新浪財經訊 2007年9月22日-23日，第二屆彼得·德魯克高層管理論壇在北京鑫海錦江大酒店二層國際會議中心隆重召開。新浪財經全程直播了本次論壇的盛況。以下為“對話一：尋找創新機遇的苦與樂”實錄。

　　主持人：

　　大家下午好！下面有請北京彼得·德魯克管理學院理事長，光華控股有限公司總裁李志剛主持這場論壇，有請李總！

　　李志剛：

　　大家好！在下午第一場永遠挑戰最多最大，真正怕大家很困，還有我非常不標準的普通話，下面我們有請幾位更有分量的嘉賓過來，讓我們分享是這個世紀、這個時代非常重要的題目，我們怎么樣創新？創新還有很多內涵，但是我們要懂得創新，創新還有系統，創新不但是一個發明，也不是一個主義，是有創新變革能力的東西。

　　首先邀請我們的嘉賓上臺，第一嘉賓是諾基亞公司陳瑜女士，陳瑜能使是大中國區核心網解決方案銷售部總監；第二位嘉賓是諸大建教授，諸教授是同濟大學經濟與管理學院教授、博士生導師；第三位嘉賓是吳伯凡執行主編，他在很多的領域中有很多的研究，他的筆很厲害，可以寫出很多我們不明白的東西，更重要的是很特別的研究商業管理的評論以外，還有一些宗教和基督教的文化，非常感謝吳主編；第四位嘉賓是剛才已經聽過他美好的講話的larA·Jackson：，當你聽過他的演講以后你就知道他是一個不用介紹的人，在我20幾年的工作和事業發展過程中，很少很少可以由政府、學界、企業以及非盈利組織當中共同發展都非常出色的任務，larA·Jackson：是一位“稀有動物”！

　　今天的論壇我們的主題是一個很有創意的、很有必要的主題，我們講尋找創新機遇的苦與樂，其實很多人講創新找機遇、找機會，很少有聰明的人士才可以找到聰明的創意進行創新。但是德魯克有不同的看法，好像管理者一樣，其實每個人都可以是一個管理者。《創新與企業家精神》是德魯克非常重要的一本書，也是創新精神與企業家精神發展最重要的一個平臺，他光是講機遇的把握，還要創新機遇的來源，他用了三分之一的篇幅講這個東西，創新的機遇是非常重要的，里面有七個方面，有四個內在的因素等等。還有三個是大環境的變化，人口的變化、我們認知的變化以及新知識的出現。在我們在座的有學者、有評論者、有企業代表，也是一些稀有的人物在這里，我們可以從各個方面看看他們是怎么樣看待這個問題的，我希望他們多講他們的經驗給你們聽。

　　陳女很特別，當然是她讀書都在國外，她從事的是非常激烈的諾基亞公司，諾基亞經歷過在中國的成功，也經歷過很高的市場占有率，但是由于一些原因，一下子市場占有率降得很低，通過變革的參與，還有創新，它現在把龍頭的地位又抓回來，這真的是非常難得，所以我希望陳小姐幫我們分享你的具體實戰經驗！

　　陳瑜：

　　謝謝大家，謝謝李總，謝謝彼得·德魯克管理學院，實際上非常感謝有這樣一個機緣，今天我的心情是兩個字，很感動。因為我們不光是在談企業管理方面的思想和觀點，我用兩個字，好像是想上升到一種信仰，我在今天上午聽到對人的熱愛、對社會的熱愛，所以我感到是一種很神圣的信仰，今天我想給大家帶來的是我自己親身參與的一段故事，中間有李總提到的如何尋找創新的機遇，其實是一個危機帶來的，這中間有什么樣的苦與樂，上午海信的王總用的題目非常好，不創新就出局，這對于中國企業來說，王總非常有責任感和危機感，這條也非常適合國際企業，好像諾基亞到今天非常大程度地超越第二名、第三名競爭廠商、競爭伙伴，在中國也是這樣。但是如果有一天，我們沒有再去想在產品的設計、在技術方面，包括我自己本人，因為我不是技術背景很強的，但是在管理方面、在市場銷售模式、業務模式方面，如果有一天我們不再去想怎么改變的話，我們馬上就開始下滑。這是一個真實的故事，2000年的時候，諾基亞的市場份額是超過30%的，兩年之間，市場發生了很大的變化，中國的農村市場，三、四線城市成為購買手機的主要的力量，但是我們對于農村市場的覆蓋，包括市場營銷品牌的建設，和市場銷售渠道的建設，都是非常弱的。這個時候我們的中國伙伴，我們非常尊敬的中國競爭伙伴地就做了一個很好的事情，就是以農村包圍城市，這樣在兩年之間我們的市場份額滑落到20%以下，最低的時候到12%，如果我們的市場份額跌到10%以下，作為一個公司在這樣的市場上就很難生存下去了。

