新浪財經訊 2007年9月22日-23日，第二屆彼得·德魯克高層管理論壇在北京鑫海錦江大酒店二層國際會議中心隆重召開。本屆論壇有幸邀請到美國克萊蒙特大學德魯克管理研究生院院長艾拉·A·杰克遜 (Ira A. Jackson)教授作為主講嘉賓。新浪財經全程直播了本次論壇的盛況。以下為2007年9月22日第二屆彼得·德魯克高層管理論壇下午部分的實錄。

　　第二屆彼得·德魯克高層管理論壇

　　主持人：

　　大家下午好！下面有請北京彼得·德魯克管理學院理事長，光華控股有限公司總裁李志剛主持這場論壇，有請李總！

　　李志剛：

　　大家好！在下午第一場永遠挑戰最多最大，真正怕大家很困，還有我非常不標準的普通話，下面我們有請幾位更有分量的嘉賓過來，讓我們分享是這個世紀、這個時代非常重要的題目，我們怎么樣創新？創新還有很多內涵，但是我們要懂得創新，創新還有系統，創新不但是一個發明，也不是一個主義，是有創新變革能力的東西。

　　首先邀請我們的嘉賓上臺，第一嘉賓是諾基亞公司陳瑜女士，陳瑜能使是大中國區核心網解決方案銷售部總監；第二位嘉賓是諸大建教授，諸教授是同濟大學經濟與管理學院教授、博士生導師；第三位嘉賓是吳伯凡執行主編，他在很多的領域中有很多的研究，他的筆很厲害，可以寫出很多我們不明白的東西，更重要的是很特別的研究商業管理的評論以外，還有一些宗教和基督教的文化，非常感謝吳主編；第四位嘉賓是剛才已經聽過他美好的講話的larA·Jackson：，當你聽過他的演講以后你就知道他是一個不用介紹的人，在我20幾年的工作和事業發展過程中，很少很少可以由政府、學界、企業以及非盈利組織當中共同發展都非常出色的任務，larA·Jackson：是一位“稀有動物”！

　　今天的論壇我們的主題是一個很有創意的、很有必要的主題，我們講尋找創新機遇的苦與樂，其實很多人講創新找機遇、找機會，很少有聰明的人士才可以找到聰明的創意進行創新。但是德魯克有不同的看法，好像管理者一樣，其實每個人都可以是一個管理者。《創新與企業家精神》是德魯克非常重要的一本書，也是創新精神與企業家精神發展最重要的一個平臺，他光是講機遇的把握，還要創新機遇的來源，他用了三分之一的篇幅講這個東西，創新的機遇是非常重要的，里面有七個方面，有四個內在的因素等等。還有三個是大環境的變化，人口的變化、我們認知的變化以及新知識的出現。在我們在座的有學者、有評論者、有企業代表，也是一些稀有的人物在這里，我們可以從各個方面看看他們是怎么樣看待這個問題的，我希望他們多講他們的經驗給你們聽。

　　陳女很特別，當然是她讀書都在國外，她從事的是非常激烈的諾基亞公司，諾基亞經歷過在中國的成功，也經歷過很高的市場占有率，但是由于一些原因，一下子市場占有率降得很低，通過變革的參與，還有創新，它現在把龍頭的地位又抓回來，這真的是非常難得，所以我希望陳小姐幫我們分享你的具體實戰經驗！

　　陳瑜：

　　謝謝大家，謝謝李總，謝謝彼得·德魯克管理學院，實際上非常感謝有這樣一個機緣，今天我的心情是兩個字，很感動。因為我們不光是在談企業管理方面的思想和觀點，我用兩個字，好像是想上升到一種信仰，我在今天上午聽到對人的熱愛、對社會的熱愛，所以我感到是一種很神圣的信仰，今天我想給大家帶來的是我自己親身參與的一段故事，中間有李總提到的如何尋找創新的機遇，其實是一個危機帶來的，這中間有什么樣的苦與樂，上午海信的王總用的題目非常好，不創新就出局，這對于中國企業來說，王總非常有責任感和危機感，這條也非常適合國際企業，好像諾基亞到今天非常大程度地超越第二名、第三名競爭廠商、競爭伙伴，在中國也是這樣。但是如果有一天，我們沒有再去想在產品的設計、在技術方面，包括我自己本人，因為我不是技術背景很強的，但是在管理方面、在市場銷售模式、業務模式方面，如果有一天我們不再去想怎么改變的話，我們馬上就開始下滑。這是一個真實的故事，2000年的時候，諾基亞的市場份額是超過30%的，兩年之間，市場發生了很大的變化，中國的農村市場，三、四線城市成為購買手機的主要的力量，但是我們對于農村市場的覆蓋，包括市場營銷品牌的建設，和市場銷售渠道的建設，都是非常弱的。這個時候我們的中國伙伴，我們非常尊敬的中國競爭伙伴地就做了一個很好的事情，就是以農村包圍城市，這樣在兩年之間我們的市場份額滑落到20%以下，最低的時候到12%，如果我們的市場份額跌到10%以下，作為一個公司在這樣的市場上就很難生存下去了。

　　在這樣的危機下面我們就想我們其實離中國的市場很員，我們應該想中國市場到底發生了什么？除了農村市場崛起以外，我們出現了很多大型的、連鎖的賣場，比如說國美、蘇寧，他們的力量也在大大崛起，他們不喜歡大品牌，因為他們喜歡說了算，大品牌也有自己各方面的要求，這個時候我們想到要重新創新我們的商業模式，在中國怎么樣做？以前我們在中國和全球我們是通過管理代理商，讓消費者了解了我們的品牌、喜愛我們的品牌，他會去零售賣場講我要買諾基亞的手機。我們在中國做過研究以后，發現市場的改變是說，舉一個例子，10個人里面有7個人喜歡諾基亞品牌，但是當他進入賣場以后，只有3個人買了諾基亞的手機，其他的4個人買了其他品牌的手機，我們發現在中國的賣場里面有很多的推銷員，他會跟銷售者做近距離的溝通，他會關心地問你，你現在買手機是想買國產的？還是外資的？想買多少價錢的？功能方面的需要等等。但是這些促銷員往往是我們的中國競爭伙伴，采取的非常先進的模式，他們在主導、引導消費者，在零售的一端對消費者的一種攻勢和影響。這個時候如果我們再采取傳統的銷售模式，市場份額就會大幅度下滑。后來我們就做一個很大膽的改變，我們市場營銷資源的支持包括服務體系等等，人員的體系全部轉移到離消費者最近的一個環節就是零售環節，不管你是獨立的零售店還是連鎖的、中型的、大型的像國美這樣的手機零售賣場，我們都會有個新的零售管理的商業模式，全新地設計出來。這是我們在諾基亞中國為諾基亞全球的商業模式創新的貢獻，這樣的商業模式現在我們去諾基亞總部的大樓里面，因為每個員工帶一個牌子，牌子的帶子上面會做一個推廣活動，上面會寫者“諾基亞要做零售管理”，這是從中國反輸回總部的商業模式，但是現在在全世界進行推廣。

　　我們做零售的同志會知道，如果你在做可口可樂、啤酒等快速消費品的這是一個滿熟悉的模式，但是在手機行業，諾基亞是首先做這個模式的。在做這個過程中我們遇到很多的挑戰，我們整個體系全部改變，我們從服務于幾家的全國性的代理商到管理5000家中國主要的零售商，怎么樣把他們選擇出來，怎么樣服務他們？管理他們？怎么樣定價？而且市場瞬息萬變，而且我們現在用了最先進的IT移動信息管理系統，最后我們的銷售力量在這5000家主要管理的全國的零售店里面我們會知道每天最新的銷售情況，什么樣的機型、什么樣的顏色、什么樣的價格銷售得最好？有沒有存貨？競爭伙伴的狀況是什么樣的？一清二楚。

　　這樣的一種零售管理的商業模式配合這樣一個零售市場管理的信息系統，而且是移動性的，其實我們每一個在店里的銷售力量是通過手機跟我們匯報的，這樣就可以做到非常準確、非常優質的信息的搜集和決策的基礎。所以這樣實際上使得我們在2003年、2004年創造出這樣一個模式，然后2005面把它真正實行到了全國每一個省，使得我們的份額從20%以下成長到30%以上，今天已經將近35%的份額。

　　最后一個點就是帶給我們的合作伙伴零售商一個什么樣的價值呢？我們幫助他們成倍地加快了投資的回收速度。由于我們更了解消費者的需求，所以我們作為產品的功能，能夠讓他們感覺到更受歡迎，他們更喜歡的一個產品。

　　時間的關系，我先分享到這里，謝謝李總、謝謝大家！

　　李志剛：

　　非常感謝，手機市場是一個競爭非常激烈的市場，在三到五年之間改變，要把所有的精力投進去才可以翻過來，也是從諾基亞的經驗看到，人口的改變，以及產業市場結構的改變，變成一個好像本來成功，也好像是一個意外的成功出現的，但是看見諾基亞公司帶頭領導這個變革，把程序改變，把整個鏈條的程序改變，變成了一個翻天覆地的改變，我希望這個經驗待會有機會更深的講一下。

