新浪財經訊 2007年9月22日-23日，第二屆彼得·德魯克高層管理論壇在北京鑫海錦江大酒店二層國際會議中心隆重召開。新浪財經全程直播了本次論壇的盛況。以下為9月23日上午完整實錄。

　　第二屆彼得·德魯克高層管理論壇

　　時間：2007年9月23日上午

　　地點：北京鑫海錦江大酒店二層國際會議中心

　　主持人：

　　大家早上好！很高興繼續和大家分享德魯克創新與企業家的思想，想簡單介紹一下論壇的結構，我們從昨天到現在所講的東西還是在德魯克創新與企業家精神的第一部分，就是創新實踐的一部分，他的書從第一章到第十一章講的全是實踐，從創新的實踐和創新的原則。所以大家理解起來有一個指南，而不是發散的，隨意講一個話題。

　　下一個演講的主題是創新始于有系統的拋棄，演講者是Zac Henson先生，關于他的介紹在會刊的首頁當中有詳細的介紹。所以他帶來的精彩的分享是基于德魯克的管理思想，所以他經過非常充分的準備，我們把寶貴的時間留給Zac Henson先生，大家歡迎！

　　Zac Henson：

　　大家好！

　　首先我要說今天能夠參加今天的會議，我感到非常的榮幸，今天我來到這里只是想作為一種工具，能夠給大家帶來一些好的信息，同時我也要感謝主辦方把我們聚集在這里，正是他們的邀請才能使我們今天聚集在一起，同時也感謝他們邀請了一些出色的專家，帶給我們非常精彩的分享，謝謝各位。

　　非常感謝！剛才在這個短片當中大家看到了長城，實際上長城是世界七大古跡之一，除了金字塔之外，長城也是一個非常雄偉的建筑，古長城建立的時候是為了古老的中國人民防御外來的入侵，這是一個先進的技術，今天我們聚集在這里，討論企業家創新的主題，今天我要談的一個非常重要的話題，就是這種系統的放棄，也就是說，我們要把過去傳統的思維、舊的思維放心，要采用一種新的創新的思維，大家知道這種舊的傳統的思維在今天的環境下已經不能運作了，正如過去的長城已經不能保護如今的中國了。大家可以看，長城建立的時候，當時的入侵者還是找到了長城的薄弱點，今天我們也必須把束縛我們頭腦的圍城打破。我們思想中的這些圍墻阻礙了我們創新的精神，阻礙我們去思考開發一些新的觀點，同時最重要的是阻礙了我們變革的精神。今天在座的每一個人實際上都面臨著一個挑戰，也就是打破我們自己頭腦中的圍城。

　　這里給大家舉一個例子，有一個人叫威爾森，他實際上就是一個創新的人，他的朋友告訴他，對于中國人來說讓他們出去吃飯，你在上海建一些新的飯館是不行的，但是這個人沒有聽取朋友的建議，他打破了人們思想中的圍城，最終還是建立了自己的事業。威爾森把西方的文化帶到了中國，同時建立了自己的項目，這個項目確實是運作非常成功的。

　　我的名字是大衛·楊森，我是一位動態雕塑家，我的雕塑是由很精的材料制成的，這種工藝的一部分就是繪制出運動的路線，另外一部分工藝是涉及到藝術了，要制作出雕塑并賦之與形態，我總是打破束縛我們頭腦的局限性，去實現人們認為不可能實現的事情，實際上藝術的圍墻只存在于我們的腦海中。阻礙我們去進行創新的圍墻，實際上只存在于我們自己的腦海中。在美國，從1965—1985年之間，16歲以上的工人數量的提升超過的40%。那么，這就創造了一種社會技術，我們把它稱之為管理學。根據彼得·德魯克的說法，管理學是一項科技，它領導我們通向更強大、更卓越的企業型社會。實際上這種傳統的分級結構的管理模式，在現在已經失去的它的有效性。

　　實際上我們今天得到的那本書彼得·德魯克所寫的那本書，里面強調了進行系統創新的七個步驟。其中有四個步驟是涉及到我們自己的組織內部的，還有三個步驟是涉及到組織外部的。今天我是計劃給大家就這七個步驟來具體的解釋一下。

　　第一是意向不到的成功；第二就是實際和現實之間的不協調；第三就是程序上的需求；第四是我們的產業和市場結構上的意想不到的變化；最后三個步驟是在企業或者產業的外部的，包括人口統計；認知上的變化，包括情緒和含義上的變化；第七個步驟就是新知識包括科學的和非科學的。

　　這里給大家舉第一個例子，是涉及到美國壘球隊的，有時候我們在自己的企業運行當中，會遇到一些意想不到的成功，但是這里更重要的是我們可以從一些失敗當中去學習一些意想不到的成功的經驗。昨天來自海信的那位同事提到在海信是允許人們去失敗的。這里要給大家舉一個例子，在這個例子當中，沒有意想不到的失敗反而導致了巨大的成功。

　　現在本著我們2008年北京奧運會的精神，我要給大家具體談一談2000年

澳大利亞的那一次奧運會。在舉行2000年奧運會的時候，美國的女子壘球隊被認為當時世界上最佳的一支壘球隊。實際上這支球隊她們贏得了1996年球賽的金牌。實際上人們預期這支壘球隊會很容易地打敗其他所有的球隊。那么，在1996年的時候，在那次比賽當中，有八個球員返回國的時候，都帶回了金牌。在2000年奧運會之前，她們贏得了全部的60場比賽。同時連續110場的比賽她們也都獲勝了。那么，在2000年奧運會的時候，頭兩場比賽她們勝利了，她們打敗了加拿大隊，也打敗了古巴隊，然后卻出現了一種情況，她們變得過于自信了。結果導致她們接下來連續敗給日本、澳大利亞和中國。她們再失敗一場的話，她們就要從比賽當中出局了。我這里的問題是，她們放棄了嗎？沒有，沒有放棄。她們沒有放棄，反而聯合了起來，作為一個團隊，她們一塊洗了澡，通過洗澡，她們把在她們身上的詛咒洗掉了，然后穿上衣服。通過這些措施，她們從“打不垮”的這些球員變成了“回擊的球員”，她們集中精力在投擲、接球的每一個動作，以及過去不注意的細節都注意起來。正因為她們在前幾場比賽當中她們失敗了，同時作出了調整，做出了重大的變革，最后在她們贏得金牌的時候，她們的名氣大得超過了所有人的想象。

　　彼得·德魯克提到了這種不協調的事件，他指出管理是上個世紀最巨大的社會創新。同時，彼得·德魯克也指出，應用在大多數商業運營商的假設現在已經不能再適應今天的情況了。實際上有時候我們覺得是現實的東西，實際上卻不是現實。我們應該去看一看現在具體在發生哪些事情，而不是我們想象著發生什么事情。實際上今天在座的許多企業家和社區的領導你們現在已經能夠超出現實去看一看未來的東西。那么，我們所處的產業實際是建筑業的，我們是建一些大樓、酒店還有一些度假村，現在給大家舉一個例子，這個例子實際展示的是計算機合成的圖片，不是現實的情況。實際上這里我就給大家提出一個挑戰，大家一定要超出自己的思維想象，去看一看真正發生的事情。

　　彼得說過，我們不會被我們所擁有的信息所限制，我們只會被我們處理這些信息的能力所限制。

　　接下來要給大家展示的就是第三個短片，這里顯示的很多技術就是只要手指輕輕一撥就可以了，你可以播放音樂、查收你的電子郵件，你還可以上網，當然還可以接電話了。這里通過這個例子大家可以看到，你輕輕地用你的手指的指尖一點，就可以把全世界的信息都看到，這是一種非常了不起的技術，是什么帶來了這種技術呢？就是創新。

　　這是我的家人，看到這個圖片我感到十分的興奮，這是我的三個兒子。

　　接下來是看一看產業和市場結構上意想不到的變化，實際上在過去誰會想到現在呢？我們能有互聯網，能夠把世界上所有的信息越過國家的邊界把它囊括到一起，誰會想到用指尖輕輕一點就可以看到許多信息呢？那么，接下來我們具體談一談人口統計數據上的一些變化，根據這個圖表大家可以看到左邊是美國，美國的人口跟中國相比，當然是遠遠低于中國的人口了，這是大家都知道的。實際上，現在中國所發生的一切和美國所稱的這種工業革命是一樣的。實際上在這種工業革命的時候，這些農業的這些人，轉移到了工業上，成為建筑工人，而到現在這個階段，這些人又進一步變成了知識型的工人，在這些知識型的工人出現之前，彼得·德魯克就預見到了這些人的出現，他預見到我們要給這些人提供一些教育，讓他們知道做什么，充分利用這些人，讓他們充分發揮自己的潛能。這個圖體現了人口分布及人口分布上的一些變化。

