2007年10月18日西點領導力世界巡回論壇來到北京，西點領導力大師伊德·魯杰羅親臨現場進行演講。新浪財經獨家圖文直播本次論壇。以下為2007西點領導力全球巡回論壇中國站18日下午實錄：

　　主持人：尊敬的各位來賓，我們下午的議程準時開始。從現在一點半到兩點半，將是我們今天論壇一個非常出彩的板塊，就是中外專家的頭腦風暴。我們一共有四位國內著名企業家和伊德•魯杰羅先生，將就領導力這個話題進行激情碰撞，我希望能夠碰撞出非常精彩的火花。

　　接下來我很榮幸的來一一介紹今天參加頭腦風暴板塊中方企業家，西點領導力伊德•魯杰羅先生跟我說過一個很大的內涵，就是要委派任務，敢于挑戰，所以我將選擇一位國內的企業家來擔任本次頭腦風暴節目的主持人，很榮幸邀請到一汽轎車股份有限公司副總經理汪玉春先生。有請江中藥業總經理劉輝；北京西站科貿公司總經理鄧振東；國美電器副總裁魏秋立。下面我們掌聲歡迎西點領導力的專家伊德•魯杰羅先生。

　　汪玉春：大家下午好！非常榮幸和大家一起來討論領導力的問題，用一小時的時間。今天我們也非常榮幸能和西點伊德•魯杰羅先生坐在一起進行頭腦風暴，也是非常不容易的一個機會。今天我們討論將有五個問題，這五個問題將由我們臺上四位嘉賓來回答。如果還有時間，我們下面的嘉賓也可以提問題。下面我們就先討論第一個問題，第一個問題是您如何定義一個成功的領導者，鄧總對這個問題是如何看的？

　　鄧振東：我也是剛剛接到對話的主題，我在思考作為一個成功的領導者，首先他應該有他絕對的領導力，這個領導力我認為應該是一個過程，而不是一種權力。在這個過程當中，應該說領導者的行為、追求、價值、能力和品位、風格，必須與追隨者相同，讓追隨者能夠心服口服，和你的價值觀都是一樣的，必須要有號召力。如果是用權力來替代領導力，那他就不是一個成功的領導者。相反，他應該是企業的帶頭人，這是我的一點想法。

　　汪玉春：其他嘉賓，你們認為如何定義一個成功的領導者？

　　劉輝：非常高興跟大家一起交流，個人的觀點和企業背景都有不同，感受也會有不同。我認為作為一個領導力，其實我們如果從一個人小學開始，你可能就會發現在班級上有一些同學，他可能不是班長，但是他很有威信，大家非常認同他。為什么？我想不外乎是這樣幾點，第一他比較公正，他比較大方，他比較勇于站出來維護一些正義的事情，他比較熱衷于幫助弱小。這一些人的與身俱來的細節決定大家非常信賴他。現在企業有很多的領導崗位，是政府指定或者是任命制的，任命自然有他的道理，因為你以前非常成功，但是更多的從現代企業管理當中，作為一個優秀的領導者，我認為第一他要取信于廣大的員工，你非常的要讓員工感覺到你值得信賴，就像伊德•魯杰羅老師所說的軍營里面，如果你命令你的士兵兩小時必須到達一個地點，并且是一非常殘酷的地點，但是你給他承諾就兩個小時，我一定會來接你。士兵接到這個命令，他會毫不猶豫的往那個地點奔去。但是我們考慮如果這個軍官我答應的事情經常拖三落四，今天承諾的事情明天完成，士兵就不會相信，這是非常重要的。

　　伊德•魯杰羅老師講到一點很重要，就是一個領導要做出正確的抉擇，我們每天都在做一些決策，但是人的一生當中，彼得德魯克先生說過一句話，他說我們每天做的決策能夠正確的、成功的大概只有三分之一，正確的決策加上強有力的執行，當然就會有助于你的成功。從一個新的團隊開始，一個新的領導者應該選擇由易到難的目標，讓團隊不斷嘗試這種成功的快樂，而不是老是失敗，應該由簡到難，所以在這里做一些補充，謝謝。

　　汪玉春：魏總對成功的領導者的定義你是如何理解的？

　　魏秋立：謝謝主持人給我這個機會分享我對成功的理解。它使我想起來一直演的中國古典《西游記》大片，唐僧作為成功的領導者使得四個人從西天取回經來，就是作為領導者要有非常明確的目標就是到西天取經，并且執著的往這上面靠，這是成功的領導者必須具有的素質就是有明確的目標和執著的追求這個目標，去實現這個目標。第二就是過程當中有一個重要的品德，就是第一把手一定要品德居上，就是他通過他的品德，像剛才劉總談到的他才能夠讓下屬信賴和信服，他才愿意讓下屬追隨他，為了他既定的目標赴湯蹈火，因此一個成功的領導者就是要德在上。用《西游記》的話來說就是德者在上，能者在前，智者在側，勞者在下。

　　汪玉春：我們最后請伊德•魯杰羅先生給我們介紹一下成功的領導是什么？

　　伊德•魯杰羅：首先我同意你們的這些評論，許多的評論都和領導者的價值有關，尤其是領導者必須要信守這些價值觀念，而且作為其他人的榜樣，領導人也應該為你的成敗負責，也就是說要實現一些業務的目標。作為一個成功的領導，就是要關注業務目標的實現，盡可能的能夠幫助個人成功。如果你能夠幫助個人成功，也能夠實現個人業務目標，你的組織是成功的，你企業當中的個人也是成功的，那么我想你作為一個領導，就是人們所信任的。而且人們能夠聽你的指揮，即使遇到一些很難的問題也會聽你的指揮。

　　汪玉春：謝謝你的回答。第一個問題我們就簡單討論到這，我簡單總結一下，就是說一個成功的領導者，第一他得有他的感召力，有他的領導風格，也就是說他是一個領袖，有很多人跟隨他。同時我們領導要關注的是過程，通過關注過程，來完成我們既定的目標，還要發揮你的群眾團體的領袖作用。也就是一個很好的領導者，他應該是在沒有行政權力的情況下，他是一個無領導的小組里面能夠發揮作用的這樣一個領導。同時領導應該幫助個人成功，企業成功。第一個問題我們就談到這里。

　　第二個問題是伊德•魯杰羅先生寫了一本書，也就是上午獎勵給大家的那本書，叫《責任第一》。《責任第一》強調的是什么？就是培養團隊高度的責任感是不容易的，我們請伊德•魯杰羅先生和我們各位嘉賓來看一看，我們有什么樣好的辦法，來培養我們員工高度的責任意識的方法。

　　劉輝：謝謝。在這個問題上，我是有這樣一些個人見解。其實在企業的經營管理當中，你很難說一個決策的A方案和B方案，哪個是正確的，哪個是最好的，不同的領導風格，決定了你會選擇哪種方式，就好像我們從廣州到北京有不同的交通工具都可以到達一樣，當然我們會選擇最快捷，最有效，甚至成本最低的一種方式，看我們的需要。

　　我更多的理解，伊德•魯杰羅老師上午提到的領導者的這種個性，其實有的時候一種個性就是力排眾議，這才叫個性，就是說在少數人同意你觀點的時候，你還能堅持你的觀點，我個人理解這有的時候就是個性。在這種個性下，其實我們有時候的一些決策，現在有一個學派說整個營銷是沒有邊框的，營銷是無邊框的。在這種前提之下，一個人的個性在另外一方面的表現形式，就是你的勇氣。

　　我們也知道現在隨著改革開放這么多年，很多經營管理的理念、理論，我們是不缺乏的，甚至中國從古至今，儒家也好，法家也好，各種思想，我們的管理理論體系是不缺的，但是最缺的，咱們缺的是一種文化，中國五千年文化里面缺一個東西，坦率地說就是動真格的。那么一件事情你要處理一個人，調動一個人的崗位，我非常贊同伊德•魯杰羅老師上午說的你需要勇氣，所以這是我兩個感悟。

　　第三個這里面談到我們領導者的品質和領導技能之間，當然我會優選品質，同時我們也不能接受一個沒有技能，只有品質的這樣一個領導者，這樣的領導者也不能稱其為一個領導者，當然品質是他的基石，是他的前提，也就是西點軍校說你必須是真誠的，必須是真實的，是和不是之間只能選一，謝謝。

　　汪玉春：劉總是把下一個問題給引出來了。魏總你如何看待這個題目？

　　魏秋立：就是在團隊的成員里面，現在責任缺失，這是企業發展到一定程度以后，尤其是當企業的創始人不能夠在照顧到員工以后，實質上將面臨的一個問題。也就是企業發展到一定規模以后，從組織上來說就是官僚主義出現了，還有一種創新力不足。從員工這個層面上來講，就是主動性下降，也就是員工的責任感也流失，這是公司發展到一定歷史階段的一個表現。

　　表現產生的原因是什么？實質上從我們企業經歷的，我自身的感受來講就是機構越來越大，關注于機構越來越著眼于安全性。可靈活發揮員工主動性的地方就越來越少，同時在創業初期，因為老板和創業者實質上是圍繞著企業做強做大的目標，可以靈活很多地方的時候，當遠離老板的時候，一層一層職業經理人不再感冒這個風險了，都要按章辦事，按章辦事的時候其實靈活度下降了，同時對于員工的信任感逐步下降，這是一對矛盾體，就凸顯出來了。當對員工信任感逐步下降的時候，授權、收權，有的企業在集權和分權之間，在組織機構調整和授權調整的情況下，永遠在處理靈活性，還有集權性之間的矛盾的時候，實質上會導致基層員工信任感的下降，創新力的不足，承擔責任的能力下降。實際上往往人們看到員工承擔責任不足的時候，都從員工的道德層面上，品質層面上來指責員工，為什么你的主動性越來越弱。所謂主動性，什么是主動性？就是當你沒有接到上級明確任務規定的時候，你做恰如其份的事，推動這個事情往前進展。當員工沒有受到命令的時候，越來越少主動做這個恰如其份的事情的時候，等著靠著，不犯錯，安全了，這個安全性是得到了保障，但是實質上企業的推動性在下降。

　　我們作為公司的管理層一直考慮怎么又能激活公司的創新力，因為公司的創新力是廣大員工的責任感和主動性集合的一種合力，怎么又能夠把公司的制度文化按章辦事，減少隨意性又減少到最低程度，其實一直在找一種平衡。我們不僅僅歸集到實際上是員工品質，是你偷懶耍滑，從領導的層面上做公司機制的調整。