　　諸教授在德魯克管理學或者德魯克創新與今天的國策自主創新層面好象有諸教授獨到的見解，可以幫我們分享一下嗎？

　　諸大建：

　　我是德魯克的“粉絲”，larA·Jackson院長講到，有很多著名的跨國公司，他說我們的成功的方式就是德魯克的方式。

　　但是我一直在想，中國現在在提創新型國家，在我們這邊的方式好像不是德魯克的方式，這個問題在哪里？這使得我想起讀德魯克這本書的時候，我的感受有三點：德魯克的創新思想還沒有變成我們中國建設創新型國家非常重要的東西，有些東西可能需要進一步推介的。我想講三個方面，這三個方面回答三個問題，WHY、WHAT、HOW。我們國家經常提科學技術是第一生產力，但是在德魯克的研究里面，并不認為科學技術是推動經濟增長的第一動力，是什么？是創新。

　　所以創新在德魯克那里不是科技，我非常認同德魯克的一句話，創新不是一個技術概念，而是一個經濟社會的概念。但是在我們這邊簡單地把創新等同于科學技術的發現，這個發現跟創新是兩個概念。德魯克這本書里面第一章寫得特別精彩，時間關系沒有辦法展開。比如“長波理論”，美國在經濟衰退周期，美國繼續就業非常繁榮，德魯克就是研究這個問題提出創新的，他說這個時候技術已經沒有新的增長量了，這一波里面解決就業是什么提供的？研究結果是創新，什么創新？研究創新、市場創新。所以他再三強調創新是經濟增長的動力，而不是科學技術。所以這樣一種創新的概念比科技創新的概念更廣，技術創新是創新里面的一部分，而不是全體。

　　我的第二個觀點也是給我們有挑戰性的啟發，我們經常說企業是創新的主體，那么早上larA·Jackson院長講到，德魯克講的企業家，是不是搞企業的就是企業家？不是的。你可能是企業的擁有者，你不是企業家，所以他要提出企業家型企業。這是重復的嗎？不是的。企業家型政府、企業家型大學，所以創新不是企業的，創新是三個部門，在《創新與企業家精神》里面最后有一句話非常精彩，德魯克有一個非常雄大的心愿，有四個部門創新，替代了原來的私人部門、政府部門，所以今天是組織的創新，這是企業家社會，他最后一句話就是現代國家后面是不是企業家社會呢？這就是他那本書的介紹，所以創新是全社會的事情，這是我第二個觀點。

　　第三個觀點我講一個結論，我們經常認為創新是聰明的頭腦的事情，引進人才，但是德魯克經常講，不要太聰明，創新不是天賦，創新就是踏踏實實干，任何凡人都可以創新，德魯克把創新從天上拉到地下，中國有13億人口，我可以不夸張的說一下，中國可以暫時不需要諾貝爾獎，但是中國不能沒有德魯克，因為德魯克把創新推向每一個繁榮！

　　李志剛：

　　的確，我們認為德魯克的創新理論以及他的管理學，我們不只是一個理論的辯論，實實在在幫助經濟發展、社會和諧的動力都在德魯克。吳主編從事《21世紀商業評論》很多年，所以我們也請吳主編幫助我們分享創新的苦與樂。

　　吳伯凡：

　　我先說一個自己的經驗，我想先講講德魯克本身的創新理念跟我們現在的偏差，就是神話與現實吧。德魯克的思想當中有一個非常重要的東西，就是要正本清源，他對個概念他會說這個東西不是什么，它應該是什么。而且得出的這個定義和結論往往有違于大家的常識，比如什么是卓有成效？它不是效率，它是效能。而這個卓有成效并不是高高在上的人才能卓有成效，而是所有的人經過學習都可以達到的。所以德魯克很多東西都有正本清源的傾向。我們現在面對中國商業現實的時候，首先應該在思維上跟德魯克保持一種同步，就是要正本清源。

　　回過頭來看創新到處在講，已經成了一個超載的概念，而且在這種一旦一個東西過渡詮釋、過渡使用的時候，大量的誤會就涌進來，反而使這個概念模糊不清，這樣一場大張旗鼓的宣傳最后變成一種悲劇，就是讓大家對它喪失興趣。

　　所以我們現在講自主創新、自主知識產權，馬上就會認為是以技術為中心的，很多時候把發明和創新混為一談，把一些創意跟創新也混為一談。創新跟發明是不一樣的，飛機真正進入商業用途是在它發明之后的30年以后，你到美國的專利局去看，一年有無數的發明，但是它真正能夠變成一個產品，形成一個龐大的市場，而且是持續更新的市場，這樣的東西低于1%。所以德魯克說，一個發明是一塊錢，一個創新是一百塊錢。一百個發明里面能夠有一個創新，就不錯了。所以我們有時候過多地在強調我們如何做研發，如何集中大家的智慧提高技術人員的待遇、重獎技術人員等等，這些東西是有道理的，但是過多的獎勵會有誤解，我們看一些重大的創新并不是技術上有多大的變化，最近華章要出一本《集裝箱的故事》，大家看了以后，會知道集裝箱是一個神奇的發明，沒有集裝箱，全球化是不可能的，這本書非常精彩，這一下使我想起了馬鐙的發明，它應該是一種創新，不是一種發明，因為這個東西誰都可以發明，但是自從有了馬鐙，人的雙手可以解放出來，過去騎兵是不可能成為力量的，沒有馬鐙，人的雙手不能解放出來，不能成為一種力量的話，不可能有成吉思汗等等。

　　比如我們現在說的汽車，現在都記不清是誰發明的汽車、哪國人發明的汽車，我告訴大家汽車是美國人發明的，不是法國人發明的，但是我們說到汽車想到的第一個人是福特，福特是把貴族能夠使用的奢侈品變成所有人能夠買得起的奢侈品，850美元的汽車，因為他做了很多的創新，這個創新就是流水線。

　　所以由于我們太關注技術的時候，就會出現“硅谷綜合癥”“博士綜合癥”，好技術等于好產品，好產品等等好市場。但是1995年WIN推出來的時候，發生了一件事情，蓋茨并沒有發明DOS，他是把它買過來，改造以后給了IBM的PC，WIN95推出來的時候，這個發明的人在貧困潦倒中死去，所以我們要想想發明和創新的差別。

　　還有現在我們說中國制造，大家都在講產品的創新，弄出一個芯片，我們要做出自有知識產權的東西，但是現在創新絕對不僅僅是一個產品的創新，如果你用產品去打造商業模式，注定會失敗，為什么很多跟蘋果類似的產品打不過蘋果？蘋果也像一個油燈一樣，它整個是一套系統，它是一種商業模式，而不僅僅是一個產品，它是一個生態系統，都包含時間和空間兩個方面，就是各種要素，現在任何一款就是一個簡單的礦泉水，也涉及到了一系列的供應商還有它的客戶，所以這是一個生態系統。同時，創新也是一個時間概念，所謂新，我們現在中國的平板電視，你現在投也是一種失敗，不投也是一種失敗，因為你投你現在開始做的時候，你做出來的東西別人已經是第十代了，你不投這個市場更不是你的，所以新，一定要還原到客戶那里去，德魯克講的七個機遇，都是來自于客戶能不能買賬，能不能給你買單，如果客戶不買賬，如果摩托羅拉衛星電話，無論何時何地在沙漠在大海都可以大電話，但是最后沒有成功，為什么？因為消費者是不買賬的，有很多東西你的消費者的采納感強不強？這是衡量你創新的一個重要的要素，就是這種采納的危機感強不強？同時從舊有的產品和服務切換到新的產品和服務的時候，痛苦指數高不高？有些危機感并不強，比如我并不想去買平板電視，所以危機感很弱，所以無論是購買成本、還是學習成本都很高的話，有很多的創新最后都會失敗的，所以商業模式、生態系統是這樣一個概念。

　　我就說這么多，謝謝！

　　李志剛：

　　最新的創新不在于產品，諾基亞可以把市場占有率從低變成高，也有技術的創新，但是不是主要依賴于產品的創新，而是市場的創新。larA·Jackson今天講的四個層面都有創新，但是larA·Jackson是一個特別的人物，他是很容易看到機會，看到市場的問題，并把它變成機會，再用行動把機會變成有成果的運動，但是因為他的性格，受到很大的誘惑，因為他看到不止一個、而是多個機會的發生，我想問larA·Jackson他怎么可以在創新的路途中抵抗誘惑？讓自己可以集中精力下來做一些創新？

　　larA·Jackson：

　　非常感謝李主持人，而且我也感謝剛才幾位嘉賓的發言，我對剛才幾位發言的觀點和創新的評價我非常認同。剛才也提到了福特的案例，福特對于很多美國人都會聯想到汽車發明的問題，而且非常重要的一點，剛才主編指出了一個非常重要的觀點，福特先生發明的不僅是汽車，而且還有汽車普及化的體系，而且我認為有一點福特公司做得很好的，對社會有一個很大的責任感，就是它所做的貢獻完全超乎了大的流水生產線本身。

　　在福特先生在1912年生產的經典汽車之前，在當時每個人坐車的成本至少是每天一美元，福特先生當時決定要給他的員工不僅要給他們每天五美元的工資，當然福特先生也不一定完全是一個好人，他也和工會進行很激烈的對抗，他和工會發生了很多的這樣的對抗。但是有非常重要的一點也是大家的信念，只要大家能夠買到他們設計的產品，并且擁有他們的產品，就可以成為自己的一個私產。但他同時也認識到，如果自己生產汽車的工人，如果他們自己都買不起市場的話，這個市場的市場就不會大。

