2007年11月6日，美國《商業周刊》在亞洲的旗艦活動“第十一屆CEO年會”在北京召開。新浪財經圖文直播本次盛會。以下為全體會議“在創新中獲得成功：來自亞洲和更遠地區的經驗”實錄。

　　主持人(John Defterios)：歡迎各位回到我們的會場。

　　下午我們會討論能源的出路，能源也是中國所面臨的重要問題。今天早上我們提到了如何進行教育及培訓，如何吸收人才、進行在職的職業培訓。在中國、中東現有的發達工業國來說這都是非常重要的主題。

　　接下來有請這一階段討論的嘉賓上臺，請克里斯托夫·鮑威爾先生主持。嘉賓有：摩立特集團首席執行官傅忠；道康寧公司主席、總裁兼首席執行官博恩斯；Andrew Ferrier博士，他是FactBased Communications集團執行官；以及Biocon集團集團主席Kiran Mazumdar Shaw博士，還有聯想集團董事會主席楊元慶。

　　克里斯托夫·鮑威爾：我們這一階段的主題是創新，每次談到創新的時候都有創新的經濟，創新的公司，創新型的國家。我們這個時代大家很喜歡用創新這個詞，用新的方式作出新的產品，用新的方式來做事，或者用新的方式從事業務。

　　在經濟發展初期創新非常重要，在現在的全球化背景下創新更重要。今天在座的嘉賓有很多創新企業的領導，我們要特別小心的一個詞是關于創新的假想，光說不做，他們只是說做創新，但后來并沒有做創新。

　　我們來看一下創新具體的實踐，它到底能夠落實到什么樣的商業活動中，創新給我們帶來了什么樣的成功故事及失敗的故事。首先請問楊博士，在請你回答問題之前恭賀你們公司在第四季度取得了非常好的成績。你們公司包括了中美之間的業務，在聯想中如何讓創新成為你們重要的工作因素？

　　楊元慶：我認為創新對一個公司非常重要，大家都很清楚。但是過去大家認為創新是在技術、產品方面的創新，其實創新應該是無所不在，貫穿于公司的所有活動，管理、人力資源。在我們這個行業是業務模式的創新。

　　大家知道，早些時候在我們這個行業業務模式主要是分銷，從上世紀八、九十年代開始，有企業嘗試直銷的模式，并且迅速取得了成功。取得成功的原因是這種模式能夠很貼近客戶，很好地、很方便地了解客戶的需求，由于減少了環節，所以成本比較低。

　　更重要的是順應了行業的發展要求，大家都知道PC或者IT行業技術的變化、價格的變化、供應的變化等情況每天都在發生，速度非常快。如果是傳統的分銷模式必然會在自己的公司里面、在渠道中留有大量的庫存，庫存對變化非常快的行業來說是一個很大的負擔，使得新產品的推出會非常緩慢，面對市場價格的競爭，響應速度也會非常緩慢。這就造成了直銷模式在過去一、二十年里大行其道的主要原因。

　　但故事并不是發展到這兒就結束了，實際上近期的情況發展證明直銷模式很好，但也不是包打天下的模式，不是只要直銷模式就夠了。隨著市場的變化，企業還應該在業務模式方面下工夫，進行創新。因為過去PC主要賣給企業，尤其是大企業，我們稱之為關系型的客戶，那時候直銷模式可以很好地發揮作用，但是當市場變化了，這個市場更多從企業客戶尤其是大企業客戶轉向小企業客戶，轉向消費類客戶，過去的模式就發生了問題，尤其是消費類客戶，他們更愿意到商店里面去，他們的購買習慣和大企業完全不一樣，他們喜歡到商店里面看貨以后馬上交錢提貨，這對直銷模式是一個非常大的挑戰。

　　聯想為什么在市場上能夠取得成功？過去是在中國，現在我們也正在國際市場上取得成功，我們很早就開始對業務模式進行很好地研究，我們把客戶分為關系型的和交易型的，針對不同的客戶建立不同的端到端整合的業務模式，能夠很好地滿足客戶的要求、市場的需要，所以這是我們所取得成功的關鍵，這是我們在業務模式上的創新，所以我認為業務模式的創新對一個企業的成功來說是非常重要的。謝謝。