　　在這樣的危機下面我們就想我們其實離中國的市場很員，我們應該想中國市場到底發生了什么？除了農村市場崛起以外，我們出現了很多大型的、連鎖的賣場，比如說國美、蘇寧，他們的力量也在大大崛起，他們不喜歡大品牌，因為他們喜歡說了算，大品牌也有自己各方面的要求，這個時候我們想到要重新創新我們的商業模式，在中國怎么樣做？以前我們在中國和全球我們是通過管理代理商，讓消費者了解了我們的品牌、喜愛我們的品牌，他會去零售賣場講我要買諾基亞的手機。我們在中國做過研究以后，發現市場的改變是說，舉一個例子，10個人里面有7個人喜歡諾基亞品牌，但是當他進入賣場以后，只有3個人買了諾基亞的手機，其他的4個人買了其他品牌的手機，我們發現在中國的賣場里面有很多的推銷員，他會跟銷售者做近距離的溝通，他會關心地問你，你現在買手機是想買國產的？還是外資的？想買多少價錢的？功能方面的需要等等。但是這些促銷員往往是我們的中國競爭伙伴，采取的非常先進的模式，他們在主導、引導消費者，在零售的一端對消費者的一種攻勢和影響。這個時候如果我們再采取傳統的銷售模式，市場份額就會大幅度下滑。后來我們就做一個很大膽的改變，我們市場營銷資源的支持包括服務體系等等，人員的體系全部轉移到離消費者最近的一個環節就是零售環節，不管你是獨立的零售店還是連鎖的、中型的、大型的像國美這樣的手機零售賣場，我們都會有個新的零售管理的商業模式，全新地設計出來。這是我們在諾基亞中國為諾基亞全球的商業模式創新的貢獻，這樣的商業模式現在我們去諾基亞總部的大樓里面，因為每個員工帶一個牌子，牌子的帶子上面會做一個推廣活動，上面會寫者“諾基亞要做零售管理”，這是從中國反輸回總部的商業模式，但是現在在全世界進行推廣。

　　我們做零售的同志會知道，如果你在做可口可樂、啤酒等快速消費品的這是一個滿熟悉的模式，但是在手機行業，諾基亞是首先做這個模式的。在做這個過程中我們遇到很多的挑戰，我們整個體系全部改變，我們從服務于幾家的全國性的代理商到管理5000家中國主要的零售商，怎么樣把他們選擇出來，怎么樣服務他們？管理他們？怎么樣定價？而且市場瞬息萬變，而且我們現在用了最先進的IT移動信息管理系統，最后我們的銷售力量在這5000家主要管理的全國的零售店里面我們會知道每天最新的銷售情況，什么樣的機型、什么樣的顏色、什么樣的價格銷售得最好？有沒有存貨？競爭伙伴的狀況是什么樣的？一清二楚。

　　這樣的一種零售管理的商業模式配合這樣一個零售市場管理的信息系統，而且是移動性的，其實我們每一個在店里的銷售力量是通過手機跟我們匯報的，這樣就可以做到非常準確、非常優質的信息的搜集和決策的基礎。所以這樣實際上使得我們在2003年、2004年創造出這樣一個模式，然后2005面把它真正實行到了全國每一個省，使得我們的份額從20%以下成長到30%以上，今天已經將近35%的份額。