　　大家從這個圖中可以看到，大部分人口集中在亞洲，印度和中國本身就代表了21億人口。我們應該做些什么呢？我們作為領導者，我們應該冒風險嗎？彼得說過有一些人循規蹈矩的，不愿意冒風險的，這些人通常每年也要犯兩個大的錯誤。同時彼得也指，而那些喜歡冒險的人們通常每年也要犯兩個大的錯誤。接著他說，那么咱們就冒險吧。

　　謹以此片致給那些瘋狂的人們、不守規矩的人們、方口的圓木楔子，他們不喜歡規則，你可以援引他們，稱頌他們、或者誹謗他們，但是你唯一無法做到的，就是忽視他們的存在，他們將全人類推向前進，盡管很多人將他們視為瘋子，我們看到的確實天才，因為那些瘋狂到認為自己可以改變世界的上，正是那些改變了世界的人。

　　實際上剛才這些稱為瘋狂的人們，有一些人大家可能可以認出來吧？都是一些名人。這里面的這些人都是被人們成為瘋狂的人的，相信有一些人、企業家，由于他們打破了束縛人們頭腦的圍墻，可能也有一些人把他們看成是瘋狂的人，但是大家有沒有發現，在視頻當中第一個被視為瘋狂的人是愛因斯坦，也有人把彼得·德魯克稱為是瘋子、瘋狂的人。

　　這里我就呼吁大家把這些圍墻推倒吧，我們要采用一種不同的思維老思考，我們要去冒險，這些正是彼得·德魯克教給我的，也是我要去跟大家分享的，只有迎接挑戰，才能創造成功。在我52年的人生經歷當中，實際上從失敗當中獲得的要比從成功當中獲得的更多。今天的知識型的工人還有這些管理層的人，我們需要成為我們整個產業界的領導人。我們應該成為讓別人尊敬的人、成功的人，而我們的存在也是為其他人提供服務的，我們要成為服務的領導者。這也是今天我給大家提出的一個挑戰，希望大家做的！

　　非常感謝！

　　主持人：

　　好，大家有沒有問題？可以提幾個問題。

　　提問：

　　非常感謝您剛才的精彩的發言，關于您今天演講的題目這種系統性的放棄，我這里有一個問題，確實您提到了長城，同時提到我們自己思想當中都有一些束縛我們思想的圍城，實際上在我們運行企業當中，我們確實有很多自己腦海中的圍墻，這個問題是這些圍墻是我們自己建造起來的，有時候往往是這些圍墻是我們自己覺得是一種驕傲的東西、自豪的東西，也使我們獲得了成功，這是過去的事情。現在我們要創新，推倒我們頭腦中的圍墻，這是很難的，關于這個問題，您有沒有什么建議？怎么幫助我們解決這個問題？這個問題您是怎么看的？

　　Zac Henson：

　　實際上總結一下您的問題，是要打破自己對過去這種事情的驕傲的心態，對自己感到很光榮的這些東西怎么去打破、戰勝自己的這種心理。實際上我覺得對自己所做的事情感到非常的光榮是我們成功的一個非常重要的組成部分。但是我們一方面驕傲對自己的行為感到興奮、榮耀，但是另一方面也會出現一些恐懼。實際上大家知道，這種驕傲榮耀的對立面就是要進行謙虛、謙遜。我所遇到的偉大的人物包括彼得·德魯克，他們實際都是非常謙遜的人，給別人提供服務的時候，態度也是非常謙遜、謙和的，您覺得我的回答滿意嗎？謝謝。

　　主持人：

　　我去過上海的新天地，上海是在一個古老的城市，旁邊是中國共產黨一代會的會址，把老的建筑改為一個現代的建筑，而且保留原有的風格，那種概念都是像拉斯維加斯的概念，我覺得這是一個完美的組合。我覺得你剛才演講的主題跟這個的聯系是什么？這是我問題，謝謝。

　　Zac Henson：

　　實際上對于上海的發展，其中最重要的就是創新，有一些傳統的問題過去人們往往認為中國人不愿意在戶外吃飯，他們往往喜歡在餐館的室內去吃飯，在一些玻璃桌上去用餐，這是人們傳統的思維思想認為的，實際上里面涉及到這個人—文森，他不僅冒了風險，而且成功啟動了他的項目，而且他建的這個項目是在當地的貧民窟附近建立起來的。實際上他的例子正是展示出過去在當時的地方是貧民窟，當時房地產的業務進行的非常差、非常不好，而現在他的項目啟動了，卻進行的非常成功。大家考慮一下，去這家餐館吃飯的那些人，他們有沒有去打破自己頭腦中的圍墻，去到戶外去用餐？大家想一想這個問題。實際上一些建筑師他指出，通過這樣的話，你可以就坐在你的女朋友旁邊，跟他交頭接耳的低聲聊天。實際上這種方式對于西方的文化來說是可以的，同時也是適用于中國的文化的。

　　謝謝，非常感謝各位，如果沒有問題的話，就把這個會場交給我們下一位非常出色的專家組，非常感謝各位把我作為一種工具，來給大家提供一種理念。

　　主持人：

　　其實Zac Henson不但滿足了我們期待，而且超出了我們的期待，他用德魯克創新的七個步驟，用自己實踐的例子，進行了非常精彩的發言。

　　我們下一個項目是對話三：創新的原則與實踐。對話的主持人是黃建東先生，黃老師曾經系統地學習過德魯克的思想，在德魯克思想方面有非常深的造詣，下面我們有請黃老師主持下一場的對話，有請。

　　黃建東：

　　謝謝主持人，首先請出我們幾位嘉賓，首先請出松下公司的陳文凱先生，他現在負責松下電器的整個營銷；還有昨天晚上從香港趕過來的鄧淑明博士，他在香港完成了他的博士學位以后，現在在美國環境系統研究公司香港公司的一個行動總裁，他也曾經在香港大學當過教授，一會我們可以聽聽鄧博士的精彩演講；下一位嘉賓是張俠先生，他為了準備這次論壇，特意把德魯克的創新與企業家精神重新看了一遍。我們今天還非常榮幸地請到了劉家雍先生，劉總去年也是參加了論壇，他今天是作為上海格林寧管理公司的總經理；還有陳敏教授，是中央財大的，他對德魯克的管理思想非常感興趣，而且德魯克管理學院為了在中國普及德魯克的管理思想，所以挑選了幾所大學，陳教授所在的中南財大，也是我們挑中的一所大學！

　　歡迎各位嘉賓！我們幾位嘉賓有在學術界非常有早已的，也有在企業界和學術界跨著的，你們幾位嘉賓看了德魯克的《創新與企業家精神》，同時在自己的企業和實際的實踐教學中間，覺得德魯克先生在講到創新的原則和實踐的時候，給你們各位最深的印象是什么？我這準備了一些硬紙板，把你認為印象最深的寫在上面。我們這次的論壇是創新的原則和實踐，前面的論壇都把創新的來源、創新要注意的事情都講了一通，我們這次對話能夠給我們這次論壇做些什么貢獻呢？這幾位嘉賓都是很有造詣的，很有時間的，比如鄧博士當過教授，又在2001、2004、2006三年分別獲得香港杰出女青年等等，所以從我們幾位嘉賓可以看出來，他們對德魯克的創新的理論一定有自己獨到的理解。在這次對話之前，我跟幾位嘉賓也進行了短暫的交談，我讓各位嘉賓把這個寫出來，一個是讓嘉賓之間知道我們要講什么，另外我很想把這次對話變成臺上跟臺下互動的過程，嘉賓們也表示很愿意回答我們聽眾現場的問題。

　　既然德魯克講到了創新的原則，我們理解都很深，第一個是誰寫的？立足于客戶立場回到原點，第二簡單、容易理解讓人接受的，這是陳總寫的，您是不是先講一下，為什么先寫了這兩條？

　　陳文凱：

　　首先從松下電器來說是一個生產產品、提供服務的企業，所以一切從客戶的立場出發，考慮客戶接受什么樣的產品和服務，這是最重要的，在任何時間段，都要以這個立場去考慮問題，相對來說非常容易讓人接受。