　　所以對于福特先生而言，好多人記住他的創新，其實最重要的觀點并沒有理解正確。因為時間有限，主持人讓我主要談談我在創新過程中的苦與樂。

　　我在談談在今天上午的演講過程中，在波士頓銀行案件里面我們為城市貧民窟提供服務并發現新的商業機會的案例。在和大家分享一下，我們波士頓銀行是如何把完全被動滿足合規責任和變成商業動機之中我們遇到了哪些困難，當然時間有限，不可能把所有的困難都列舉完。在組織內部我們遇到了一種組織反抗，我們認為是非常重要的東西，但是組織內的其他一些人認為是非常不重要的話題。當我提議由一名黑人女性擔任城市貧民窟銀行分部的負責人的時候，我在波士頓銀行內部遭受到了懷疑，別人告訴我這樣的事情沒有先例，也行不通，而且也非常耗費人力。

　　在美國，我們在汽車的后面鐵表上可能會有一些說法，上面可能會有一些不好的說法，當我們在銀行從小到大的發展歷程中，有人預計我們可能會遭遇一些不好的情況和困難。最開始的時候，大家都認識到這是一個非常好的工程，但是中間需要很多努力，包括一些建設的項目，包括一些大樓，如果建成以后，如果它的儲蓄率不高，沒有什么業務的話，對于幾百萬的投資，我個人也要擔負責任。那還不算最糟糕的，當我們第一個銀行分布成立的時候，我們有一個員工從銀行走到自己車的過程中還遭遇到了襲擊。這和其他的創新過程是一樣的，中間會遇到很多的困難。當然我們堅持這個創新，我們覺得是非常有價值的。當然和困難相比，我們得到的甜蜜和收獲是更大的。

　　在美國包括在我們銀行內部，都認為城市貧民窟是非常邊緣的地方，是非常不重要的地方，我們召開公司內部的董事會議，大家都認為在這些地方賺不到什么錢。在最開始的時候，我們的員工也認為在這樣的貧民窟銀行中工作會給他們帶來很多的困難，他們也感到很多的疑慮，但是通過我們的民調，我們知道很多人感到他們在這樣的銀行里得到的是最好的服務。

　　而且我們還發現一個好的創新還會帶來一個好的創新，而且會帶來良性循環。我們在最開始的時候，會給這些地區的個人和公司發放貸款，最開始的像一個零售和商業銀行，但是后來我們發現我們的業務不僅僅與此，我們還可以變成一個投資銀行。其實在白宮得到總統頒發獎項的時候，并不應該是我，而應該是我們公司創立第一家貧民窟銀行的團隊，從總統的手里接過這樣的獎章。這讓我想起中國的老子說過一句非常好的話，真正好的領導是無為而治。

　　李志剛：

　　謝謝，這只是他經歷的其中的一成功的案例，其實剛才好幾位嘉賓都講過，創新是每個人都可以參與的，我們不一定是工程師，有可能年紀最小的一位職員也可以把公司改變。昨天晚上我跟larA·Jackson講話的時候，我也發現一個很有趣的現象，我們的記者已經給了他20條最困難的問題，我讓我的管理層回答，我的管理層不敢講，為什么？怕錯，很多人的性格當中，沒有絕對答案的東西最好不講，因為怕講出來被別人批評，也會造成失敗的機會。但是這是完全違背創新與企業家精神的，我們要勇于承擔風險。

　　所以，如果真的談到德魯克的創新與企業家精神，我們中國的企業以及非營利組織我們應該有一個什么樣的態度？用一個什么樣創新的精神迎接未來的挑戰？諸教授可以先回答嗎？

　　諸大建：

　　我剛才談了三個觀點，想對中國當前的創新戰略有一點冷思考的味道，實際對我們來說也是機會，按照德魯克的思想，當現狀跟預計不吻合的時候，機會就來了。而德魯克的創新概念還沒有進入我們各種組織里面的指導思想，這不就是機會來了嗎？以創新的方式傳播德魯克的創新理論，那么，中國現在有幾個問題實際上如果今天德魯克在，他也會談他的觀點的，德魯克書里面分析了幾個情況，比如說他認為日本二戰以后采用的不是技術創新為主導的戰略，他采用的創造性的模仿，這個不是用所有的創新，而是人家已經有的，在里面進一步改進，創造性的模仿。

　　那么現在世界上對發展中國家也有一個思路，你是完全自主創新呢？還是要把現在世界上有的東西？真正的創新叫引進一個新要素，去產品價值，這個要素在中國還是在世界無所謂，你把它拿進來，引入到你的經濟里面，那是創新。所以中國的自主創新戰略是不是還需要進一步的思考？這是德魯克思想里面一個重要的問題。

　　另外一個假如說都是在技術創新上面，企業因為產品層面肯定是技術為主導，這個不可否認，所以德魯克說差別是技術創新，推廣產品和服務是管理創新，關注人口變化當中的價值跟行為變化，這是市場創新，他認為管理創新和市場創新比技術創新更重要，剛才的幾個例子都說明了不是技術創新，都很雄辯地證明了。

　　我們想想，如果都是技術創新，我們中國人里面很多人都不是搞工程的，在我們企業里面，許多都不是工程背景出身的，那么他們就不要創新了？實際上更重要的是非技術創新，所以創新不是個人的事情，不是技術專家的事情，比爾蓋茨是創新者，但是他重要的是非技術的創新，這種創新讓我們遺忘了，所以這是第二個我們要好好思考的問題。

　　我最后講一點就是德魯克的七個來源里面是有順序的，第一個是意外的發現，他評價了七種發現的風險，意外的發現風險最低、收益最高。最后一個發現是來自新知識的發現、來自科技的發現，時間長、鏈條長、風險大、收益低，他認為當時跟美國同時的歐洲高科技戰略是失敗的，而且他有一個非常重要的精神，創新是不能規劃的，創新是不能規劃出來的，創新是試錯法，我們中國人怕丟面子，不敢多說話。所以發明是聰明人的事情，那是少數人，創新是平凡人的事情，每個人都可以做。所以我想這些對中國非常有指導意義。

　　今天這邊有需求、那邊有供給，德魯克的書有一大堆，現在的問題在那里？當中沒有平臺，這個平臺要起這個作用，這就是機會，還要把它進一步做大。

　　李志剛：

　　非常感謝，吳主編，您可以再延續這個講一下。

　　吳伯凡：

　　您剛才講了，為什么很多的企業會竭力創新？而有的企業沒有這樣的動力？反而是小的公司成功了？原因在哪里呢？動機不對稱，往往在他眼里是一頓午餐，而對小公司來說是一條命運，他不這樣做不行，這是非常重要的原因。

　　第二他說低成本和高技術都不能構成，他是專門針對中國企業的出路的時候說的，他說中國企業的低成本將隨著世界勞動力價格的梯度轉移，將越來越失去競爭力，這種優勢是短暫的假性的優勢，如果想從低成本中尋找優勢的話，中國是找不到優勢的，因為它不構成商業模式。所以我最近非常關注印度的創新，有一個概念叫“沙盒創新”，一個盒子里面裝著沙子，但是限制是什么呢？限制非常強，你只能在一個天花板下進行創新，就像有的人在一個郵票上寫了多少毛澤東詩詞，這是在限定條件下進行的創新，印度出了很多世界級的企業，是因為他們面對的是非常貧窮的環境， 比如他只會買非常便宜的假肢，就是在特定的情況下，對需求進行甄別而進行的創新。而不是要找到世界上最好的假肢技術，是這種沙盒里面指定技術的創新。

　　李志剛：

　　從諾基亞的現象，剛才諸教授講了，技術創新、管理創新、市場創新，我不知道諾基亞的重點是怎么定的？

　　陳瑜：

　　其實在中國市場方面，我們市場份額掉到20%以下，到重新回到第一的位置，這里面也許多商業模式的創新，包括公司支持系統的創新，但是在我們的總部我們從來沒有停止過在技術上的創新，所以一個公司包括在中國這樣一個成功的案例，往往不是說只做對了一件事情，或者幾件事情，而是方方面面，同時我非常同意剛才幾位嘉賓的觀點，就是每個人都要參與進來，因為作為一個公司的組織，不可能只有一個部門，或者一個小的團體在設計一些事情，就可以在市場上有這么大的振動，這是需要全民參與的。

　　我能不能有一點點時間回應之前的一個討論呢？我覺得李總也問了一個非常好的問題，我們應該以什么樣的精神推動中國和社會的創新呢？我想回應的就是人的拷貝，因為任何一種精神、任何一種企業，包括德魯克管理創新的理論和實踐，都要通過我們每一個人，和我們每一個人再去傳播更多的人去實現。

　　諾基亞在創新商業模式的過程中，我可以告訴大家最后一個很簡單的結論，就是我們全部的組織重新改組，所有的部門重新設定，在這個過程當中對每個人多提出了要求，所以作為每一個人來說，中國現在處在大發展的形勢下，對于我們每個人能力各方面的要求都會隨著時間的發展而不一樣。這里可能需要不斷的學習和創新，剛才李總也說到這個問題，我們的中國的教育就是想好了，再開口，中國傳統的文化是比較愿意去同意別人。我們在推動創新的過程中，中國人很多，需要大家有不同的觀點、不同的發現、不同的見解，大家要去爭論，在這個過程中會產生非常多的靈感和創意。

