新浪財經訊 2007年9月22日-23日，第二屆彼得·德魯克高層管理論壇在北京鑫海錦江大酒店二層國際會議中心隆重召開。新浪財經全程直播了本次論壇的盛況。以下為演講三：培養員工的創新精神。

　　主持人：

　　下面是演講三，關于創新實際的一些經驗的分享，我們今天非常榮幸請到美國否奧林匹克業務部能源、水務、奧運業務及政府關系總經理宋海先生，我們用熱烈的掌聲歡迎宋海先生為我們分享“培養員工的創新精神”，有請宋總！

　　宋海：

　　各位專家、各位嘉賓大家好！

　　首先很榮幸有這個機會來德魯克管理學院跟大家做一個管理方面的交流，我首先恭賀德魯克管理學院在北京成立，當然我敢肯定這不是一個意外的成功，大家未成立這個學院投入的辛苦，一切都是在計劃中，所有的人都投入了努力，我們也知道在中國做一件事情有多難。

　　所以我跟大家分享一下，通用電器做為一家公司，他既然是一家百年老店，他如何保持活力？在現在的通用電器用兩個詞：一個詞是改變，一個詞是幻想或者是夢想。從這個企業口號大家就可以看出來，一個是扎扎實實改變人生，第二你要有充分的、主觀的夢想、幻想來創新你的企業。

　　談到創新，我暫且用創新的這個字眼，我個人在通用電器工作了19年了，我個人想無非是三個角度，你無論是提供產品還是服務，你要在產品上有活力；第二你公司生存不是骨頭、也不是肌肉，而是你的神經系統要有活力；第三你的細胞也要有活力。所以我的介紹大體圍繞這三個方面來講，希望從這幾個角度說清楚這家百年老店如何保持活力。

　　GE是一家多變的公司，兩年半以前是11個事業辦，三年半以前是13個，再往以前更多，它一直在不斷地調整它企業的結構和架構，來滿足市場運作的靈活性、整體性、適應性，向客戶提供對路子的整體產品機制，當你有了這樣框架性的組織機制以后，不要看GE這么大，他也要不斷變化，如果它的不變，前途只有一個，就是死亡。

　　這個有點老聲常談，GE在國際上作為一個制造業加金融業、加傳媒業綜合的公司，它總是能夠取得業界包括對管理評價的一些雜志、報刊給予的好評。

　　這張圖很有意思，我們講了一個概念叫“變與不變”，這是110年前通用電器的一張

股票，這張股票如果有人在1892年買了一百美元的話，把它的股息再投資，今年已經超過百萬美金了，所以當一個百萬富翁并不難，問題是我們的投資眼光不夠長遠。所以我為所有的投資者感到遺憾，這就是變與不變。

　　我們下面就是講110年來的不變，就是在道瓊斯指數榜上一直是不倒的，別的有的是換了行業了，有的企業因為腐敗等種種因素消失了，已經不再上榜了，所以110年來的不變來自于變革，就是不變是從變而來的。

　　托馬斯·愛迪生的一句話是“我從來不認為一項不能為他人帶來方便的發明是玩虛的，我尋找世界的需要，然后努力進行發明創造。”他是要創造美好的生活，自己的、社會的，來投入他的聰明才智。因此GE作為一家能夠不斷創新的公司，它有一個宗旨，就是它是一個技術起家的企業，它要把技術帶給人類生活，直到新的GE的董事長上臺之前，所有的廣告詞就是“GE帶來美好生活”。

　　這個是列了一個年代表，年代表里面說了一下，在今天的現代工業當中，GE引以自豪的百年來的發明，并不是GE單靠這些發明維持這么高的銷售。如果大家看到這個時間就知道，1933年美國剛剛脫離危機，老百姓什么都沒有，要促進工業、促進產品的銷售，因為GE那個時候就已經開始做一些家電產品、照明產品，怎么樣讓消費者買得起？如果有賣的、沒有買的這個危機永遠逃不出去。一家制造燈泡和家用電器的工廠成立一個信貸公司，讓老百姓分期付款，這個故事三年前在中國也發生了，買電視都可以分期付款了，更不用說房子、汽車了，把金融產品引入到家庭生活當中，這里面企業承受的財務風險是巨大的，客戶沒有什么東西可以拿出來進行擔保，只是那臺舊冰箱，所以在那個年代創造出去的消費者信貸是很大的創舉。