　　上午老師談到了管理者的風格，像指揮型，我們也叫做命令型，還有參與型和授權型，實際上是根據公司發展的不同階段。上午有一個公司同事分享，說并不見得指揮型的這種風格就不好，因為在高強度和突發事件來說，實際上沒有那么多的時間讓大家參與探討的情況下，指揮型是非常奏效的，同時在企業發展初期的時候，指揮型也是非常奏效的，當企業發展到一定程度上授權型和參與型才應運而生，因為要發揮大家的創造力，所以領導風格不一定在什么情況下就是適合和不適合，更多的是我們怎么能夠采取不同的領導風格，把員工的主動性和公司的安全性結合起來，去平衡和處理好一個度。當然企業越來越大，員工越來越多的時候，實質上去尊重員工，讓員工參與，給他一定的權限，這是從機制、政策保證上來說，能夠激發大部分員工貢獻智慧一個很好的機制。實質上這就是我對這個事情的一點感受。

　　汪玉春：謝謝。

　　鄧振東：我簡單說幾句，因為確實責任第一這個問題，在企業當中是非常重要的。這本書我沒有看過，因為今天上午剛剛得到。確實在企業當中培養團隊的高度責任感是確實不容易的，特別是在國有企業，因為我在國有企業干了11年的老總，國有企業也就是沒有進行過現代化制度改革的企業，我是來自于鐵路。國有企業和現有的股份制企業，他在員工的責任意識上還有差距，我認為要增強員工的責任意識，從四點出發。

　　第一應該要進行績效評估，績效評估對員工的激勵確實是很重要；第二就是激勵機制要明示；第三就是一定要設立目標，不論是一個大的企業還是一個車間，目標很重要；第四就是要強化團隊意識，建立切實能夠貫徹執行的這樣一個企業文化。如果上述幾點能夠達到，我想員工的責任意識會增強，謝謝！

　　汪玉春：我們請伊德•魯杰羅大師對我們嘉賓的觀點給予點評。

　　伊德•魯杰羅：剛才聽到的一些想法涉及的問題，有些人提到過要在一定范圍內給他們更多的責任，和按章辦事這個角度是背道而馳的，很容易做出章程來，所以你們面臨的挑戰就是給他們一定的范圍，給他們一定的行動余地。有一些事情確實是應該有章可循，但是另外一些事情，另外一些領域是可以留給你的團隊去自己想。剛才談如何讓一個隊伍能夠有一些小的勝利，那就是協助他們能夠有成功的感覺。

　　我去年參加過一個研討會，坐在我旁邊的有星巴克集團的總裁，我在上海看到了一家星巴克咖啡館，是連鎖咖啡館，在美國到處都有。他跟我說他夏天去得克薩斯州，往往會超過100度華氏度，看那個館里面放著一個牌賣冬天的熱飲，他說我們并不搞促銷；第二就是為什么外面天氣這么熱你們還賣熱飲，所以他找到了值班經理，是一個年輕的女士，他說他是本公司的管理層，他就問了這個事情。她說她不小心定了這個飲料的原料，如果退回去還會扣她一定的量，所以為了解決這個問題，她就跟員工一起協商，如何去解決這個問題，他們就想了一個辦法把它全部賣掉。她說就是把一個錯誤轉化為勝利，他聽到很開心，他說這就是我們需要的精神。他很坦率地說我們一個機構有這樣的問題，就是管得太細，層層面面到你怎么做，每一杯咖啡都做得很細。就像這位女士交給團隊一定的靈活余地，這跟觀念主義是背道而馳的，但是你讓他們有一定的責任感，并且你要提出你的觀點，這是至關重要的。

　　汪玉春：謝謝。責任我跟鄧總有同樣的體會，因為一汽轎車雖然是上市公司，但是我們公司是國企。我做了十年的廠長，在一汽轎車做了五年，在一汽大眾做了五年，確實這兩個企業完全不同。責任在我們很多員工當中，是不是勇于承擔責任，就是遇到問題他是先躲開還是主動的去把問題接過來這是一個前提，就是能不能主動站起來說這是我的問題。現在有的人是繞著走或者能推就推出去了，我想這和責任第一不能相融的。

　　剛才大家也談到了授權的問題，授權也是非常重要的，在一汽大眾做得非常好，就是當任務非常多的時候，任務非常重的時候，如果沒有授權肯定不行，授權關鍵就是得指導授權的人，他有沒有這種能力承擔起這個責任，也就是關鍵在領導是不是有指導和培養人，當教練員角色的能力。同時我們提到績效、目標、責任等等，我感覺到我們有責任，就得有壓力，有壓力以后給他相應的獎勵也是非常重要的。我想責任到了，權利、義務應該給他，這個題目我們就討論到這。由于時間的關系，我們第三、第四個題目合起來討論。

　　第三個題目我們做一下測驗，這個題目非常有意思，就是西點軍校特別注重領導者的品質和個性，而我們的管理者也學習了很多的領導人的技巧和方法，我們大家都參與了很多的培訓，講的都是領導力的工具，現在這個問題問的就是如何看我們領導者的品質和領導技能之間的關系，也就是說品質和領導技能是什么樣的關系，哪個更重要。我們下面的回答只回答哪一個重要，問一下鄧總，你認為品質和技能哪一個更重要？

　　鄧振東：當然品質是更重要。因為技能大家都可以學，但是作為一個領導人的品質是學不來的，只有自己自身。因為領導的品質應該說也是一個企業的形象，特別是國有企業，還有一些都是上級任命的，權力基本上都是外在的，別人給予的。品質是內在的行為，這個東西別人也給不了你，所以我認為作為一個領導者，首先他應該是身體力行，有個人很高的修養和素質，再一個就是能夠充分的發揮團隊精神，團隊的力量進行互動。再有一個就是自身的品質，所以我們有一些國有企業的領導，因為我自身可能也有這種現象，但是好像在我這表現不是特別充分，就是以權代法，以權代制度，壓制下面，不給他們充分的民主和自由，這樣一旦職工的情緒迸發出來，第一工作效率上不去，第二這個企業不會是一個平穩和諧的企業。所以作為一個領導人，他的品質是第一位的。

　　汪玉春：劉總，你同意鄧總的觀點嗎？

　　劉輝：我當然是贊同品質是第一的，前面我已經闡述過我的觀點。但是我想就企業領導者的能力這一塊，做一點個人意見的補充。作為一個領導者，往往會有一種習慣，就是很多事情我是最棒的，我是最優秀的，這種誤區導致很多決策是領導來做，大家上班一個星期討論完之后，好不容易盼領導來了，你簽字吧，你認不認同，你不認同就白討論了，大家就心灰意冷的。那么領導者的才能，剛剛伊德•魯杰羅老師也說到了，其實你有一個很重要的職責，就是傳遞技能和知識，就是教練，就是教授。更多的你把這種決策讓給你的屬下去做，你只是發表你的觀點，一個領導者應該是善于提出各種各樣的問題，來啟發你的下屬去決策，而不是你親自做過多的決策，重大的決策另當別論，應急的情況另當別論。

　　所以這一塊，作為我們企業的領導者想做到，但是又往往很難做到的。很難做到是因為我們個人的習慣，是因為對責任的過度的理解，好像只有我是最好的，一定得我操刀，好像責任很大。但是你沒有把人培養出來，沒有教會的話，反過來你沒有盡到你的責任，所以對于能力這一塊，我談這樣一點小小的補充。謝謝！

　　汪玉春：謝謝。魏總肯定也是認為品質是最重要的是嗎？我想直接就問你下一個問題，就是領導者的品質的培養，在一個企業里是非常難的，一個有德，并且有技能的領導的培養是不容易的。你認為一個有影響的領導者，如何把領導品質的關鍵因素能夠做出來，能夠挖掘出來？你認為領導者的關鍵因素是什么？

　　魏秋立：我認為影響一個企業，就是作為企業的精神領袖性的人物，最重要的對企業要傳遞一個誠信和正直，無論做什么行當的企業，實質上都是直接或者是間接的服務于廣大消費者，都有你的直接客戶和間接的顧客。實質上，作為你服務的對象來講，他永遠希望這個交易是越來越透明，就是說不因為知識的不對等性，導致他受騙，當他反過來對于你這個行業越來越了解的時候，實質上他覺得你因為作為這個行業的專家，對于廣大的消費者不誠信經營，利用你對于這個行當的特殊領域知識的理解，造成的知識的不對等性產生暴利的時候，實際上他會遠遠的離開你。

　　所以作為一個永續經營的企業，支撐這個企業長線發展，一定是要誠信經營，要站在顧客的角度上來想一些事情。我們說做一單買賣形成暴利的這樣企業，他很難做百年企業。做一個能夠實現做百年企業的這樣企業，必然有一代一代的優秀經理人去傳承企業創業者好的文化和傳統。我認為最基本的就是要做一個正派、耿直的人，無論是在當期你去帶領一個團隊，讓你的下屬對你有信任感這個角度上來說，還是說這個企業長遠支撐持續的發展，贏得你廣大顧客這個角度上來講，都是最最根本的。所以我覺得一個好的領導者，要具備正直、誠信的原則。所謂企業的信用，就是靠誠信獲得的，我就講這一點。

　　汪玉春：謝謝。最后就領導品質的關鍵因素，我們還是請伊德•魯杰羅先生給我們做一下點評。

　　伊德•魯杰羅：我同意我們這位女同志所做的評論，也就是說爭執是最重要的，技能是在正直之后。你不能把個性教給他們，你也不可能把正直教給他們，這是天生的。大家可以看一下價值觀念，這種價值觀念是來自于一定的地方，來自于什么的地方？來自于你的環境，當你生孩子的時候，周圍的人給你創造了環境，以及你看到了其他的人，你決定希望仿效他的做法。你不可能把個性教給他們，但是你可以向他們展示這種價值觀念帶來的結果，這樣他們自己會選擇傳達你的這種價值觀念。領導應該建立文化，以及企業的價值觀念。企業的價值觀念是企業經營的基礎，領導必須要建立這樣的文化，這樣人們就可以選擇你的做事方式，你可以做到這一點，所以你必須做一個很好的榜樣。所以我覺得正直最重要，然后才是技能。

　　汪玉春：和其他幾位嘉賓的看法是一樣的。不論是世界500強也好，還是我們百年老店，百年企業也好，還有就是基業常青的企業也好，他都注重可持續發展。我感覺到可持續發展的背后，也就是一個有競爭力的產品，和百年不衰的產品，也就是伊德•魯杰羅先生所說的價值觀。不管是中國企業還是外國企業都是講以人為本，品質問題就是我們企業價值觀背后文化的一個最重要的體現。剛才大家說內在要正直，要誠信等等，包括個性潛在的后天培養，當然技能也非常重要。我想在有好的品質的前提下，我們更多去給他提供培訓機會開發出他的潛能，這也是非常重要的。

　　我們下面討論最后一個問題，這個問題就是我們軍隊的執行力很強，天安門早上升旗，大家看升旗班的正步走是非常齊的。企業的環境和部隊是不同的，企業的環境和部隊的方面有很大的差距，你覺得像西點這樣的軍事院校，給企業執行力提高提供什么樣的借鑒？這個問題我們先請伊德•魯杰羅先生先說。

