新浪財經訊 2007年9月22日-23日，第二屆彼得·德魯克高層管理論壇在北京鑫海錦江大酒店二層國際會議中心隆重召開。新浪財經全程直播了本次論壇的盛況。以下為“對話二：從意外成功到創新機遇”實錄。

　　胡明沛：

　　因為剛才的第一場對話主持人是教授、總裁，所以整個的理論高度也很好，對話的嘉賓講得也都非常精彩，我只是一個學習德魯克思想的小學生，另外一個身份是我們是觀察和記錄中國企業經營管理實踐的一個觀察者和記錄者，所以我會用我小學生的方式主持我們下面這場對話，首先把我們這場對話的嘉賓請上來。

　　有請王志東先生，點擊科技公司總裁；第二位用友軟件公司總裁鄭雨林先生；有請第三位華章圖文信息有限公司總經理周中華先生；我們有請張勇先生，張勇先生創建的海底撈餐飲，已經帶給我們很多的服務方面的創新。

　　我們這四位都是創新的實踐者，我也是一個實踐者，我非常相信創新是可以培訓、可以習得的，在企業里面是可以經營的，是企業經營管理的一種常態。所以我們下面的對話會集中在剛才第一場創新里面已經開了頭的德魯克講的七個來源，我們會集中在德魯克先生認為最重要的來源，就是意外的成功。

　　我們在對話之前，因為我們剛才也說臺上的幾位都是創新的實踐者，我先問幾個問題，也算是一個小的調查，這樣對我們在場的這些朋友，對他們幾位有一個更多的了解。第一個問題就是你們是否有過創業或者重大創新的經歷？如果有的話請舉手。(四位都舉手了)

　　你們是否有過成功創業的記錄？(四位都舉手)

　　是否經歷過意外的成功或者意外的失敗呢？如果有，無論是成功還是失敗，都可以舉手。(一位舉手)

　　你是否認為自己是企業家或者具有企業家精神？(一位舉手)

　　我覺得這樣幾個簡單的問題，大家對于我們臺上的嘉賓更多一些了解，其實我們還是回到我們主題，我們這場主題是談意外成功的創新機遇。既然都是實踐家，我想我們把更多的時間留給這幾位嘉賓，讓他們給大家分享他們在經營管理當中、創新管理當中的實踐，我們把話題分為幾輪來說，最后留下時間跟現場的朋友做一些互動，大家也可以寫紙條由現場的工作人員遞上來。

　　我們先從第一點來談，每一輪嘉賓的發言最好控制在三到五分鐘之內，要不然我們很難在輪下去。第一輪的問題你們分別談一談你在經營當中意外的成功或者意外失敗的一個小故事。有就談，如果說這個故事可能還沒想好怎么講，或者沒有，也可以不談。我們從王總這里開始。

　　王志東：

　　大家好，剛才一開始在問問題的時候，問關于意外，我是極其猶豫，就是我做的每一件事情到底是意外？還是不是意外？其實這很難有一個明確的界定。因為很多事情首先都不是你計劃的，預先可能沒有，比如在事情出現之前，你可能根本不知道它會不會發生。但是它發生以后，后來你發現即使你有很多的方法去跟蹤、去管理，最后讓它去成功了。所以在這個方面我覺得這個意外還是意外很難界定。

　　四通利方當時成立的時候有一個目標，我們要在海外上市，我們公司的目的就是為了打通中國和整個世界的渠道，或者要縮短這樣一個距離，我們只是切入點在中文平臺，以中文平臺作為重要的切入點。到了1995年我發現互聯網已經在全世界開始發生，我也認為軟件會在互聯網上發展的時候，1995年、1996年已經開始進行整個公司向互聯網的轉移，但是當時沒有人知道應該向哪個方向走，我們當時有六、七個方向，沒有人知道往哪個方向走是對的。到后來一個很偶然的機會是到1998年的時候，碰到了美國華淵，后來很意外地發現他當時的當家人跟我有了一種很好的私人關系的默契，有了這個默契之后，后來也很意外地發現我們在之前做的風險投資機制的引入為我們打下了很好的基礎，于是我們在一個月就確定兩個公司合并，實際是做收購，于是馬上就走向了互聯網，建立了門戶，所以這個故事有它意外的地方，也有非意外的地方。