　　最后一個點就是帶給我們的合作伙伴零售商一個什么樣的價值呢？我們幫助他們成倍地加快了投資的回收速度。由于我們更了解消費者的需求，所以我們作為產品的功能，能夠讓他們感覺到更受歡迎，他們更喜歡的一個產品。

　　時間的關系，我先分享到這里，謝謝李總、謝謝大家！

　　李志剛：

　　非常感謝，手機市場是一個競爭非常激烈的市場，在三到五年之間改變，要把所有的精力投進去才可以翻過來，也是從諾基亞的經驗看到，人口的改變，以及產業市場結構的改變，變成一個好像本來成功，也好像是一個意外的成功出現的，但是看見諾基亞公司帶頭領導這個變革，把程序改變，把整個鏈條的程序改變，變成了一個翻天覆地的改變，我希望這個經驗待會有機會更深的講一下。

　　諸教授在德魯克管理學或者德魯克創新與今天的國策自主創新層面好象有諸教授獨到的見解，可以幫我們分享一下嗎？

　　諸大建：

　　我是德魯克的“粉絲”，larA·Jackson院長講到，有很多著名的跨國公司，他說我們的成功的方式就是德魯克的方式。

　　但是我一直在想，中國現在在提創新型國家，在我們這邊的方式好像不是德魯克的方式，這個問題在哪里？這使得我想起讀德魯克這本書的時候，我的感受有三點：德魯克的創新思想還沒有變成我們中國建設創新型國家非常重要的東西，有些東西可能需要進一步推介的。我想講三個方面，這三個方面回答三個問題，WHY、WHAT、HOW。我們國家經常提科學技術是第一生產力，但是在德魯克的研究里面，并不認為科學技術是推動經濟增長的第一動力，是什么？是創新。

　　所以創新在德魯克那里不是科技，我非常認同德魯克的一句話，創新不是一個技術概念，而是一個經濟社會的概念。但是在我們這邊簡單地把創新等同于科學技術的發現，這個發現跟創新是兩個概念。德魯克這本書里面第一章寫得特別精彩，時間關系沒有辦法展開。比如“長波理論”，美國在經濟衰退周期，美國繼續就業非常繁榮，德魯克就是研究這個問題提出創新的，他說這個時候技術已經沒有新的增長量了，這一波里面解決就業是什么提供的？研究結果是創新，什么創新？研究創新、市場創新。所以他再三強調創新是經濟增長的動力，而不是科學技術。所以這樣一種創新的概念比科技創新的概念更廣，技術創新是創新里面的一部分，而不是全體。

　　我的第二個觀點也是給我們有挑戰性的啟發，我們經常說企業是創新的主體，那么早上larA·Jackson院長講到，德魯克講的企業家，是不是搞企業的就是企業家？不是的。你可能是企業的擁有者，你不是企業家，所以他要提出企業家型企業。這是重復的嗎？不是的。企業家型政府、企業家型大學，所以創新不是企業的，創新是三個部門，在《創新與企業家精神》里面最后有一句話非常精彩，德魯克有一個非常雄大的心愿，有四個部門創新，替代了原來的私人部門、政府部門，所以今天是組織的創新，這是企業家社會，他最后一句話就是現代國家后面是不是企業家社會呢？這就是他那本書的介紹，所以創新是全社會的事情，這是我第二個觀點。

　　第三個觀點我講一個結論，我們經常認為創新是聰明的頭腦的事情，引進人才，但是德魯克經常講，不要太聰明，創新不是天賦，創新就是踏踏實實干，任何凡人都可以創新，德魯克把創新從天上拉到地下，中國有13億人口，我可以不夸張的說一下，中國可以暫時不需要諾貝爾獎，但是中國不能沒有德魯克，因為德魯克把創新推向每一個繁榮！

　　李志剛：

　　的確，我們認為德魯克的創新理論以及他的管理學，我們不只是一個理論的辯論，實實在在幫助經濟發展、社會和諧的動力都在德魯克。吳主編從事《21世紀商業評論》很多年，所以我們也請吳主編幫助我們分享創新的苦與樂。