　　還有一點就是所有的創新改革一定要簡單，容易讓你的客戶理解，容易讓你的同事理解，最關鍵的是讓你的領導非常容易理解和接受。

　　這兩點都是我自己感受非常深的兩點。

　　黃建東：

　　一會兒我們再聽聽陳總具體的說法，因為陳總負責松下在中國的銷售，他把客戶關系、管理、呼叫中心，現在還兼任客戶的CS研究所的所長，所以我們一會兒還要再聽聽陳總具體的講法。

　　第二塊是誰寫的？劉總，您為什么說這兩個對您的印象最深呢？

　　劉家雍：

　　我寫的是創新是來自于市場的需要，創新本身是需要一個系統化的管理方法。第一點跟陳總講的很像，也許是因為我們都是來自于實物界，所謂創新在我的看法里面，德魯克在書里也提到，其實企業存在的價值就是在創造顧客的價值，因為如果沒有持續地給顧客創造新的價值，這個企業存在的目的也就非常薄弱，沒有辦法持續的存在和增長。

　　那么如何創造客戶的價值呢？它其實本身就是個創新的行為，創新是企業存在的基本意義和事情。它的創新當然是依據顧客要什么？不光是市場上呈現不均衡的現象，當然也有外部的市場變化，或者是存在于一個意外的現象發生，都可能是創新的來源，所以對我來講，怎么觀察市場上的變化，不管是宏觀的、微觀，沒有被滿足的部分，來找到可能可以由新的突破性的運作，這是一個非常非常重要的動力，否則，創新以及我們想象的創新價值可能是背離了市場運作的真正法則，這是我感觸最深的。

　　陳文凱：

　　創新大家都很熟悉了，但是昨天通用電器的宋總的講話對我的印象比較深，他說他們喜歡用變革衡量一件事情，其實在九十年代中期的時候，那個時候很多企業家進入第二次創業了，他們看了德魯克的書就去創新了，創新了以后，他們說不創新是等死，創新是找死。一般說創新是給企業救命的，是這樣一個事情。這個事情用德魯克的觀點來講，就是他們的認識是出了問題，怎么認識市場、怎么認識我們的使命出了問題。德魯克就講我們要關注非顧客，如果我們處于競爭的情況下，這個時候我們的生存會遇到一些問題，如果我們做成本領先，是好的，可是麥肯錫說中國的勞動力成本比較低，我跨國公司也可以進來，我用你中國的勞動力就可以了，所以顧客分析和非顧客分析是有意思的。

　　主持人：

　　謝謝，陳教授提到了德魯克非常有意思的一個觀點，實際上我們的市場占有率如果占到了20%、30%是非常高興的，但是德魯克講創新，說既然我占有了20%、30%的市場份額，為什么還有80%的顧客不買我的東西呢？

　　好，我們看看這是張總寫的，您寫的創新、目的、內容、方法，您是怎么看的呢？

　　張俠：

　　各位朋友大家好，我的意思是第一點是創新的目的，我覺得創新的目的是非常重要的內容，特別是和彼得·德魯克的書里面，他作為一個大師，他是最早把創新的內容予以很深刻闡釋的大師，我非常喜歡他書里面關于創新的定義的討論。他提到創新是一種流程的改變，這是一個說法。另外一個說法是創新要給顧客帶來新的產品，提高客戶的滿意程度。剛才劉總講要給大家帶來價值，我覺得這些說法是非常準確、非常深刻的。但是另一種非常明確的說法，也是我個人非常喜歡的一個說法，因為帶來價值固然準確、也很好，但是還是稍微廣義了一點，因為企業的整個運作都是帶來價值，我比較喜歡的說法是創新是一個目的，這個目的在企業中就要帶來一個差異化競爭的優勢，使得自己與眾不同，使得自己有一個絕活兒，使得自己能夠有一招出手就致勝，這是我認為比較通俗地理解創新的目的。作為企業家，以企業家的精神去推動創新，一般來說抓住這個目的，就抓住創新的實質了，你可以避免很多問題，比如創新流于形式、趕時髦等等。

　　第二點我簡單講講創新的內容，德魯克是按七個步驟，我們這兩天已經討論了很多遍，七個大的方向研究創新，我比較喜歡的杰克·維爾奇大師，他講話的在整個企業產品生命周期四個大的階段里面，一共有16種創新，在產品早期的時候如何，在產品相對成熟的時候，我通過客戶如何創新，我通過價值如何提高效率，又能如何創新，即使在產品衰落的時候，我又能如何創新，這些大家都談得比較多了，其實昨天也有嘉賓講了，也是我前幾年的觀點，就是談創新愿意強調創新不光是一個技術的創新，而是一個全方位的創新，包括管理的創新、制度的創新、社會的創新等等。但是昨天我坐在下面，我的觀點又有點變化了，我覺得現在在中國可能大家都已經反過來意識到創新是一個全方位的創新了，是一個不光包括技術，而且是全方位的軟科學、管理系統創新、業務模式創新等等這些內容。但是反過來我現在想強調另一個方面了，這里面真正的技術創新可能在中國是這樣做的還是不夠的，因為反過來想，想美國社會的發展，包括大國的崛起，講美國的強大，其中最重要的一點就是它有大量的技術創新，原來我們中國人還有另一個傾向，我們老覺得那是什么奇人巧具等等，我們現在回過頭來還應該認識到我們真正的技術創新還是遠遠不夠的，我在美國待了18年，在美國的時候我了解他們的情況，他是有了大量的技術創新，其中有一些是浪費了，有一些是沒有很好的商業化，有很多這樣的例子，比如施樂公司，他創造了鼠標、也創造了圖形的界面，但是哪一個也沒有變成產品，帶來好處，但是那些創新對整個社會的推動、創新技術的積累是非常深厚，這一點中國這邊我們做得是不夠的，所以現在反過來我想強調事物的另一方面了，因為我已經講了一兩年，包括去年的清華的創新論壇，我上來就講創新不光是技術創新，但是現在我會反過來強調，在中國，包括商業發展的模式，我們現在看到一些苗頭，比如太陽能電池開始啟動了，早期有創意的企業家都認為在中國先做別的，不要做高科技的，但是下一個十年，真正成功的企業是基于技術創新了，這是我要講的第二點。

　　方法我說得比較多了，我留點時間，再跟大家講方法的問題，做為一個企業怎么繞開60%都失敗了，15%產生一個同化，15%提高了一點效率，只有剩下的10%左右是產生了差異化競爭優勢的創新。

　　主持人：

　　謝謝張總，實際張總一開始就講老了創新的目的，我記得德魯克講到過，創新的最終目的是要取得市場的領導地位，張總是用很通俗的話來講，用差異化取得競爭優勢。

　　我們再來看看最后一個條應該是鄧博士寫的，您寫的是創新是一項辛苦、專注、有目標的工作，是勤奮、毅力和承諾，您肯定是很有感觸的吧？

　　鄧淑明：

　　大家早上好，我上次是唯一一個從香港來的，現在請允許我代表所有香港來的朋友向大家問好！

　　這不是我第一次來北京，上一次我本來要趕過來的時候，但是實在趕不過來，但是我聽說去年也是做得很不夠的，這次主辦機構請我過來跟大家分享一下。在這個體會里面我提到了有關目標，首先我覺得定義一個目標是很重要的。我們有很多的理想，不一定做的事情都是跟金錢有關的，比如說我們在創新的時候，創新了很多的技術，可能讓很多很多人，比如在一些游戲里面，學到了一些恐怖主義什么的，后來是信息不安全，最后賺了很多的錢，結果到最后是不最不好的，整個世界也不安全，對你的公司也是不好的，所以創新的時候我們有目標，目標不一定跟金錢有關的，要跟我們企業的責任有關的。

　　還有跟勤奮有關的，我覺得最重要的是勤奮，我辦公司已經超過13年了，在這13年之間從來沒有一客戶離開，關鍵是你的他的承諾，不僅是對客戶的承諾，還有對我們的伙伴，還有對我們的同事的承諾，比如你答應他們，給他們任何的事，一定要做得到。可能有一些事情有困難的，你要坦白跟他們說，讓他們了解，以后慢慢地一定要做好。