　　1942年GE開發了噴氣飛機發動機。再往后發明了工程塑料，大家現在最頭疼的是塑料不降解，但是最離不開的也是塑料。

　　再往后大家知道醫療影像對我們人類的健康、發現疾病、由發現而產生的治療機會所帶來的好處。再往后就是1995年我們在航空發動機上進行了更大進步性的改造，制造了GE90發動機。

　　然后是火車，大家都知道火車頭是一個技術含量很低的一個行業，什么人也難以在火車頭上做什么新的進展，當然有磁懸浮，但是這個不是火車。而我們通用電器在2002年把自己的內燃機車進行了比較革命性的改造，非常節能和環保，現在新開的機車全部是通用電器的新型環保機車。

　　我們理解的企業創新是三個：第一你有沒有創新的產品？第二你有沒有創新的神經機制？第三有沒有創新的細胞？GE比較重視產品的研發投入，我們全球的研發中心，我們不斷引領行業的技術潮流，在里面投入很大的財力，這些金錢有些是投入到兼并收購的，有些也是扎扎實實放到自己的研發中心里面的。因為GE的專利一般都是在美國申請的，這是對于知識產權法制健全性的認識，所以一般到美國去申請。2003年當年就申請了1450個專利，等一下我們可以看到，在GE的專利里面有些行業是很難申請專利的。

　　這個是分子造影技術，現在如果有一種圖象可以把人的心臟表現出來，那么我們在手術前如果有一張造型這么逼真、表現得這么清晰的彩色的造影圖片，醫生的失誤率可以說是小而又小，這個方向是我們GE主要進攻的方向。

　　第二塊就是能源方面。有燃料電池，還有太陽能、可再生能源的使用等等，現在GE在中國已經有70萬千瓦的風力發電了，中國現在已經可以做出1.5兆了，但是GE已經做出有一些時間了。

　　這是納米技術的應用，傳統的理論說，大公司引領技術潮流，完全根據自己的市場需求，也許今天這個版本上的技術還好賣，就不拿出來了，它也要等到一定的時候才推出來，但是現在市場的壓力已經不允許公司保留技術了，研發出來了，馬上就做工業性的研究，馬上進入工業的使用，特別是材料科學方面、醫療科學方面、人的生存方面，技術轉化是非常快的，這和GE公司的實力也有關系，它每年1700億產值，投入一種產品的工業化是非常容易的。

　　老的董事長創立了一套企業管理機制，確保GE連續近20年的雙位數的增長，是很知名的，得到大家的推崇，新的董事長上來已經有什么變化呢？有人覺得杰夫·伊梅爾特怎么也蓋不過杰克·維爾奇的光環，其實不對，比如從911事件發生以后，GE從一家不做安防產品的公司，投入巨大的資金，做安防產品。在最近三、四年時間，GE又投資了三、四億美元，做了一套完整的水務系統。如果大家經常看電影的話就會發現，大片當中來自大的傳統電影公司的并不多，倒是一些小公司，我們叫夢想工廠的這些小公司，大片進來的反倒多。但盡管如此，杰夫·伊梅爾特還是在上面花了錢，從法國買進了環球影視。