　　伊德•魯杰羅：是的，在軍事機構當中，執行是非常容易的，軍事的從業人員他們非常愿意遵守一些規定，而且像一個很簡單的工作，比如說走正步他們走得非常好。我可以告訴你做一些事情，比如說法律要求你這樣做，如果你不這樣做的話就會受到懲罰。但是實際上這個團隊并不能夠取得成功。如果我說這是我們要做的事情，為什么我們要這樣做，為什么這個非常重要，如果我說了這些事情，這不僅僅是我自己的選擇，而成為了你的選擇，你的希望，這就是一個鼓舞人心的領導人應該做到的。也就是我已經確立了一個領導者確立的目標，追求者，他內部自己本身也有這種追求。就像企業當中一樣，你要把你的使命和愿景說清楚，能夠幫助人們看到這種愿景，認為自己是這個愿景當中的一部分，能夠為這個愿景的實現做出貢獻，這就會變成一個強大的團隊。在軍隊當中，我們可以依賴的就是權威，但是我們必須有限的使用我們的權威。

　　汪玉春：謝謝。劉總再談一下這個問題，也就是執行力我們部隊和企業有什么不同？

　　劉輝：整個職業生涯我最遺憾的就是沒有去過軍隊，我也很羨慕軍隊。其實我覺得在執行力這一塊，為什么軍隊會做得更好一些，軍隊他有一些強有力的紀律，有一些約束，甚至是半脫離家庭，半脫離社會這樣一個獨立封閉的群體，他很多事情做起來要更嚴格。我認為現在企業如果說執行力要上去的話，第一你得做好正確的方向選擇；第二必須把你很多的規章制度立法在前，也就是通俗地說，把復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化。立法在前之后，下面就是你要拿出這種執行力，這種勇氣，來嚴格的遵守，從最高領導者帶頭，嚴格地遵守，并且動真格的。

　　在這一塊，我覺得要做到的話，說起來很簡單一件事，但是又確實不那么的容易，軍隊和企業的差異有一個比喻，就像咱們吃飯，吃飯滿漢全席上如果少了一個菜誰都不會去在意，但是我們軍隊如果是一項事情沒有執行到位的話，那么就會喪失無數條生命，就會喪失掉很多的東西，就是說你提的這個問題的高度擺在哪個位置，決定了你企業的執行力將會怎么樣。一個企業永遠不可能找到最優秀的員工來為你服務，有的職責就是說如何帶領一群平凡的員工去做出不平凡的事。謝謝！

　　汪玉春：謝謝。鄧總你的看法呢？

　　鄧振東：我來簡單說幾句，因為一說到軍隊和企業，我就想到鐵路和企業。鐵路因為它也是屬于半軍事化，它作為“高、大、半”，即高度集中，大動脈，半軍事化，我們一直也是按照軍事的管理方式來管理鐵路的。作為鐵路，因為我們跟運輸主業還有所不同，但是我們必須服從于運輸主業。比如說我們在車站里面搞一些經營服務項目，當主業需要的時候，我們無條件必須要服從要拆除，或者解除這個項目。

　　在我們的經營服務當中，也完全按照主業的要求，比如說2004年開始我們搞一種標準，叫做“塑造新形象，樹立新標準”，這個標準實際上就是一個紀律，而且是像部隊軍規一樣，不能含糊。所以這幾年，我們在經營當中，我們在服務當中，應該說由于鐵路“高、大、半”的要求，對于我們企業的經營，效益上的沖擊應該是比較大的，但是從整體素質上的提高是非常有好處的。所以我認為西點的這些經驗，完全可以運用到我們企業經營管理當中，這樣有利于我們提高企業的執行力。謝謝！

　　汪玉春：謝謝，最后魏總談一談對企業有什么益處？

　　魏秋立：西點軍校這一套法則，實際上我覺得我從現在的認知上來講，我覺得他提倡絕對服從。因為在戰場上來講，是以生命為代價來去處理危機時刻，做商業一直都在講一句話“商場如戰場”，也有著危機感，危機感是商業機會為代價，沒有以生命為代價的商場這么殘酷，但是你錯失機會就會導致企業甚至走向滅亡。所以從整個企業運作來講，我們更加倡導在我們這樣商業零售企業，勞動力密集型，同時勞動員工相對低知識的情況下更多倡導服從意識。

　　我們這樣的企業事實上有20萬員工，在總部北京指揮下，千來個門店在同一個時間內要去執行整個公司調整的政策。沒有很強大的推動機制和推動力，樹立在員工之中日常的文化里面貫穿絕對的服從，很難讓大象跳舞，很難運轉的。所以從西點軍校這一套東西來看，雖然我們原來對西點這一套東西的研究并不多，但是我們也這么做了，這可能是冥冥之中的一種吻合，因為規律在這。

　　第二點我覺得就是企業發展到一定的程度上，權利要下降，更多關注于領導的魅力的影響力，對于員工的尊重，對于員工心理需求的探知和他在工作中疑難問題的理解，深入到員工之中去，來解決他的實際問題，來激發他的主動性，來去激發他主動的執行上級下達的意志，這個事上來說，這是我覺得第二個要加強的。也就是絕對服從里面要增加他的內涵，要讓員工在絕對服從的前提下，要發揮他的主動性，要尊重員工，要理解員工。實際上我們在整個企業里面，推動了高管人員走動式管理，不要高管人員坐在辦公室里面，利用你的權力下達命令，而是更多走到員工之中去，跟員工聊天過程當中了解他們的困難，化解他們心里的壓力，同時你下達的政策指令更加有針對性。用毛主席的話就是“從群眾中來，到群眾中去”。因為準了所以他服從你，擁護你，自覺自愿執行。再一個就是多跟員工接觸中，你會覺得員工是可愛的。往往我們領導者和員工巨大的誤會在于你離員工越遠，你覺得他犯的錯誤是人品上的問題占的越大，就把管理者領到一個誤區，就是你的前提假設大部分的員工都是不好的，所以你制定一些防偽堵漏很多的問題，讓員工失去對你的信任感，走到一個怪圈。我們走到員工當中去，我們更多理解員工，更多覺得員工是可愛的，我們制定政策的情況下，我們前提假設大部分員工是想做好的，這樣就走入了正軌。

　　汪玉春：我有一位豐田的朋友，現在是豐田的技監，他也是在討論這個問題，他說你們中國的儀仗隊，包括你們部隊的檢閱，部隊走得非常齊，他說有什么奧秘？其實沒有什么奧秘，他說因為你走不好就不給你飯吃，天天在走就齊了。這里面有一個深層次的道理是什么？就是一個企業要像西點那樣去做，就是要天天去操練，操練什么樣的東西呢？每個企業都不一樣，每個企業的業務不一樣，他的要求不一樣，但是肯定一點是一樣的，就是企業的基礎是一樣的，你的地基越牢，肯定你的企業就會很穩的站在市場上，并且立于不敗之地。

　　由于時間關系，現在只能給下面提一個問題，看看哪位對我們上面四位嘉賓有問題？如果沒有，我們就再一次感謝伊德•魯杰羅先生，還有三位老總。本人主持沒有什么經驗，也謝謝主持人給提供的機會，也謝謝大家。

　　主持人：讓我們用掌聲再一次感謝五位對話嘉賓的精彩分享，謝謝！在伊德•魯杰羅先生開始下午的演講之前，我們將安排第二個部分的抽獎活動，我們有請達世行凱迪拉克汽車銷售有限公司品牌總經理孫茂強先生，到臺上來擔任本次抽獎活動的抽獎嘉賓，有請孫總，同時邀請伊德•魯杰羅先生擔任本次抽獎活動的共同抽獎嘉賓。首先請孫總講兩句。

　　孫茂強：非常感謝伊德•魯杰羅先生給我們所做的西點軍校文化的介紹，我們達世行凱迪拉克也是希望在生活品質上給各界精英提供一個品質上的提高和需求上的滿足，謝謝大家！

　　主持人：二等獎共三名，獎品是凱迪拉克的車模。

　　孫茂強：第一位是中國工商銀行趙衛東女士。

　　主持人：第二位是A8音樂集團朱瑩瑩副總監。

　　孫茂強：第三位是中國電工設備總公司趙若林。

　　主持人：接下來我們就邀請伊德•魯杰羅先生進行下午的演講，掌聲歡迎。

　　伊德•魯杰羅：

　　(播放視頻：二戰剛剛結束的時候他的總參謀長寫了一封信，叫《西點怎么教育領導》，是從這一封信開始，才開始正式做領導力教育。我們個人的心理學制度就是講到，我那時候也看到了有一、兩個同學很強悍，我的方式就是比他們更強，還有很多同學是大學剛畢業的，所以有不同背景的學生。最開始要從自己的心理來開始，在西點軍校拿其他同學來練他們的溝通方式，我們每一個同學接受這個挑戰都可以當領導者。我自己30年前加入這個學校的時候，我就發現一年級的學生，很長一段時間要允許四年級謾罵一年級的學生，我在學校有人謾罵過我，但是在軍校從來沒有謾罵過我。我認為現在做法更加有效，我還有四個星期。1990年設立了一個軍校生活領導力發展制度，就是相互之間交易的過程，相互幫助，類似以后當兵的環境。

　　當然這樣慢慢發展他的責任，他的起點會慢慢走高，他的責任也是慢慢的走高。領導發展制度開頭就是在這。這一點對我來講是很大的挑戰，就是在這一方面成為一個領導魅力的人，誰都會發號施令，可是你真的想去激勵他，就要看你個人的特點，你個人的品質。發展是這一方面，當他們準備畢業的時候，他已經成為可以率領一整個軍隊的軍官，來保證他們的福祉等等。我們每一個星期要檢查他們的頭發，要看整個軍營的整體情況。我們做到這一點，讓他們對這一點感到自豪。西點的學生現在學到的職能都會轉化為以后的能力，沒有什么可忘掉的，和以前學的完全不一樣，我們現在不學壞習慣。)

　　剛才看到一個學生，他說誰都可以發號施令，但是關鍵是如何激勵一個人。要結合他本人的需要，這才叫激勵，激勵是發自內心的，不是可以從外面拿到的。剛才引起上將的一句話，跟我今天聽到的說法差不多。他說是有兩種上尉，站在他的隊伍之前，看到的具體只是一個工具，可以拿來練習的工具。而另外有一種上尉，站在他的中隊前面，看到的是40個人，都是人，這些都是人組成的，他們的背景不一樣，文化也不一樣，有的體力強，有的體力偏弱，有的年齡偏大，有的年齡偏小，有的很快就離開，他們都有不同的需要。在能夠激勵他們之前，要先去了解他們的需要。