　　克里斯托夫·鮑威爾：謝謝楊先生的介紹。您剛才提到創新本身不只是產品本身，同時也是業務經營方式的體現。接下來請博恩斯博士解釋一下，怎么樣建立起創新的文化，我知道您對這個非常堅持，而且一直傳達這種概念。您以前是從實驗室做起，怎么樣在實驗室里面和整個組織的上上下下，乃至全球范圍內創新？

　　博恩斯：這是一個非常重要的問題，我們公司的歷史在過去64年都是定位于創新的概念，但在早期我們主要是根據相關的技術起家，每年推出兩三種不同的產品，進入不同的市場。大概十年前我們發現，我們必須要做更多的創新，我們的創新不能只關注于產品，雖然產品是關鍵，我們也必須要關注剛才楊先生所提到的財務上的創新，以及業務模式的創新，用不同的渠道進入市場，提供不同的服務到市場。公司里面的每一個員工都可以創新，并不是科學家才可以創新。包括做財務、總務、人力規劃的人員，所以創新是公司上上下下每一個人都可以做的。

　　另外，我們花了很長的時間來轉型概念，我們做了一些市場細分的活動，后來發現我們的客戶對我們創新的要求很高，所以我們可以對這種客戶進行安全性以及研發方面的方程式、配方，對這種客戶我們服務得很好。另外一些客戶不需要太多的服務，但是他們對價格非常敏感，對于這種客戶我們服務并不好。我們后來花了很多時間來研究怎么樣能夠服務對價格敏感的客戶，我們必須要明確地定義，從客戶的角度定義我們的產品服務，比如有些客戶只能根據某一種量、某一種價格、通過某一種渠道進行購買，比如在網上購買，這是02年我們推出的革新。這種渠道已經占了我們非常重要的比例。

　　克里斯托夫·鮑威爾：把一種商品的服務變成服務型的企業。

　　博恩斯：因為我們知道這種需求，另外是要了解他們為什么需要我們的產品。

　　克里斯托夫·鮑威爾：謝謝您的解釋。

　　Andrew Ferrier是Fonterra Co-operative集團首席執行官，您的公司也是非常特別，是在新西蘭的一家公司，是生產奶制品的。在您的企業發展過程中也有一些起伏，您公司的發展過程中如何對產品進行變革？

　　Andrew Ferrier：對于我們公司來說，我們是一個經歷了很長歷程的公司，而且我們在80年的過程中對公司的奶制品進行了很好的變革。我們在整個過程中把相關的奶制品進行組合和分解，制成非常好的消費產品。我們在新西蘭有3000多名研究人員，實驗室有八千多平米來專注于研發。

　　對于我們公司來說，我們一開始也感受到到了科技的魅力，并且在牛奶方面發現了非常驚奇的內容。有了這樣一個產品，我們的產品成份非常好，但是只通過科技的發展未必能夠吸引客戶。我們逐步加強出口，所以也意識到對業務模式進行變更。現在我們80%的創新是通過科技而造就的，但我們現在的科技人員并不僅關注于科技，也需要和業務進行很好的、有機地結合。

　　墨西哥、德國、新加坡我們都有創新中心，在新西蘭、澳洲也有創新中心，這樣可以離我們的消費者客戶更近，而且我們能夠和客戶坐在一起。我們為客戶銷售一些配方和原料，使他們的食物和營養水平上升，所以我們也會做消費者的研究。我們對我們研究的模式和銷售的模式進行了重組，對最終的產品變化和變革，對我們的業務模式進行了變革，更走進我們的消費者。特別是在過去三年中，我們對創新中心進行了改革，我們有43%的收入都是通過三年前的變革而創造出來的，所以這對我們來說是非常好的經驗。