　　雖然我在國外讀過書，但是我從小學到大學都是在中國上的，我是深首中國教育的滋養，但是中國的應試教育也是對我有影響的。我給大家分享一個很實際的情況，在我們最一開始改變創新模式的時候，我們只有三個人，我們還有臺灣的同事、新加坡的同事，我在這個團體里面，開始的三個月里面我就是一個很典型的中國的反映方式，我會想好了再說，但是我想好了的時候，基本上大家討論的方向、大的格局都已經確定下來了，所以這個時候你可以看到自己是沒有貢獻的，因為你一直在想。所以這是可以改變的，我最開始是強迫我自己，我不要想好，但是我要強迫我自己站起來說話，但是過一段時間你會驚奇地發現，當你站起來說話的時候，它可以幫助你的思維，你會邊說邊想。

　　我最后想說，其實在這個變化的過程中，對人的改變也產生很大的興趣，我們在座很多企業的領導者，在企業里面可能有的時候我們會告訴我們的員工，你應該做什么？這個可能是對創新最有殺傷力的，別人就等著高級的指令，那么如何改變這樣一點呢？讓這個員工自己有自己的責任感，他在他的空間里去完成他自己的規劃，當我們做高層領導的時候，給他一種支持，給他一種方向上的指引，也許可以給他更大的空間。

　　我就分享這些新的，謝謝。

　　李志剛：

　　非常感謝，我自己大概有五年的時間主觀跨國公司的亞太業務，那個時候的總裁非常強調一件事情，開會的時候，你要有建設性的不同意見。他要求如果你來開會而不講話，我寧可你不來，但是你要有建設性的，有力度的，但是這形成我們一個對祖傳有批判、有思考的能力，在每一個會中有話要講，但是要有“料”，我看創新精神也是一個敢于挑戰的精神，中國的確需要這種精神，有可能很多國內的領導者比較容易被崇拜，因為被崇拜的感覺很好，但是事情卻做的一塌糊涂沒效果，所以創新精神也可以幫助我們的領導者，可以改善這個關系。

　　larA·Jackson：

　　我也想談幾點，第一點我想談的就是幾位嘉賓也談到了，重要的創新不僅僅是技術的創新，而是理念的創新。而且往往對于技術創新本身有個挑戰，也是一個機會，如果一個技術創新能夠成功，它會帶來更好更重要的技術創新。我不知道這樣一個故事在座的有多少中國人會知道，王恩博士在洛杉磯建立了實驗室，他非常聰明，非常具有創新精神，他當初在波士頓創業的時候是白手起家。當然王恩先生也創立了世界上最出色的實驗室，他把它叫做文字處理系統，因為他最初在想他自己方案解決的問題往往是對于秘書、行政人員有幫助的。他的發明叫做軟件，讓秘書人員可以把他打過的文件在電腦里保存，所以就不需要重復勞動了。有一些人就找到了王恩教授，說您的這個觀點如果進一步發揮就可以成為個人電腦了。當然王恩教授當時的評價說您這個建議并不對，我要解決的就是秘書的行政問題。

　　所以如果最初王恩教授如果對員工的建議能夠更加開明的話，包括他的員工如果更有說服力的話，他的公司可能會更加成功的人，他也會成為現在地球上最富的人。

　　李志剛：

　　今天我非常高興，我們有非常有分量的嘉賓，還有各方面的專家，還有創新的定義、創新的精神所在。德魯克先生把創新機遇分成七個窗口，剛才講到的七個窗口當中，你都可以從七個窗口當中看到同一件事情，有些看到了，有些看不到。你集中力量把握每一個窗口怎么看，好像每一個窗口當中，如果你在多個窗口看見同一件事情，這不是幻想，這是實踐，很多的發明，有可能看到一個問題，有可能看到一個聰明的建議，變成主導你的市場，以為這就是創新，其實你只不過是從一個窗口看事情，有可能失敗。

　　德魯克的七個創新來源帶給我們的不但是煥然一新的對新事物的看法，他的創新精神也是對我們中國未來的發展，把中國企業帶到國際的非常重要的基石和平臺。所以我希望各位專家，盡管討論是有時間的限制，但是討論在以后我希望以后沒有時間的限制，我希望我們的課程共同在貢獻，謝謝各位！

　　主持人：

　　剛才幾位嘉賓非常精彩的分享，就是創新是一個艱苦的工作，并不是一個靈光的展現。我們進入下一個對話，從意外成功到創新機遇。

　　主持人：

　　剛才幾位嘉賓非常精彩的分享，就是創新是一個艱苦的工作，并不是一個靈光的展現。我們進入下一個對話，從意外成功到創新機遇。

　　胡明沛：

　　因為剛才的第一場對話主持人是教授、總裁，所以整個的理論高度也很好，對話的嘉賓講得也都非常精彩，我只是一個學習德魯克思想的小學生，另外一個身份是我們是觀察和記錄中國企業經營管理實踐的一個觀察者和記錄者，所以我會用我小學生的方式主持我們下面這場對話，首先把我們這場對話的嘉賓請上來。

　　有請王志東先生，點擊科技公司總裁；第二位用友軟件公司總裁鄭雨林先生；有請第三位華章圖文信息有限公司總經理周中華先生；我們有請張勇先生，張勇先生創建的海底撈餐飲，已經帶給我們很多的服務方面的創新。

　　我們這四位都是創新的實踐者，我也是一個實踐者，我非常相信創新是可以培訓、可以習得的，在企業里面是可以經營的，是企業經營管理的一種常態。所以我們下面的對話會集中在剛才第一場創新里面已經開了頭的德魯克講的七個來源，我們會集中在德魯克先生認為最重要的來源，就是意外的成功。

　　我們在對話之前，因為我們剛才也說臺上的幾位都是創新的實踐者，我先問幾個問題，也算是一個小的調查，這樣對我們在場的這些朋友，對他們幾位有一個更多的了解。第一個問題就是你們是否有過創業或者重大創新的經歷？如果有的話請舉手。(四位都舉手了)

　　你們是否有過成功創業的記錄？(四位都舉手)

　　是否經歷過意外的成功或者意外的失敗呢？如果有，無論是成功還是失敗，都可以舉手。(一位舉手)

　　你是否認為自己是企業家或者具有企業家精神？(一位舉手)

　　我覺得這樣幾個簡單的問題，大家對于我們臺上的嘉賓更多一些了解，其實我們還是回到我們主題，我們這場主題是談意外成功的創新機遇。既然都是實踐家，我想我們把更多的時間留給這幾位嘉賓，讓他們給大家分享他們在經營管理當中、創新管理當中的實踐，我們把話題分為幾輪來說，最后留下時間跟現場的朋友做一些互動，大家也可以寫紙條由現場的工作人員遞上來。

　　我們先從第一點來談，每一輪嘉賓的發言最好控制在三到五分鐘之內，要不然我們很難在輪下去。第一輪的問題你們分別談一談你在經營當中意外的成功或者意外失敗的一個小故事。有就談，如果說這個故事可能還沒想好怎么講，或者沒有，也可以不談。我們從王總這里開始。

　　王志東：

　　大家好，剛才一開始在問問題的時候，問關于意外，我是極其猶豫，就是我做的每一件事情到底是意外？還是不是意外？其實這很難有一個明確的界定。因為很多事情首先都不是你計劃的，預先可能沒有，比如在事情出現之前，你可能根本不知道它會不會發生。但是它發生以后，后來你發現即使你有很多的方法去跟蹤、去管理，最后讓它去成功了。所以在這個方面我覺得這個意外還是意外很難界定。

　　四通利方當時成立的時候有一個目標，我們要在海外上市，我們公司的目的就是為了打通中國和整個世界的渠道，或者要縮短這樣一個距離，我們只是切入點在中文平臺，以中文平臺作為重要的切入點。到了1995年我發現互聯網已經在全世界開始發生，我也認為軟件會在互聯網上發展的時候，1995年、1996年已經開始進行整個公司向互聯網的轉移，但是當時沒有人知道應該向哪個方向走，我們當時有六、七個方向，沒有人知道往哪個方向走是對的。到后來一個很偶然的機會是到1998年的時候，碰到了美國華淵，后來很意外地發現他當時的當家人跟我有了一種很好的私人關系的默契，有了這個默契之后，后來也很意外地發現我們在之前做的風險投資機制的引入為我們打下了很好的基礎，于是我們在一個月就確定兩個公司合并，實際是做收購，于是馬上就走向了互聯網，建立了門戶，所以這個故事有它意外的地方，也有非意外的地方。

　　鄭雨林：

　　我也在想用友的成功是不是意外？當時我們的董事長王文京還在國家機關工作，他當時做了一件事，就是為本機關開發了一套財務軟件，開發完以后使用效果不錯，而且在系統內做了一些推廣，這個時候就有一些人找上門來，主要是其他的一些機關，說你的財務軟件能不能讓我們單位也用？我們可以付一些費用給你。他感覺到這很不錯，可能是一個好的生意，所以1988年他依然辭職，就做財務軟件生意，做了幾年，做成中國最大的財務軟件生意了，而且一直做到現在。