　　鄭雨林：

　　我也在想用友的成功是不是意外？當時我們的董事長王文京還在國家機關工作，他當時做了一件事，就是為本機關開發了一套財務軟件，開發完以后使用效果不錯，而且在系統內做了一些推廣，這個時候就有一些人找上門來，主要是其他的一些機關，說你的財務軟件能不能讓我們單位也用？我們可以付一些費用給你。他感覺到這很不錯，可能是一個好的生意，所以1988年他依然辭職，就做財務軟件生意，做了幾年，做成中國最大的財務軟件生意了，而且一直做到現在。

　　另外還有一個故事，就是我們現在有一個面向集團業務的管理軟件業務，這個軟件現在做得也是不錯，在國內目前有1500多家集團企業在用這個系統，一年的收入大概超過三個億。這個業務做起來的時候，我記得是1996年，當時海洋石油是很大的一家企業，它在國外有很多的機構，它想把它整個全球的機構數據特別是財務數據集中起來，想找一個解決方案，開始是找了IBM，但是IBM主要是提供硬件和系統軟件，所以他在找一個伙伴，所以就找到了我們，幫他開發整個集團的財務數據集中的管理軟件。用友當時做了這個項目，做了這個項目以后，發現很多國內的集團型企業都有這種需求。我們就又做了第二個業務，也是做得很成功。

　　另外我們現在最大的一個業務就是ERP業務，它現在占我們公司整個的業務的70%，這個業務我們做的時候也是滿意外的，我記得當時我跟董事長去東莞，大概也是在九十年代末，那個時候已經有ERP了，很多國外的企業都在中國做ERP，用友公司還是一家軟件公司，我們到東莞跑了幾家客戶，客戶告訴我們，我們現在不需要財務軟件，我們需要管理軟件。我們還發現原來用我們財務軟件的客戶離開我們了，去選擇國外的、臺灣的管理軟件。當時我們覺得這可能是一個先兆，因為東莞是制造密集的地區，而且廣東一代企業的一些做法在全國是比較超前的。回來以后我們就做了一個決定，用友軟件必須從財務軟件變成一個管理軟件，有ERP軟件的公司。所以我們從1996年開始，用了六年的時間，從財務軟件向ERP軟件轉型，到2002年我們做成中國最大的ERP軟件廠商。

　　周中華：

　　其實前兩位的成功我認為確實有他自己的意外或者機會，但是從我自己做出版的角度來看，因為我們是小企業、幾個億的企業，從做出版的角度來講，我認為這種意外偶爾會發生，但是意外的失敗會經常發生的，意外的成功很少發生。大家都有意外的失敗，失敗并不可怕，可怕的是沒有重視這種變化。

　　我自己看實際上我自己的觀點是這樣，大家可能都有很多的成功或者失敗，更多的是失敗。我自己看重視變化和重視失敗的總結是成功的基礎。

　　張勇：

　　我是十多年前在四川創辦了一家麻辣燙，我裝修完了以后什么都不會，現在要開餐廳了，我什么都不會，怎么辦呢？顧客一來我就嚇得直哆嗦，我就態度特別好，所以后來到我們這里就餐的人都覺得我們這里的態度非常好。

　　胡明沛：

　　謝謝嘉賓們的分享，我想我們接下來再開啟一個話題，我們回過頭來看，在你們的經營里面有沒有一些意外的成功，你們沒有抓住？因為我們經營企業做了那么多年，不可能意外的成功都被你們抓住了吧？有沒有沒有抓住的？有這樣的經驗來分享，我們就來談一談。周總？

　　周中華：

　　大家知道現在用友公司現在在抓一個機遇，就是移動商務，這個機遇不能再錯過了，我覺得最大的機遇沒有抓住，就是互聯網這個機遇。

　　王志東：

　　其實個人也好、企業也好，你每一天碰到的機會是非常非常多的，對我們來說，我并不指望我們能把碰到的所有機會都攬到手上，這是不可能的，你不是所有的東西，比如你現在看看周圍的行業，很多人都成功了，你說他成功了，本來我也可以做這個，我也可以成功，如果是這樣的態度，你會發現你會喪失方向。所以關于說所謂的沒有抓住的一個意外，我覺得很難做定義，我覺得就這個話用另外一種角度來看，就好象在問，你在過去做的那么多的事情里面，有哪件事情是你后悔的？該做，結果沒做的？于是你會有后悔？如果按這么想的話，倒沒有什么真正值得后悔的事情。

　　包括我們做中文平臺的時候，當時有人認為只有30天的壽命，而我們把它做了十多年，我覺得這個不算意外。后來像中文平態向互聯網轉移，我們當時也六、七個方向，現在回過頭來看，哪個方向做得好，都可以做成一個成功的企業。但是我們找到了一個水到渠成的模式。