　　我們希望把其他國家好的想法反饋到新西蘭總部，再進行相應的調整。我們的經驗確實需要基于全球的經驗，把我們的研究人員和消費者緊緊聯系起來。

　　克里斯托夫·鮑威爾：您講得非常好，有關于創新不僅是一個行業，更多還要考慮消費者。對于Kiran Mazumdar Shaw博士，您是在印度的生物制藥公司，在這方面是如何做的？

　　Kiran Mazumdar Shaw：對印度來說，在創新方面我們可能不像其他國家那么知名，但對印度的公司和業務來說，我們主要是關注服務行業。在業務發展時我們都是以各個任務為目標的，說到生物制藥行業，應該說是一個很狹隘的行業，很多都是跟生物、基因有關的。我相信在這個行業中也有一個很大的變遷，即使在生物制藥這樣的服務行業來說，即使有按照任務執行的方案的話，我們還是需要有創新方式。對于制藥行業來說，我們可能需要有一些新的分子模式和新的生物基因模型，我們更多會考慮未來的行業。

　　對于印度的行業來說，我們特別要考慮印度的元素。因為我們在開展創新模式時要考慮消費者如何能夠買得起我們的產品，并且通過低成本創造出高價值。我想中印之間都有這樣的共通點。印度國家有這樣一個文化的因素，有根深蒂固的想法，如果創新失敗就會丟面子，這在創新過程中就會產生很大的問題。

　　在發展的過程中，我們特別注意這一點，我們在創新過程中非常在意，可能是同樣的一個理念，我們在創新過程中會有不同的模式和解決方案，這樣可以針對不同的市場、不同的需求有專門的產品。現在有很多細分的市場，比如照相機、數碼照像機，有不同的分類，我們也是不斷把它細分開來，這樣就可以更具有針對性地落實我們的戰略。我們特別強調要通過低成本來發揮出最大的價值，通過低成本、高價值進入到全球的市場。我們相信，通過低成本、高價值的戰略，可以真正讓所有的大眾受惠。

　　克里斯托夫·鮑威爾：對于印度的模式，也是非常有意思的。

　　接下來請摩立特集團首席執行官傅忠先生說一下美國的情況。我可能有愛國主義的想法，因為美國的創新模式可能會激發所有人的理念，而且有希望更上一層樓的想法。

　　傅忠：我們相信美國在創新方面，無論是在新的行業、科技或者是跨領域方面，美國一直作為一個重要的角色，在所有的行業中，其他的國家可能具有針對性，或者局限于某一個行業，而美國可能是遍地開花的情況，各個行業都有創新的想法。

　　對于我們來說，我們在美國有一個非常有效、非常全面、廣泛的教育體系，因為美國大學在教學時和科技、經濟都進行了很好地結合，美國的學術、科研學院也會和相關的產品、設計、創新結合起來，進行很好地產學研結合。美國一個非常好的優勢是資本市場也能夠和這些企業進行很好地結合，包括研究學院、研究中心、科研中心，都會和資本市場很好地融入起來，這也是美國的一種獨特的創新，是一個非常獨特的行業或市場。

　　美國有關培訓、教育、資本市場，對于我們來說起到了非常重大的推動力，而且美國營造了這樣一個環境，也非常歡迎人才能夠融入到美國的過程中。不論是產業化還是商業化過程中，美國也歡迎非美國的公司和團隊，不管是中方的還是印度的、歐洲的或者其他的團隊，其實都可以融入到美國的創新過程中，這是一個非常好的機制，能夠真正參與到全球化的浪潮當中。

　　相信通過美國的移民政策也能夠進行很好地創新。在融合的過程中，我們可能會遇到一些挫折，但總體的結果是很好的。美國可能還有另外一個情況，雖然我們有很多的優勢，但是很多的創新項目都以失敗而告終，根據我們公司的研究，發現有很多投資項目平均的投資回報率不是很高。在其他國家、在美國都是這樣，為什么美國非常高呢？可能美國有很好的創新，但是他們在財務方面或者是其他相關的戰略、執行方面遇到了管理上的問題，或者流程上遇到了問題，所以導致了失敗。可能還有外部的因素造成了管理流程的問題，文化的差異可能也是原因之一。