　　另外還有一個故事，就是我們現在有一個面向集團業務的管理軟件業務，這個軟件現在做得也是不錯，在國內目前有1500多家集團企業在用這個系統，一年的收入大概超過三個億。這個業務做起來的時候，我記得是1996年，當時海洋石油是很大的一家企業，它在國外有很多的機構，它想把它整個全球的機構數據特別是財務數據集中起來，想找一個解決方案，開始是找了IBM，但是IBM主要是提供硬件和系統軟件，所以他在找一個伙伴，所以就找到了我們，幫他開發整個集團的財務數據集中的管理軟件。用友當時做了這個項目，做了這個項目以后，發現很多國內的集團型企業都有這種需求。我們就又做了第二個業務，也是做得很成功。

　　另外我們現在最大的一個業務就是ERP業務，它現在占我們公司整個的業務的70%，這個業務我們做的時候也是滿意外的，我記得當時我跟董事長去東莞，大概也是在九十年代末，那個時候已經有ERP了，很多國外的企業都在中國做ERP，用友公司還是一家軟件公司，我們到東莞跑了幾家客戶，客戶告訴我們，我們現在不需要財務軟件，我們需要管理軟件。我們還發現原來用我們財務軟件的客戶離開我們了，去選擇國外的、臺灣的管理軟件。當時我們覺得這可能是一個先兆，因為東莞是制造密集的地區，而且廣東一代企業的一些做法在全國是比較超前的。回來以后我們就做了一個決定，用友軟件必須從財務軟件變成一個管理軟件，有ERP軟件的公司。所以我們從1996年開始，用了六年的時間，從財務軟件向ERP軟件轉型，到2002年我們做成中國最大的ERP軟件廠商。

　　周中華：

　　其實前兩位的成功我認為確實有他自己的意外或者機會，但是從我自己做出版的角度來看，因為我們是小企業、幾個億的企業，從做出版的角度來講，我認為這種意外偶爾會發生，但是意外的失敗會經常發生的，意外的成功很少發生。大家都有意外的失敗，失敗并不可怕，可怕的是沒有重視這種變化。

　　我自己看實際上我自己的觀點是這樣，大家可能都有很多的成功或者失敗，更多的是失敗。我自己看重視變化和重視失敗的總結是成功的基礎。

　　張勇：

　　我是十多年前在四川創辦了一家麻辣燙，我裝修完了以后什么都不會，現在要開餐廳了，我什么都不會，怎么辦呢？顧客一來我就嚇得直哆嗦，我就態度特別好，所以后來到我們這里就餐的人都覺得我們這里的態度非常好。

　　胡明沛：

　　謝謝嘉賓們的分享，我想我們接下來再開啟一個話題，我們回過頭來看，在你們的經營里面有沒有一些意外的成功，你們沒有抓住？因為我們經營企業做了那么多年，不可能意外的成功都被你們抓住了吧？有沒有沒有抓住的？有這樣的經驗來分享，我們就來談一談。周總？

　　周中華：

　　大家知道現在用友公司現在在抓一個機遇，就是移動商務，這個機遇不能再錯過了，我覺得最大的機遇沒有抓住，就是互聯網這個機遇。

　　王志東：

　　其實個人也好、企業也好，你每一天碰到的機會是非常非常多的，對我們來說，我并不指望我們能把碰到的所有機會都攬到手上，這是不可能的，你不是所有的東西，比如你現在看看周圍的行業，很多人都成功了，你說他成功了，本來我也可以做這個，我也可以成功，如果是這樣的態度，你會發現你會喪失方向。所以關于說所謂的沒有抓住的一個意外，我覺得很難做定義，我覺得就這個話用另外一種角度來看，就好象在問，你在過去做的那么多的事情里面，有哪件事情是你后悔的？該做，結果沒做的？于是你會有后悔？如果按這么想的話，倒沒有什么真正值得后悔的事情。

　　包括我們做中文平臺的時候，當時有人認為只有30天的壽命，而我們把它做了十多年，我覺得這個不算意外。后來像中文平態向互聯網轉移，我們當時也六、七個方向，現在回過頭來看，哪個方向做得好，都可以做成一個成功的企業。但是我們找到了一個水到渠成的模式。

　　現在比如我們在做點擊科技，我們2001年成立的時候，我們的目標在企業應用這塊，當然企業應用這塊很多種原因了，我就刻意離開比較熱的互聯網，走了幾年以后，企業做得也很不錯，我們去年開始轉向，開始延伸向互聯網，把互聯網作為一個特殊的行業，并入到我們的行業中來。那么也有很多人問我你為什么現在才開始做互聯網行業？這個我覺得也不是意外，因為如果早做的話，可能機會也不太成熟。現在看來，我們各方面的發展還不錯，甚至在業內、媒體也有好多津津樂道的事情，比如說協同軟件。我們現在發現這個行業已經成熟了，成熟以后就可以做細分、分工了。我們認為一個最好的分工就是保持我們的強項，我們去跟其他人需要我們強項的人進行合作。所以你說這樣到底是遺憾還是不遺憾？所以你只要抓住了機會，你好好管理、好好把握，還是沒有值得遺憾的事情。

　　胡明沛：

　　因為我們今天談的創新并不是高高在上的事情，創新是很平凡的，每個人都可以創新。我想我們今天的話題還有一個意思，就是意外的成功或者意外的失敗，如果你的競爭對手那里發生了這樣的事情，往往對我們企業的經營管理也會發生一些影響。在昨天跟張總進行交流的時候，張總也有一些想法，比如像“俏江南”“小肥羊”，他們也做了一些創新，張總好象有一些不同的看法，我覺得想請您跟大家在這方面交流一下您的想法？

　　張勇：

　　在我很早的時候，就是還在四川的時候，跟我門挨門有一個酒樓，他們裝修得特別好，但是他們態度不好，他們有一道菜是“豆花魚”，我就把他們的技術偷偷學過來了，學過來以后我們的生意好得多，我們的客流量就很大，如果我們的客流量大的話，我就有一定的話語權，我運行了一段時間以后，所有的客人都說是我發明的，當然后來的結果就是他被我兼并掉了，我想這個就應該算是他研發的成功，就是他有研發的班子，但是被我拿過來了，拿過來以后被我用成功了。

　　周中華：

　　我覺得德魯克里面有一個重要的觀點，就是要重視客戶的價值而非競爭。我覺得這是一個非常重要的觀點，當變化成為一種常態的時候，一定要回歸到最原始的界面上，最原始的界面是什么呢？德魯克早就回答過，重視創造客戶價值。

　　胡明沛：

　　德魯克這么判斷，說創新最主要的來源就是意外的成功和意外的失敗，我不知道我們臺上這幾位實踐者，你們是否認同這句話？或者有你們的不同？我覺得你們可以談談你們的看法，你們在實踐，你們有更多鮮活的東西，可以談談這方面的看法。

　　王志東：

　　大家知道我以前是寫程序的，作為程序員有一個基本的思想，如果這個事情它未來的運作里面，所有的環境、前提、條件都是可預測的，也就是沒有意外的話，就可以用計算機來處理，這是一個基本的理論。所以你看一個企業能不能用個計算機管理起來呢？不可能的。所以這一點反推過來講，企業就是在不斷地處理各種意外事件，不管是員工的、市場、還是技術的，等等等等的問題都是這樣的。

　　鄭雨林：

　　意外，給人的感覺我覺得是比較偶然的。跟我們打交道比較多的客戶都認為用友的成功是必然的，因為我們能抓住一次一次的成功的機遇，就是有很好的市場洞察，我們跟客戶貼得比較近，能聽懂客戶的聲音，作出快速的反應。我覺得一次創新對于公司來說沒有什么了不起的，你公司能夠成為偉大的公司、長久的公司，是因為你是持續的創新。我覺得最基本的一個分析就是對市場的洞察。

　　另外一方面，我發現很多公司也做了一次、兩次的創新，但是它不一定能長久發展，很重要的一點就是它沒有做到均衡發展，這些也是做公司的一個很重要的觀念，就是你的研發、你的運作、你的營銷，公司的各項業務要均衡發展，不是某一個方面比較創新，其他的方面做得不好。

　　如果僅僅這四個方面還不能保持公司很好的發展，還有一個重要的方面就是資金運作，所以這五個板塊都是比較均衡的，我們叫它“木桶理論”所以公司發展比較健康、長久。接觸用友公司比較長的客戶，他們都說用友軟件成功是有道理的，不是偶然的。

　　周中華：

　　其實我剛才在闡述的時候提了一個非常重要的觀點，就是德魯克非常善于提問題，剛才我給自己提了一個問題，就是意外失敗可怕嗎？其實這個問題是大家經常面對的，意外的失敗并不可怕，可怕的是不重視失敗，和不注意總結失敗。那可能下一次意外的失敗又會發生在你的頭上。

　　那么第二個問題就是意外的創新能持久嗎？這是一個大問題。我自己的觀點就是創新和企業的慣性，企業都是有慣性的，不管是大企業還是小企業，創新之后都有一種慣性，比如我的產品創新了，我的技術創新了，我會維持一段時間，在市場的占有率會持續一段時間，但是它總會有慣性，這種慣性跟創新是有矛盾的。能夠持久地創新才是真正的創新，要克服慣性是非常不容易的。