　　我現在稍微用幾分鐘談一下激勵這個問題。我說一下有關于GregStitt這位學生的故事，這張照片就是他和他的女朋友，他夏天培訓的時候就負責40多個新生培訓問題。他們做過的練習之一，就是讓新生早就開始緊張，進入這個樓要帶一個保護你的面具，讓你不把毒氣吸進去，這里是催淚劑，戰場更多用的是毒氣，所以要帶上這種面具，所以他們首先要對設備有信心，這是第一個目標。然后他們進去以后，他們要把面具卸掉，吸進催淚劑，并不是什么愉快的事情。為什么做呢？就是為了讓人們去看到你做一個自己很害怕的事情，你還是會生存的，他們開始很擔憂，非常緊張。GregStitt他當領導帶40個新生進去，他們一起進去，當40個新生卸掉面具的時候，他也卸掉，而且還要做運動，吸氣就更多了，而且還一直跟他們大聲說話，唱歌，開玩笑，他用幽默來消減他們的緊張情緒，同時就成為了他們的一個榜樣，而且最重要的是跟他們一起過這個難關，你要過一個難關，特別是體力方面，最好還是領導者跟人家一起做，他就是這樣做的。

　　我的客戶GE是一個電力設備公司，他們是燒煤發電設備，在美國南部的得克薩斯州很熱的地方，所以他們有換氣塔大概40層高。得克薩斯州夏天溫度往往會超過100華氏度，在塔樓上面遠遠超過這個溫度。有一天塔樓的制冷系統失靈，維修隊需要進去，需要到特別熱的地方維修，負責監督他們的人也跟著他們一起進去。監督者本來上這個樓沒有什么作用，不懂得維修，沒有這個責任，除了一個責任，就是跟他們一起過難關，跟他們一起度過很痛苦的時刻，在非常熱的一天當中維修制冷設備。就是在這種情況下，你跟他們一起進去，他們就會對你有信任。有一些公司做比較簡單，比如說員工加班你跟他們一起加班，不管怎么樣你要跟他們一起過這個難關，對領導者就有這樣的期望。GregStitt這個學生怎么做呢？正因為他是這樣一個領導者，所以他也成為一個很好的教師，他把他們教育得很好，給他們傳播很基本的技能，他們都是剛剛到西點軍校的，剛剛學會擦鞋、穿軍服，GregStitt教他們做這些，他想讓他們都學到。

　　GregStitt這個人并不是特別友善，特別愛笑的一個人，GregStitt他是比較內斂的人，并不是跟新生交朋友的那種人，但是在他們眼中就是向他們傳播最主要的技能，讓他們成功，結果他們做培訓的時候，他們就是很想獲得成功，就是因為他。有一個學生跟我說，我想把事情做得好，因為我不希望GregStitt對我感到失望，也才是能夠激起人的領導力，不希望領導失望，這種人肯定會非常努力。GregStitt這個學生教育得很好，他還幫助他的追隨者做到他的目標，他還成為了一個很好的榜樣，他個人做了一個很好的榜樣。而且最要緊的就是他成為一個鼓舞人心的領導者，他一直是很積極的態度，一直微笑著跟他們一起度過難關，看到這一點，他們對他就有信任了。

　　我們稍微去想一想，為什么我們對某某人有信任，今天聽到絕大數的答案都提到了信任很重要，為什么對一個人有信任？主要是因為覺得他可靠，覺得他能干，覺得他真誠，主要是這三點。而且主觀意識上，你不可能強逼我信任你，你只能說服我，所以激勵人家需要他們的合作，首先需要了解人家的需要，看他們想要什么，所以一方面你要幫助你的組織去成功，另外一方面要為這些人的個人成功做投入。

　　我們看一個簡單的企業界的案例。他是在一個巨大的美國央行里面做高管的，他覆蓋美國大概1/3的國土，他在這家銀行里面，人家要求他開一個新的業務，向客戶提供一種新的服務，那是一個巨大的責任，所以他定下頭兩個目標。第一個他說要有一個有感召力的愿景，去跟同事分享。第二就是找一些機會去培養你的下屬，讓他們能夠發展。你形成了一個新的公司隊伍，所以人家假如你的隊伍要冒一定的風險，不一定會成功，所以他覺得對他新隊伍下屬的責任，就是要給他們一個發展的機會，特別是萬一新的業務以后失敗，被取消掉的話，他們會回到其他的工作崗位去，所以他們必須覺得自己有所回報。

　　做到第一點首先要了解他們所進去的企業環境，也就是他必須朝著更美好的未來來鼓舞人心。他所做的事情之一，就是拿各種案例，各種故事，各種比方來讓他們更好的了解未來應該是怎么樣的。故事是一個很好的說服人的方法，這是一個很好的領導者可以使用的工具，就是可以講故事。Todd還用各種各樣的方法發展人，我們前面講過一個例子，他有一個下屬，他讓下屬來負責非常重要的向領導者匯報的這樣一個工作，下屬有機會能夠表現自己，能夠在整個組織領導層前面表現自己，而且這對于這個下屬來說是很大的挑戰，此前都沒有做過向領導層匯報這樣的工作。Todd用很多的時間跟這些人溝通，來保證他們了解自己的職責是什么，傾聽員工的想法，在開始的時候是一個小的團隊，所以傾聽所有員工的想法是非常容易的。他考慮自己下屬的想法，他所做的一個很有力的事情，就是他和他們分享他的一些想法，他告訴他們，他對他們的期待是什么，他通過個人領導的哲學來做到這一點，他寫一些書，寫一些文章，和這個團隊分享他個人的領導哲學，他在一張紙上寫下，這是我認為領導人應該做的工作，這是我對你的期待，就是可以從我這里獲得的期待，這是對于領導人的想法，這是我對你的期待，這是你對我的期待，非常明了，非常清楚。可能寫出來不容易，但是是非常好用的工具，讓人們知道你需要從他那里得到什么，可以做什么樣的事情。

　　他非常關注他下屬的需求，他們需要獲得什么樣的支持才能夠完成這個新的工作，以及我如何去行動。告訴員工你期待他如何去行動，表現得這種準則是什么，要告訴員工。而且有相應的培訓和相應的工具能夠使員工完成他的工作。我們知道大家在描述一個好的領導者的時候，我們聽到了很多的說法，就是說他是一個很好的傾聽者比較重要，他對我們所說的事情非常感興趣，這一點非常重要。人們希望能夠成功，我們剛才在頭腦風暴的時候講到要給人們機會，讓他們成功，這樣他們對自己感到驕傲，而且愿意承擔新的職責，讓他們逐漸地去取得更大的成功。

　　認可非常關鍵，如果他做了一個很好的工作，做了一個非常優秀的工作，那么就應該給他認可，有一些人希望有公開的認可，有一些人希望在私下對他進行認可，也就是說你認識到他所做的事情是你珍視的，另外通過員工所認同的方式來認可。比如說我被訪一個公司客戶，這個公司告訴我們如果員工做得非常好的話，他們可以在我們公司附近的餐廳拿到用餐券，我們問員工，那這個公司有沒有認可的項目呢？員工說沒有。有的時候給我們一些餐券，但是這個餐廳的飯一點都不好吃，沒有人愿意去那吃飯，所以從員工的角度來講，他們認為并沒有有認可的計劃，所以你的認可必須是員工接受的形式存在的。

　　我有機會來發展自己，而且我的發展得到了領導的支持。這是追隨者的需要，而且領導者投資于我的培訓，這也是追隨者的需要。而且有人到我這里來表揚我，來認可我的行動，我和一個公司的員工溝通他是否得到了認可，他說我從我以前的老板那里，得到了一封信，這是一個很簡短的信，他的老板上面寫著謝謝你，謝謝你在這方面的工作，這個工作很難，對于你來說是一個挑戰，你做得非常好，這對于下屬是一種認可，這個員工保存這張紙條5年，并且還一直保留著，很多人都不寫紙條來表揚員工。當我考慮自己的時候，上一次你什么時候給其他人寫了一個紙條來祝賀他取得成就呢，這是一個很簡單的工作，可以給員工認可。我們可以看到，領導者和下屬的溝通，很多時候都是在輔導的時候發生的，很多領導者并沒有做輔導，因為他們覺得輔導會花很多的時間，而且會使他分心，或者是關注主要的工作，但是我認為輔導就是你的工作，就應該和員工進行溝通，促進他們的發展，這是你作為領導者的作用。

　　作為領導者必須要有很好的溝通技巧，有些人沒有溝通的技巧，有一些非正式的輔導，就是要有一些對話的機會。比如說和一個員工正好在一起散步，你就可以發現他是一個非常有趣的人，你可以了解他有什么樣的需求，正式的輔導就是定期的，比如說一年一次，一年兩次，而且是有記錄的輔導。關鍵的是如果你要制定一個正式的輔導計劃，你就必須這樣做，如果你制定了計劃而沒有做，那么你就在組織當中失去了信任，人們就不可能相信你了。

　　我想你們也接受過輔導，過去你們也接受過輔導，你們可能會遇到過一些好的輔導員，有一些輔導并不好，你們可以從好的輔導和壞的輔導都獲益。我們花幾分鐘做一個練習，如果你要設計一個輔導的會談，如果你要設計一個表格，在輔導會談當中使用，那么在這個表格當中，你應該談及哪些話題，大家用幾分鐘的時間寫下來，在輔導過程當中你應該談及哪些話題呢？這是一個非常簡單的練習，也就是說他在你的輔導會談當中應當包含哪些內容，在輔導表中應該包含哪些內容，給我舉一個例子就行。在輔導表當中應該包含哪些內容，只說一個就可以了。

　　現場嘉賓：我想一個是目標，就是我們輔導的目的就是讓他了解自己的目標，或者說我們共同的目標。第二個我想就是讓他了解或者是清晰他的資源，資源包含組織，包含他個人的能力，以及他可以利用到的一些資源，比如說領導或者是團隊，他可以掌控的一些資源。第三就是有可能遇到的困難，一些缺陷或者是障礙，他需要我們領導者為他解決什么樣的東西，就是解決什么樣的困難。第四就是我們要跟他共同討論如何處理這些困難，這是我的想法。

　　伊德•魯杰羅：非常好。討論業務目標，首先講到業務目標的時候，你要知道你現有的資源有哪些，你面臨什么樣的障礙。這是在輔導討論當中應該包括的，在輔導表中還應該包含哪些內容呢？

　　現場嘉賓：首先我認為如果我想輔導他人的話，首先我應該以目標為導向，我知道障礙是什么，比如說時間管理或者是溝通是他的問題，而且我要表現出我的態度，就是要進行分享，我想把我自己的經驗，我有用的工具和他分享，這樣使他意識到有效的工具可以幫助他解決問題。