　　在美國真正成功創新的項目可能只占到5%，無論是對于美國的公司，全球化過程中只有5%，這個現象也是非常有意思的。

　　克里斯托夫·鮑威爾：我有這樣一個問題，說到創新的網絡，這是現在用的很多的詞，因為你創新的想法可能不是從你的實驗室發源的，而可能是從其他的地方提供的。它不僅是一個商品，可能還有一些其他創新的東西，就算你沒有任何所有權。對于你們這些公司來說是不是也是這樣？

　　博恩斯：完全開放的，也容納所有權的項目，因為我們發現有越來越多的公司有這樣的想法，全球也越來越小了，很多公司都可以整合起來，在研究方面有更多的合作。舉一個印度的例子，印度一開始的公司規模都很小，關于紡織材料方面有很好的經驗。一開始的時候這家公司規模比較小，我們就和這些小公司進行合作。而且像這種微分子的紡織材料的高科技，在印度的這家小公司是非常擅長的，我們可以和他進行合作。這樣也對我們的進程有了很好的推動力，對于這家小公司來說，在水處理方面也有很強的高科技。這樣一個技術可以在全球生產過程中節省5%的水，這對我們來說是一個很好的經驗。

　　我相信通過網絡的形式、關聯形式會做自非常好，我們不一定通過美國，也可以通過印度的研究經驗，比如水處理，因為現在水特別短缺，所以通過水處理的方式可以幫助我們節約水，而且洗發水等其他的化工產品也可以容納西方的產品過來。

　　克里斯托夫·鮑威爾：是一個非常好的想法。

　　請問楊先生，對于中國來說，中國接下來的創新過程中應該怎么做？特別是在中國的大學如何進行創新。

　　楊元慶：我認為中國現在已經是一個制造的大國，全世界很多大公司都在中國生產，這個我們要進一步保持。如果讓中國的經濟保持持續地增長，可能很重要的一方面是要在技術創新方面多下工夫，讓更多的技術成果不但服務于中國的市場，還能服務于全球的市場。我們中國政府更強調、鼓勵中國的創新，希望中國能夠從制造的大國逐漸走向能夠有自主知識產權、創新的大國，我認為這是一個發展的方向。

　　另外，我認為中國應該發展越來越多的、具有國際影響力的大品牌企業。要做到這點，除了保持制造方面的競爭力，除了在技術方面不斷創新，另外一個很重要的就是在業務模式不斷創新，這樣才有基礎，能夠成為全球領先的企業。全球領先的企業一定是在業務模式上有獨到之處，在管理和文化方面有深厚底蘊的企業。

　　克里斯托夫·鮑威爾：非常感謝您的評論。現在大家有問題嗎？

　　主持人(John Defterios)：我想問一下，現在我們的差距越來越少了，中國、英國的企業也能夠幫助我們縮小這些差距。在全球化的創新過程中，是不是會造成所有的國家都采用一種模式，美國也在不斷變化，全球可能都是一樣的。對所有公司來說是不是要同步進行創新？道康寧公司是怎么想的？

　　博恩斯：我們曾經討論過這樣的話題，在創新過程中，政府的關系非常重要，要有相關的大專院校和企業進行合作來創新。對于世界上其他的國家來說，創新也是發展的越來越快，創新并不意味著所有的東西都是統一的，也意味著差異化。創新的過程中是國際化的過程，在印度、中國我們學到了他們的經驗，我們也會對他們進行國際化。業務模式的創新，特別是對于新興國家來說這是非常重要的。如何進入到這些市場當中，比如中國中西部的地區，如何把創新的業務模式推廣到中國其他的地方，而且能夠讓這些公司真正得益于這樣一種創新的模式。

