中國經營報記者龍飛  佛山、廣州報道

　　   一部刻意為之、精心編排的話劇，很容易成為一個省份的商業標簽。

　　   當下，一個是山西，另一個是廣東，著意用話劇的方式言說價值主張，頌揚久遠的商業榜樣。

　　   話劇《立秋》，講述的是山西豐德票號馬洪翰家族在民國初年時局動蕩之際，面臨生死考驗，依然堅持自強不息、誠信為本的精神操守。

　　   話劇《十三行商人》，則以清末粵商“十三行”的榮辱沉浮為主題，真實摹畫那年那月的商業圖景。

　　   這兩部話劇一經問世，便火得一塌糊涂。

　　   晉商、粵商，透過話劇的傳情表意經受著商業精神的召喚、洗禮與塑就。

　　   千年財富，百年粵商。話劇《十三行商人》讓粵商的商業緣起、商業操守意向鮮明、真實可感，頂禮膜拜之外，讓歷史印證未來，粵商能否突破積習已久的慣性思維？規模龐大的工業制造體系又將如何自新？

　　 粵商“快照”——實效與短視

　　   法國經濟學家佩雷斯特曾表示，“精神氣質”在一個地區的發展過程中起著關鍵性的作用。如果真的需要為粵商的精神打上一個明確的標簽，“實效”無疑是其中最重要的環節。

　　   在實效面前，所有的一切都需避讓三分，包括老板的面子。多數粵商都是從小商販做起，“大商場開業，老板親自擦玻璃”，這是廣東商人常見的舉動。在粵商眼里，“生意就是生意”。與政治無關、與面子無關、與人情無關，場面上的排場更是不值一提。

　　   廣東商學院王先慶教授認為，正是這種簡單的邏輯造就了粵商早年的輝煌。“各方面都講求務實、不外露、謹慎、實干等個性，特別是講求實效和勤勞實干的個性，以及由此產生的關注成本、利潤的傳統行為，導致粵商在壓抑或不成熟的環境條件下生存、成長，呈現出相當強的穩定性和生存能力。”

　　   如果再深入些研究，粵商身上體現出某種“非中心文化”的特點。正是因為地緣上遠離中心區域，經濟政治等方面受到的控制都相對較弱。又因毗鄰港澳，思考問題的方式都少了許多羈絆。因此當中心控制稍微放松，廣東商人總會孕育出敢喝“頭啖湯”的沖動。

　　   遠離中心，只靠自身力量發展的背景下，甚至在某種程度上需要挑戰禁區或者打擦邊球。接受本報記者采訪時，王先慶教授認為，這讓廣東企業有一種根深蒂固的 “自保”意識，就是少張揚、圖平安、財不外露、小富即安。一定意義上來看，這帶有一種客家遷移或流放文化的后遺癥。這就不難理解為什么廣東人敢喝“頭啖湯”，卻習慣于低調、保守，同時又主動地遠離政治。這實質就是基于一種“少惹是非、求個平安”的文化心態。

　　   這種心態在企業發展和管理方面，又很容易形成一種“經驗致勝”的商業哲學。這就使得“粵商”們在群體繁榮、整體高漲時期謹慎有余、不敢冒險，對急速膨脹的市場和產業的巨大變化反應遲鈍。他們大多怕冒風險而損失了既得利益，寧可“走一步，看一步”，保住已經到手的既得利益。他們往往能夠憑借經驗處理好細節，卻無法通過理性思考把握戰略大勢。

　　   如同廣東省工商聯會長陳丹說，廣東企業家低調和務實“有時有點過頭”。其直接表現是，在資本市場上遠沒有浙商積極、活躍。

　　   回顧改革開放以來廣東經濟發展史，改革開放后的每一個時期粵商都抓住了高增長行業。從20世紀80年代的輕工業到90年代的家電電子業，再到21世紀初的汽車、石化產業，以至今天的房地產業。市場敏感性強，粵商總能先人一步，發現商業機會所在。并且在別人看不準或猶豫的時候，果斷而大膽地做出決策。這也是大量新興業態和商業領域的先進技術最先應用于廣東企業的原因之一。

　　   正是由于缺乏安全感，粵商們未能借助“先發優勢”乘勝追擊，雖然不少行業都率先進入，但總難以通過資本運作占據商業制高點。以至于廣東產業經濟依然是外向型，不能像江浙企業一樣，國內、國外市場通吃。

　　   以隱形冠軍中山圣雅倫為例，其董事長梁伯強用了9年時間，以小小指甲鉗收獲了億萬利潤。及至擴張階段，從2004年開始推出“師傅帶徒弟”計劃至今，中山圣雅倫目前只有三個地方可以開辦分公司。在眾多企業利用資本大肆擴張加盟商圈的背景下，梁伯強承認擴張速度比較慢，也在思考是否要改變方式。“也許這樣比較保守，可是這樣培養出來的加盟商能比較認同企業的文化，能比較好的執行。我認為要做好基礎的工作，才能更好地發展。”對于以后是否要做其他的業務，梁表示“現在還不是時候”。“等分公司開到200，300家時，那時才會考慮。”而這顯然這并不是一個短期能實現的目標。