　　像通用電器這樣，在醫療行業生存，在鐵路行業生存，在航空發動機行業生存，在照明電力行業生存，還要搞電影和電視，請問哪一位管理大師能夠為這樣的企業搭建企業有活力、能創新的管理機制呢？有什么共性呢？影視集團的一把手、照明集團的一把手他們在一起有共同語言嗎？他們的員工可以一起串嗎？他們的領導力可以互通嗎？一個行業的領導人到了另外一個行業可以生存嗎？因此GE實際上有一套變革文化，我們管它叫做“沒有終點的旅程”。這張表格列了一系列的GE的管理理念，沒隔1—3年公司就提出一到兩個口號，這個口號配套一些流程、工具和理念，要求公司上上下下去貫徹，最早的群策群力、加速變革進程、啟動關鍵策略、6∑、立足客戶、服務客戶、去年又提出來包容性領導，我們自己作為GE的員工也是被壓著不斷學習的過程。GE有一個E—Leraing的課程，企業給每一個員工都設計了一些課程，是自動的、網上的，你必須完成，如果六個月欠了12個課程，我的領導就會受到警告，上你下面的某某個員工自我學習的能力不夠，所以這種機制逼著我們去學習，進修好了以后，學多了以后，就會啟發一個人，把思維，除了日常的銷售、市場、技術之外，把自己放到一個群體中，這個群體有一些互動的東西，這些東西你要思考，你不思考你就是落后的，你要是思考了，你就是一個成功的投機者。

　　這里面有一個小模型，叫加速變革進程。它是GE管理培訓的必修課，通過這樣一個機制，把在GE實現變革的主要因素以及的機制，如果我們想象一下一個領導從初級經理到中級經理到高級經理，他就知道如何領導變革，因為從我們個人的理解，我們并不是把偶然的成功、意外的成功，或者是孤獨的發明家，作為企業的重點來看，我們更多的強調領導變革，變革總是要有領導的，它后面有一些所謂原則性的說法，可能大家看了會覺得有道理，因為我們今天在座的都是企業的管理人士、研究者，不是那些大學生，如果跟大學生講，我鼓勵他們充分地把握偶然機遇，去挖第一桶金，但是在一個管理論壇上，我們更應該站在領導一家企業、領導一個團隊，讓自己的企業、自己的團隊如何有活力的角度去創新。

　　這就是GE的說法，叫做變化就是生命，那些有生命力，就會適應變革。所有的變革都可能是一個損失，剛才的對話當中嘉賓也有提到，因此創新不一定成功，也可能是70對30，也可能是40對60，這里面有一些因素在里面起作用。

　　那么，變革或者革新如果沒有阻力的話，根本就不能有革新，如果毛主席登高一呼就什么都成功了，就不會有偉大的事業了。如果沒有阻礙的話，就一定不是一個進步的變革。

　　所以我們有連續三個說法都是圍繞著阻力而言的，特別是領導變革的人，或者一個領導者要讓自己的肌體有活力、有適應能力、變化能力，能夠出新，他必須認識到有阻力，而不是鉆營于機遇而偶然的亮點。

　　再有一點要有壓力，沒有壓力所產生出來的成功，我們覺得是太偶然了，要有壓力，有壓力才能產生承諾，這種壓力就轉化為一種承諾，它把它貫徹到企業自救的產生，一定要還要經過投入、科學的論證和研究，所以一個偶然的小故事引發出來的是一個企業在壓力下促進創新。

　　還有一個因素就是參與，現在的變革已經不是沙漠上孤獨的拓荒者，現在是在信息的海洋上、信息的高山上，所以這么大的信息量，你有別人也有，你讀到了，別人也讀到了，傳輸的速度這么快，共享的能力這么強，所以個人的偶然的發現，在工業界是少而又少了，而是要群體的、團隊的投入，而更多的智力的參與才可以。

　　要強調個性化，每個人都有自己的經歷、背景、專長，還有超常的智力火花，他要允許在創造發明變革的過程中保留個性化的部分，沒有個性化的創新，比如大家都是木匠，都在琢磨自己的發明，如果你在木匠圈里加上一個鋁合金件、玻璃件，一定就出新了，因為保留了個性，創造發明里面一定會有很多個性化的、差異化的。

　　變革是選擇，面對一個買賣、一個團隊、一個企業的生存狀態，其實可變的地方太多了，包括今天會場的布局、茶杯的擺放都是可變的，你面前面對很多變革，哪些變革對于打敗你的競爭對手有好處，甚至有更長期的好處，你都有好處，個人有選擇、企業也有選擇，家里一共就這么一點錢，我是怎么選擇？一定是有選擇的，所以不一定是計劃的，也有可能是偶然和意外的。