　　現在比如我們在做點擊科技，我們2001年成立的時候，我們的目標在企業應用這塊，當然企業應用這塊很多種原因了，我就刻意離開比較熱的互聯網，走了幾年以后，企業做得也很不錯，我們去年開始轉向，開始延伸向互聯網，把互聯網作為一個特殊的行業，并入到我們的行業中來。那么也有很多人問我你為什么現在才開始做互聯網行業？這個我覺得也不是意外，因為如果早做的話，可能機會也不太成熟。現在看來，我們各方面的發展還不錯，甚至在業內、媒體也有好多津津樂道的事情，比如說協同軟件。我們現在發現這個行業已經成熟了，成熟以后就可以做細分、分工了。我們認為一個最好的分工就是保持我們的強項，我們去跟其他人需要我們強項的人進行合作。所以你說這樣到底是遺憾還是不遺憾？所以你只要抓住了機會，你好好管理、好好把握，還是沒有值得遺憾的事情。

　　胡明沛：

　　因為我們今天談的創新并不是高高在上的事情，創新是很平凡的，每個人都可以創新。我想我們今天的話題還有一個意思，就是意外的成功或者意外的失敗，如果你的競爭對手那里發生了這樣的事情，往往對我們企業的經營管理也會發生一些影響。在昨天跟張總進行交流的時候，張總也有一些想法，比如像“俏江南”“小肥羊”，他們也做了一些創新，張總好象有一些不同的看法，我覺得想請您跟大家在這方面交流一下您的想法？

　　張勇：

　　在我很早的時候，就是還在四川的時候，跟我門挨門有一個酒樓，他們裝修得特別好，但是他們態度不好，他們有一道菜是“豆花魚”，我就把他們的技術偷偷學過來了，學過來以后我們的生意好得多，我們的客流量就很大，如果我們的客流量大的話，我就有一定的話語權，我運行了一段時間以后，所有的客人都說是我發明的，當然后來的結果就是他被我兼并掉了，我想這個就應該算是他研發的成功，就是他有研發的班子，但是被我拿過來了，拿過來以后被我用成功了。

　　周中華：

　　我覺得德魯克里面有一個重要的觀點，就是要重視客戶的價值而非競爭。我覺得這是一個非常重要的觀點，當變化成為一種常態的時候，一定要回歸到最原始的界面上，最原始的界面是什么呢？德魯克早就回答過，重視創造客戶價值。

　　胡明沛：

　　德魯克這么判斷，說創新最主要的來源就是意外的成功和意外的失敗，我不知道我們臺上這幾位實踐者，你們是否認同這句話？或者有你們的不同？我覺得你們可以談談你們的看法，你們在實踐，你們有更多鮮活的東西，可以談談這方面的看法。

　　王志東：

　　大家知道我以前是寫程序的，作為程序員有一個基本的思想，如果這個事情它未來的運作里面，所有的環境、前提、條件都是可預測的，也就是沒有意外的話，就可以用計算機來處理，這是一個基本的理論。所以你看一個企業能不能用個計算機管理起來呢？不可能的。所以這一點反推過來講，企業就是在不斷地處理各種意外事件，不管是員工的、市場、還是技術的，等等等等的問題都是這樣的。

　　鄭雨林：

　　意外，給人的感覺我覺得是比較偶然的。跟我們打交道比較多的客戶都認為用友的成功是必然的，因為我們能抓住一次一次的成功的機遇，就是有很好的市場洞察，我們跟客戶貼得比較近，能聽懂客戶的聲音，作出快速的反應。我覺得一次創新對于公司來說沒有什么了不起的，你公司能夠成為偉大的公司、長久的公司，是因為你是持續的創新。我覺得最基本的一個分析就是對市場的洞察。

　　另外一方面，我發現很多公司也做了一次、兩次的創新，但是它不一定能長久發展，很重要的一點就是它沒有做到均衡發展，這些也是做公司的一個很重要的觀念，就是你的研發、你的運作、你的營銷，公司的各項業務要均衡發展，不是某一個方面比較創新，其他的方面做得不好。

　　如果僅僅這四個方面還不能保持公司很好的發展，還有一個重要的方面就是資金運作，所以這五個板塊都是比較均衡的，我們叫它“木桶理論”所以公司發展比較健康、長久。接觸用友公司比較長的客戶，他們都說用友軟件成功是有道理的，不是偶然的。