　　吳伯凡：

　　我先說一個自己的經驗，我想先講講德魯克本身的創新理念跟我們現在的偏差，就是神話與現實吧。德魯克的思想當中有一個非常重要的東西，就是要正本清源，他對個概念他會說這個東西不是什么，它應該是什么。而且得出的這個定義和結論往往有違于大家的常識，比如什么是卓有成效？它不是效率，它是效能。而這個卓有成效并不是高高在上的人才能卓有成效，而是所有的人經過學習都可以達到的。所以德魯克很多東西都有正本清源的傾向。我們現在面對中國商業現實的時候，首先應該在思維上跟德魯克保持一種同步，就是要正本清源。

　　回過頭來看創新到處在講，已經成了一個超載的概念，而且在這種一旦一個東西過渡詮釋、過渡使用的時候，大量的誤會就涌進來，反而使這個概念模糊不清，這樣一場大張旗鼓的宣傳最后變成一種悲劇，就是讓大家對它喪失興趣。

　　所以我們現在講自主創新、自主知識產權，馬上就會認為是以技術為中心的，很多時候把發明和創新混為一談，把一些創意跟創新也混為一談。創新跟發明是不一樣的，飛機真正進入商業用途是在它發明之后的30年以后，你到美國的專利局去看，一年有無數的發明，但是它真正能夠變成一個產品，形成一個龐大的市場，而且是持續更新的市場，這樣的東西低于1%。所以德魯克說，一個發明是一塊錢，一個創新是一百塊錢。一百個發明里面能夠有一個創新，就不錯了。所以我們有時候過多地在強調我們如何做研發，如何集中大家的智慧提高技術人員的待遇、重獎技術人員等等，這些東西是有道理的，但是過多的獎勵會有誤解，我們看一些重大的創新并不是技術上有多大的變化，最近華章要出一本《集裝箱的故事》，大家看了以后，會知道集裝箱是一個神奇的發明，沒有集裝箱，全球化是不可能的，這本書非常精彩，這一下使我想起了馬鐙的發明，它應該是一種創新，不是一種發明，因為這個東西誰都可以發明，但是自從有了馬鐙，人的雙手可以解放出來，過去騎兵是不可能成為力量的，沒有馬鐙，人的雙手不能解放出來，不能成為一種力量的話，不可能有成吉思汗等等。

　　比如我們現在說的汽車，現在都記不清是誰發明的汽車、哪國人發明的汽車，我告訴大家汽車是美國人發明的，不是法國人發明的，但是我們說到汽車想到的第一個人是福特，福特是把貴族能夠使用的奢侈品變成所有人能夠買得起的奢侈品，850美元的汽車，因為他做了很多的創新，這個創新就是流水線。

　　所以由于我們太關注技術的時候，就會出現“硅谷綜合癥”“博士綜合癥”，好技術等于好產品，好產品等等好市場。但是1995年WIN推出來的時候，發生了一件事情，蓋茨并沒有發明DOS，他是把它買過來，改造以后給了IBM的PC，WIN95推出來的時候，這個發明的人在貧困潦倒中死去，所以我們要想想發明和創新的差別。

　　還有現在我們說中國制造，大家都在講產品的創新，弄出一個芯片，我們要做出自有知識產權的東西，但是現在創新絕對不僅僅是一個產品的創新，如果你用產品去打造商業模式，注定會失敗，為什么很多跟蘋果類似的產品打不過蘋果？蘋果也像一個油燈一樣，它整個是一套系統，它是一種商業模式，而不僅僅是一個產品，它是一個生態系統，都包含時間和空間兩個方面，就是各種要素，現在任何一款就是一個簡單的礦泉水，也涉及到了一系列的供應商還有它的客戶，所以這是一個生態系統。同時，創新也是一個時間概念，所謂新，我們現在中國的平板電視，你現在投也是一種失敗，不投也是一種失敗，因為你投你現在開始做的時候，你做出來的東西別人已經是第十代了，你不投這個市場更不是你的，所以新，一定要還原到客戶那里去，德魯克講的七個機遇，都是來自于客戶能不能買賬，能不能給你買單，如果客戶不買賬，如果摩托羅拉衛星電話，無論何時何地在沙漠在大海都可以大電話，但是最后沒有成功，為什么？因為消費者是不買賬的，有很多東西你的消費者的采納感強不強？這是衡量你創新的一個重要的要素，就是這種采納的危機感強不強？同時從舊有的產品和服務切換到新的產品和服務的時候，痛苦指數高不高？有些危機感并不強，比如我并不想去買平板電視，所以危機感很弱，所以無論是購買成本、還是學習成本都很高的話，有很多的創新最后都會失敗的，所以商業模式、生態系統是這樣一個概念。

