不管怎么說，最后說到底就是公司的反映能力快不快，在環境中能不能滿足顧客所要求的。現在問題變成了可不可以同時做幾件事情，生產普通的產品，高端的產品，并用有效的方法推出，公司是否有這樣的能力，從而不會限制發展。

　　V.Shankar：在服務業有沒有這樣的例子呢？比如銀行做很多大的顧客，但也發展私人銀行，這是德國的問題呢，還是跟BMW的關系還是產業的不同？

　　赫穆特·龐克：對，各種情況是不一樣的，其實并不是高端有效的營運方式，或者是高端市場營運效率必須很高，因為流程是很關鍵的。舉例來說，比如汽車產業，要給顧客喜歡的產品，這是很重要的，所以要有管理很復雜的準則，這對于大量生產來講并不是很肯定的，因為他們就是高效率，但是高效率市場必須針對每個顧客的需求。豐田和寶馬的做法不太一樣，他們彼此訪問，彼此都是非常杰出的生產方法，豐田的每個步驟都是標準化，因為只有一個流程，一個流程產生不同的產品。寶馬對個性化汽車有有效的營運模式，但都是非常高效的。

　　關于金融產業，我覺得我們應該多花點時間，但是將來也要仔細觀察金融產業。UBS遵守了銀行界非常好的策略，他們主要的業務是資產上的管理，這是他們主要的市場，這是相當成功的。

　　V.Shankar：渣打銀行也是很棒的。

　　赫穆特·龐克：但是我們不要以為別人產業成功了就可以引用到自己身上來，因為別人成功的因素有很多。談到執行力，怎么樣培訓員工是不同的，不管在美國的員工，或者是在中國的員工，他們基本上要了解公司，并且變成很棒的技術人員，通過培訓就變得有執行力了。美國的勞工很多時候一開始技能不是很好，所以要培訓他們讓他們有基本的技能。美國的工人很多時候要告訴他程序怎么走，流程怎么走，第二天他們就把流程給改了。自己想要去控制、或者自己改流程的心態是美國人典型的心態，所以必須要訓練美國的員工，要告訴他不是你們想怎么樣就怎么樣，這是中國和德國之間根本的差別，這也就是為什么在執行時碰到障礙。這就是我為什么到迪拜投資，不到其他的地方。

　　V.Shankar：我們應該多久重新審視一下戰略計劃？我要問赫穆特·龐克的另一個問題是，當你離開寶馬時，你的繼任者提出要想立刻改變寶馬的戰略規劃，這是你當時設計好的還是寶馬當時重新審視戰略時是時間到了。

　　Rami Alturki：我想這取決于不同的業務環境，以及實際做業務的人。但我覺得所有企業都應該隨時在審視戰略，有時候是出于法規的考量，環境的變化、經濟的變化，所以我覺得要不斷審視自己的戰略，如果做得太過，一直質疑自己的戰略就永遠無法落實和執行。

　　張欣：在中國我們每天都在改變，就像美國勞工一樣，想到哪兒做到哪兒。我們跟美國人挺像的，其實我是美式的中國人。

　　Robert Johnson：我覺得這取決于市場的產品是怎么樣的，市場多久出現一次變動，但是我也不認為戰略如果變的太多，變得太頻繁，沒有定向戰略的話也不管用。我覺得戰略的目的是希望把業務內部對齊，有了戰略大家才有方向，才能同步進行分工處理，所以我覺得任何企業的領導，如果發現戰略有所缺失或者受到對手的攻擊，就要在失敗出現以前趕緊調整，盡快跟員工進行溝通，讓他們知道如何調整他們的工作方向，但很多時候必須想一想為什么要有戰略，戰略的目標是什么樣的。