　　周中華：

　　其實我剛才在闡述的時候提了一個非常重要的觀點，就是德魯克非常善于提問題，剛才我給自己提了一個問題，就是意外失敗可怕嗎？其實這個問題是大家經常面對的，意外的失敗并不可怕，可怕的是不重視失敗，和不注意總結失敗。那可能下一次意外的失敗又會發生在你的頭上。

　　那么第二個問題就是意外的創新能持久嗎？這是一個大問題。我自己的觀點就是創新和企業的慣性，企業都是有慣性的，不管是大企業還是小企業，創新之后都有一種慣性，比如我的產品創新了，我的技術創新了，我會維持一段時間，在市場的占有率會持續一段時間，但是它總會有慣性，這種慣性跟創新是有矛盾的。能夠持久地創新才是真正的創新，要克服慣性是非常不容易的。

　　第三個觀點就是怎么能夠從意外創新到意內創新？這是做企業的人都是非常希望的，剛才我說從意外創新到意內創新，我自己的觀點是我們做了一個小企業，三個億、四個億、五個億怎么著？能不能做一些這種規劃？計劃？德魯克說創新是一種實踐，但是大的企業我覺得創新都是有方向性的，它不是特別意外的。有的企業創新是 孤注一擲式的，不創新就得死，蘋果會遇到，而且我們的海爾也會遇到，用友會遇到，可能金蝶也會遇到。所以我再問自己一個問題，從意外創新到意內創新，如何來理解？

　　我自己看中國企業，前面的對話嘉賓也提到過，中國的企業現在大部分創新還是集結在前兩個階段，就是德魯克說過的產品創新和社會創新，我自己的理解就是產品創新、技術創新，我自己看是小企業行為，或者成長型的市場行為，我定義在兩個方向上，一個是小企業，小企業特別容易從技術和產品上做創新。另外就是成長型的互聯網市場，做這種技術的創新非常有效。但是一旦走到中等規模的企業，或者是成熟型的市場，這招就不是特別的慣用，或者大家更關注的就是貼近客戶的創新，我自己看叫客戶方向的創新，或者叫消費者行為上的創新。

　　還有一種就是大企業，大企業更注重什么呢？我自己看中國大企業可能還不多，以為中國的大企業大部分是壟斷型的企業，前兩天聽了一個笑話，說美國的朋友說你們中國的小企業特別值得借鑒、研究。我說您指的小企業是哪些企業？他說像中國的海爾。這是一個美國朋友給我的一個概念。那大企業我看更多的是從管理上的創新，我自己認為德魯克提出這三個方向的創新，中國企業更重要的是加強第三個方向的創新，就是管理創新。我如何理解管理創新呢？就是流程上的創新、運營上的創新、生產率上的創新，我自己看是這樣的。

　　王志東：

　　其實，剛才我一直在想一個概念，什么叫意外成功？什么叫意外失敗？我一直想不明白。什么叫意外呢？就是意料之外，那么什么叫意外失敗？就你是原來想的是成功，結果失敗了，所有的失敗都是這樣的，所有的失敗都是意外的失敗。那什么叫意外的成功呢？你知道它肯定會失敗的話，你還會去做嗎？所以我覺得意外成功、意外失敗都是不存在的，成功都是意料之中的，失敗都意料之外的。所以所謂的意外是對外界來講的，所以問我們每個人有沒有意外的成功或者意外的失敗？我覺得這個命題是錯誤的。

　　胡明沛：

　　是這樣，我也接觸不少像您這樣成功的但是也遇到問題的企業家，大部分人讓他回頭看他創業和經營管理的過程，大部分人會由衷的感慨，好多事情純屬偶然，偶然，其實也就是意外的事情。我們就不去追這個詞了。我們接著往下說，我們經常也說中國的企業往往有什么問題呢？你一個、兩個偶然的成功，是很經常的。可能有好多企業都是這樣的，做了一個好的項目、一個好的產品，或者一次市場營銷的創新，使它一段時間獲得了成功，也有人說是第一桶金，就是如何去描述這個事情，更多的時候我們是缺乏一個一個接下來的持續的成功，這樣才能讓我們的企業不斷地發展壯大。我覺得這樣的命題王總應該不會覺得是一個假問題，我們回到我們的問題來談，德魯克也說意外成功、意外失敗，往往對我們企業管理者來講只是一個征兆，或者是給你傳達了一個信號，接下來這個事情你是不是能夠真正的抓住？你要做很多工作，你要辨別它是不是一個機會？能夠讓你企業往好的方向發展的機會？分析了這個機會，你還要做很多的事情，各個方面的資源配置，你企業內部的管理、運營的優化等等這些方面的工作，你才可能讓這個機會真正成為你的機會，促成你持續的發展和創新。