　　我就說這么多，謝謝！

　　李志剛：

　　最新的創新不在于產品，諾基亞可以把市場占有率從低變成高，也有技術的創新，但是不是主要依賴于產品的創新，而是市場的創新。larA·Jackson今天講的四個層面都有創新，但是larA·Jackson是一個特別的人物，他是很容易看到機會，看到市場的問題，并把它變成機會，再用行動把機會變成有成果的運動，但是因為他的性格，受到很大的誘惑，因為他看到不止一個、而是多個機會的發生，我想問larA·Jackson他怎么可以在創新的路途中抵抗誘惑？讓自己可以集中精力下來做一些創新？

　　larA·Jackson：

　　非常感謝李主持人，而且我也感謝剛才幾位嘉賓的發言，我對剛才幾位發言的觀點和創新的評價我非常認同。剛才也提到了福特的案例，福特對于很多美國人都會聯想到汽車發明的問題，而且非常重要的一點，剛才主編指出了一個非常重要的觀點，福特先生發明的不僅是汽車，而且還有汽車普及化的體系，而且我認為有一點福特公司做得很好的，對社會有一個很大的責任感，就是它所做的貢獻完全超乎了大的流水生產線本身。

　　在福特先生在1912年生產的經典汽車之前，在當時每個人坐車的成本至少是每天一美元，福特先生當時決定要給他的員工不僅要給他們每天五美元的工資，當然福特先生也不一定完全是一個好人，他也和工會進行很激烈的對抗，他和工會發生了很多的這樣的對抗。但是有非常重要的一點也是大家的信念，只要大家能夠買到他們設計的產品，并且擁有他們的產品，就可以成為自己的一個私產。但他同時也認識到，如果自己生產汽車的工人，如果他們自己都買不起市場的話，這個市場的市場就不會大。

　　所以對于福特先生而言，好多人記住他的創新，其實最重要的觀點并沒有理解正確。因為時間有限，主持人讓我主要談談我在創新過程中的苦與樂。

　　我在談談在今天上午的演講過程中，在波士頓銀行案件里面我們為城市貧民窟提供服務并發現新的商業機會的案例。在和大家分享一下，我們波士頓銀行是如何把完全被動滿足合規責任和變成商業動機之中我們遇到了哪些困難，當然時間有限，不可能把所有的困難都列舉完。在組織內部我們遇到了一種組織反抗，我們認為是非常重要的東西，但是組織內的其他一些人認為是非常不重要的話題。當我提議由一名黑人女性擔任城市貧民窟銀行分部的負責人的時候，我在波士頓銀行內部遭受到了懷疑，別人告訴我這樣的事情沒有先例，也行不通，而且也非常耗費人力。

　　在美國，我們在汽車的后面鐵表上可能會有一些說法，上面可能會有一些不好的說法，當我們在銀行從小到大的發展歷程中，有人預計我們可能會遭遇一些不好的情況和困難。最開始的時候，大家都認識到這是一個非常好的工程，但是中間需要很多努力，包括一些建設的項目，包括一些大樓，如果建成以后，如果它的儲蓄率不高，沒有什么業務的話，對于幾百萬的投資，我個人也要擔負責任。那還不算最糟糕的，當我們第一個銀行分布成立的時候，我們有一個員工從銀行走到自己車的過程中還遭遇到了襲擊。這和其他的創新過程是一樣的，中間會遇到很多的困難。當然我們堅持這個創新，我們覺得是非常有價值的。當然和困難相比，我們得到的甜蜜和收獲是更大的。