　　第三個觀點就是怎么能夠從意外創新到意內創新？這是做企業的人都是非常希望的，剛才我說從意外創新到意內創新，我自己的觀點是我們做了一個小企業，三個億、四個億、五個億怎么著？能不能做一些這種規劃？計劃？德魯克說創新是一種實踐，但是大的企業我覺得創新都是有方向性的，它不是特別意外的。有的企業創新是 孤注一擲式的，不創新就得死，蘋果會遇到，而且我們的海爾也會遇到，用友會遇到，可能金蝶也會遇到。所以我再問自己一個問題，從意外創新到意內創新，如何來理解？

　　我自己看中國企業，前面的對話嘉賓也提到過，中國的企業現在大部分創新還是集結在前兩個階段，就是德魯克說過的產品創新和社會創新，我自己的理解就是產品創新、技術創新，我自己看是小企業行為，或者成長型的市場行為，我定義在兩個方向上，一個是小企業，小企業特別容易從技術和產品上做創新。另外就是成長型的互聯網市場，做這種技術的創新非常有效。但是一旦走到中等規模的企業，或者是成熟型的市場，這招就不是特別的慣用，或者大家更關注的就是貼近客戶的創新，我自己看叫客戶方向的創新，或者叫消費者行為上的創新。

　　還有一種就是大企業，大企業更注重什么呢？我自己看中國大企業可能還不多，以為中國的大企業大部分是壟斷型的企業，前兩天聽了一個笑話，說美國的朋友說你們中國的小企業特別值得借鑒、研究。我說您指的小企業是哪些企業？他說像中國的海爾。這是一個美國朋友給我的一個概念。那大企業我看更多的是從管理上的創新，我自己認為德魯克提出這三個方向的創新，中國企業更重要的是加強第三個方向的創新，就是管理創新。我如何理解管理創新呢？就是流程上的創新、運營上的創新、生產率上的創新，我自己看是這樣的。

　　王志東：

　　其實，剛才我一直在想一個概念，什么叫意外成功？什么叫意外失敗？我一直想不明白。什么叫意外呢？就是意料之外，那么什么叫意外失敗？就你是原來想的是成功，結果失敗了，所有的失敗都是這樣的，所有的失敗都是意外的失敗。那什么叫意外的成功呢？你知道它肯定會失敗的話，你還會去做嗎？所以我覺得意外成功、意外失敗都是不存在的，成功都是意料之中的，失敗都意料之外的。所以所謂的意外是對外界來講的，所以問我們每個人有沒有意外的成功或者意外的失敗？我覺得這個命題是錯誤的。

　　胡明沛：

　　是這樣，我也接觸不少像您這樣成功的但是也遇到問題的企業家，大部分人讓他回頭看他創業和經營管理的過程，大部分人會由衷的感慨，好多事情純屬偶然，偶然，其實也就是意外的事情。我們就不去追這個詞了。我們接著往下說，我們經常也說中國的企業往往有什么問題呢？你一個、兩個偶然的成功，是很經常的。可能有好多企業都是這樣的，做了一個好的項目、一個好的產品，或者一次市場營銷的創新，使它一段時間獲得了成功，也有人說是第一桶金，就是如何去描述這個事情，更多的時候我們是缺乏一個一個接下來的持續的成功，這樣才能讓我們的企業不斷地發展壯大。我覺得這樣的命題王總應該不會覺得是一個假問題，我們回到我們的問題來談，德魯克也說意外成功、意外失敗，往往對我們企業管理者來講只是一個征兆，或者是給你傳達了一個信號，接下來這個事情你是不是能夠真正的抓住？你要做很多工作，你要辨別它是不是一個機會？能夠讓你企業往好的方向發展的機會？分析了這個機會，你還要做很多的事情，各個方面的資源配置，你企業內部的管理、運營的優化等等這些方面的工作，你才可能讓這個機會真正成為你的機會，促成你持續的發展和創新。

　　因為我跟張總事先做過溝通，像海底撈是一個火鍋店，我想問問在座的各位，你知不知道張總審批的權限下放到了多少？2萬元以下？5萬元以下？10萬元以下？100萬元以下？你們選擇哪一個？

　　我告訴大家，他是100萬以下的他基本不問，100萬以上的如果是正常經營的，根本不需要他簽字。

　　張勇：

　　我主要也是這兩年身體不好的原因。

　　胡明沛：

　　但是你的企業這兩年在很好的發展，我想請張總來分享一下。

　　張勇：

　　我覺得創新這個題目是非常大的一個題目，我反正有點不知道從那里談開？但是我想在創新之前一個企業有一點非常重要，就是這個企業的員工他是不是認真地上班？這是一個前提。你非得把你的骨干員工弄得他拼命想在這個地方上班，他才會有一些創意和其他的一些東西。我簡單地跟大家分享一下，我們在這塊做的一些工作，其實我們海底撈的員工是很容易感動的，因為我們的員工大多數是來自于基層，大學畢業生很說，在我們的服務員里面一般就是民工層多一些，這種情況下，我們只需要稍微多一些親情化的管理，就是把大家當人看，再有一些創意就可以了，我們就想了一些辦法。比如我們的大堂經理和店經理以上的干部，我們會每個月給他的父母發錢，因為我們的員工大多數來自農村，發得不多，就是200、400、600，因為他們大多數來自農村。因為他們的父母大多數是在農村干了一輩子，沒有養老保險的，我這個錢就相當于給他發保險了，如果他不好好上班，他就拿不到這個錢了，所以不用我去罵他們了，他們干不好，他們的父母就會罵他們了。

　　以前我們公司是沒有評比的，一般我說誰干得好，誰就是干得好了，后來發現多了，現在已經有三千人了，我們就成立了人事部，這些人總是去檢查，但是會出現什么問題呢？人不自覺地在作假，當你檢查小組檢查的時候，他工作就作假了，大概四、五個月以前的時候，我在北京發現了這個問題，我就在北京的會議室里面開了一個會，當時我就很生氣，在會議上情緒稍微有點失控，就跟大家吵起來了，我說這怎么事？我們就發現評比就有缺陷，他可能是有意識的，也可能是無意識的，他會給你匯報好的東西，后來我們討論來討論去，我們想能不能把評比工作變一種方式，變為我來幫助你，搞成一種行動，因為我當時在氣頭上，我說就叫一個“癩蛤蟆”行動好了，所以說到最后的時候，還是我拍板，定成“天鵝行動”。剛好我的電話響了，我一個朋友打電話過來，我就在車上寫了一篇文章，標題就叫一個丑小鴨的故事，我是一只丑小鴨，在很多年以前我就想變成天鵝了，無論我怎么努力，我都還是丑小鴨，正當我絕望的時候，我做了一個夢，我夢見了天鵝女神，她告訴我第一你必須想變成天鵝，第二你必須找到正確的方法。醒來的時候我就變成天鵝了，我們去幫助更多的丑小鴨變成天鵝。然后我們就會去尋找這些想變成天鵝的丑小鴨，幫他找到正確的方法，用了幾個月以后我發現非常好，評比方式好像基本上沒有那么對立了。因為以前你去檢查的時候，會有無形的對立，后來變成這種方式以后，就沒有打分了，就是“天鵝行動”。通過這些方法，通過這些評比、親情化，讓我們的員工愿意在海底撈干，我們就是模仿人家，人家怎么做我們就怎么做好了，怎么加一些獎勵。我在我的辦公室里面有一個黑板、黃板、紅板，我有20多個店長，把他們的名字都寫在上面，如果你一個創新都沒有，我就把你的名字寫在黑板上，但是你如果有一些建議，但是沒有推廣，我會把你的名字放在黃板上等等，我大致就講這么多，謝謝。

　　胡明沛：

　　其實這么創新的實踐實在是太多了，也沒有那么多的時間跟大家分享，我覺得剛才張總說了一句話非常好，就是你想變成天鵝，你就具備變成天鵝的最基本的基礎了，所以我們你想要抓住的話，你就具備基礎了，你再做一些努力，你就可以有組織地尋找到這樣的機遇了。所以在這個方面，其他的幾位嘉賓我們怎么才能有組織地尋找到創新機遇，看看有什么樣的想法和做法？再跟大家做一個分享？

　　周中華：

　　胡總提了一個問題，我們措手不及，沒有溝通過。因為我是做出版的，所以比較喜歡讀書，因為要開德魯克論壇，我一直在看創新的書，看了三本，這一本看了第二遍了，就是《創新與企業家精神》，還有一本《IT進化論》他主要是講卡西歐的創新過程。他在里面提到了一個很重要的數據，在這里我跟大家做一個分享。就是它在創新的過程里面有60%是失敗的，10%多一點是有差異化創新成功的，還有10%多一點是被同化了，還有10%多一點基本上是從提高生產效率方面做的創新。這個數據為什么給大家呢？就是我自己看創新，失敗可能是居多的，我自己看是這樣的。所以德魯克在說到意外是第一個，但是他講的更多的對中國企業有借鑒意義的，還是意外的失敗，所以我看還是不應該放棄創新，但是應該更重視失敗。我看大的企業和中等的企業可能創新應該是有創新和有計劃的。雖然它對每個員工來講都是可以學會、可以實踐的，但是中大型的企業應該是有目的和有方向的進行創新，謝謝。