　　伊德•魯杰羅：非常好。重要要討論的內容就是企業的目標，以及你能夠達到什么樣的資源，你面臨什么樣的障礙，我能夠幫助下屬做什么，你還要關注被你輔導的這個個人哪些方面需要幫助，是時間管理還是溝通技能需要領導的幫助，領導如何才能幫助你，改善你的技能呢。我聽到在輔導的過程當中，你提出這樣一個承諾，向下屬做出這樣一個承諾，你說這是我幫助你的方法，我會幫助你，完成你的任務。當然你做出這個承諾之后，員工就期待著你能夠履行你的承諾，非常好。對于輔導來說還有哪些話題呢？

　　現場嘉賓：還需要對于員工進行評價，當我在一個跨國公司做經理的時候，那個時候我的副總裁告訴我，在討論最后一部分，他跟我講非常驕傲能夠在公司當中能夠有我這樣的同事，有我這樣的下屬，我覺得他這句話鼓舞我能夠努力的工作，所以一定要給你的員工一個積極的反饋。

　　伊德•魯杰羅：當你用時間來輔導員工的時候，你向他傳達這樣一個信息，就是你非常重視他的存在，因為你花時間來發展他的個人，發展他的職業生涯，能夠使他的職業生涯獲得成功。作為領導者你所做的事情都向員工傳達一定的信息，也就是說你珍視他，重視他，最好應該思考一下你所要傳達的信息，否則地話你就會傳達一些負面的信息，非常好。在輔導的過程當中，還應該包含哪些內容呢？

　　現場嘉賓：應該了解你的聽眾，應該了解他們的背景，他們的想法，他們的一些基本的想法應該了解，這樣當你給他們提供輔導的時候，你應該站在他們的立場上，這樣他們可以很容易的理解你，他們可以很理解的接受你的想法，這是我能夠想到的一個想法。第二種是發號施令，最好是使用例子來展示你的想法，確立一個榜樣，然后人們可以從你的榜樣當中學習。

　　伊德•魯杰羅：首先要理解這個個人，使他們有機會去說話。在錄像當中這位學員講到要了解其他學員的需求非常關鍵，而且我們不應該講過多的命令，而是通過故事，通過類比的方法來教育他。我剛才請大家講一下你們所遇到過的最好的輔導員，其中一位學員說能夠講故事的輔導人員是最好的。他們可能會說很多的話，才能夠使你了解他們主要的想法，但是人們會記住這些故事，如果你給我講一個故事，人們會記住這個故事，會記住你想要傳達的想法。在輔導的過程當中還應該包含哪些內容呢？你們還會說哪些話呢？如果你給我提供輔導，我為你工作，你輔導我？

　　現場嘉賓：我覺得給大家一個輔導，比如說一個特定的輔導，我們應該給他一個期限。比如說我們的第一步輔導是到什么時間，我們希望到這個時間的時候，可以看見被輔導者在哪一個方面得以提升和發展，也就是說一個輔導實施的步驟。謝謝！

　　伊德•魯杰羅：非常好，如果你輔導一些員工，改善他們的技能，或者實現一個目標，你必須確定一個時間表，你們希望在什么樣的時間內，員工發展這樣的技能。也許可以幫助他，讓他分步來發展自己的技能，非常好。

　　現場嘉賓：分享兩個自己的體會和一個從別處學到的案例。第一個是我帶領一個或者同時帶領多個團隊已經有11年的時間，在這個過程當中我覺得在團隊里面，營造一個員工下屬主動來找你，尋求輔導的這樣氛圍和習慣很重要。我自己的體會是最初的時候，我會更主動的去輔導他，去告訴他你什么地方做得不好，我對你的期望是什么，盡管在這個過程當中也會有一些技巧，比如提問，比如分享，但是最近這幾年，我感受到如何讓員工自己主動的去跟你講我需要輔導，我能不能約你的時間，我需要幾個小時，我有件事情或者是一項任務，或者是一項工作，也許是我成長的瓶頸等等方方面面，我需要這樣的輔導。他的主動性，他的需要，確實使我的團隊以及我的工作的績效，對這些有幫助。當然這中間有一些細節，這是第一點體會。

　　第二個分享的體會是在分享的過程當中，輔導者的心理狀態非常重要，我最初的時候在前幾年，有時候我會想去看他什么地方做得不對，我在這個方面做得好，我會告訴他應該怎樣做會更好。在最近這幾年，我感受到自己的心理狀態發生一定的變化，我首先不假設我是做得很好，或者是我可能比他做得好，我會假設他也能夠做好，而且我從內心深信他真的能夠做得很好，也許他只是需要把開關打開，這種心理狀態下與他的溝通，以及對他的輔導更有成效，能夠讓他更加信任我，而且也的確很多時候是他自己找到了方法，我自己作為一個輔導他人的人，心理狀態變得更加柔軟、開放，也能夠幫助我更好的傾聽他所描述的事件，以及他的思想，甚至是他的心理活動，這來點我覺得對我的幫助很大，特別的跟大家分享。

　　另外分享第三點是我從其他人那里得到的，盡管在平時的工作當中，也特別注意要求自己注意傾聽，注意提問，不要打斷他人，但給我幫助最大的是我在去年上過一個課，就是情境領導，那個老師的名字我忘了，是一個全球比較有名的老師，他做的一個兩分鐘的演示，他不停地在提問，大概的邏輯就是在問你發生了什么，你是怎么做的，做的這些結果是怎樣的，哪些結果是你不滿意的，哪些結果是你感覺到滿意的，你現在的困難是什么，你有什么方法，或者打算用什么樣的方法解決它，你需要我給的幫助是什么，大概的邏輯是這樣的，但是他演練的邏輯比我做得好，所以我經常演練他的過程，真的只有傾聽，一直在問。還有一點就是特別小的點，給我的幫助也很大，他聽完對方講完之后，他加了一句話，他說你心里很難受，然后他又回到那個事件再去分析，他把情緒的東西點到了一下就過去了，一下聚焦在事件要輔導的本身上，我作為被輔導者是一個收獲，所以這是今天我想跟大家分享的。

　　伊德•魯杰羅：這是一個非常故事，你需要去控制你自己的心態，了解自己在輔導別人的時候是怎樣想的。美國海軍對于領導力定義很簡單，了解自己人，我們現在談的不就是自己人嗎，了解自己人，了解自己的事情，還要了解你自己。這往往是最難做到的，了解你自己。可是要了解自己還是一個關鍵，之所以意識到這一點，以前你的態度就是幫助人家修正，幫助人家糾正，就等于是跟他們一起去研究他們犯過什么錯誤，換一個出發點，那就是我希望他們成功，而且他們很能干，我對他們有信心，這樣整個態度是更積極的，你會尋找好的一面，就完全是天壤之別。當你輔導一個人，他們都知道你是做一些什么樣的假設，你是看正面還是看負面，他們一看就知道了，輔導者是屬于哪一類的。

　　另外要不斷地提問，有很多人提到自己或者是別人的例子，好的輔導者都會提問，讓你去多思索，讓你自己能夠找到答案。大家知道歐森上校從來不給我們講答案，他只是提問而已，所以要叫人們怎么去思想，怎么去想，這遠遠勝過給他們任何的一個答案，給他們獨立思想的能力，這才是我們要培養的，他們有的這一點才會有責任感，我覺得剛才大家說的非常好。假如我是你的員工，你去輔導我，你會想了解我的什么情況，你會想知道一些什么呢？你要是現在過來輔導我的話，你會怎么做？

　　現場嘉賓：我不知道是否可以向你提問，就是在你過去的經驗當中，是否有一些例子是讓你覺得是失敗的案例，就是關于領導力的培訓或者是相關的案例中，有沒有讓你覺得這個案子我是真的無能為力，或者我對這個人沒有辦法幫助他，我們不能完全說是失敗，至少我覺得在這一次上這個案例是無效或者也能從中吸取到經驗的。

　　伊德•魯杰羅：有兩個事情，第一個就是想知道首先我什么時候覺得自己失敗了，我是作為一個輔導者覺得什么時候失敗。還有一個就是失敗本身是代表什么。我剛才提到，我們今天做了很多的練習，是西點也做的練習，其實這一點很有幫助，聽領導者說你是否失敗，這是很重要的。我相信有一定比例的人，都有失敗的經歷，可能從中受益更大，學到的東西更多。從我個人來講，在這發展當中，讓我提到一個影響最大的事件，就是在西點的時候，是一份很失敗，也是一份很丟人的失敗的經歷，可是回頭再想，就這一份失敗的經歷，就讓我重新審視我整個這一套假設，遠遠超過任何一份成功的經歷，如果成功的話我所有這些假設都會不變，正因為我失敗了，所以我去反省，重新審視我的假設，所以我在《責任第一》那本書里面也提到過這個經歷。

　　我剛才提到前兩個星期我又去了一趟西點，和西點一個教師交流，他是負責領導力項目這門課，他說當他介紹比較有影響力的經歷，他往往會提到失敗的經歷，學生都很驚訝，可是他對學生說失敗的經歷讓你重新審視，讓你改變以前的假設，這有時是大有裨益的。

　　我覺得還有一個事情，你要準備給一個人輔導，假如你是我的上司，準備給我輔導，肯定還會想要知道我有哪些目標，不是說業績方面的目標，而是說我個人發展這方面的目標。要是輔導別人的話，我會叫他們在準備過程中準備，向我談一談今后6個月，哪一個時間段準備做一點什么，個人想發展第一步是什么，你想換崗位，你想做到我這個位置你的目標是什么。我作為領導者目的是兩個，一個是本組織的成功，一個是人的成功，你要讓這個人成功，先要了解成功的定義，非常好。還有其他值得我們提到的嗎？不管你是受輔導，還是給別人輔導，還有一些很關鍵的因素，你們想一想曾經別人輔導你們，他們提到什么東西對你有比較大的幫助？

　　我剛才提到這個人想了解，還是跟你分享他個人的情況呢？就是說當你給別人做輔導，需要了解他們的目的，需要了解他們的目標，怎么激勵他們，他們對哪些事情感興趣，他們的追求，還有他們個人風格，他們怎么溝通，溝通也有很多方式，每個人都不一樣。了解對方是怎么樣溝通，方能真正意義上跟他們溝通，就像想了解對方是怎么溝通也有幫助。剛才有人說我壓力巨大，可是我同時又覺得很興奮。

　　現場嘉賓：你好我想請教一個問題，我過去是曾經在IBM公司工作過，在IBM有一套比較完善的體系，就是所謂的導師制。我理解和這種輔導的不同，就是他更鼓勵輔導，你尋找輔導的對象不是你直接的領導，而是從其他的部門，甚至其他的組織你認為比較德高望重的領導，來尋求除了工作之外，包括你的職業發展，包括你如何適應公司的文化和環境，包括你如何在日常跟你的直接上級打交道的過程中出現一些問題，在這些方面進行一些輔導。我個人當時是從這種制度中受益匪淺，我想問的就是在西點軍校里面有沒有這種輔導？另外你覺得由一個非直接主管來做輔導，對一個組織的作用怎么樣？