　　還有毅力也是很重要的，在我們行業里面，其實很多時候都會有失敗的例子，但是如果很容易從失敗里面跳出來是不好的，我有一句話就是“永遠要對自己有信心”，有時候失敗是不要緊的，從失敗里面學到經驗，一步一步做好我們的承諾。這是我們的觀點。

　　主持人：

　　謝謝，剛才是各位嘉賓把為什么他們選這些對各位嘉賓的印象最深？我們是不是請各位嘉賓具體講一下。陳總您在松下，松下是一個大公司，在松下搞創新容易嗎？在您管理的營銷公司里面，營銷怎么創新？客戶管理又怎么創新？

　　陳文凱：

　　首先作為一個大公司，又有一個百年歷史，而且是一個日本公司，做創新應該是非常難的一件事情，可能大家都能理解。日本公司有很多事情是一做就是幾十年的，而且很多東西一做就連貫下來，有連貫的意識。比如在日本松下電器大約有60年每天早晨開朝會的歷史，大家在一起唱歌、念松下的精神，然后領導有一個總結，再去做各自的事情，這樣的事情做了60年，到今天我們還在做你想改變這樣一個企業的話，難度就可想而知了。而且在日本，日本的人際關系也非常重要，就是你在這個公司是否有人脈，決定任何一件事情的時候，會關系到很多周圍的人，我們決定一件事情的時候，要有很多人蓋章，最后領導看所有人幾乎都蓋章了，他才會蓋章，如果其中有一個人比如財務的人沒有蓋章，他就會問這個人是不是有什么問題？而且日本人比較曖昧，你讓他說“不”比較難，他又不說，所以這整個流程走下來是非常困難的事情。

　　從我來說，我做了一個小小的改革，這也算是一個創新，我做了一個電子化的系統，單一首長負責，如果這個首長決定了，不管下面的人是不是批了，單一決定的首長可以把這件事情決定了，為了推行這件事情，其實做程序不是很難，但是要改變觀念，尤其是改變日本人的觀念，真的是非常痛苦的事情，所以這個東西要簡單化，讓人能夠容易地理解。所以從開始推進的時候，要讓每個人理解這個東西，讓你的領導理解這個東西。日本人很喜歡問為什么？你做一個事情之前，你要問你無數個為什么？你要準備好所有的答案，其實就這么一個簡單的事情，前后用了若干個月才做成，其實程序開發是很簡單的事情，一會兒有時間我再講一下我們現在做呼叫中心以及美國、亞太中心、中國最后獲得大獎的過程，實際都有非常復雜的經歷，就是一個復雜的事情，你怎么讓大家感覺比較簡單，理解深刻。比如你做一個項目，不可能做一個幾十頁上百頁的說明書給老板看，他真的沒有時間看，所以把復雜的事情簡單化，這是非常重要的一點。

　　主持人：

　　把復雜的事情簡單化，這也是德魯克提到的一點，你要弄復雜了，誰都不會做，誰都看不懂，這個創新就沒有什么價值了。我還想問一下陳總，您剛才談到了CRM上面的，今年7月份在廣州舉行的“以服務客戶為價值”，您是得到了“中國最佳客戶服務管理人獎”，那您在客戶服務方面做了哪些創新？您能不能把呼叫中心的事情給大家介紹一下？

　　陳文凱：

　　呼叫中心只是CRM當中的一部分，從開始在中國區這一塊還沒有這個概念，因為松下產品的質量還可以，所以它的維修等等這些事情并不是非常多，但是客戶買了松下產品以后，其實不簡簡單單是要一個維修的事情，他有可能希望自己的產品升級，有可能希望買到周邊的產品，有可能希望得到其他的產品信息，在這種情況下，如何讓客戶得到滿足？我們叫CS部門，其實是叫客戶滿意的意思，所以在這個方面，就是我剛才說的所有的東西要回到原點，看顧客到底要什么？所以從這點上我們也是把復雜的事情簡單化，把這個事情傳遞給我們領導，怎么樣讓客戶得到更滿意的感受？所以我們大概用了10頁的PPT，把這個項目傳給了領導，最后形成了一個CRM項目，現在形成了CRM整個一個以客戶為中心的系統。我們一方面提供服務，同時還銷售產品的附件以及周邊的產品等等，這方面從概念來說，在電器行業應該是領先的，包括選擇西莫的軟件等等，也是第一家。這對松下整個服務系統來說有很大的提升，而且整個產品的品牌形象、價值都跟以前有所不同，這個應該是一個很重要的創新過程。

　　主持人：

　　謝謝，謝謝陳總。鄧博士，您剛才說創新是一項艱苦、有目標的工作，創新不僅僅是為公司賺錢，還要強調對社會負責的問題，因為你搞的GRS地理信息系統，本來就是高科技的東西，在高科技的東西里面還要怎么創新呢？

　　鄧淑明：

　　在這里我不想賣廣告，但是我公司做的事情主要就是地理信息，就是怎么樣利用電腦系統來管理、分析和地理信息有關的問題。有的人想可能是電子地圖，但是它比電子地圖要復雜一點的，它要復合其他的資料信息，把一些有用的數據、工具讓它們能夠在查詢的時候用到。

　　GRS這個題目對你們來說應該不是太新的，因為很長時間我們都已經有電子地圖了，我們地理信息都是從地圖里面看出來的，但是后來越來越發現那些電子地圖不夠用了，后來就和GRS結合起來，就是地圖后面的資料，比如從哪個地點，后面有一些什么東西，和其他不同地點的關系是怎么樣的，好像這個過程確實是很創新的，我們創新的過程不一定是天馬行空地做，主要是符合我們生活的需要，我們平常做創新的時候，不是只有一兩個人能夠想到的，其實你們在座的每個人每天都可以做一些創新的事，比如說你今天出門口的時候，你一般來說是向右拐的，不如今天左拐；還有你刷牙的時候，通常是用右手刷牙的，你今天可不可以用左手刷牙呢？還有你今天晚上的晚餐你可以自己來做飯，這些全部是你個人能夠做到的，如果我們每天都是這樣，其實每個人都可以每一天都進步的。還有就是比較靈活一點，在市場上面有不斷向前的走一步。

　　主持人：

　　謝謝鄧博士，張總，我知道您今年有一個關于顛覆性的創新的理論，您作為嘉賓也有發言，在您SIP的公司里面，甚至在這以前，您在中國銀行的銀行卡中心做過首席技術官，在好多中心里面擔任過技術工作。在您為客戶服務的時候，您聽到過很多很多關于創新的故事，您能不能講幾個故事，讓我們分享分享？

　　張俠：

　　我就結合SAP公司的實踐說一下。方法剛才講了，目的是明確了，要差異化競爭，要有優勢，從內容上來說是多種多樣的，那方法是什么樣的呢？為什么企業創新經常是失敗的呢？所以方法是非常重要的，一個是你研究它的失敗，失敗的企業，比如施樂的例子，施樂有一個非常好的研究室，它的研究室產生了大量的、非常有意義的創新，但是幾乎都沒有轉化到商業上，這是十年前一個特別極端的典型。其實大家看到的是什么呢？這些企業里面缺的不是創新，而是缺少把這些創新形成一個好的合力，真正對企業的主流業務產生一個影響，而是它反過來變成多頭創新，目標不一致，有的往這邊走，有的往那邊走，最后是矢量加法，合力為零，最后公司失去了目標、失去了方向，他也不知道哪個技術對他有用，這是它失敗的一個原因。

　　還有一個原因就是在實踐中是什么情況？就是我愿意創新，我也想創新，但是感覺到心有余而力不足，沒有時間、沒有財力做這個事情，這個其實也是方法的問題，真正好的企業要想把創新做好 ，他要明白一個事情，就是哪些是核心的、實質性的東西，哪些可能會和你的主流業務成為一個緊密的結合點，哪些可以成為你的下一步行業發展的差異化一招致勝的絕活兒，如果是那些東西，你一定要趕快不遺余力地去做。這個明白了以后，你就要集中優勢資源作這些事情。

　　這里有一個簡單的故事可以講一講，大家知道劉翔一百一十米欄非常優秀，最近在國際大賽上又取得了冠軍，但是劉翔也遇到了很多的誘惑，比如有的人就跟他講了，說劉翔卡拉OK唱得很好，還有人說你做個演員有不錯，甚至有人給他建議說他可以拿多很多錢，說不定把他做運動員收入還要高，但是他就要明白哪個是他的真正的核心競爭力，因為我們知道劉翔是從黃種人里面出了這么一個有才華的人，可以說是少之又少、難之又難，反過來他的卡拉OK唱得好，而比他唱得好的人絕對不在少數。所以他的真正的優勢還是在他的一百一十米欄，他要明白他的核心優勢。而企業就是要把你的優勢力量放在你的核心優勢上。