　　因為我跟張總事先做過溝通，像海底撈是一個火鍋店，我想問問在座的各位，你知不知道張總審批的權限下放到了多少？2萬元以下？5萬元以下？10萬元以下？100萬元以下？你們選擇哪一個？

　　我告訴大家，他是100萬以下的他基本不問，100萬以上的如果是正常經營的，根本不需要他簽字。

　　張勇：

　　我主要也是這兩年身體不好的原因。

　　胡明沛：

　　但是你的企業這兩年在很好的發展，我想請張總來分享一下。

　　張勇：

　　我覺得創新這個題目是非常大的一個題目，我反正有點不知道從那里談開？但是我想在創新之前一個企業有一點非常重要，就是這個企業的員工他是不是認真地上班？這是一個前提。你非得把你的骨干員工弄得他拼命想在這個地方上班，他才會有一些創意和其他的一些東西。我簡單地跟大家分享一下，我們在這塊做的一些工作，其實我們海底撈的員工是很容易感動的，因為我們的員工大多數是來自于基層，大學畢業生很說，在我們的服務員里面一般就是民工層多一些，這種情況下，我們只需要稍微多一些親情化的管理，就是把大家當人看，再有一些創意就可以了，我們就想了一些辦法。比如我們的大堂經理和店經理以上的干部，我們會每個月給他的父母發錢，因為我們的員工大多數來自農村，發得不多，就是200、400、600，因為他們大多數來自農村。因為他們的父母大多數是在農村干了一輩子，沒有養老保險的，我這個錢就相當于給他發保險了，如果他不好好上班，他就拿不到這個錢了，所以不用我去罵他們了，他們干不好，他們的父母就會罵他們了。

　　以前我們公司是沒有評比的，一般我說誰干得好，誰就是干得好了，后來發現多了，現在已經有三千人了，我們就成立了人事部，這些人總是去檢查，但是會出現什么問題呢？人不自覺地在作假，當你檢查小組檢查的時候，他工作就作假了，大概四、五個月以前的時候，我在北京發現了這個問題，我就在北京的會議室里面開了一個會，當時我就很生氣，在會議上情緒稍微有點失控，就跟大家吵起來了，我說這怎么事？我們就發現評比就有缺陷，他可能是有意識的，也可能是無意識的，他會給你匯報好的東西，后來我們討論來討論去，我們想能不能把評比工作變一種方式，變為我來幫助你，搞成一種行動，因為我當時在氣頭上，我說就叫一個“癩蛤蟆”行動好了，所以說到最后的時候，還是我拍板，定成“天鵝行動”。剛好我的電話響了，我一個朋友打電話過來，我就在車上寫了一篇文章，標題就叫一個丑小鴨的故事，我是一只丑小鴨，在很多年以前我就想變成天鵝了，無論我怎么努力，我都還是丑小鴨，正當我絕望的時候，我做了一個夢，我夢見了天鵝女神，她告訴我第一你必須想變成天鵝，第二你必須找到正確的方法。醒來的時候我就變成天鵝了，我們去幫助更多的丑小鴨變成天鵝。然后我們就會去尋找這些想變成天鵝的丑小鴨，幫他找到正確的方法，用了幾個月以后我發現非常好，評比方式好像基本上沒有那么對立了。因為以前你去檢查的時候，會有無形的對立，后來變成這種方式以后，就沒有打分了，就是“天鵝行動”。通過這些方法，通過這些評比、親情化，讓我們的員工愿意在海底撈干，我們就是模仿人家，人家怎么做我們就怎么做好了，怎么加一些獎勵。我在我的辦公室里面有一個黑板、黃板、紅板，我有20多個店長，把他們的名字都寫在上面，如果你一個創新都沒有，我就把你的名字寫在黑板上，但是你如果有一些建議，但是沒有推廣，我會把你的名字放在黃板上等等，我大致就講這么多，謝謝。