　　伊德•魯杰羅：這是另外一個關系，就是本組織里面很尊重的一個人。西點一個師導項目，安排就是能夠讓學生和其他的軍官發展一定的專業關系，不是直接負責他們教育的軍官，所有這些教師都是軍官，研究生后來又回到西點去做教師。所以我們一直鼓勵學生找這些人當他們的輔導員。還有一個項目，就是軍方道德所謂內部文化的項目，而不是直接負責你的教師來教，任何一個教師都可以自愿去教，比如鼓勵他們跟學生發生各種關系，比如說教師請學生吃飯，或者是教師在自己家里搞一個活動請學生過去，這些都有可能，這些都很有幫助。因為要從各個層面去了解怎么去當軍官，這樣可以培養一定的尊重感。我個人在西點教過文學和寫作，而我的老板在那邊，我的上司在那邊跟我說我們第一要務是要把他們培養出有寫作能力非常好的軍官，所以他第一個目標是優秀的軍官，第二個目標是而且能夠寫作，所以他主次分得很清楚。第一個要素是把他們發展成一個很好的美國士兵，美國軍官。感謝，這是非常好的想法，有一些非常好的經驗，我看大家都在做筆記，你們也詳細傾聽過這些人的個人經歷，我們到時候還講談論我們個人怎么對以后成位領導者的愿景做出承諾。

　　我們首先先休息15分鐘再繼續下去。

　　主持人：接下來是15分鐘的茶歇，希望大家在3點40分之前回到會場，謝謝大家！

　　(茶歇)

　　伊德•魯杰羅：在今天早上開始的時候，我說過我們其中一個目標就是讓大家在離開這個房間的時候，能夠拿到一些有用的工具，大家在明天工作，下一周工作的時候，可以用這個工具來幫助你，這就是一個個人領導的理念和哲學。我的一些客戶這樣做過，他們對自己的下屬是這樣做的，這是一個非常簡單的文件，并不很復雜，是非常容易的一些文件。我想要做好這個文件，是能夠給我們帶來很多的益處。當你為其他人去寫下你的文章的時候，你必須要有清晰的想法，比如說我們今天必須在使用領導力這個詞，今天早上我想讓大家寫下來，你們認為領導力到底是什么含義，要做到這一點，你必須要清晰的去進行思考之后才能夠寫下來，我讓大家寫下來，你認為你的工作是什么，作為一個領導者你的工作是什么，所以你必須要思考，這個思考的過程是最重要的。

　　當你把領導力的哲學和其他人分享的時候，他們就知道你們從他們那里的期待是什么，這樣就能夠減少壓力，而且可以對他負責，因為你對他承諾對他采取什么樣的行動，因此你就必須履行你的承諾。我寫了一本書《我和我的同事》，從美國海軍那里獲得這樣的經驗，如果你要掌控一個船的話，你作為一個船長就要告訴你的船員，你作為船長是如何進行管理的，你要把自己的管理理念告訴給船員。這是在個人的領導力哲學當中所包含的內容，他告訴人們你的信念是什么，你的價值觀念是什么，你認為你作為一個領導者的作用是什么，你從他們那里所期待獲得什么樣的行動，以及他們從你那里可以期待看到什么樣的行動。

　　實際上要確定自己的價值觀是很困難的，要清晰地寫下自己的價值觀是很困難的。客戶告訴我他認為他知道什么叫做領導力，但是我讓他寫下來，因為如果你不需要向別人解釋的話，你就不需要完全的清楚，所以你必須要在自己的頭腦當中思考然后寫下來，然后你要確定別人對你的期待是什么，別人可以對你期待什么。在這里你可以清晰地為其他人界定你的價值觀是什么，剛才我們一直在講價值觀，我們一直在講個性，事實上你要把這些寫下來，你要對此做出承諾，所以你必須首先要進行思考。要做到這一點，第一個步驟我想大家要做的就是使用今天早上你寫下來所有的這些文字，使用其他人給你的這些評論，關于領導者，關于一個好的輔導員，好的價值觀念是什么，使用這些寫下來的內容和你的經驗，來完成一句話，來寫一句話，我認為我作為一個領導者應該做到什么，寫出兩、三點就可以了。比如說如果你想把你的領導力哲學和其他人進行溝通的話，那么你會跟他說三個什么樣重要的內容呢？你作為一個領導，你如何告訴別人你的職責是什么。

　　我想給大家舉幾個例子，應該怎么寫。這是我的一些客戶寫下來的領導力的哲學，我希望能夠幫助你發展你的潛能，我的工作就是幫助你清除障礙，我的職責就是要進行開放真誠的溝通、交流。人們寫下的其他的內容，在幻燈片上列出來了。每一天工作方式就像你為最好的朋友所獲用。實際上這是有一個很小的故事，關于在工作場所當中會發生什么樣的事情，如果你最好的朋友是你的老板。誠實而真誠能夠帶來信任，信任是所有成功關系的基礎，這是一個非常強有力的說法。

　　我給大家另外舉幾個例子，就是回答我剛才那個問題的說法，這是我對于領導力的想法。沒有任何人能夠比一個出色的團隊更具有創造性，更具有效力，這是對自己信仰的一種表達，現在請大家寫下答案，做出一個承諾，你希望成為一個什么樣的領導者。今天大家聽到很多領導的技能，西點作為一個組織他有自己的想法，你們聽到了這些發言之后，你們認為作為一個領導者，作用有哪兩、三個，用兩分鐘的時間把這三點寫下來。很難回答，你必須要想到你認為最重要的東西是什么，實際上這是一個非常難回答的問題，如果和你的團隊，和你的同事，和你的領導人進行分享，你必須要清楚地寫下你對于領導的理解，這樣能夠確定你對領導哲學的看法，我知道要寫是很難的，我寫了11本書，但是寫作對于我來說也并不是很容易，我也知道要有輔導你會寫得容易一些。你要把你所寫下來的內容和坐在你旁邊的人進行分享，也就是兩個人進行頭腦風暴，看一下是否能夠把這一句話寫得更加清楚，能夠使得寫下這句話的人清楚地了解你寫的是什么內容，我們用幾分鐘來做這個練習。大家花了一些時間和旁邊的人進行合作，使得你的信仰更加清楚，我今天的作用就是幫助你們清楚的了解你們對領導哲學的看法。

　　還有兩部分就是你從其他人那里的期待是什么，你要使你的員工了解你對他的期待是什么，在這個案例當中，讓他到一個新的地區負責的時候，他見到自己新的團隊成員的時候，他們進行了第一次的對話，就是關于領導哲學的對話，實際上他把自己的領導哲學寫下來的文字給大家進行分享，他告訴團隊對他們的期待是什么，他們可以對他的期待是什么。這是以前我的客戶在回答問題的時候，他們寫下來的內容。

　　今天有觀眾提到各種各樣的好的輔導者，好的教員表現的素質，要求誠實、正直，要求要盡最大的努力。我們看最后一項，希望每一個員工都能夠發揮他的領導作用。我在開始的時候說作為一個領導者不一定意味著你有下屬，但是他還是意味著對周圍的人有影響力。寫到最后這一句話的那個人，他主要是希望人們提出各種的想法，來讓他們組織能夠有所改進。我希望坦率地給予反饋意見，我曾經跟一個人合作過，他成為一個比較大的雜志印刷公司的CEO，他以前對這個公司不熟悉，最開始人們就開始談實現目標，談話的方式之一就是有一個之前沒有跟他合作的人說到，你是老板就聽你了，這個新的CEO就說絕對不行，絕對不能就聽我的，我們絕對不會這樣做，最后的決定還是由我來做的，但是你之所以也收到工資，是因為我們希望拿到你的意見，你向我們提供想法，你要是覺得我做得不對的話，我覺得你有義務跟我說。也許我做的決定你不一定歡迎，我有做決定的責任，可是你有說的責任。你有了領導理念，必須在這一方面很清楚，我們這里是一個很好的機會，可以說到這一點。

　　所以想一想最重要的三個要求，希望每一個隊員都希望你對他們有這個要求。請大家選擇三個對隊員最希望的要求。我為你工作，你對我有什么要求，哪三個最重要的要求？領導理念的最后一點是什么？就是一個承諾。你要答應你自己，你要這樣這樣去行動，別人也需要知道你會怎么對待他們。當然跟別人去分享你這個承諾，他們也會期望履行，這是我收到過一些部分客戶的答案，你可以對我有什么樣的期望，他們提到過像這樣的想法。最后一點挺有意思，一方面要關心組織的承諾，個人的承諾，另外也要關心我們所住的社區的成敗，也要我們去關心。他們是放眼公司所存在的社區，當然價值對于剛才那個人所在的機構很重要，他們很重視它。另外有一個說我將對改進表的反饋樂于接受，我也將對你們的改進表進行反饋。曾經有人跟他的下屬說我很樂意你們反饋，如果我忘記要你們主動給我吧。

　　我今天早上說過西點的準則為什么能夠落實到實處，是因為所有的學生他們都愿意執行，他們都愿意進行溝通。我經常發現一些年輕的同學坐在一起，談一談什么叫做榮幸的，行為守則的做法。在公司這樣做，也有助于營造這樣一個氛圍，就等于給他們掛一個綠燈，鼓勵他們談什么才叫一個好的領導者，怎么去改進公司整個的文化，它是一個什么樣的內部文化，你個人的領導理念可以做一個開頭，一個對話的開頭，一直不斷做對話的一個開頭。

　　我們給兩分鐘去想一想，最要緊的三點是什么，你的下屬，你的追隨者可以毫無疑問的預期到你做到的，你最重要對他們的三種承諾，他們都可以對你完全放心，最重要的三種承諾。我們差不多想好了一些最重要的問題，可以放在每一個話題下面。我可以對你有什么要求，你可以對我有什么要求，我們相信什么這幾個方面，我們今天的任務就是要理清這些價值，以后要遵循。今天每一個發言的人都談價值和品質，技能是次的，價值是主的，所以我們現在這樣做，是想要理清我們到底有一些什么樣的理念。剛才寫下來的單子我們拿來干什么？首先看大家寫完了沒有，首先要寫得豐富一點，但是要在一頁以內，不要太長了，否則別人也不愿意看了，并且這個內容不斷地改進，要做到很清楚，很簡單。過幾天我們再回去看，可以怎么樣再改進，修改一、兩次，把它交給一個認識你的好朋友，或者對你很熟悉的人，可以是家人，也可以是同事，看他有什么反饋意見，前提是這個人很關心你，所以他才勇于說提醒你這個聽著不像你，因為我如果去寫一個自己的領導理念，我認為正直很重要，品質很重要，所有同仁都覺得我經常撒謊，那我寫這一點并不是太聰明的做法，所以必須要有一個人出來說你寫這一點不太對。修改以后，大概80%的放心，因為這是永遠無法完成的任務，你再去跟周圍的人，就是你的同仁，你的老板，整個隊伍去分享它，你就可以把這個看作是一個開頭，怎么成為一個更好領導者對話的開頭。既然它只是一個開頭，所以我們還會回去修正它，會換工作會學習到更多，發現更多的事情，所以會不斷地改這個文件。