　　粵商轉型：理念的提升  產業的變形

　　“有時候不得不變”，碧桂園創始人楊國強就曾私下表示。

　　   既然生意發展到資本階段，就需要用資本運作的手段來發展。兩年前，碧桂園還只是立足珠三角區域的房地產企業，所有的業務幾乎都集中在廣東。“當時的發展還不錯，但已有種種跡象表明地產企業如果要獲得更好的發展，或者說要生存下去，上市是必須的”。既是生意所需，初中文化的楊國強也就不得不輾轉于摩根大通、開曼群島、香港聯交所之間。方向對了，公司就能上新臺階，因此成就了楊國強家族。

　　  “粵商的一個非常重要的特點是學習心強，包容心強。”王先慶教授告訴本報記者。

　　   傳統的粵商都是洗腳上田的農民，大多文化素質不高。就像立白集團董事長陳凱旋所所說，由于文化不高，經營中必然碰到很多難題和尷尬，例如企業管理、人力資源方面的知識缺失，有的僅僅是現實經驗。

　　   不懂就要學，粵商的務實精神再次體現。陳凱旋剛在中山大學讀了個EMBA，并在培訓班上被評為優秀學員，并非他的學習特別優秀，而是他自始自終沒有落下一堂課，學習筆記仔細得就象小學生。

　　   立白也在逐步向現代企業邁進，一方面籌備進入資本市場，另一方面開始轉變家族式管理的作風。早期的經銷商、供應商不少是親戚朋友，現在，陳凱旋的理念是“能者上、平者讓、庸者下”。

　　   廣東商界歷來有“重外貿，輕內貿”的傳統。尋跡歷史，始于宋代，到明清十三行，乃至當下無不如此，這恰與浙商形成突出反差。粵商有把“廣貨”賣到世界各地的本領，卻在搶占內地市場方面被打得潰不成軍。“在未來內需主導的國內市場大擴張中，粵商可能會逐步落伍于其他省市的商幫。”王先慶教授擔心。

　　   實際上，廣東外向型經濟的短板早已顯現。出口為主的經濟體經常受到雙重壓力，以最近情況為例，通貨膨脹劇烈，生產資料價格飛漲，但出口產品又不能提價，甚至部分產品又要降價出售。這都讓粵商倍感困擾，實際上這些問題在粵商過往歷史中多次發生。以美國“911”事件為例，僅廣州就有多達60%的出口企業受到影響。在珠海，有不少合資企業外方的原材料供應中斷、出口訂單減少、技術人員暫緩來華。美國偉創力集團在珠海的6家企業因為美方原材料供應“斷糧”，被迫停產近半個月，減少出口700萬美元以上。

　　   廣東省社科院研究員丁力表示，廣東有近七成的外源型經濟屬于成本指向型，這些企業總部在外，重心在外，突出表現是對當地有限資源的占有、

能源的消耗、環境的污染。雖然，他們對廣東經濟發展有貢獻，但對當地自主創新能力并無大幫助，甚至部分企業的技術水平已經明顯低于當地工業整體的發展水平。因此，長期以來，粵商都面臨產業升級的現實考問。除了考慮將市場開發重心轉入國內外，“也許專業化是粵商與其他商幫的競爭之匙”。

　　   改革開放初期，廣東企業靠多元化經營迅速發展壯大。但是到了20世紀90年代中期，隨著市場形勢改變和產業升級，粵商普遍開始從多元化向專業化轉變。專業化戰略是一種真正的實力戰略，新派粵商自覺自愿地選擇了這條有發展后勁的路徑。眾所周知，早年王石從廣州到深圳創業，扛麻袋、倒飼料，賺得第一桶金。成立萬科之初，選擇多元化的路線，做過攝錄像機，也做過綜合商社，最后才做房地產。王石花了9年將其他產業“關停并轉”，直到2001年底才徹底完成。萬科的第一個10年是盲目多元化的10年，而第二個10年是向專業化過渡的10年。后來王石回憶，因為沒有經過工商管理的訓練，所以在行業選擇上走過很多彎路。

　　   專業化實踐在順德家電企業有著具體體現。順德企業大多走專業化道路，美的、科龍、格蘭仕等大企業周圍業已形成了可觀的產業集聚和復雜的合作網絡，大企業的許多生產工序外包，大量的配套企業共生共存，形成體系完整的產業鏈。有專家指出，這種產業集群，無論對資源配置乃至區域經濟發展顯然有著更多更實際的貢獻。

　　      

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