　　胡明沛：

　　其實這么創新的實踐實在是太多了，也沒有那么多的時間跟大家分享，我覺得剛才張總說了一句話非常好，就是你想變成天鵝，你就具備變成天鵝的最基本的基礎了，所以我們你想要抓住的話，你就具備基礎了，你再做一些努力，你就可以有組織地尋找到這樣的機遇了。所以在這個方面，其他的幾位嘉賓我們怎么才能有組織地尋找到創新機遇，看看有什么樣的想法和做法？再跟大家做一個分享？

　　周中華：

　　胡總提了一個問題，我們措手不及，沒有溝通過。因為我是做出版的，所以比較喜歡讀書，因為要開德魯克論壇，我一直在看創新的書，看了三本，這一本看了第二遍了，就是《創新與企業家精神》，還有一本《IT進化論》他主要是講卡西歐的創新過程。他在里面提到了一個很重要的數據，在這里我跟大家做一個分享。就是它在創新的過程里面有60%是失敗的，10%多一點是有差異化創新成功的，還有10%多一點是被同化了，還有10%多一點基本上是從提高生產效率方面做的創新。這個數據為什么給大家呢？就是我自己看創新，失敗可能是居多的，我自己看是這樣的。所以德魯克在說到意外是第一個，但是他講的更多的對中國企業有借鑒意義的，還是意外的失敗，所以我看還是不應該放棄創新，但是應該更重視失敗。我看大的企業和中等的企業可能創新應該是有創新和有計劃的。雖然它對每個員工來講都是可以學會、可以實踐的，但是中大型的企業應該是有目的和有方向的進行創新，謝謝。

　　鄭雨林：

　　我感覺公司規模不大的時候，更多的靠個人，就是個人英雄，公司到了一定規模以后，更多的要靠體系和方法，持續創新也是一樣。從用友公司來講，持續創新還是有一點點經驗、一點點方法。比如說我們每年做計劃，我們引進了一套IBM的模型，每年做計劃的時候，我們首先第一件事情是找差距，而且找差距最主要不是找業績差距，而是找機會差距。業績差距就是我們執行不到位，本來要完成十個億，最后作到九個億。機會差距就是有機會你沒有抓到，我們更主要的是找機會差距，我們往往會花十幾天的時間，不僅是公司的高層、中層，甚至具體的研發人員，大家都在找差距，可能最后找出了很多很多的差距，然后大家再反復分析，最后公司找出來的差距，特別是機會差距不能多出來三個。所以這是我們每年都做的事情，不是一個人在做，而是整個體系都在做。

　　另外一個方法就是我們做一件事情的時候，如果它的創新比較多，比如開發一個新的產品，技術平臺也變了，業務模式也變了，我們要有耐心，就是給它很長的時間，我們最近開發一個差別，我們給它四年的時間，就是用四年的時間開發一個產品，這是很少的，而且這個團隊有300人，一直是獨立的，就是給它一個很好的、寬松的也是相對獨立的環境，就是讓它創新。

　　胡明沛：

　　這也是用友對創新、對機會把握的一些方法和制度安排了。

　　剛才正好有一個給王總的問題，您是否認同前幾代人他們創新的時候是靠意外成功？而二十一世紀的成功主要是靠創新？意外成功將會很難了。

　　王志東：

　　我不這么認為，我認為所有的成功其實基本上都是靠創新，但是只是它創新的點、創新的方向、創新的力度會有所不同。比如說改革開放初期我見過很多人那時候出來的，好多人當時可能現在所謂“第一桶金”的問題，都在找原罪，那個時候所謂的原罪構成了“第一桶金”，當時可能叫倒買倒賣、投機，其實對他來說可能是一種創新的方法。所以我今天跟很多的年輕學生在談，他們有這樣的一種情緒，過去的好機會都讓你們幾代的企業家占了，我們現在只有老老實實打工了，我們現在爆發的機會已經很少了，很多人這樣認為，所以你看很多的學生迫不急待要出來創業，讓他再念兩年書他都愿意等了，他就認為機會都快沒有了，所以我經常勸大家，你看美國的經濟發展在全世界是很超前的，但是你看它每年都有新的創新機會，每年都有新的首富會出現。所以在中國的市場也是一樣的，在一個經濟高速增長的地區，在技術不斷變革的年代，永遠有創新的機會。