　　在美國包括在我們銀行內部，都認為城市貧民窟是非常邊緣的地方，是非常不重要的地方，我們召開公司內部的董事會議，大家都認為在這些地方賺不到什么錢。在最開始的時候，我們的員工也認為在這樣的貧民窟銀行中工作會給他們帶來很多的困難，他們也感到很多的疑慮，但是通過我們的民調，我們知道很多人感到他們在這樣的銀行里得到的是最好的服務。

　　而且我們還發現一個好的創新還會帶來一個好的創新，而且會帶來良性循環。我們在最開始的時候，會給這些地區的個人和公司發放貸款，最開始的像一個零售和商業銀行，但是后來我們發現我們的業務不僅僅與此，我們還可以變成一個投資銀行。其實在白宮得到總統頒發獎項的時候，并不應該是我，而應該是我們公司創立第一家貧民窟銀行的團隊，從總統的手里接過這樣的獎章。這讓我想起中國的老子說過一句非常好的話，真正好的領導是無為而治。

　　李志剛：

　　謝謝，這只是他經歷的其中的一成功的案例，其實剛才好幾位嘉賓都講過，創新是每個人都可以參與的，我們不一定是工程師，有可能年紀最小的一位職員也可以把公司改變。昨天晚上我跟larA·Jackson講話的時候，我也發現一個很有趣的現象，我們的記者已經給了他20條最困難的問題，我讓我的管理層回答，我的管理層不敢講，為什么？怕錯，很多人的性格當中，沒有絕對答案的東西最好不講，因為怕講出來被別人批評，也會造成失敗的機會。但是這是完全違背創新與企業家精神的，我們要勇于承擔風險。

　　所以，如果真的談到德魯克的創新與企業家精神，我們中國的企業以及非營利組織我們應該有一個什么樣的態度？用一個什么樣創新的精神迎接未來的挑戰？諸教授可以先回答嗎？

　　諸大建：

　　我剛才談了三個觀點，想對中國當前的創新戰略有一點冷思考的味道，實際對我們來說也是機會，按照德魯克的思想，當現狀跟預計不吻合的時候，機會就來了。而德魯克的創新概念還沒有進入我們各種組織里面的指導思想，這不就是機會來了嗎？以創新的方式傳播德魯克的創新理論，那么，中國現在有幾個問題實際上如果今天德魯克在，他也會談他的觀點的，德魯克書里面分析了幾個情況，比如說他認為日本二戰以后采用的不是技術創新為主導的戰略，他采用的創造性的模仿，這個不是用所有的創新，而是人家已經有的，在里面進一步改進，創造性的模仿。

　　那么現在世界上對發展中國家也有一個思路，你是完全自主創新呢？還是要把現在世界上有的東西？真正的創新叫引進一個新要素，去產品價值，這個要素在中國還是在世界無所謂，你把它拿進來，引入到你的經濟里面，那是創新。所以中國的自主創新戰略是不是還需要進一步的思考？這是德魯克思想里面一個重要的問題。

　　另外一個假如說都是在技術創新上面，企業因為產品層面肯定是技術為主導，這個不可否認，所以德魯克說差別是技術創新，推廣產品和服務是管理創新，關注人口變化當中的價值跟行為變化，這是市場創新，他認為管理創新和市場創新比技術創新更重要，剛才的幾個例子都說明了不是技術創新，都很雄辯地證明了。

　　我們想想，如果都是技術創新，我們中國人里面很多人都不是搞工程的，在我們企業里面，許多都不是工程背景出身的，那么他們就不要創新了？實際上更重要的是非技術創新，所以創新不是個人的事情，不是技術專家的事情，比爾蓋茨是創新者，但是他重要的是非技術的創新，這種創新讓我們遺忘了，所以這是第二個我們要好好思考的問題。