　　SAP是全球最大的管理軟件應用公司，SAP是1972年成立的，到今年是35年，自從我們成立以來，一直在管理軟件方面處于領先的地位，在今天我們在管理軟件的主要門類上，比如ERP企業資源管理，比如客戶關系管理、產品生命周期關系等等等等的門類上，我們都是處于第一的位置。在一些管理應用的新的子門類，比如關于公司治理、風險管理、合規經營，這是管理軟件這些年最新的一個的子門類，我們的產品又是占了第一的位置。我們作到這一點實際上非常有目的，從公司內部我們知道我們這個行業是一個高科技行業，剛才黃教授講了，一個高科技行業，創新是更重要的，如果我們稍微回過頭來看一看，這些IT行業的公司，我們首先看一看從主機時代、服務器和客戶端的時代，到目的我們叫SOA，首先看到的是一個一個公司死去了的軀殼和尸體，昨天講到了王安的電腦，以及主機時代的CPU等等，大家回過頭來看，IT公司當然創造了很多的財富，但是留下了很多的已經早已死去的公司，都已經化為歷史的痕跡了。那我們SAP 是怎么做的呢？第一，創新對于我們來說是第一的，這是牽涉到我們生命的，不是一個口號，而是一個非常實在的東西，我不做這個東西我就要失敗、要消亡，我們就會用這種方法去看哪些是主要地，比如我們一直牢牢把握企業管理應用軟件，這是我們企業所有業務的核心，這方面我們比誰都強，我們靠的就是和客戶的親密接觸和對行業的精確把握。所以我們的核心競爭力不是編程，我們的核心競爭力是我們這個行業里最佳的實踐是什么？行業的事業語言是什么？如何計算機化？這個是我們的核心競爭力，我們是以此來立足的。

　　最近我們看到隨著SOA的時代，面向服務的架構以后，我們傳統居于的位置在IT行業里可以說是軟件之中皇冠的位置，就是軟件里面我們是做產品的，產品的利潤是最高的，在整個價值鏈里面處于最好的位置，是大家都要爭取去的地方，我們處于最高的地位我們是很自滿的，但是我們發現SOA以后，在企業應用下面一點的層次，就是SOA要建IT平臺，把不同的系統連接起來，把主數據連接起來，進行整合管理，所以SOA的技術使新的領域變為可能。所以我們公司現在要搞一個SOA的平臺，我們把我們所有的應用都基于SOA進行改寫，這個時候在企業內部遇到了大量的困難，首先企業里面的人都說了，ERP是我們的搖錢樹也好、大奶牛也好，有的是錢，你離開這個領域，你去進入傳統的可能有點像中間件的領域，你可能要和IBM、BEA一些傳統的技術公司做競爭，這是你擅長的嗎？你敢離開老本行嗎？你不怕失敗嗎？你怕不怕打敗了以后，最后在這邊也已經失敗了？所以遇到這樣的問題，但是我們因為明確到這是整個行業發展的方向，所以我們一方面用最普通的資源來處理當今的業務，因為我們90%的利潤還是在ERP上，但是我們充分地把這些精兵強降已經調過來做SOA的產品了，所以這就是不斷創新，保持創新，我們希望從一代走道下一代還能繼續領先，帶來價值，因此也不斷成功。

　　主持人：

　　謝謝張總，張總有很多的例子，說明了兩個非常要緊的觀點，一個是我們在創新的時候，必須要關注，我要知道我這個企業究竟要做什么？他舉的一個劉翔的例子，SAP也是一個很好的例子，35年一直這樣活下來，而且活得很成功，另一方面創新要取得領導地位，取得競爭優勢，張總用了大量的例子說明了這一點。

　　劉總，您寫印象最深的時候，您強調市場需要，我知道您在IT行業已經有了20多年的管理經驗了，在這次論壇里面，您又專門寫了關于創新的文章，您能不能介紹一下，在高科技的行業里面也要非常關注客戶的需要，也要非常關注市場嗎？

　　劉家雍：

　　我講一下我自己的感受，剛剛張總提了一個很有意思的觀點，就是每一個領域要創新，是不是回過頭來專注在技術上的突破？其實在我看來，不管什么行業，最終第一個他講得很對，就是創新是有目的性的及是為了生存、為了增長、為了創造價值、為了差異化，如果沒有這個目的，你也沒有必要這么辛苦，所以創新是為了生存，是為了做一點不一樣的事情，這些都是為了能在市場上贏。所以決定你贏還是輸是市場決定，是市場給你打分數，客戶滿意不滿意你的東西？所以什么行業都必須是以市場為導向。

　　當然，高科技行業很多人有迷失，只要把這個東西做出來，肯定有人需要，技術創造者因為深入了解客戶的變化、大眾心理的變化，市場的變化，這些突破當然要技術的依托，可是最終還是看你滿足了誰？你讓什么人的生活更方便？所以我們過去所有的技術之所以能成功，一定是打工了市場的心。

　　其實第二點就是張總也特別提到方法的事情，其實在德魯克的書里面，他就講到了一件事情，就是創新要有好的想法，要不斷的新花樣出來，其實在企業創新里面這絕對不是最重要的事情，因為其實各位知道，一個組織里面要運作，有很多的部門，每個部門有自己的任務，有他習慣的方法，研發部門、財務部門、銷售部門、服務部門，每一個人有自己習慣的做法，組織要運作和諧，要有合力，要朝一個方向運作已經不是一件容易的事情了，有很多的公司花了很多的時間把大家的步調弄清楚，能夠朝一個方向走，已經很不容易了。在這種情況下，要創新，創新就代表變革、不一樣，那以前好不容易一樣的步調，不又變了嗎？變了以后，怎么能再重新統一起來？這東西在我看是系統化的方法，所以好的創新在組織內部要能夠成功，德魯克講得很清楚，需要一個持續的承諾以及系統化的方法，讓各個相關的出主意的、做研發的、實際把創新方法遞交到市場的，這些步調都能在一個框架里面去做，是非常重要的。

　　我看過一本書講過《創新者的十大法則》，這個書講的和德魯克是相互呼應的，就是組織里面要從事一些突破性的、創新性的事情的，他必須忘記、創新、學習，就是這些都是系統化的方法，你傳統的做事的方式，你必須要忘記過去的事情，你要有計劃的把它丟掉，這是革自己的命，你忘不掉你就無法做新事情。但是你要忘得光光的，你無法承襲過去的基礎，這太可惜，等于從零開始，不符合企業的效率需要。

　　另外，創新是一個學習的過程，不是從石頭里面蹦出來的，不是單一的點上的突破，是一個學習的過程，是很多的部門，從不同的戰略思考、目的性、內容、部門之間新與舊、大家合作產生的合作的過程，這是團隊學習的很重要的基礎，我想以這樣的方式來解釋系統化的方法作為創新的支柱，可以說明我過去創新的體會。謝謝。

　　主持人：

　　我們的工作人員一直在提醒時間快到了，我想最后的四、五分鐘的時間里面給下面的聽眾們，你們有什么問題，我們的嘉賓都是非常有時間經驗的創新者，最后我想請陳教授總結一下我們這場對話的內容。有沒有問題？

　　提問：

　　我想請問一下張總，您在北京大學畢業哪個專業呢？

　　張俠：

　　我是物理系畢業的。

　　提問：

　　如果你是理科方面的，比如信息技術。我想問的問題就是您覺得創新需要基本知識，需要一個基礎，才會有上層建筑，您覺得創新的基礎主要是什么？比如現在的消費者理論、邊際效應，但是這些對創新好像沒有什么用處，我覺得最有用處的是計算機、網絡等等，我們什么都沒有學，所以我感覺很困惑，您覺得創新的時候最重要的基礎知識是什么？

　　張俠：

　　我覺得這是一個很好的問題，我覺得這個可能牽扯到兩方面，一個是我們教育體系可能還存在一些問題，包括創新，其實它是要求以一個很實際的觀點來看東西，你需要什么學科、需要什么知識，你就業績掌握什么知識，而不是泛泛的教條的方法，所以作為一個還在學習的大學生來說，我的建議是書到用時方恨少，在實踐中需要很多的知識，你才會覺得不夠，所以應該很好的珍惜大學時光，充分地吸取各種知識，你要把這些知識有機地結合成你自己的核心競爭力，根據你的性格愛好和特點，我們覺得一個事情要做成功，主要是處于興趣和深深的愛，所以你自己要設計一個知識結構和架構，這樣你會成功