　　我今天看了兩、三個個人的案例，以及和整個隊伍分享過他們個人的領導理念，每次對他們來說是一個非常有效的工具，因為這算是一個書面的承諾。你怎么行動都有書面的承諾，而且發給大家了。所以這有可能成為你很有效的一個工具，但是你必須完成它，并且必須給別人看，你要是擱置放在一邊不給別人看，那就白寫了。所以我還是鼓勵大家，要完成這個任務。這個文件不是說要寫得特別漂亮，特別有詩意什么的，可是要寫得很完整，讓別人知道你有哪些理念，讓他們知道你相信他們。我們再看一個視頻，來結束我們對于西點的討論，因為在西點這四年學習，都是針對畢業的這一天，當你在西點畢業就拿到證書，并且正式成為陸軍的軍官了。

　　(播放視頻：有六個月的時間我們都見不到了，所以這對于我來說是很困難的事情，因為我六個月都見不到我的朋友。大家等待的一個時刻到了，就是西點最傳統的一個節目，也就是說把帽子扔給其他等的這些小朋友們，小朋友在這里等著他們的帽子。我們可以看到，這個帽子劃過一個完美的曲線，然后落在人群當中，他們現在可以應對新的挑戰，在這幾秒當中他們是在一起的，他們的精神是在一起的，我們可以看到這是一個非常完美的西點的體驗。

　　你在四年當中面臨著共同的挑戰，你們建立了伙伴的關系，這種體驗會在你的一生當中都會留下深刻的印象。這些友誼是你獲得的最珍貴的遺產，最珍貴的財產。

　　事實上畢業日對我來說是非常的清楚的，但是實際上我的女朋友決定不來，所以對我來說，我并沒有很興奮，因為我的女朋友沒有來。但是她重新考慮了我的求婚請求，所以6周之后我們結婚了。

　　我覺得對于畢業日來說，我最興奮的一點是我父親在那，他1967年從西點軍校畢業，他看見自己的兒子也從西點軍校畢業他感覺到很興奮，那一天我參加畢業典禮，我覺得最值得紀念的一件事情。

　　畢業日最后一部分的儀式就是家長把肩章放在自己孩子的身上。四年前他們成為最新的學生，四年后他們畢業了，他們現在要加入美國軍隊成為最新的，最出息的軍官。

　　這是對他的任命，從現在我會去做一個軍官，軍隊派我去哪里我就去哪里，我現在成為了一名上尉。對我來說非常有意義，我來到西點，給我帶來了深刻的印象，四年很長，但是我現在準備好了，可以向前走了，對我的未來我充滿了信心，我希望大家在以后支持我。我想在這四年當中，給我們留下了很多的笑容和許多的淚水，可是給我的記憶總的來說是甜美的，這里有我最好的朋友。

　　新的畢業生就像他們前面的畢業生一樣，就把西點作為他們人生當中最重要的一個時刻。這四年對他們來說是非常重要的，西點挑戰我的極限，包括身體的極限，情感的極限，使得我超越自我。我知道我有能力做到比我認為我做到的事情更多的事情。

　　西點成為我的價值觀，現在的價值觀成為我的價值觀念，我覺得這種價值觀念是我一生所珍視的，不要改變這種價值觀念。雖然有風，但是也不要去動搖，這是我從西點所獲得的。)

　　大家可以聽到年輕的畢業生和老的畢業生在介紹他們的經驗，最重要的就是人友誼和關系，我們可以和最好的朋友一起工作，而且可以應對挑戰。我的朋友巴克魯講到西點的時候，他講到西點使他相信，他能夠做更多的事情，因為挑戰無處不在，而且大家在錄像當中聽到價值，因為價值是得到清晰的陳述，在那里你所處的文化當中，清晰地表明價值觀念是什么，這些價值觀念對于西點人的一生都非常的關鍵，這是一個領導人必須對一個組織所要確立起來的，不論是對一個組織或者是你負責的一個團隊來說都是這樣，人們期待從領導者哪里去獲得價值觀念，這并不是一個容易做的事情，我知道做這一點非常困難，但是這是我們職責的一部分，作為領導者我們必須在企業內部樹立自己的價值觀念。

　　我們花幾分鐘的時間來回答大家的一些問題。大家如果有問題，我現在可以回答。

　　現場嘉賓：你好，我其實這一次來聽課一個很重要的初衷，就是一直想回答這樣一個問題，就是到底是什么樣的一些獨特的東西，來保證西點軍校的畢業生，能比普通的商學院能夠產生這樣一些領導人，取得更多的成功。剛才在課程中，我聽到了很多，但是我也發現絕大多數的內容是和商學院或者一個商業性的公司是共通的，我還是想再次確認一下，到底西點軍校有哪一、兩點，或者幾點的特質，能夠保證他的畢業生取得比一般的商學院更多的成功率，謝謝。

　　伊德•魯杰羅：最關鍵的區別，我覺得西點和其他的學校最大的區別，當你體驗了西點四年的生活以后，最重要的區別就是作為一個團隊的成員，我總是覺得我是有歸屬感，我并不是僅僅關注個人的成功，而是關注團隊的成功，我想最重要的就是西點軍校的學生在畢業的時候，他們學到了一種價值觀念，這種價值觀念是可以清楚地表達出來的，這是他們和其他人最大的區別。我有一個同事，現在是哈佛的教授，哈佛正在慶祝自己的100周年，他在他的辦公室當中寫下了哈佛大學的使命，就是要培訓領導者，能夠使這個世界變得更美好。但是他說，當教師集中在一起的時候，當教師在討論他們課程的時候，討論未來計劃的時候，他們都在介紹有多少個學生加入，起薪是多少，但是他們沒有講價值觀念，這是和他們原先的使命生命是不一致的，他們就成了非常好的分析人士，但是他們不能成為非常好的領導者。

　　現場嘉賓：我的問題是這樣的，就是分兩種情況。一種情況就是你的價值觀和你的上司價值觀有比較大的差距，還有一種情況是你的下屬的價值觀和你的價值觀有比較大的差距，那么針對這兩種不同的情況價值觀上的差距，應該有一些什么樣的方法去處理。

　　伊德•魯杰羅：如果我的價值觀念和我的領導，和我的下屬的價值觀念不同，我想問的第一個問題，就是說也許我進錯了單位，或者說我在這個單位出現了問題，也許他們是正確的。如果我為一些人工作，而這些人的價值觀念對于這個組織沒有幫助，我的職責就是盡可能的要保護我的團隊，不能夠受這一個價值觀念的影響，要保護我的團隊。也許我可以盡力保護我自己的團隊，如果我們想介紹一下我的團隊內部的這些成員，他們的價值觀念和我的價值觀念不同，和這個組織的價值觀念不同的話，那么我就會看一下我所創造的這種文化。也許我的價值觀念并不明顯，大家不知道，我沒有清楚的表達出來，也許我并沒有建立這樣一種文化，組織的價值觀念并沒有被眾人所知，也許我沒有花時間來表達這些價值觀念，所以這是我會問的前幾個問題。如果你有一個個人領導哲學，能夠幫助你告訴大家，你認為什么是重要的，這是對話的開端。如果你希望你的員工，能夠分享組織的價值，那么你首先必須要把你自己個人的價值，領導哲學說清楚到底是什么。

　　現場嘉賓：我想請教一下，就是因為西點軍校的領導力，因為有一個很成型的東西，包括它的定義也好，西點軍校要做什么也好，以及它的方法。我就想了解，這肯定是一個過程，是由不太清晰到很清晰，很成型的這么一個過程。我想知道就是西點軍校在這個過程的形成中，有什么好的機制，好的辦法，在不斷地促進這個西點軍校形成一個很好的領導力培養的方式，得出這些比較成型的東西，我想請教一下這些方面的問題，謝謝。

　　伊德•魯杰羅：我們所使用的方法，就是把學員放到領導的崗位上，看一下他們如何表現，然后對他們進行輔導。我們是把他放在一個價值體系內來進行的，這個價值體系是通過我們的行為準則表達出來的，最重要的一點就是通過教官的榜樣作用。大家可以看到你們合作的這種榜樣，給你們帶來的這種榜樣的作用。我剛才所講到的，就是要進行選擇、挑戰、評估、輔導、思考以及允許失敗，這是我們領導的模型。我給大家講了很多的故事，人們會記住這些故事，人們不會記住PPT上的詞，但是會記住這些故事，如果講到你要制定一個計劃，告訴我你的計劃是什么，這是發展領導的本質，也就是說有學員來負責，該如何去做，我來幫助你找到這種方法，今天我們都講到教會人們如何去思考，這是最重要的，也是最難的一部分。

　　現場嘉賓：今天聽了一天課，我認為領導力是可以通過自身的修煉來提升的，那么領導力和每個人的性格特征，個性特征之間有什么關系，是不是一個成功的領導者，首先要具有領導力的天賦或者與生俱來天生的這種領導才能，再加上修煉才能夠成為一個成功的領導者，或者說這個領導力和個性特征沒有什么關系，完全可以通過后天的修煉就能夠成為一個成功的領導者。

　　伊德•魯杰羅：最終一個問題就是領導者是天生的還是可以培訓出來，我覺得可以培訓一個領導者。當然并不是每一個人都擅長，我們可以看一下人口周期曲線，有些人可能擅長領導，可能他有一些個人關系處理的技巧，他很容易和別人相處，這樣他成為一個好的領導非常容易。另外一些人，他們可能永遠也不會擅長做一個領導，大多數人都是普通人，他們可以改善自己的領導技能，也并不是每一個人都會成為最卓越的領導，但是至少可以改善，你可以做得更好。這需要什么？這需要你理解。所以教育培訓是非常關鍵的，而且必須要有意愿，你愿意成為一個領導者，你愿意領導其他人，領導一個組織在長期內取得成功，你希望能夠提供幫助，這是非常關鍵的。歷史上有很多這樣的例子，有效的領導者，他們以前可能是非常糟糕的領導者，但是要想使一個組織成功，給人們一種滿足感，個性是非常必要的，但是如果你把領導當做一個學問來做的話，我們覺得領導力是可以改善的。