　　我為了節省時間就不多說了，研發中心在GE，大家說這個不是什么發明創造性的，這是企業功能，作為GE來講，比較強調有管理的、有領導的、有投入的、團隊的創新，它是一個企業活力的基本保證。GE現在有四家研發中心，其中有一家在上海，上海研發中心2003年成立，現在是800人增加到了1500，其中有碩士學位的超過了三分之二。

　　這個表格列的是GE的主要產品，能源、交通、水處理等等，都有相應的實驗室和研發團隊。

　　這是GE的研發園區，可能不久就要做新的園區開幕剪裁。

　　現在我就講到另外一個題目了，原來GE的口號叫“GE帶來美好生活”，和老百姓生活很貼近，今天GE的口號是“夢想啟動未來”，這是中文的翻譯。到了2005年我們又進一步把它加上一個詞叫“綠色創想”。世界環境、資源這個大問題，包括我們現在政府間的、工業界、科學界的、老百姓日常生活的，沒有不談資源、人類生存環境問題的，所以GE這些年來深切地感到自己生產這么多環境相關的產品，自己有這么大的工業技術設備的銷量，在這個行業上責無旁貸應該做點什么，必須要做點事。那些做核電站的，必須把安全問題放在第一位，這是企業界的自我約束、自我責任感。我們把這個資源加環境的問題組成一個“綠色創想”，作為自己企業方向性的引導理念，就是要為環境做事情。“綠色創想”不是一個簡單的口號，是公司的承諾，要在綠色研發上進行大量的投入，因為現在世界上已經有很多的機構給產品進行綠色認證了，我們要增加自己有綠色認證的產品，要有一個承諾，減少溫室氣體排放，這也是一種承諾。然后公開信息，因為現在美國企業管理的信息，對公眾的信息要越來越透明，越來越要讓知道這些大企業在做什么，在做宣傳的同時向公眾做一些教育，讓大家知道環境對大家今后的生活和發展有什么樣的重要性。

　　這個只是簡單說了一下GE現有的綠色產品，都是很出名的一些產品，這里面我剛才已經多多少少提到了，我就不多說了，這是水處理、這是機車。

　　在中國，“綠色創想”計劃是去年5月在大會堂搞了一個啟動計劃，包括跟發改委簽了一個合作協議，跟清華大學也簽了一個合作協議，明天在上海也會簽一個協議，這些我們就是希望中國的能源與環境問題，幾乎可以說比世界上任何其他國家來講，都偏嚴重一些，確實我們連續20多年的高速經濟發展，快速的能源消耗和不重視環保不重視環境，不重視自然資源的可再生性，已經積累到了讓別人發愁的地步，今天上午十一點鐘的時候，我跟北京的趙副市長他們開了一個會，他們說美國將開一個會，2008年北京奧運會會環境造成的影響。這個會還邀請了一個議員去發言。這個問題人家討論起來會怎么說？我跟趙市長說你放心吧，通用電器的水務人員會實事求是地報告北京的情況，我們不但參與了北京的綠色建設，我們還參與了首鋼的搬遷建設，比如首鋼的海水淡化，比如首鋼的污水回用，我們都在參與，與此同時北京奧運的綠色行動我們也在參與。

　　所以這個“綠色創想”不是一個口號，GE做了很多實實在在的事情，得到國內媒體給我們的一些評論，我念一念，GE已經尋找到了一個兩全其美的接入點，在獲得綠色環保投入的同時，也獲得了利潤。又講綠色，又可以賺錢，何樂而不為呢？

　　當然，“綠色創想”我們也在中國搞了一些項目，包括明天跟上海市發改委簽的一些項目，我就不多說了。

　　最后一段，因為大家生活在北京，大家會比較關心GE在北京做些什么？GE為什么做奧運贊助商？都做了一些什么？奧林匹克是一個全球性的營銷平臺，作為企業營銷來說，為什么不做呢？只不過是怎么去操作？讓這個平臺起到最佳的效果，GE已經跟奧運有了40年的合作的歷史，我們連續購買了兩期的頂級贊助商的權益，我們歸納下來，為什么當這個贊助商呢？這跟GE本身的戰略有關，GE業務的全球化，如果大家看過杰克·維爾奇的書會知道，杰克·維爾奇接受GE的時候，它在美國意外的產值收入還不到30%，而今天已經有50%以上的通用電器的產值來自于美國本土之外了，這就要求它不要以百年老店自居。所以公司全球化了，品牌也要全球化，要做大量的品牌建設工作。還有市場競爭、品牌整合還有品牌戰略。