　　反過來我舉一個例子，我在過去的幾周里我訪問了一些公司，我碰見幾家企業，一個是新奧燃氣的王總，他是15年前推著平板車換煤氣的，他現在擁有一個整個的石油天然氣的價值鏈，公司非常大、生意非常好；上周我還去了宇通客車的唐總，他們原先是一個車間的工人，當時國營企業的廠哪個部門他管，哪個部門就掙錢，他不管就不行，最后逐步發展成了廠長，逐步變成了宇通集團。還有雙匯集團，他們非常驕傲的說，他們是從殺豬起家的，到現在變成雙匯火腿廠。

　　我想說的是我看到的這些人，這些最成功的企業家，他們的共性是什么呢？他們文化程度不一定什么情況，背景也不一定是什么情況，但是他們的共性就是非常非常善于快速的學習，第一他有很強的愛好，第二他可以把他需要的知識，他不一定什么都會，但是比如雙匯的老板到加拿大請了一個加拿大的華人做他的CIO，他說我IT一竊不通，但是我要很快地學到我所需要的程度，而且馬上把它付諸于實踐，所以我用這樣幾個例子來講是怎么樣來學習。

　　主持人：

　　我理解張總已經是超值地回答了你的問題了，好，這里還有一個問題。

　　提問：

　　我是來自中國政法大學商學院，我是想接著剛才張總關于技術創新的一個話題，現在技術創新的觀念已經有了非常大的轉變，美國有一個學者有一個總結，技術創新已經由原來封閉式的模式向開放式的創新轉變，企業以前是自己開發所有的技術，一旦這個技術不能用上，真的是被浪費了，但是現在開放的創新，已經打破了企業的邊界，企業一方面可以買到自己需要的技術，另外自己開發出來沒有實現商業化運作的技術，他可以通過一些方式，比如授權、轉讓的方式轉售出去，接著張總的施樂的案例，雖然它自己有很多的技術用不起來，它把自己的技術通過出售給別的企業，另外它有一些技術申請了專利，別的企業如果要用，就要付費用給施樂。所以企業不要擔心自己的技術不能用到自己的企業中去，你可以把你自己用不上的技術轉讓出去，或者出售出去，這樣也可以實現它的價值。那么，最大效應地利用自己已經積累的經驗。謝謝！

　　主持人：

　　最后一個問題。

　　提問：

　　想問一下陳總，是立足于客戶的角度做創新，他講到的客戶關系的時候，我聽到的更多的還是服務，我現在就想關心很多產品的創新，特別是到了現在這個時候，基本上很難找到一個空隙點，如何從持續改進的角度，比如客戶在使用過程中發現的問題，這個創新是非常難做的，我不知道松下怎么做的？

　　陳總：

　　謝謝，您這也是一個非常好的問題，家電產品發展到今天已經沒有什么新的創意、新的感覺的產品。其實松下也是一直在不斷地創新，松下現在推出的洗衣機是一個斜著放的洗衣機，其實這個創意就是從客戶那邊來的，也就是原來大家用滾筒洗衣機有很多好的地區，渦輪洗衣機也有很多好的地方，如何把它綜合到一起？很多的創意是結合了客戶的想法和要求，當然這個斜面絕對不是客戶的想法，是技術人員的想法，他也是聽取了客戶的意見，最后形成了這種新的產品，這種洗衣機從省水等方面把原來兩個洗衣機的好的地方都繼承下來了，所以這種創新是出于客戶的需要。

　　提問：

　　有沒有專門針對客戶的角度去研發產品的？

　　陳總：

　　相當于從呼叫中心搜集數據，把這個轉發給研發部門，形成一個閉環，讓這些產品在這個閉環里面開發和研究，是這樣的一個過程。

　　主持人：

　　最后留一句話讓陳教授對我們的對話進行一個點評。

　　陳敏：

　　我們每當過年的時候，親朋好友會在一起祝福，春節的時候，我有一個同事，我們祝他發財了，但是他前一段時間虧了140萬，所以我的結論是光有好心是不行的，還要有好的能力，好的祝福是不夠的，好的能力有兩個方面：一個方面是我們做的事和我們的使命要一致，另一方面和我們的核心能力相一致。謝謝！

　　主持人：

　　從客戶的角度、從自己如何堅持的角度，對我們創新的原則做了一個很精彩的闡述，我相信各位也從中得到很多的啟發，謝謝各位嘉賓！

　　主持人：

　　今天上午的主題演講是“讓創新得到最大的市場成功”，因特網對于今天生活方式的改變、客戶的需求產生了非常大的經過，攜程網利用了這樣一個變化，把一個古老的生意做成了與眾不同的市場，我們非常榮幸地請到了丁小亮先生，他是攜程旅行網副總裁兼北京總經理，我們以熱烈的掌聲邀請丁經理！

　　丁小亮：

　　各位領導、各位朋友，非常榮幸能夠受彼得·德魯克管理學院的邀請，參加今天的論壇，這個論壇我想主要是和大家分享企業的創新與發展，大家可能在德魯克這本書《創新與企業家精神》當中能夠深深地感悟到，創新對一個企業的重要性，當然這本書更多的是關于在上一個世紀八十年代和九十年代的生產型行業當中的創新，其中管理大師也預測了在2000年以后，美國的經濟特別是高科技行業，它的就業以及經濟的發展對整個美國經濟的貢獻。今天我們進入到了二十一世紀，所有的行業在管理、技術平臺、營銷方式方面都與上個世紀不一樣，每個企業都面臨與過去的傳統的營銷方式與現代的轉型階段。

　　攜程旅行網可以說是傳統行業與現代高科技緊密結合的最完美的企業。今天我用35分鐘的時間介紹一下攜程近幾年來在管理當中的創新，最后有五分鐘的時間大家可以自由提問。

　　我今天分享的題目就是如何讓創新得到市場最大的成功？我想在座的朋友有的了解攜程，有的曾經使用過攜程的產品，有的對攜程不是太熟悉，我用最簡單的時間、最簡單的方式向大家介紹一下攜程公司。

　　攜程公司是1999年成立的，成立的時候在上海叫攜程計算機信息有限公司，當時是由幾個人做一個信息平臺，發布有關旅行行業的基本信息，從1999年到2007年短短的八年時間，攜程每一年都有很大的發展，其中發展的過程很重要的元素來自于創新。1999年成立以后，當時不到20個員工，現在截止到8月底，攜程目前的員工總數已經達到的6700人，總部在上海，在一個企業當中，在國內用大概六年的時間，取得了非常優異的業績，我們在上海建立了攜程總部、攜程大廈，這在國內的互聯網企業是比較少的，我們大概建了一個三萬五千米的攜程大廈。攜程服務的范圍涵蓋了47個城市，目前有注冊的1500萬會員，在2003年12月份，成功在納斯達克登錄上市，我們在上市之前，大概用了五個月的時間，和納斯達克進行聯系，最后通過方方面面的機構用最短的時間三個月完成了攜程的上市。我們發行的股票是19美金，上市當天漲到了32美金，如果不拆分的話，到昨天攜程在納斯達克的股票應該是230美金，也就是從攜程上市到今天已經漲了6倍。

　　那是什么樣的方式使得我們投資者對我們的公司非常看好？從2004—2007年連續四年，攜程的純利潤增長保持在45%以上。攜程的主營業務非常簡單，就是向傳統的旅行社、旅行機構提供的服務差不多，我們主要包括六個方法：第一酒店預定、第二機票預定、第三度假、第四商旅、第五是特惠商戶，主要是為我們的會員和持有攜程金卡的合作伙伴得到一些增值服務，在全國14個城市我們簽約了大概3500家商店、餐館和一些娛樂場所，第六攜程擁有旅游咨詢最為豐富的，我們可以提供全世界幾乎涵蓋已經開放的所有目的地，無論是國內、還是國外，目的地的指南、信息、所有游客的札記，他愿意在網上公布的，都可以在我們這里找到。

　　這是我們業務的一個分布，剛才圖上看到的是我們的攜程大廈，我們在6月18號的時候，公司全部搬進了新的大廈，到現在為止我們擁有全亞洲最大的呼叫中心，已經開通了2400個坐席24小時為客戶提供服務。