　　赫穆特·龐克：我先回答泛泛的問題，戰略不同于長期的規劃，長期的計劃跟短期的執行不一樣，所以我們常常說每年或者半年的年度計劃更新跟戰略的調整是不太一樣的。戰略調整中考慮到匯率，考慮到經濟的風險，還有能源的價格，環境的影響，每一年做調整時是需要考慮的參數。比如做出版業不會每一年都會有改變，以前《華爾街日報》、《商業周刊》必須要調整戰略，但是一旦決定了業務的屬性，不管是《華爾街日報》還是《商業周刊》，不會哪一天頭腦發熱決定把它變成不是做新聞報道，而是做卡通動漫，即便是今天的寶馬總裁，他仍然要持續地去監控他的戰略，看他的戰略是否符合我們的遠景，就是未來要成為全世界最成功的汽車制造商，所以要實時把戰略和現狀進行簡釋。我們的戰略有根本性變化是在01年，這個產業出現了基本的變化，要關注優質的產品和消費者，但是有些關注是不會改變的，當然有時候更關注的是利潤率，或者有時候更關注環保，更關注汽車的排放。但是有些是短期的，有些是長期的。寶馬也許可以說，我們有一半的產品都還不是能耗或者是排放有效益的產品，所以幾年前我們就開始推行這種減能耗和減排放的大規模的工程改造。所以我們戰略的基本方向就是要作出優質的汽車，方向是不會改變的。但是實際執行的方式會改變。

　　《中國日報》體育版中報道了中國在美國的一兩位名人，一位是姚明，他是為休斯敦火箭隊比賽的，姚明的教練對他有不同的戰略，他不止是在前鋒投籃，而讓他更多在后位，因為過去幾年休斯敦火箭隊的對手都知道姚明的位置，姚明被用來做什么樣的進攻。

　　V.Shankar：所以如果在這個季度，他的教練才會做一些安排，讓他的競爭對手在打球的時候會出現什么樣的進攻策略。

　　提問：我來自銀行界，你們剛才談到了戰略的重要性和執行的重要性，在英國有一句話“好的開始是成功的一半”，我覺得戰略和執行應該是一半一半。中文經常說“事半功倍”，但是除了戰略和執行之外，另外還有領導能力和團隊精神，必須要有一個很好的小組長，一個領導者，這樣才可以在團隊里工作。

　　我同意剛才張欣所說的，鄧小平是一個很好的領導者，你必須要“摸著石頭過河”，這是很多管理者可以感同身受的經驗，也就是五六年前，現在張小姐坐的位置就是馬云坐的位置，幾年之前在這個論壇上我跟馬云談過，昨天他的價格是他IPO價格的三倍，同樣對于SOHO也是一樣的，你們不像其他的房地產公司，SOHO關注北京中央地區，CBD地產的發展。但是你之所以能夠成功，你需要背后有一整個團隊支持。我只想提到這一點，團隊的重要性。

　　V.Shankar：非常謝謝你的補充。

　　提問：我是來自中國日報，謝謝你對我們的報紙的評價，這是很好的報紙。說到日產和雷諾的合資，是由一個CEO來管理的，我想問一下，您對日產和雷諾的結合，這個結構是不是可以成功？另外在中國的汽車產業中，我們希望能夠建立起中國自己汽車產業的品牌，出口到國外。您對中國國內國產的汽車制造商有什么樣的建言

　　他們在走出去的過程中應該吸取什么樣的經驗和教訓？

　　赫穆特·龐克：這很難回答，因為一直到2005年之前，他不是扮演這種雙重的角色，到2006年才扮演雙重的角色。市場的汽車業，光是一年看不出來到底是否成功。讓他在日本和法國之間來回這么飛，基本上身體上已經吃不消，但是在昨天的討論中多次說到，組織必須像團隊的工作，大家了解彼此的語言，無論是團隊協作的多么好，還是需要一個領導人，一個組織，必須要在現場隨時的勘察，必須要查看這個工廠和車間，必須要在現場把他的遠景和個性、他的想法傳達給基層的員工，如果他能在日本和法國都能做到這么細的管理，和基層的員工接觸我們覺得有點不太可能，我們也許還要再給他兩三年的時間來看他這么做是否成功，到時候也許就可以有一個新的車型出現，看他們是否成功。

　　第二，對于中方的主持人，我們對于中國的國產汽車制造者有什么建議。我認為同樣我們要強調，不能夠直接抄襲，不管是吉利、奇瑞、上汽、上海一汽等等，不能直接套用歐洲或者日本的方式，必須要找尋你自己的戰略，我們現在所看到的就是小的汽車，比如吉利、奇瑞等等，其中一個是在歐洲，吉利和奇瑞現在試著進到美國的市場，而且宣布要大舉若親進到美國市場。你應該想想，比如說韓國汽車進入全球汽車市場的時候，他們選擇的方式和日本是不一樣的。日本選擇的路線和歐洲的汽車制造商又是不太一樣的。每一個制造商都要找一個自己原創的道路，在這個過程中可以找到你到底是什么出路最好。