　　中國政府也是鼓勵中國企業可持續發展的，我們公司很多創新的產品都是從外面過來的，最重要的元素就是我們會和很多制造企業、全球的工程師進行合作。我們在國外的員工也作出了很多貢獻。

　　Andrew Ferrier：我們現在意識到了，對于奶制品公司來說，我們非常強調創新。因為乳制品在運輸時可能不是很方便，所以我們在水方面可能要求比較多。對于我們Fonterra Co-operative公司來說，我們可能有不同的戰略。在生產流程中，我們可能會更多考慮提升效率，比如我們要把奶制品變成奶粉。現在在整個行業中，如果要打開全球市場的話，一定要把標準的水平不斷提升。在幾年之前，如果要把一噸牛奶制成奶粉，能源可能會占到15%，現在我們進行研究，把能源的排放進行修訂，因為在鋼化的過程中會產生很多溫室氣體，所以我覺得對我們來說要特別關注整個的流程，也要考慮環保的因素，特別是二氧化碳及其他溫室氣體的排放。對于我們的競爭能力和可持續發展都是非常重要的。

　　提問：剛才John Defterios所提到的，在創業的團隊中美國有很多不同的專家，特別是在亞洲有孔夫子的思維方式，因為是從上到下的教育觀念，創新是不是也有這樣的問題。我的問題是：創新和文化有關系還是和企業有關系？

　　Kiran Mazumdar Shaw：創意是合作的關系，如果一個公司要創新的話必須和其他公司愿意創新的公司合作，所以文化的價值越來越不重要，所以一定要有一個創意的文化才可以。換句話說，這種模式彼此學習，彼此都能夠思想交流，以此來達到創新的目的。

　　傅忠：是一個文化，是一個流程，這兩個都是重要的。有效的創意過程是什么呢？就是怎么樣使得團隊中不同看法的專家，但都是面對一個共同的挑戰，他們有不同的背景、不同的看法，比如有五個化工專家，他們的想法可能非常相似，或者跟營銷專家有不同的看法，不同的背景決定了他們有原創的思維方式。其實在亞洲的機會特別好，在創意上再創意，而不是模仿美國的模式或者是模仿其他跨國公司的成功模式。

　　現在主要是思考流程，或者是自己組織的障礙到底在哪里，一個所謂開放式、連接式的創新團隊，在不同的背景、不同的機構，但是能夠彼此用一個創新的方法來找出創新方式，就是不要認為自己的傳統就是最好的，我覺得在中國、亞洲是很好地發展創新的機會。

　　主持人(John Defterios)：回到文化本身，特別是全球不同的文化，都有創意的機會。特別是美國和中國，這兩個大的文化是沖突呢還是因為創新而有了新的點子？

　　楊元慶：我相信創新是文化，是國家的文化，其實最重要的是公司文化，像日本，仍然可以找到他們的創意公司，比如索尼公司。所以不能說文化是國家的文化，不可以這么看的。IBM公司本來就是一個非常有創意的傳統公司，也有新的點子，聯想也有這種特長，也有這樣的文化，聯想雖然是中國的公司，但也是有創意產品和各種經營模式，所以聯想在中國的市場上也是非常成功的。雖然如此，但我們還是不斷想辦法繼續保持創意文化的公司，以保證我們將來也是成功的。

　　現在手提電腦已經變成大眾化的產品了，其實還有很多創意空間，我們應該再想出新的點子，目前移動的手提電腦或者安全上的問題，跟手機之間的關系，這都是創意的很好的機會。創意的公司可以跟其他電腦公司不同區域化。

　　提問：我是印度的一家公司，我們有三個工廠，而且都設在中國。現在我們的想法是能夠在中國增加我們的業務，請楊元慶博士、Kiran Mazumdar Shaw回答一下，我和楊先生的看法非常相似，亞洲在過去是富足家庭系統的文化，所以我們對年長的非常尊重，請給我們一些領導的點子，我小時候我爸爸不可以隨便開店，不讓我開收音機，雖然今天已經可以用手機通話了。亞洲從上到下家長式的文化，這和美國以及歐洲國家不太一樣，這在亞洲國家是缺乏創意的文化。在過去15—20年，很多印度的學生都到美國、歐洲去學習。