　　我們的服務模式也比較簡單，首先任何旅行者他有需求，他通過我們的網站或者呼叫中心來采購或者解答他的疑惑，購買我們五大產品：酒店、機票、度假、商旅、增值服務。我們有非常完善的技術平臺，我們公司幾位創始人，也是我們現在的攜程董事會的主席梁建章先生，有非常是豐富的技術背景，所以我們攜程和其他的網站不一樣，就是所有的技術是由攜程自己開發，我們擁有將近200位電腦專家，一部分負責公司差不多有六、七千臺服務器的維護，另一部分人負責軟件的開發和系統的支持。所以我們一方面擁有了資源方完整的信息，包括航空公司、酒店、目的地的所有信息。同時我們現在注冊客戶是1500萬，經常使用我們產品的會員大概是400萬左右，我們分為普通會員、金卡會員、白金卡會員和超值會員。這些會都是根據他們的產量劃分，因此這些會員的數據在我們的系統中非常完整，既有市場的數據，也有供應方的數據。

　　所以從服務模式上來講，攜程的服務模式與世界上所有的互聯網公司沒有什么特別的差異，我們主要的差異，在很大程度上在國內的旅行服務企業特別是互聯網企業當中，攜程可能最大的差異是我們的服務，我們可以把我們的優質服務大規模化和復制化，按照我們董事會主席梁建章先生講的，攜程要像生產行業一樣來制造我們的服務業。比如最普通的酒店預定、機票預定，在普通的傳統行業當中，是由一個人接電話去了解信息，去像資源方確認，之后再向我們的客戶確認，那么在攜程我們大概是一個整套的流程，接電話的把信息錄入以后，傳給第二個人，第二個人進行確認以后傳給第三個人，第三人把資料進行核對，核對以后向客人發出通知，確認客戶的預定是否已經完成。有比較復雜的，比如信用卡的問題以及客人在預定的機票當中可能出現了原來的五折票，在出票的一剎那，變成了六折、七折的差額問題，我們就由后續的人員進行跟蹤，我們無論多少的工作人員都在一屏上來，所有前面的工作人員完成的任何內容都會有紀錄，因此我們的會員打進去以后，他所有的信息、完成、未完成的信息都一目了然，所以攜程對我們的客戶提出了我們的服務宣言，方面就是我們的一應俱全，我們希望通過我們攜程的一站式服務，滿足所有旅行者的需求；另外就是攜程的一絲不茍。我們有亞洲最大的一流的呼叫中心，我們是國內旅游行業當中唯一的一個企業引用6∑管理方式的，我們一諾千金，我們向消費者承諾的產品和內容，包括價格我們都會按照承諾的內容來服務。

　　這些是攜程從一個旅游在線企業和傳統的旅游行業結合，一方面體現出攜程的技術優勢，另一方面非常注重我們的服務。所以在短短的八年當中，在2006年、2007年我們攜程榮獲了一些殊榮，比如是中國在海外最有影響的上市公司，攜程在這些上市公司當中被納斯達克推薦為最為有影響力的上市公司。

　　這里也被其他很多的機構評選為非常優秀的一個品牌。根據國內官方機構的統計，2006年中國的在線交易指的是旅行的在線交易，就是通過互聯網訂酒店、定機票，并且通過信用卡的方面支付的，在線的交易額2006年大概是350億人民幣左右，攜程去年大概占350億當中50%份額。

　　是什么使得攜程在最短的時間里面能夠迅速地崛起成為國內在線旅行服務行業當中一個引人注目的企業？我想這里面向大家匯報一下我們的一些經營管理營銷方面的創新。

　　第一個創新之舉就是借用6∑提升我們的服務質量，我本人從事酒店管理十余年，所以對旅行社也有很多的接觸，我們曾經問過國內所有的旅行社，就是我們每天的管理能不能做到量化？能不能做到日報表？就是每一天出行的人數、預定的人數能不能做到日報表？就相當于酒店行業的每天早晨的例會，酒店一般8—9點之間會有一個晨會，會有一個報表顯示昨天的信息。我們就問旅行社行業，我們能不能做到每天的日報？幾乎國內的旅行社都答復說我們沒有辦法做到日報表，甚至有些出行人數的統計是一個季度做一次，我們攜程可以做到日報表。我們可以在今天早上了解到攜程網上面，昨天一天所有的交易，比如說昨天晚上通過攜程網一共定了全國多少個房間，通過攜程網一共賣了多少機票？通過攜程網一共有多少人采購了我們自由行的產品？有多少人買了我們長線的旅游產品？這個報表是每天都要出的。能夠出了這個報表的很重要的原因就是攜程使用了6∑的管理，6∑是摩托羅拉第一家起用的，就是在每一百萬個生產的產品當中，次品率或者是差錯率在3—4個，就是6∑，如果是7個、8個、15個，那∑的數量就下降了。

　　那服務行業如何量化？對我們來說就要把每一個環節的工作人員的工作做到能夠量化。比如我們的接線生每天接多少個電話？200—250個，我們每天確認多少機票？100—150個。比如解決投訴的人員是什么？回復的人員是什么？每個人的工作量化出來以后，就有一個時間線。比如我們的接線生，基本的電話是180秒，就是你接到的電話必須是180秒按照客戶有可能提到的問題和應該有的禮貌用語，超過180秒我們電腦就會有紀錄，因為每天都會有報表出來。我們通過6∑的使用，借鑒現代制造企業的管理方法，來管理很難量化的服務行業，所以我們訂單的差錯率由過去的萬分之四下降到萬分之二。舉例說，我們9月10號當天，攜程9月10號在全國的機票是四萬張，我們在9月15號當天，通過攜程網在全國接近5000個酒店預定的客房數當天晚上超過3萬間，所以說3萬間訂房和4萬張機票，這里面肯定會有差錯，因此我們需要降低這個差錯，如何使得我們的信息不會給我們消費者帶來困難和問題？所以這里面各個環節都要通過6∑的考核，咨詢的準確率從98%提高到99%，訂單的回復速度由原來的93.9%上升到99.8%。所以，這些通過6∑的管理，使得我們看不見、摸不著的服務流程變得清晰、可見、可衡量，也可以完全掌控。因此我們在用人方面，只要量化以后，就非常容易地知道我們在某一個點、某一個市場開發當中所需要投入的人力和物力。

　　第二，我們在國內第一個推住了商旅通。過去在線網絡很多都是單向的，我們通過商旅通業務，既可以解決我們內部的流程，畢竟攜程有6千個員工，差旅費用也是一個很大的費用，對于很多的跨國公司來講，幾千人的員工，或者上萬人的跨國公司，每天都有很多人在出差，因此我們開發的商旅通既可以提供給客戶，也是我們自己管理自己的一個重要手段。通常來講，在沒有使用在線商務通的情況下，和使用以后我們可以節省20—30%的成本，包括酒店預定的成本和直接成本，以及航空公司的成本。因為你沒有用這個的時候，我們的員工定機票的時候，會按照個人的習慣來定，使用商旅通的在線管理系統以后，我們就有公司的標準，我們可能拿到最低的折扣票，同樣北京上海的往返，如果按照個人吃完飯就走，可能往返的機票是1300—1400，如果公司希望你個人的時間調整一下，可能會買到900—1000的機票，包括酒店，如果你出差一天在外面開會，在外面住的時間特別短，我們就建議你住經濟型的酒店，如果你很多的活動是跟客戶溝通的，會使用很多酒店的設施，你就可以住四星級酒店、五星級酒店，通過這樣的管理，使得我們的成本極大的減少。

　　另外我們第一個推出了酒店點評系統，對你入住的酒店不了解的情況下，只要進入攜程的點評，對這個酒店的功能和服務就會一目了然。

　　倡導自由行，是去年提出來的，就是訂購我們的機票和酒店，可以選擇我們的有限服務內容比如你希望購買我們攜程的一票通，你都可以自由組合，但是更多的是增強了客人旅行的有限性。我們在今年6月6號率先推出來一個腦袋上的“緊箍咒”，就是海外出差標準，我們規定了在海外的攜程團隊，一次最多可以去兩個國家，除非路過以外，不能超過三個國家，每天自由購物、游覽的時間都有嚴格的比例。比如我們在租車方面，比如有的旅行社40個人，在國外租一個大巴，我們有一個明確的要求，就是永遠保證交通工具，就是汽車25%的空座率，這樣會讓客人坐在車里面的舒適度極大的提高。這些都是我們非常細的標準，也是我們承諾給我們會員，一旦你發現我們承諾的量化的內容沒有達到標準，你可以直接投訴，并且獲得攜程相當于人民幣一個等值的積分反饋給客人。這在國內的旅行社一般來講都不愿意這樣做，都是零團費、強行購物。我們不會這樣，比如在法國我們會推薦半天下午自由活動，你可以去任何其他的商店，但我們不會帶你去中國人開的水晶店、電器店，你自由愿意去哪兒就去哪兒，我們可以在每一個城市留出半天或者一天的時間，純粹的自由行。