　　第二個我想可能還是跟我是搞技術的有關系，所以碰到什么問題的時候，在名詞定義上有點較真？什么叫創新呢？為什么不叫發現？創新跟發現是有區別的，所謂發現就是了解到一個已經存在只是我不知道的東西，這叫發現；所謂的創新就是我創造出一個原來不存在的、違反原來常規的、大家不知道的、沒有用過的一種方法和思路，所以從這個概念來說，所有的創新都是意外的，這是我的一個比喻。按照這種定義我特別欣賞張總發工資的做法，其實你仔細想想，他這個招兒是羊毛出在羊身上，他是給員工的工資扣出來400塊錢，給他父母，就強行幫他給他父母了，強行讓他進這個孝心，同時進到一個“家長效應”。讓家長拿到這錢以后，可以幫他去促進員工，這個創新真的非常好。所以我就在想，所謂的創新也是分一個內、一個外。什么叫內和外呢？所謂意外成功意外失敗只能是我站在第三方角度的時候，有這樣的概念，其實創新也一樣，創新的管理其實分兩個部分：第一部分是對自身的，每個人都希望我能夠有更多的創新能力，也創新的機會，因為有了創新以后可能發橫財，所以每個人都希望抓住創新的機會，讓自己成功，所以這是一個方面，但是這個方面是我們怎么樣去教育、怎么去培育、怎么讓他的思想更加開放等等，這是一個角度。另一個角度就是我如何去管理、搜集這樣一種創新？剛才還是張總說的例子很生動，他黑板、黃板、黃板這三個板其實是一個管理創新的方法，這個方法本身是創新，但是他用這個方法，其實他是激勵了底下的店長，他的店長一定要爭取往紅板上走，實在到不了紅板至少不要在黑板，這其實是一種激勵機制。

　　在很多的公司，尤其是IT產業，因為IT產業離資本比較近，在很多公司有一種什么概念呢？大家想把創新從意外變為意料之中，把無序變為有序，但這只是大家美好的愿望，如果大家都多一些德魯克的書，我們就可以把偶然變為必然了，這個行業里面就沒有創新了。為什么像微軟這樣的公司，他有那么多的人才？因為他有很好的品牌、很好的實力，它為什么還要產生那么多的意外？雅虎對于微軟是一個意外，Google對大家都是意外，為什么有那么多的意外？就是讓創新由偶然變必要，這只是大家美好的愿望，但是雖然我們做不到百分之百的轉變，但是所有人都希望能夠盡可能往這個目標逼近，雖然不可能百分之百達到，但是有辦法逼近，就是我看怎么樣激勵大家創新，甚至在IT產業里面有一種說法，我讓你們創新去，等你們創新成功了，我來學你。但是也有人說我偷你的、挖你的、抄你的。當然還有一種方法，就是我買你的，我把你的創新買過來甚至把你的人買過來、你的公司買過來。這個其實對于一個企業來講，讓自己自身去把偶然變必然，這是一個努力的方向。另外一個方向就是我如何在行業里面去吸收這樣一種創新，甚至你形成一種文化、一種機制以后，這種有創新的人才愿意往你這邊聚集，或者大家有了創新的想法以后，第一個想法就是賣給你，所以我們在考慮企業運作的時候，要改變封閉的思路，要變成開放的思路，你足夠的開放了，你再看待這個創新，你會有一種全新的面貌。

　　胡明沛：

　　按照原定日程的時間，我們的時間已經到了，但是因為剛才第一場晚了一點，我們能不能多沿幾分鐘，給大家一個互動的時間？

　　提問：

　　大家好，我是來自武漢的大三的事情，有一個事情很意外，半年前我還在教室里面跟同學討論第一屆德魯克論壇，現在卻親自出現在這邊，但是這件事情也不意外，為什么呢？因為我們這個團隊就是現在在做的事情就是在大學生里面傳播德魯克的思想，我的問題也就是在這邊，我想問上面的五位先者，德魯克是一個實踐派的管理者，他也提到管理是一種實踐，然后西方許多學者也認可這個觀點，西方很多大學是不開管理課程的，而我的專業就是工商管理專業，我們現在在大學里面推廣德魯克的管理思想，在培養德魯克的“粉絲”，所以我的問題就是對于德魯克提出管理是一門實踐，對于我們這些沒有實踐經驗的大學本科生來說，現在接受德魯克的管理思想，是否能夠很好地消化？

　　胡明沛：

　　這位學生我理解你的意思就是什么是管理的問題？其實你們也是在實踐。

　　提問：

　　我的問題是你們怎么來看待我們的事業？我們把它稱為是一個事業，在大學生里面推廣德魯克的管理思想，謝謝。

　　胡明沛：

　　我覺得盡可能還是圍繞我們這個主題好不好？因為確實是時間很緊，可能跟這個主題不太一致。

　　提問：

　　我想問王志東先生一個問題，因為我們這個題目在談意外成功，但是王志東先生好象不太同意企業有意外成功這件事，因為企業家無論多成功、多優秀，我們都是有局限性的，我們如何保證我們的成功都是在意料之內的管理？謝謝。