　　我最后講一點就是德魯克的七個來源里面是有順序的，第一個是意外的發現，他評價了七種發現的風險，意外的發現風險最低、收益最高。最后一個發現是來自新知識的發現、來自科技的發現，時間長、鏈條長、風險大、收益低，他認為當時跟美國同時的歐洲高科技戰略是失敗的，而且他有一個非常重要的精神，創新是不能規劃的，創新是不能規劃出來的，創新是試錯法，我們中國人怕丟面子，不敢多說話。所以發明是聰明人的事情，那是少數人，創新是平凡人的事情，每個人都可以做。所以我想這些對中國非常有指導意義。

　　今天這邊有需求、那邊有供給，德魯克的書有一大堆，現在的問題在那里？當中沒有平臺，這個平臺要起這個作用，這就是機會，還要把它進一步做大。

　　李志剛：

　　非常感謝，吳主編，您可以再延續這個講一下。

　　吳伯凡：

　　您剛才講了，為什么很多的企業會竭力創新？而有的企業沒有這樣的動力？反而是小的公司成功了？原因在哪里呢？動機不對稱，往往在他眼里是一頓午餐，而對小公司來說是一條命運，他不這樣做不行，這是非常重要的原因。

　　第二他說低成本和高技術都不能構成，他是專門針對中國企業的出路的時候說的，他說中國企業的低成本將隨著世界勞動力價格的梯度轉移，將越來越失去競爭力，這種優勢是短暫的假性的優勢，如果想從低成本中尋找優勢的話，中國是找不到優勢的，因為它不構成商業模式。所以我最近非常關注印度的創新，有一個概念叫“沙盒創新”，一個盒子里面裝著沙子，但是限制是什么呢？限制非常強，你只能在一個天花板下進行創新，就像有的人在一個郵票上寫了多少毛澤東詩詞，這是在限定條件下進行的創新，印度出了很多世界級的企業，是因為他們面對的是非常貧窮的環境， 比如他只會買非常便宜的假肢，就是在特定的情況下，對需求進行甄別而進行的創新。而不是要找到世界上最好的假肢技術，是這種沙盒里面指定技術的創新。

　　李志剛：

　　從諾基亞的現象，剛才諸教授講了，技術創新、管理創新、市場創新，我不知道諾基亞的重點是怎么定的？

　　陳瑜：

　　其實在中國市場方面，我們市場份額掉到20%以下，到重新回到第一的位置，這里面也許多商業模式的創新，包括公司支持系統的創新，但是在我們的總部我們從來沒有停止過在技術上的創新，所以一個公司包括在中國這樣一個成功的案例，往往不是說只做對了一件事情，或者幾件事情，而是方方面面，同時我非常同意剛才幾位嘉賓的觀點，就是每個人都要參與進來，因為作為一個公司的組織，不可能只有一個部門，或者一個小的團體在設計一些事情，就可以在市場上有這么大的振動，這是需要全民參與的。

　　我能不能有一點點時間回應之前的一個討論呢？我覺得李總也問了一個非常好的問題，我們應該以什么樣的精神推動中國和社會的創新呢？我想回應的就是人的拷貝，因為任何一種精神、任何一種企業，包括德魯克管理創新的理論和實踐，都要通過我們每一個人，和我們每一個人再去傳播更多的人去實現。

　　諾基亞在創新商業模式的過程中，我可以告訴大家最后一個很簡單的結論，就是我們全部的組織重新改組，所有的部門重新設定，在這個過程當中對每個人多提出了要求，所以作為每一個人來說，中國現在處在大發展的形勢下，對于我們每個人能力各方面的要求都會隨著時間的發展而不一樣。這里可能需要不斷的學習和創新，剛才李總也說到這個問題，我們的中國的教育就是想好了，再開口，中國傳統的文化是比較愿意去同意別人。我們在推動創新的過程中，中國人很多，需要大家有不同的觀點、不同的發現、不同的見解，大家要去爭論，在這個過程中會產生非常多的靈感和創意。