　　我們首次推出了攜程的旅游卡，這個卡目前在全國發行了150萬張，已經被VISA國際組織評價為2006年最佳的發行卡。

　　我們是服務2.0的倡導者，也是服務2.0的踐行者，以高科技的手段對傳統服務業態進行管理和創新，實現大規模的可復制的、標準化的服務，我們借助先進的信息技術，全面運用6∑管理，成為服務2.0的標桿型企業。那么，什么是服務2.0？首先是模式的創新，這對很多的服務企業來講，特別是旅行服務來講，創新模式是非常大的困難，也是很大的挑戰，過去所有靠人的經驗，我們如果在座有旅行社的同行，大家會有感受，我們社有誰誰在這干了多少年，他認識多少航空公司，認識多少客戶，我們很多公司對個人的依賴性非常強，但是作為現代的企業，通過上午剛才有位演講者降到了CIM，客戶關系管理系統實際就是想弱化一個個人在一個企業當中過于依賴性，如果這個人跳槽，一下把這個部門的15個人帶走，另立江山，在你馬路對面開一個旅行社，和你對著干，這對你企業是巨大的損失。所以我們倡導的是規模化，靠系統的支持，不希望體現某一個人、或者某兩個人在這個部門當中不可或缺的作用。

　　管理創新當中我們講到了優質服務標準化，并且可以復制，我們最早的呼叫中心，最初就是幾個人，慢慢幾十個人、幾百個人，現在發展到2400個座席，3000個員工，如何確保服務的優質？就是需要在程序上的標準化。

　　內涵的創新包括我們很多改造的內容。服務2.0的幾個特點，我講的主要是對旅游旅行服務行業，一個人的交互性或者互動性，這個是指我們的服務商提供的信息，與被服務的主體有一個互動。過去在旅行服務當中，信息是不對稱的，我打電話到旅行社，我想到新馬泰旅游，我想到歐洲旅行，對方接到電話了，高興了給你多說兩句，不高興了，你到我們公司來吧，或者你自己看資料吧，也可能是對方忙，他沒有辦法靜下心來服務你。對我們來說，服務2.0，你打完電話以后，服務的信息都在上面，信息是對稱、透明的。

　　工具性就是我們客戶、消費者對本身信息的依賴程度。

　　體驗性也是我們講到的服務行業當中，特別是旅行服務行業我們非常非常重視，客戶的體驗。舉例來說第一次使用攜程的客人，我們都有回訪，就是打電話，您這次預定是否順利？當然是標準化的，要回訪客人，不管你忙或者不忙，愿意不愿意，我們都要回訪，就是確保你的服務是順利的，對于購買我們旅游產品的，比如團隊的，我們自己派領隊和團員一起出國，我們會和團員進行一對一的溝通，對整個的行程安排有什么不好？吃的有什么不好？住的有什么不好？你的體驗過程怎么樣？這里體現的是我們對服務的重視。我們8月份一個月組織了2400個有北京戶口的人去香港，游自由行。這是超過了傳統旅行社一個月組織兩、三千人去一個地方旅行，如果到公司來交錢、咨詢，需要多大的地方啊！可是我們只有20幾個人就可以做兩千多人一個月的產量，這些我們都需要做一些回訪。

　　不管怎么樣，服務行業應該由傳統的標準到現代的標準，從過去的服務1.0進入到現代服務行業的2.0，我們也希望在座的朋友成為我們攜程的伙伴，攜手共度我們精彩的人生旅途。謝謝大家！

　　提問：

　　你們確實非常有特色，要做到非常貼近客戶、嚴謹的服務流程，你們是怎么樣理解客戶的需求？你其實對旅行者很微妙的體會，看起來是技術導向出來的點，然后能深入到用戶的環境里面，產生的創新？能不能解釋一下？

　　丁小亮：

　　我想對客戶需求的理解包括工作的改進，我們分兩個方面來說：一方面我們講攜程文化，攜程的技術平臺和管理體系是由我們的董事會主席梁建章先生一手打造的，他現在成為公司董事會的主要，CEO也是我們公司的創始人，他們非常注重攜程文化的打造，攜程文化包括五個方法：第一是客戶，第二是精誠、第三是誠信，第四是伙伴，第五是團隊建設。所以我們把客戶放在我們攜程文化的第一位。這個當中具體講到一個細節方面就是我們6∑改進過程當中我們叫“魚刺管理法”我們會把所有客戶的細節都列在上面，比如客戶預定我們的機票，會覺得慢、會覺得簡單，還是怎么樣，會把所有這些細節放在魚骨上面，通過改進每個點，比如我們的語言不為，或者我們的信息回復不能那么說，6∑不是一次性完成的工作，6∑是每個季度每個部門要做的工作，就是不斷改進你的流程和服務內容。我想這是6∑對我們客戶關系的提高和提供優質服務當中很重要的環節。

　　第二塊攜程是一個非常年輕的公司，我們整個董事會的高管人員當中，從CEO到我們的VP大概有8、9個人，我是年齡最大的一個，也就四十出頭，剩下的就是三十多歲，所以這個公司非常年輕、非常有激情，我們的公司是很學術派的公司，非常注重學習型企業的建設。我們攜程有自己的攜程學院，我們也請專家教授給我們的員工講課，我們也有內部的MBA，選拔內部的管理者。更重要的是在攜程的各個部門都有讀書會，每個閱讀一本書，包括德魯克的管理的書，每個月讀一本，一年下來讀12本書，一個小組8—10個人，下班了以后坐到一起，說我們今天學第一章，大家有什么感受？一起說，因為我們是一個很年輕的公司，不希望讓我們員工更多的產生拜金主義，更多的希望大家在理論上、知識上有提高。

　　其中還有一個每個星期攜程公司內部會有一個客服流程會議，就是各個主要部門對客人提出個所有投訴和異議，對我們的流程需要改進的，我們由CEO主持一個每周流程改進會議，探討如何改進我們的流程，如何使我們的服務更加貼近客人。我們去年推出的“一小時飛人通道”就是任何航班你在一小時之前都可以打電話預定，就是我們推出的特殊的項目。

　　還有北京離港去全國各地的航空公司，我們一天在北京的市場份額超過10%，也就是說在北京機場有100個人在國內旅行坐飛機，有10個人購買的是攜程產品。在上海港去全國的100個人當中有17個人購買的是攜程的機票，這些都是我們比較高效率的服務、最大規模的生產做到的。

　　提問：

　　問您一個數據問題，我們以前經常在飛機場的出口、火車站的出口卡到攜程網的工作人員大量在散發免費的卡片，但是被丟得遍地都是，攜程人員仍然很敬業地散發，我們對攜程人員的精神首先表示敬佩，但是我想問的問題這樣雪片式的散發？它的成功率是多少？每散發多少卡片可以獲得一個顧客？

　　丁小亮：

　　第一種卡的有效率是1.5—1.8%，但是這些人這一次扔掉的是98張，但是有一個人今天買了我的產品，他得到了優質的服務，他就會成為我明天的客人。

　　第二個就是所謂的付費卡，就是我們給你的金卡當中已經放入了一定的充值積分，你購買了這個積分，你就可以用這個積分購買攜程的產品。

　　兩種不同的方式，一種是免費的，一種是有價的金卡發放方式。

　　謝謝大家！

　　主持人：

　　我們剛才親自聆聽了攜程網作為藍海戰略的典型戰略，就是丁總親自地來詮釋，我想大家可能還有很多的問題，大家也可以在午餐的時候跟丁總溝通。

　　我們下午還有兩場是關于社會企業家創新的內容，我在今天下午講為什么有這樣的安排，大概是這樣，我們先去用餐，還是昨天用餐的地點。

　　謝謝大家上午的積極參與，我們下午再見！