　　主持人(John Defterios)：但是還是帶了一些傳統的方法，但是下一代人，我那時候根本不可能跟我的小孩說不準開你的手機。

　　請教楊博士和Kiran Mazumdar Shaw，針對亞洲的文化在我們創新過程中有什么影響？

　　Kiran Mazumdar Shaw：我想這是對的，在亞洲傳統的文化中的確是從上到下，而不是用流程來管理的。新的知識經濟幾乎改變、顛覆了傳統的管理方式。因為這個緣故，公司都是開放式的模式。特別是新的企業，比如電訊、生化這些企業，現在管理模式不同了，管理創意在新的企業中變成了非常重要的策略，這個改變是非常快的。在創新的產業中所造成的文化會影響到其他的產業。印度目前也有這樣的轉型，一個公司的成功完全是根據創意能力有多強，越來越多的公司采用了這種模式。我相信這種轉移會逐漸脫離傳統的文化，雖然轉變的過程比較慢，但某種意義上來說是相當快速的，因為必須有創新才能夠存活，要能夠接受各種風險和挑戰。

　　楊元慶：的確有這個傳統，但這個傳統是可以改變的。剛才專家說過，我們現在越來越多的員工都到國外學習，去留學、取經，能夠學到一些新的西方的思維方式。這樣就慢慢改變整個公司內部的文化，這是顯而易見的，特別是最近，我們公司已經變成了一個非常有創意的公司了，而且是基于互聯網營運的公司，所以我們公司成為了一個很好的例子，從而進行不斷地改變。但我們有很多的空間必須要繼續改良、改進的，特別是我們的教育制度也需要改善，所以我覺得教育的制度整個國家也需要在這方面有所改變。

　　提問：我是托尼公司，我們公司是一個創意的公司，一個互聯網公司，我的問題剛才各位專家都談到了，比如你談得到多元化，團隊里不同的文化背景，專家也提到了開放性的創意文化的公司，怎么樣分享。專家也提到小的、可負擔的創意的點子，提到了開放式的平臺，比如LINX和Google。小的公司也是重點，到一個特別點的時候要進行轉型。我的問題是，可不可以給我們介紹一下管理創意的模式是什么？

　　主持人(John Defterios)：我覺得這個問題很好，就是怎么樣吸引RND或者是外面的因素影響創新。

　　博恩斯：其實我們并沒有一個流程管理團隊，但我們一直鼓勵團隊觀察外面有什么變化，因為我們的創新都是從外界來刺激的，相對地給市場提供一個價值。所以我們不斷觀察，談到創新的流程是這樣的，能夠繼續維持一種創新，而不是破壞性的創新。我們的流程不斷改變，每年推出新的產品，這個方式是不錯，如果碰到破壞性的創意，完全不同的平臺，這樣的話流程就會改變了。我們用不同的模式，我們覺得沒有一個最好的流程，很好的判斷，或者是領導觀念，要基于文化來支持團隊，有很多傳統的經驗模式并不能適用。

　　傅忠：我再補充一點，對以上的說法我是同意的，“創意”并不是隨便說的，大家常常會隨便亂用這個詞。基本來講，創意必須是科學性的，不管是否是逐漸的改進。破壞性的創意是一種特殊的創意，我補充一點，像剛才Kiran Mazumdar Shaw所說，我們的激勵制度是衡量員工和團隊，如果把一個流程公式化、程序化，獎勵的制度，怎么樣衡量你的員工和團隊，讓你的流程正式公式化，都變成程序化，用更多衡量的方式，這樣的話可以物質創意的點子，因為很多的流程并不是用這種的方法能提出創意的方法。比如說律師控制不能有創意，因為必須有詳細的流程。但是要使得員工有創意的話，就得不停的激勵機制，發現新的獎勵，失敗的話公司也不會處分你。