　　雖然我在國外讀過書，但是我從小學到大學都是在中國上的，我是深首中國教育的滋養，但是中國的應試教育也是對我有影響的。我給大家分享一個很實際的情況，在我們最一開始改變創新模式的時候，我們只有三個人，我們還有臺灣的同事、新加坡的同事，我在這個團體里面，開始的三個月里面我就是一個很典型的中國的反映方式，我會想好了再說，但是我想好了的時候，基本上大家討論的方向、大的格局都已經確定下來了，所以這個時候你可以看到自己是沒有貢獻的，因為你一直在想。所以這是可以改變的，我最開始是強迫我自己，我不要想好，但是我要強迫我自己站起來說話，但是過一段時間你會驚奇地發現，當你站起來說話的時候，它可以幫助你的思維，你會邊說邊想。

　　我最后想說，其實在這個變化的過程中，對人的改變也產生很大的興趣，我們在座很多企業的領導者，在企業里面可能有的時候我們會告訴我們的員工，你應該做什么？這個可能是對創新最有殺傷力的，別人就等著高級的指令，那么如何改變這樣一點呢？讓這個員工自己有自己的責任感，他在他的空間里去完成他自己的規劃，當我們做高層領導的時候，給他一種支持，給他一種方向上的指引，也許可以給他更大的空間。

　　我就分享這些新的，謝謝。

　　李志剛：

　　非常感謝，我自己大概有五年的時間主觀跨國公司的亞太業務，那個時候的總裁非常強調一件事情，開會的時候，你要有建設性的不同意見。他要求如果你來開會而不講話，我寧可你不來，但是你要有建設性的，有力度的，但是這形成我們一個對祖傳有批判、有思考的能力，在每一個會中有話要講，但是要有“料”，我看創新精神也是一個敢于挑戰的精神，中國的確需要這種精神，有可能很多國內的領導者比較容易被崇拜，因為被崇拜的感覺很好，但是事情卻做的一塌糊涂沒效果，所以創新精神也可以幫助我們的領導者，可以改善這個關系。

　　larA·Jackson：

　　我也想談幾點，第一點我想談的就是幾位嘉賓也談到了，重要的創新不僅僅是技術的創新，而是理念的創新。而且往往對于技術創新本身有個挑戰，也是一個機會，如果一個技術創新能夠成功，它會帶來更好更重要的技術創新。我不知道這樣一個故事在座的有多少中國人會知道，王恩博士在洛杉磯建立了實驗室，他非常聰明，非常具有創新精神，他當初在波士頓創業的時候是白手起家。當然王恩先生也創立了世界上最出色的實驗室，他把它叫做文字處理系統，因為他最初在想他自己方案解決的問題往往是對于秘書、行政人員有幫助的。他的發明叫做軟件，讓秘書人員可以把他打過的文件在電腦里保存，所以就不需要重復勞動了。有一些人就找到了王恩教授，說您的這個觀點如果進一步發揮就可以成為個人電腦了。當然王恩教授當時的評價說您這個建議并不對，我要解決的就是秘書的行政問題。

　　所以如果最初王恩教授如果對員工的建議能夠更加開明的話，包括他的員工如果更有說服力的話，他的公司可能會更加成功的人，他也會成為現在地球上最富的人。

　　李志剛：

　　今天我非常高興，我們有非常有分量的嘉賓，還有各方面的專家，還有創新的定義、創新的精神所在。德魯克先生把創新機遇分成七個窗口，剛才講到的七個窗口當中，你都可以從七個窗口當中看到同一件事情，有些看到了，有些看不到。你集中力量把握每一個窗口怎么看，好像每一個窗口當中，如果你在多個窗口看見同一件事情，這不是幻想，這是實踐，很多的發明，有可能看到一個問題，有可能看到一個聰明的建議，變成主導你的市場，以為這就是創新，其實你只不過是從一個窗口看事情，有可能失敗。

　　德魯克的七個創新來源帶給我們的不但是煥然一新的對新事物的看法，他的創新精神也是對我們中國未來的發展，把中國企業帶到國際的非常重要的基石和平臺。所以我希望各位專家，盡管討論是有時間的限制，但是討論在以后我希望以后沒有時間的限制，我希望我們的課程共同在貢獻，謝謝各位！

　　主持人：

　　剛才幾位嘉賓非常精彩的分享，就是創新是一個艱苦的工作，并不是一個靈光的展現。我們進入下一個對話，從意外成功到創新機遇。