　　基本上一個奧運會要花掉20億美元，冬季奧運會花掉17、18億美元左右，大家都問，到底誰花錢做奧運？除了政府對一個城市的基礎建設的長期投入以外，大部分來自于贊助商，當然我們今天賣一些福娃、紀念章、門票在奧運的開銷當中占的比重很小。

　　那么，GE為什么當奧運會的贊助商？奧運會是體育界的省會，有

可口可樂、

麥當勞、松下等等這些企業，企業的產品都是面對消費者的，它怎么做廣告？怎么做品牌？大家都知道它是什么產品，都很簡單，唯獨中間的GE，一下列了十三大類的工業產品，它如何贊助奧運會？它如何在奧運會的開閉幕式當中體現出來，這是一個很怪、很另類的、奧運會歷史上沒有的，這是GE的一個創新，就是如何利用奧運這樣一個平臺。

　　所以，我就簡單說一下我們做了一些什么，第一成立了奧林匹克業務部，這個業務部大概100人，全面接管GE在北京和其他城市的賽事任務。我前面講了六大事業部分，人家都是自負盈虧的，當然下面還有幾百家獨立生產產品的企業，你們這一百人都是干什么的？你們怎么調動GE全球的資源，說你負責水務，你懂能源嗎？你懂水嗎？你怎么賣呢？你有沒有自主權？和管理權限？GE確實比較強調企業銷售戰略，就是一個GE面對客戶，而不是把18個、46個GE產品面對客戶，我們在北京奧運的管理模式上是一次改變、一次革新，讓一百人的團隊可以代表整個通用電器集團，去銷售它所有的可能產品，結果是什么呢？到今天為止，離奧運還有320天左右，我們已經在北京地區簽了350個合同，獲得了三億多美元的銷售合同。過去有一個說法要達到8億美元，一個城市在兩年半當中要賣掉8億美元，確實是一個挑戰，但是GE最近有它的有些業務賣掉了，比如GE的塑料、GE的臨時發電，這兩個部門賣掉了，原來我們計劃跟奧運會相關的銷售額，賣到了以后，相關的銷售額就撤掉了，這是很幸運的。

　　2004年的春天，在西環廣場，我們做了三幅大廣告，把這個樓整整包圍起來了，噴繪廣告的重量是三噸多，實現了噴繪廣告制重。我們過去不是玩體育的，我們也贊助了中國的花樣滑冰隊，花樣滑冰隊在都靈做得也不錯。

　　奧運一周年倒計時的時候，把這個信息傳回美國，美國有一個類似我們新聞聯播的味道，美國三分之一的家庭必看，早上八點多鐘通常是家庭婦女看，到了傍晚的時候，還有一次重播，這是報道一天的主要新聞事件，這個創了一個記錄，就是我們NBC在北京搞的奧運直播。

　　另外我們在奧運當中有一個很大的運營規模，這就是打破GE的經營格局，全面為奧運的客戶取得GE所能提供的資源，克服自己的弊端，也就是給客戶提供方便，這個平臺已經被公司認可了，這個平臺我們下一步會把它從北京奧運推到新加坡、澳門、上海世博，我們叫“重大事件業務部”，就是小的別動隊的形式向由一些重大事件所驅動的城市發展進行銷售公關。

　　這有一個小的標志給大家分享一下，說明GE的市場部門是很有創意的，火炬旁邊有五個字“同一個夢想”，五個字，北京的奧運口號叫“同一個世界，同一個夢想”，后面這五個字是GE比北京奧組委早五年半發明的。做奧運本身對GE來說是新生事物，有這么多的難處、這么多的挑戰，盡管你掏的贊助費，你怎么讓北京老百姓知道GE這家贊助商和別的贊助商有這么大的區別，這些工作我們都在做。

　　謝謝！