　　現場嘉賓：你好，我想問兩個問題。第一個問題就是我看到這本書里面，講到了西點軍校，或者說軍隊的一個特質是服從。而作為高科技的企業，更多的講究的是創造與個性，那么這兩種不同的要求，在西點軍校以及商學院或者是企業里面兩種不同的要求，或者說把西點軍校的領導力和價值理念，放在講究個性與創造力的高科技企業里面，會不會有一些不適應的地方，可能會產生哪些沖突，這是第一個問題。第二個問題就是軍隊里面給學員或者對于員工，要求是非常嚴厲的，因為他所面臨的不服從或者是不遵從這樣一個命令，你面臨的是生死的問題，如果你是一個指揮官的話，不僅面臨自己的生死，可能面臨成千上萬的生死。這作為學員本身就給自己增加很大的責任，以及服從和學習的沖動。作為企業就不存在生死的問題，最大的也就是我如果不適應這個企業，或者我做錯了，頂多我賠錢，企業倒閉，我自己另找工作，所以人們在責任這上面，以及這種服從的意愿上面，可能企業比軍校更加困難。當你管理的時候，你需要發揮你的領導力，以及這個領導認可一個正確的方向，但是員工并不服從你的管理的時候，那么他的難度顯然比軍校更大一點，我想問第二個問題就是在這樣的情況下，有哪些不同于西點軍校的方法企業可以使用的，或者說企業的領導，我用西點軍校的方法適用于企業的時候，會不會產生負面的作用。謝謝！

　　伊德•魯杰羅：好像很多人有這樣一個誤解，特別是一些沒有當過兵的人，他們覺得在軍隊里發生的每一件事情都是因為有人施令，其實我們那邊更多是想培養一些有創新的領導者。我談過一個例子，那個上校激勵最后一個小隊，另外談到在伊拉克的軍官，他有很多的未知數，有很多的問題要解，所以他們需要要有自主決定能力的人。在其位謀其政這句話，就是你必須首先要找到正確的位置，最后吸收一些有創新的領導者。西點是否代表領導力的一切，當然不是。一般來講，加入公司的第一天不會拿公司價值觀來嚇他。

　　第二個問題，在軍隊里面發生大部分的事情，大部分都不是生死的問題，大部分是普通的日常生活中遇到的問題。大部分的任務，做得不好，最后結果是你表現水平稍微有所不一樣，有所遜色，你不一定會受懲罰，結果你的小隊表現稍微略一點。為什么士兵會愿意更努力提高他們的表現，主要是因為我讓他們相信他們的實力，并且讓他們對我有信任，相信我是為他們著想的。回到作戰期間的生死問題，哪怕在這種情況下，你都希望有自主做決定的領導者。舉一個例子，我去西點的時候，我見到了一個剛剛從科索沃回來的一個軍官，他是一個年輕的女軍官，是參加維和部隊的，她跟我談她的經驗。她帶著一卡車的車隊，有一個人拿一個大的東西放在路上擋路，她還是下車過去看，當地的一些人因為對某種情況不滿意，所以提出抗議，他們的情緒開始激烈起來，她后面的那些士兵也開始緊張，可是她心中知道要是我的士兵開槍殺其中一個人，肯定結果很慘，所以她一邊要把握好她士兵的情緒，跟當地他們沒有共通語言，但是她也要想辦法解決問題，這才是軍方所要解決的問題。找出一個答案只是一個很簡單的問題，但是往往是更復雜的問題。

　　現場嘉賓：我想請教一個問題，因為五年前我去過西點，當時印象很深，也學習了很多的東西。但是當時有兩個疑問當時沒有解答，希望教授幫助解答一下。當然這兩個問題很簡單，一個就是我當時看到平房宿舍頂上寫著大臣海軍，當時導游跟我說這是西點培訓榮譽感的一種方式，就是海軍和陸軍踢橄欖球時有這樣的標語，今天教授提到責任的問題，我的問題就是西點是不是在培養榮譽感上，除了通過運動培養榮譽感，還有沒有其他一整套的課程或者是一整套的方法培育這種榮譽感。因為只有軍隊的軍人或者企業員工有了榮譽感以后，才有內驅力，我想了解一下。第二個是題外話，當時我聽到有一個朋友跟我講，提到在西點周邊有一個很有名的女子學校，他的口號就是你要想成為世界一流軍人的太太就到這里來念書，我想請問一下有沒有這個學校，謝謝。

　　伊德•魯杰羅：最后一個問題我先回答，如果存在的話，我個人到沒有聽說過。對于你提出的第一個問題，美國的陸軍學校為陸軍士兵做培訓，還有海軍，還有空軍的，每一種體育運動，每一種比賽都有一種很友善的競爭。

　　榮譽感是不可以教的東西，只能給人家看什么才是有榮譽的行為，然后讓他們自己做出抉擇，要不要這些榮譽，也可以圍繞著行為守則做教育，大部分的教育是大一點的學生對小一點的學生做的，主要是他們講故事，說一說自己以前遇到某種情況，應該做什么，可以做什么，你碰到這樣的情況可以做什么，有榮譽的行為是不可以有一個客觀的定義，需要自己思考才能把握。需要經過很長的時間，需要經過很多的討論才知道什么是有榮譽的行為。

　　另外一個就是那邊整個的氛圍，都是很重視榮譽的。你怎么做文化教育，文化怎么繼承，怎么給自己的孩子做模范教育，我去過每一個城市都會說怎么傳播古老的文化，有榮譽的行為我們同樣是做教育，不是舉正面的例子，是舉負面的例子，只能做這么多。希望你們不要以為我覺得西點做什么事情都十全十美。我舉一個例子，我最近去西點，看到主管上將他談榮譽行為，他放了一個幻片，有兩個照片，他們兩個人到伊拉克服役，他們做了不太道德的選擇，做了一些壞事情，影響了美國的形象，影響了美國陸軍的形象，背叛了下面的士兵對他們的信心，服役22年留下最大的事情就是這張照片，成為了一個負面的教材，所以千萬不要認為我覺得西點把什么東西都做得十全十美，并不是這樣的，關鍵問題是從自己犯過的錯誤中汲取教訓，就是不要像照片里面的人那樣。

　　現場嘉賓：今天教授的講課受益匪淺，我們也聽到西點的畢業生之所以與眾不同，跟剛才談到的比如說強調團隊和統一的價值觀，強調培養他的領導品質等等這些方面，但是好萊塢大片往往反映的是英雄主義。同時我想到美國是很講個性，很講價值觀的一個國家。那么怎們在西點把個人的價值觀和團隊的價值觀很好的融合在一起，西點是通過什么方式來做到這一點，這是第一個問題。第二個問題就是西點推崇的價值觀和美國民族所推崇的價值觀中間是一致的嗎，有沒有什么不同的地方，謝謝。

　　伊德•魯杰羅：首先千萬不要以為好萊塢什么電影都代表哪里的現實生活，你們覺得美國人講究個性，這一點說對了，而且美國不同地區都不一樣，美國西部是特別講究，在軍隊里，特別是在西點，包括軍隊的其他地方，有一定的矛盾，有類似的矛盾，有內在的張力。比如說有一個人在組織表現不是那么好，就是他不太聽別人的話，盡管如此，雖然他不那么合群，他作為一個士兵他表現特別好，他在里面學習往往頭發太長，衣服穿得不太整齊，他的鞋也沒有擦好，在我們年鑒里面有他的照片，他穿寬的喇叭褲，結果他畢業以后成為美軍最好的上將之一。他在特務隊里當上將，是最高精英士兵的部隊，為什么？主要是他能發揮他自己的創新，他很有創新，他很能去思考。他知道在組織里面還有其他比較特別的人可以容忍他，因為對他們很大方，所以怎么協調？可以在一個組織里面有一些不太合群的人，比較特別的人，完全可以，而且他們完全可能成為下一代的上將，我們一般有一定的制度拿來做心理學評價。很多西點的學生都是屬于那個階段，后來又有一定的成長過程，需要有自我認同，當然討好別人也好，可是生活不是為了討好別人，就是最成熟的階段，希望西點畢業生都能進入這個階段。有一些畢業生，不一定完全合群，可是他們也能發揮他們的作用。在一個講究個性的社會里面，我們就很寬容，對比較特別的人都是很寬容的。

　　非常感謝提這個問題，我以前沒有考慮過，很久都沒有想過這個問題，我現在又想起他小時候衣服穿得很爛，現在他表現得很杰出，所以非常感謝大家今天參加這個活動。今天的很多工作都是由你們來做，最好的方式是自己去做，當然最理想的辦法就是親自去西點。當然我不能親自帶你們去西點，所以我今天跟你們講領導力是怎么發展的。感謝你們接受我比較西式的教育強加在你們身上，我今天從中學到了很多，希望你們也從中學到了很多，再次感謝大家！

　　主持人：尊敬的各位嘉賓，一天的時間非常快，凱迪拉克•SLS賽威，西點領導力全球巡回論壇最后一站，北京站已經劃上了圓滿的句號，我要向在座的各位表示非常誠摯的感謝，謝謝大家的參與和支持，謝謝大家！同時伊德•魯杰羅先生也希望我轉達一下他對大家的歉意，因為這是他第一次來到中國演講，他對中國企業的領導力需求和挑戰不是太了解，所以他希望大家能夠給予他諒解。

　　西點領導力的確沒有非常深奧和高深的理論，但是卻是如此的簡單和有效，正像伊德•魯杰羅先生所說的“通過做來學習是最好的方式”，所以我希望大家回去以后，能夠不斷地把今天所學的內容溫故而知新，希望大家從學習提升到感悟。最后的一個大獎，我們馬上要抽出，這個獎是我們東方華達所提供的獎品，是價值一萬元的企業網絡商學院，這個系統包括有3000個課時的課件，具備非常強大的學習管理功能，他可以有20多個端口同時在線學習，接下來我們有請東方花達世學網的總裁上臺來抽獎。

　　今天最后一個幸運者是誰呢？電大在線曾勇總監。最后我們非常榮幸邀請汪總做一個簡短的閉幕詞。

　　汪總：謝謝大家，我也聽了一天西點領導力的課程，前面在會一直前也進行了一些研究。我感覺到西點主要是有三個特點，一個就是需要有一個準確的價值觀，因為你培養一個指揮官，他面臨著士兵的生命以及戰爭的戰火，我們企業的領導人也是一樣面臨著企業和員工的選擇；第二條就是要注重實踐，這就是我們馬克思主義所講的實踐是檢驗真理的唯一標準，所有的東西都必須經過實踐來進行檢驗，最好的理論沒有經過實踐，也是一種失敗的理論。第三條就是品質，必須要有非常好的品質，這就是中國人講的德才兼備，光有德沒有才不行，沒有才光有德也不行，最好是德才兼備。

　　主持人：謝謝大家！最后祝大家工作順利，事業進步，謝謝！