　　王志東：

　　我認為對外人來講，這個意外成功或者意外失敗是存在的，我以前做的幾乎所有的事情，一開始做的時候，很多外人都是置疑的，你要做平臺，三個月是不可能的；你要做融資，就說中國的企業跟西方的企業完全兩碼事，你想用這樣的方法，根本做不到。所以外人來質疑他覺得你肯定要失敗，但是你最終做成了，他們覺得是意外，但是對于實踐者來講，他做的時候，他肯定認為成功他才會去做，所以成功都是意料之中的，失敗都是意外。

　　那如何保證自己每件事情都能夠成功呢？我覺得這個問題是特別泛，就是你怎么能做好？我再給你分享一個概念，對我個人來講，我愿意做的一件事情是我希望出來都是有風險的，如果做這個事情自己也好、外人也好，都百分之百地認為肯定能成功，我認為這件事情是很無聊的，不值得去做的。這就有點像你在菜市場上討價還價，如果你報一個價，你覺得對方都肯定能夠接受，你這個價肯定是失敗的，是錯誤的，要么太高、要么太低了，如果我報一個價，要經過討價還價最后才能成功的，最后的成交價你認為是合理的。同樣，我們不管對個人也好、對企業也好，你會給它定一個目標，這個目標最好是能超出你完全掌控的范圍，但是又不要超出太多，對你來講，你有機會成功，但是你要付出努力的。在這種情況下，你要實現這個目標，對你個人來講，是有挑戰性的、有意義的，對企業來講是有機會達到最高目的的。

　　但是換一個角度來講，你做一個事情大家都認為你會成功，你成功了，大家都認為本來應該如此，但是你如果失敗了，大家都會認為，你看本來應該成功，你卻做失敗了。如果反過來，去做有風險的事，你做成功了，大家都認為你很厲害。所以有時候你做的事情，別人認為有風險、會失敗，你反而這個事情對你來說更加值得去做，這是我的一個觀點。

　　胡明沛：

　　時間有限，我們感謝臺上四位嘉賓，由于我的水平太低，所以一直對他們的講話不做任何的評論，盡可能讓他們去講，去呈現，我只好把時間控制住，這一點做得好一點吧，謝謝大家！

　　主持人：

　　時間的關系，我們休息十分鐘。

　　主持人：

　　下面請彼得·德魯克管理學院院長杜紹基先生宣布門票捐贈公告。

　　杜紹基：

　　過去我跟許多的同學們聊過，包括在美國本土，美國很多的大學生都不認識德魯克，包括MBA、EMBA的學生，我覺得非常可惜。在剛才對話的時候，一些人問到這樣的問題，大學生沒有實戰經驗，他讀德魯克的書，他能有共鳴嗎？我們怎么幫助他們？我去年在德魯克管理學院遇到一個日本來的女孩，她在那邊讀MBA二年級，她在日本大學一年級的時候，遇到一位老師向她推薦了德魯克的書，她讀了以后非常感動，她決定要向這位大師學習。我們希望在座的學生更早的認識德魯克，你們沒有實踐，很難產生共鳴，但是我們認為讓你們及早的認識德魯克是很重要的，這樣你們可以少走很多彎路，對于我們工作了20年、30年的人來說，我們到了一定的階段，看了德魯克的書，我們的感覺就是相逢恨晚，我們希望你們知道有這位大師，大概了解他的概念，到你工作的時候如果遇到了困難，你也許可以來我們的學院讀德魯克的課程，我們希望對你們有所幫助。

　　所以我謹代表德魯克管理學院，本次論壇的所有支出一律由本學院承擔，門票用于推廣德魯克思想的用途：支持大學生研究德魯克思想，巡回全國的德魯克公益大講堂，開辦德魯克自愿教師培訓計劃、支持大學中舉辦德魯克讀書會，建立與各大學的合作，并且給其提供學習德魯克課程的獎學金。我們希望透過我們的工作，能夠讓德魯克的學說像黑暗中的燈塔，我們發出一道光芒，讓你們知道正確的方向，讓在校的學生盡早認識德魯克的價值，少走人生的彎路，謝謝在座的各位對公益事業的支持，謝謝！