　　如果你的車是高質量、低成本，也許日本和韓國的汽車制造商就失去了他們的優勢，因為接下來印度和中國制造的車，如果質量很好價格又很低，很容易被市場接受。但是消費市場當中買車的人，永遠都會買價錢最低、質量最好的，現在北京和上海開的都不是本地市場的車，但是不遠的將來，這種情況可能就會改變了，歐洲和美國的街道上開的都是中國的車。但是光想成為中國的菲亞特的話，是不太可能。

　　提問：我想做一個簡單的點評。我覺得我們每次說戰略的表現的時候，我們說環境改變是很重要的影響，對于環境改變很快的時候，有的時候帶來很多的商機，但是也帶來了很多的風險。至于結果是怎么樣的，我們在某個結果上不知道結果怎么樣，會有不確定性。

　　我覺得戰略以及執行的關系最重要的取決于是不是能夠彈性的應對，很多人說中國人沒有戰略，這一點我不同意，我覺得說“摸著石頭過河”其實就是一個戰略。如果我們把自己與其他的中央控制的經濟，比如說俄羅斯和東歐的經濟體，或者是其他的發展中經濟，我們看看他們的轉型期，我們可以很自豪的說，中國是最好的一個案例，我們把一個偉大的戰略落實成卓越的表現。

　　V.Shankar：在座的嘉賓，你們認為2008年油價會是多少？

　　Rami Alturki：沒辦法給出一個價格，我覺得90吧。

　　張欣：我們不賣石油所以不知道。

　　Robert Johnson：100。

　　V.Shankar：如果油價是100的話，對汽車的銷售有什么影響呢？

　　赫穆特·龐克:當然會促進技術上的革新，不代表汽車業要終結了，我們要用不同的方式使用汽油，就像昨天聽到的，也許會有煤氣和更多核電的應用，如果能讓大家上路的話，石油會是主力，但是需要其他的技術幫助我們節省能耗，所以我們必須要更多科技的創新，這就是為什么和大家討論，我們光是討論這些技術的創新，投資技術的創新，其實很多時候是在市場的前端做，不管是在哪一個行業的飛機引擎或者汽車引擎，不管油價是78元還是95元，都應該以科技創新來主導這些改變。

　　提問：我以前是寶馬公司的經銷商，我問一個關于寶馬的問題，您作為一個高層管理的時候，如果你在做一些新的東西的時候，可能幾個月之后德國同行或者日本同行拷貝過去了，或者對于中國的汽車制造商，他們也拷貝你們的樣品，你們怎么辦？能夠再發明出更多新的東西來迎接這種挑戰嗎？

　　赫穆特·龐克：對于這個問題，我這邊可以簡短的回答一下，如果你在一個高端的市場，無論在金融行業還是制車行業中，一定要知道每個客戶是怎么樣的，比如對于銀行來說，一定要知道各個公司的情況怎么樣。對于勞斯萊斯和寶馬來說，一定要看看各個客戶的情況。在創新的過程中，變化是非常快速的。對于寶馬來說，必須在實施新想法的過程中非常迅速，也要迅速的捕捉未來發展的方向，而且要推出更多的產品。對于房地產行業也是一樣，不同的客戶有不同的需求，要滿足他們，而且我們精確的提供他們的產品滿足他們的需求。

　　我們有三個不同的模型，我們現在已經有12個不同的生產系列，其實并不是一個同質的市場。我們要針對的是獨立的客戶群體或者是個人，而且不同的人有不同的想法，還有不同的方向。我剛才也提到過豐田汽車，我們如果也能像他們這樣迅速的發展，當然你可以看他們是一個非常標準化的公司，一個過于標準化的公司，在創意和創作方面就無法提到一個高度。我們無法讓豐田汽車公司的人參觀我們的公司，沒有辦法，他們沒有辦法復制。我們有知識產權的問題，有些問題不僅在亞洲，當然在其他的國家也會有這個問題，通過復制和拷貝，可以快速的贏取市場，其實沒那么容易復制。

　　V.Shankar：非常感謝各位嘉賓，這組對話就到這里。