　　鄭雨林：

　　我感覺公司規模不大的時候，更多的靠個人，就是個人英雄，公司到了一定規模以后，更多的要靠體系和方法，持續創新也是一樣。從用友公司來講，持續創新還是有一點點經驗、一點點方法。比如說我們每年做計劃，我們引進了一套IBM的模型，每年做計劃的時候，我們首先第一件事情是找差距，而且找差距最主要不是找業績差距，而是找機會差距。業績差距就是我們執行不到位，本來要完成十個億，最后作到九個億。機會差距就是有機會你沒有抓到，我們更主要的是找機會差距，我們往往會花十幾天的時間，不僅是公司的高層、中層，甚至具體的研發人員，大家都在找差距，可能最后找出了很多很多的差距，然后大家再反復分析，最后公司找出來的差距，特別是機會差距不能多出來三個。所以這是我們每年都做的事情，不是一個人在做，而是整個體系都在做。

　　另外一個方法就是我們做一件事情的時候，如果它的創新比較多，比如開發一個新的產品，技術平臺也變了，業務模式也變了，我們要有耐心，就是給它很長的時間，我們最近開發一個差別，我們給它四年的時間，就是用四年的時間開發一個產品，這是很少的，而且這個團隊有300人，一直是獨立的，就是給它一個很好的、寬松的也是相對獨立的環境，就是讓它創新。

　　胡明沛：

　　這也是用友對創新、對機會把握的一些方法和制度安排了。

　　剛才正好有一個給王總的問題，您是否認同前幾代人他們創新的時候是靠意外成功？而二十一世紀的成功主要是靠創新？意外成功將會很難了。

　　王志東：

　　我不這么認為，我認為所有的成功其實基本上都是靠創新，但是只是它創新的點、創新的方向、創新的力度會有所不同。比如說改革開放初期我見過很多人那時候出來的，好多人當時可能現在所謂“第一桶金”的問題，都在找原罪，那個時候所謂的原罪構成了“第一桶金”，當時可能叫倒買倒賣、投機，其實對他來說可能是一種創新的方法。所以我今天跟很多的年輕學生在談，他們有這樣的一種情緒，過去的好機會都讓你們幾代的企業家占了，我們現在只有老老實實打工了，我們現在爆發的機會已經很少了，很多人這樣認為，所以你看很多的學生迫不急待要出來創業，讓他再念兩年書他都愿意等了，他就認為機會都快沒有了，所以我經常勸大家，你看美國的經濟發展在全世界是很超前的，但是你看它每年都有新的創新機會，每年都有新的首富會出現。所以在中國的市場也是一樣的，在一個經濟高速增長的地區，在技術不斷變革的年代，永遠有創新的機會。

　　第二個我想可能還是跟我是搞技術的有關系，所以碰到什么問題的時候，在名詞定義上有點較真？什么叫創新呢？為什么不叫發現？創新跟發現是有區別的，所謂發現就是了解到一個已經存在只是我不知道的東西，這叫發現；所謂的創新就是我創造出一個原來不存在的、違反原來常規的、大家不知道的、沒有用過的一種方法和思路，所以從這個概念來說，所有的創新都是意外的，這是我的一個比喻。按照這種定義我特別欣賞張總發工資的做法，其實你仔細想想，他這個招兒是羊毛出在羊身上，他是給員工的工資扣出來400塊錢，給他父母，就強行幫他給他父母了，強行讓他進這個孝心，同時進到一個“家長效應”。讓家長拿到這錢以后，可以幫他去促進員工，這個創新真的非常好。所以我就在想，所謂的創新也是分一個內、一個外。什么叫內和外呢？所謂意外成功意外失敗只能是我站在第三方角度的時候，有這樣的概念，其實創新也一樣，創新的管理其實分兩個部分：第一部分是對自身的，每個人都希望我能夠有更多的創新能力，也創新的機會，因為有了創新以后可能發橫財，所以每個人都希望抓住創新的機會，讓自己成功，所以這是一個方面，但是這個方面是我們怎么樣去教育、怎么去培育、怎么讓他的思想更加開放等等，這是一個角度。另一個角度就是我如何去管理、搜集這樣一種創新？剛才還是張總說的例子很生動，他黑板、黃板、黃板這三個板其實是一個管理創新的方法，這個方法本身是創新，但是他用這個方法，其實他是激勵了底下的店長，他的店長一定要爭取往紅板上走，實在到不了紅板至少不要在黑板，這其實是一種激勵機制。

　　在很多的公司，尤其是IT產業，因為IT產業離資本比較近，在很多公司有一種什么概念呢？大家想把創新從意外變為意料之中，把無序變為有序，但這只是大家美好的愿望，如果大家都多一些德魯克的書，我們就可以把偶然變為必然了，這個行業里面就沒有創新了。為什么像微軟這樣的公司，他有那么多的人才？因為他有很好的品牌、很好的實力，它為什么還要產生那么多的意外？雅虎對于微軟是一個意外，Google對大家都是意外，為什么有那么多的意外？就是讓創新由偶然變必要，這只是大家美好的愿望，但是雖然我們做不到百分之百的轉變，但是所有人都希望能夠盡可能往這個目標逼近，雖然不可能百分之百達到，但是有辦法逼近，就是我看怎么樣激勵大家創新，甚至在IT產業里面有一種說法，我讓你們創新去，等你們創新成功了，我來學你。但是也有人說我偷你的、挖你的、抄你的。當然還有一種方法，就是我買你的，我把你的創新買過來甚至把你的人買過來、你的公司買過來。這個其實對于一個企業來講，讓自己自身去把偶然變必然，這是一個努力的方向。另外一個方向就是我如何在行業里面去吸收這樣一種創新，甚至你形成一種文化、一種機制以后，這種有創新的人才愿意往你這邊聚集，或者大家有了創新的想法以后，第一個想法就是賣給你，所以我們在考慮企業運作的時候，要改變封閉的思路，要變成開放的思路，你足夠的開放了，你再看待這個創新，你會有一種全新的面貌。

　　胡明沛：

　　按照原定日程的時間，我們的時間已經到了，但是因為剛才第一場晚了一點，我們能不能多沿幾分鐘，給大家一個互動的時間？

　　提問：

　　大家好，我是來自武漢的大三的事情，有一個事情很意外，半年前我還在教室里面跟同學討論第一屆德魯克論壇，現在卻親自出現在這邊，但是這件事情也不意外，為什么呢？因為我們這個團隊就是現在在做的事情就是在大學生里面傳播德魯克的思想，我的問題也就是在這邊，我想問上面的五位先者，德魯克是一個實踐派的管理者，他也提到管理是一種實踐，然后西方許多學者也認可這個觀點，西方很多大學是不開管理課程的，而我的專業就是工商管理專業，我們現在在大學里面推廣德魯克的管理思想，在培養德魯克的“粉絲”，所以我的問題就是對于德魯克提出管理是一門實踐，對于我們這些沒有實踐經驗的大學本科生來說，現在接受德魯克的管理思想，是否能夠很好地消化？

　　胡明沛：

　　這位學生我理解你的意思就是什么是管理的問題？其實你們也是在實踐。

　　提問：

　　我的問題是你們怎么來看待我們的事業？我們把它稱為是一個事業，在大學生里面推廣德魯克的管理思想，謝謝。

　　胡明沛：

　　我覺得盡可能還是圍繞我們這個主題好不好？因為確實是時間很緊，可能跟這個主題不太一致。

　　提問：

　　我想問王志東先生一個問題，因為我們這個題目在談意外成功，但是王志東先生好象不太同意企業有意外成功這件事，因為企業家無論多成功、多優秀，我們都是有局限性的，我們如何保證我們的成功都是在意料之內的管理？謝謝。

　　王志東：

　　我認為對外人來講，這個意外成功或者意外失敗是存在的，我以前做的幾乎所有的事情，一開始做的時候，很多外人都是置疑的，你要做平臺，三個月是不可能的；你要做融資，就說中國的企業跟西方的企業完全兩碼事，你想用這樣的方法，根本做不到。所以外人來質疑他覺得你肯定要失敗，但是你最終做成了，他們覺得是意外，但是對于實踐者來講，他做的時候，他肯定認為成功他才會去做，所以成功都是意料之中的，失敗都是意外。

　　那如何保證自己每件事情都能夠成功呢？我覺得這個問題是特別泛，就是你怎么能做好？我再給你分享一個概念，對我個人來講，我愿意做的一件事情是我希望出來都是有風險的，如果做這個事情自己也好、外人也好，都百分之百地認為肯定能成功，我認為這件事情是很無聊的，不值得去做的。這就有點像你在菜市場上討價還價，如果你報一個價，你覺得對方都肯定能夠接受，你這個價肯定是失敗的，是錯誤的，要么太高、要么太低了，如果我報一個價，要經過討價還價最后才能成功的，最后的成交價你認為是合理的。同樣，我們不管對個人也好、對企業也好，你會給它定一個目標，這個目標最好是能超出你完全掌控的范圍，但是又不要超出太多，對你來講，你有機會成功，但是你要付出努力的。在這種情況下，你要實現這個目標，對你個人來講，是有挑戰性的、有意義的，對企業來講是有機會達到最高目的的。