　　在我們公司，很多時候我們設計的方法是讓員工自己來控制創意，如果有太嚴格的程序反而會壓制創意文化，因為給他規定了風險有多少，并指導他怎么做事，還有衡量的方式，這樣對他的創意一點幫助都沒有。太多的管理，太多的程序，太多的正常操作會影響到創新文化。

　　另外，公司提供的獎勵制度也會影響創意文化。

　　Kiran Mazumdar Shaw：創意的驅動力沒有達到滿足的需求，舉一個例子，尾貸款項目，開始的時候印度在市場上有很多不能滿足的需求，就是幫助最窮的人，讓他們得到創意的機會，最后變成了印度最大的產業。如果沒有滿足這個需求的話這可能只是一個創意的開始。這樣可以看出來創意產業有多大。

　　提問：請問楊博士，品牌的創意我們談到了很多創意是產品，你們公司在所有公司中對計算機的計算能力也是一個很大的創意，但跟品牌創意是有關系的。現在的問題是，現在你們收購了IBM，將來可以整個管理IBM的PC。請問楊博士，您覺得怎么從IBM這個品牌，這是一個過去很有名的品牌，蘋果公司有另外一個品牌、另外一個形象，聯想怎么和傳統的品牌不一樣，建立一個自己的新品牌？

　　楊元慶：這個問題非常好。這對我們公司來講是一個非常大的挑戰，在目前來講我認為是這樣。我剛才談到怎么樣把顧客區分出來，兩種不同的顧客，一種是交易型的，一種是零售商，我剛才已經提過了。現在談一下所謂關系的顧客，其實跟IBM是有一點關系的。目前在中國以外的市場都是所謂關系的商務模式，這個顧客群我們必須保護。Thinkpib對我們公司來講是一個很重要的品牌，我們希望上面加上聯想，這樣來保證關系顧客群不會流失。

　　另外一個商業模式的顧客群，我們要建立聯想的品牌，這是必須建立的。聯想是一個比較新的、帶有更大活力的品牌，所以這是我們的一個策略。通過這個品牌也可以繼續創新，通過這個品牌能夠帶來更多的創意。

　　主持人(John Defterios)：在蘋果每年都有一個新的產品，聯想在將來從IBM轉型中會產生一個新的品牌，通過新的產品來得到市場份額嗎？

　　楊元慶：對，我們有很大的信心。

　　提問：我是聯想公司的職員，請問傅忠先生，能否給我們分享印度公司和中國公司對創意的看法有什么相似點或者不同點？

　　傅忠：我的觀察是這樣的，和中國的公司合作、印度公司合作的時候，我發現中國公司非常關注一件事情，就是根據傳統的創意改進流程的方法，最近中國公司才問了一個更廣的問題，比如商業模式，像聯想剛才所說的特殊的創業方式，中國的傳統模式進行創新畢竟是很少的，大部分是傳統的思維方式，怎么樣把它變成一個彈性的商業模式是新的。在印度的公司，并不贊助或者支持創意，但現在開始突破。不過很有意思的是，中國跟印度現在有非常多的人口輸出，而且從中國、印度出來的人才都是非常有創新性的人才。我相信對于美國政府等國家來說是非常歡迎中國、印度的人才。

　　另外的小組討論中也提到有很多機制，比如財務上、發展上的，種種動機開始讓大家進行創新，有各式各樣的創新，而且會以不同的方式獲得回報。

　　提問：在場的嘉賓提到很多公司或者國家，如果沒有辦法很好的創新而有的結果。比如全路、富士通、柯達，怎樣讓它們一開始有很好的知識產權、很好的專利，但碰到知識產權和專利的時候并沒有很好地商業化，我想問在座的嘉賓，有什么戰略能夠把一個好的創新概念做更好的商業化讓它成功？

　　博恩斯：很多時候他們關注的并不是很夠，他們有時候沒有辦法預見到外來的因素，以及環境的破壞性，很多企業之所以失敗就是一直堅持自己原來的商業模式，或者是原來做的很好的業務領域，而不做創新，為下一步做準備。如果一個公司做創新的時候不能閉門造車，我們集團并不是關起門來創新，他們的團隊必須要有搞工程的、市場的、制造的人，必須有多遠化的團隊才能促成創新。很多時候創新是從外而來的，很多時候市場發展部門會告訴我們一定要做什么樣的發展，或者是研發，我們才會做出相關的技術上的創新來回應市場的要求。

　　另外要做的是，當你知道一個項目不會有什么結果的時候要有斷背的勇氣，一定要把一個項目做終結，或者花很長時間一直堅持自己的創新，或者創新的概念，最后可能會造成你有過多的浪費，而且項目不會成功。

　　提問：剛才提到人才的問題對中國和印度是一個非常重要的因素，很多呼叫中心從別的地方移到印度，制造中心移到中國。你們公司做了哪些準備能夠在全球環境或者市場競爭中保持創新？

　　主持人(John Defterios)：很多時候大家使得公司轉到南非、布達佩斯，轉移到不同的地區，中國和印度是否也有這樣的情形呢？

　　楊元慶：我認為一個全球的企業就應該能夠利用全世界各地的資源，這也就意味著可以把研發中心放在美國，放在一個成熟國家，把呼叫中心放在印度，制造放在中國。當然可以利用各地的人才，我認為一個全球企業如果想要成功，那就取決于是不是能夠很好地利用全球的資源，這就是答案。

　　主持人(John Defterios)：由于印度和中國累積了這么多的財富，所以這兩個市場漸漸就會越來越富有，成本優勢是否會消失？

　　Kiran Mazumdar Shaw：如果有些企業光是通過價格成本來競爭，當然這種情形是對的。但如果企業是真正能夠提高高價值的企業，我覺得不會受到中印兩國的富有或者崛起的影響，因為你的業務最終提供的是價值而不是成本。很多印度公司采用的就是這種戰略，所擁有的不是任務而是問題，必須能夠針對一個問題持續地提供更新的解決方案。

　　主持人(John Defterios)：這個問題可以問克里斯托夫·鮑威爾，從你們的角度來說怎么維持你們的市場優勢？同樣問題，我們每次在哪個開會，無論是中東還是亞洲開會大家都會問這個問題，你們是否觀察到全世界的創新趨勢是怎么樣的？

　　克里斯托夫·鮑威爾：這不是一個容易的工作，我想分為兩個部分來解釋。比如聯想公司的全球網絡，我們商業周刊也有全球的網絡，我們要維持在業界的領先地位，希望能夠與全世界各地通過電郵、電話、短信、及時信息來跟各地的記者維持24小時的聯系，全天候搜集信息，幫助我們及時提供所有的信息。所以我們在印度派駐了兩位，在首爾、中國都有我們的特派員。我們在歐洲有非常多活躍的公司，非常創新的公司，比如斯蒂安在紐約寫了一篇報道介紹楊元慶的成就，我們還和中國香港的特派員一起寫出專欄報道。

　　在我們的業務當中，即便是在新聞業，在傳媒業，我們也都需要面臨這種競爭。一定要聘用年輕人，因為年輕人代表的是不同時代的眼睛和耳朵，他們也能夠比50年代、60年代、70年代的人更好地吸收技術。

　　Andrew Ferrier：我覺得創新無所不在，我們的業務是商品，另外1/3是消費者產品。在過去幾年中我們發現，在農場主當中我們也能夠看到很多的創新，因為靠他們的創新才能夠在我們公司中做更多研發。每一天到工作時就是問客戶或者服務的人群，怎么樣把今天的工作做得更好，這是創新的動力。

　　主持人(John Defterios)：掌聲感謝對話嘉賓的討論。

　　作為一個主持人，很多時候心理會擔心，覺得在有限的時間之內很難把所有嘉賓精辟智慧通過互動討論引導出來，我們今天有非常精彩的討論，在午餐階段我們也為各位安排了一段討論，談一談家族企業的維系，對中國來說我想是非常關注的一個主題。