　　但是換一個角度來講，你做一個事情大家都認為你會成功，你成功了，大家都認為本來應該如此，但是你如果失敗了，大家都會認為，你看本來應該成功，你卻做失敗了。如果反過來，去做有風險的事，你做成功了，大家都認為你很厲害。所以有時候你做的事情，別人認為有風險、會失敗，你反而這個事情對你來說更加值得去做，這是我的一個觀點。

　　胡明沛：

　　時間有限，我們感謝臺上四位嘉賓，由于我的水平太低，所以一直對他們的講話不做任何的評論，盡可能讓他們去講，去呈現，我只好把時間控制住，這一點做得好一點吧，謝謝大家！

　　主持人：

　　時間的關系，我們休息十分鐘。

　　主持人：

　　下面請彼得·德魯克管理學院院長杜紹基先生宣布門票捐贈公告。

　　杜紹基：

　　過去我跟許多的同學們聊過，包括在美國本土，美國很多的大學生都不認識德魯克，包括MBA、EMBA的學生，我覺得非常可惜。在剛才對話的時候，一些人問到這樣的問題，大學生沒有實戰經驗，他讀德魯克的書，他能有共鳴嗎？我們怎么幫助他們？我去年在德魯克管理學院遇到一個日本來的女孩，她在那邊讀MBA二年級，她在日本大學一年級的時候，遇到一位老師向她推薦了德魯克的書，她讀了以后非常感動，她決定要向這位大師學習。我們希望在座的學生更早的認識德魯克，你們沒有實踐，很難產生共鳴，但是我們認為讓你們及早的認識德魯克是很重要的，這樣你們可以少走很多彎路，對于我們工作了20年、30年的人來說，我們到了一定的階段，看了德魯克的書，我們的感覺就是相逢恨晚，我們希望你們知道有這位大師，大概了解他的概念，到你工作的時候如果遇到了困難，你也許可以來我們的學院讀德魯克的課程，我們希望對你們有所幫助。

　　所以我謹代表德魯克管理學院，本次論壇的所有支出一律由本學院承擔，門票用于推廣德魯克思想的用途：支持大學生研究德魯克思想，巡回全國的德魯克公益大講堂，開辦德魯克自愿教師培訓計劃、支持大學中舉辦德魯克讀書會，建立與各大學的合作，并且給其提供學習德魯克課程的獎學金。我們希望透過我們的工作，能夠讓德魯克的學說像黑暗中的燈塔，我們發出一道光芒，讓你們知道正確的方向，讓在校的學生盡早認識德魯克的價值，少走人生的彎路，謝謝在座的各位對公益事業的支持，謝謝！

　　主持人：

　　下面是演講三，關于創新實際的一些經驗的分享，我們今天非常榮幸請到美國否奧林匹克業務部能源、水務、奧運業務及政府關系總經理宋海先生，我們用熱烈的掌聲歡迎宋海先生為我們分享“培養員工的創新精神”，有請宋總！

　　宋海：

　　各位專家、各位嘉賓大家好！

　　首先很榮幸有這個機會來德魯克管理學院跟大家做一個管理方面的交流，我首先恭賀德魯克管理學院在北京成立，當然我敢肯定這不是一個意外的成功，大家未成立這個學院投入的辛苦，一切都是在計劃中，所有的人都投入了努力，我們也知道在中國做一件事情有多難。

　　所以我跟大家分享一下，通用電器做為一家公司，他既然是一家百年老店，他如何保持活力？在現在的通用電器用兩個詞：一個詞是改變，一個詞是幻想或者是夢想。從這個企業口號大家就可以看出來，一個是扎扎實實改變人生，第二你要有充分的、主觀的夢想、幻想來創新你的企業。

　　談到創新，我暫且用創新的這個字眼，我個人在通用電器工作了19年了，我個人想無非是三個角度，你無論是提供產品還是服務，你要在產品上有活力；第二你公司生存不是骨頭、也不是肌肉，而是你的神經系統要有活力；第三你的細胞也要有活力。所以我的介紹大體圍繞這三個方面來講，希望從這幾個角度說清楚這家百年老店如何保持活力。

　　GE是一家多變的公司，兩年半以前是11個事業辦，三年半以前是13個，再往以前更多，它一直在不斷地調整它企業的結構和架構，來滿足市場運作的靈活性、整體性、適應性，向客戶提供對路子的整體產品機制，當你有了這樣框架性的組織機制以后，不要看GE這么大，他也要不斷變化，如果它的不變，前途只有一個，就是死亡。

　　這個有點老聲常談，GE在國際上作為一個制造業加金融業、加傳媒業綜合的公司，它總是能夠取得業界包括對管理評價的一些雜志、報刊給予的好評。

　　這張圖很有意思，我們講了一個概念叫“變與不變”，這是110年前通用電器的一張股票，這張股票如果有人在1892年買了一百美元的話，把它的股息再投資，今年已經超過百萬美金了，所以當一個百萬富翁并不難，問題是我們的投資眼光不夠長遠。所以我為所有的投資者感到遺憾，這就是變與不變。

　　我們下面就是講110年來的不變，就是在道瓊斯指數榜上一直是不倒的，別的有的是換了行業了，有的企業因為腐敗等種種因素消失了，已經不再上榜了，所以110年來的不變來自于變革，就是不變是從變而來的。

　　托馬斯·愛迪生的一句話是“我從來不認為一項不能為他人帶來方便的發明是玩虛的，我尋找世界的需要，然后努力進行發明創造。”他是要創造美好的生活，自己的、社會的，來投入他的聰明才智。因此GE作為一家能夠不斷創新的公司，它有一個宗旨，就是它是一個技術起家的企業，它要把技術帶給人類生活，直到新的GE的董事長上臺之前，所有的廣告詞就是“GE帶來美好生活”。

　　這個是列了一個年代表，年代表里面說了一下，在今天的現代工業當中，GE引以自豪的百年來的發明，并不是GE單靠這些發明維持這么高的銷售。如果大家看到這個時間就知道，1933年美國剛剛脫離危機，老百姓什么都沒有，要促進工業、促進產品的銷售，因為GE那個時候就已經開始做一些家電產品、照明產品，怎么樣讓消費者買得起？如果有賣的、沒有買的這個危機永遠逃不出去。一家制造燈泡和家用電器的工廠成立一個信貸公司，讓老百姓分期付款，這個故事三年前在中國也發生了，買電視都可以分期付款了，更不用說房子、汽車了，把金融產品引入到家庭生活當中，這里面企業承受的財務風險是巨大的，客戶沒有什么東西可以拿出來進行擔保，只是那臺舊冰箱，所以在那個年代創造出去的消費者信貸是很大的創舉。

　　1942年GE開發了噴氣飛機發動機。再往后發明了工程塑料，大家現在最頭疼的是塑料不降解，但是最離不開的也是塑料。

　　再往后大家知道醫療影像對我們人類的健康、發現疾病、由發現而產生的治療機會所帶來的好處。再往后就是1995年我們在航空發動機上進行了更大進步性的改造，制造了GE90發動機。

　　然后是火車，大家都知道火車頭是一個技術含量很低的一個行業，什么人也難以在火車頭上做什么新的進展，當然有磁懸浮，但是這個不是火車。而我們通用電器在2002年把自己的內燃機車進行了比較革命性的改造，非常節能和環保，現在新開的機車全部是通用電器的新型環保機車。

　　我們理解的企業創新是三個：第一你有沒有創新的產品？第二你有沒有創新的神經機制？第三有沒有創新的細胞？GE比較重視產品的研發投入，我們全球的研發中心，我們不斷引領行業的技術潮流，在里面投入很大的財力，這些金錢有些是投入到兼并收購的，有些也是扎扎實實放到自己的研發中心里面的。因為GE的專利一般都是在美國申請的，這是對于知識產權法制健全性的認識，所以一般到美國去申請。2003年當年就申請了1450個專利，等一下我們可以看到，在GE的專利里面有些行業是很難申請專利的。

　　這個是分子造影技術，現在如果有一種圖象可以把人的心臟表現出來，那么我們在手術前如果有一張造型這么逼真、表現得這么清晰的彩色的造影圖片，醫生的失誤率可以說是小而又小，這個方向是我們GE主要進攻的方向。

　　第二塊就是能源方面。有燃料電池，還有太陽能、可再生能源的使用等等，現在GE在中國已經有70萬千瓦的風力發電了，中國現在已經可以做出1.5兆了，但是GE已經做出有一些時間了。

　　這是納米技術的應用，傳統的理論說，大公司引領技術潮流，完全根據自己的市場需求，也許今天這個版本上的技術還好賣，就不拿出來了，它也要等到一定的時候才推出來，但是現在市場的壓力已經不允許公司保留技術了，研發出來了，馬上就做工業性的研究，馬上進入工業的使用，特別是材料科學方面、醫療科學方面、人的生存方面，技術轉化是非常快的，這和GE公司的實力也有關系，它每年1700億產值，投入一種產品的工業化是非常容易的。

　　老的董事長創立了一套企業管理機制，確保GE連續近20年的雙位數的增長，是很知名的，得到大家的推崇，新的董事長上來已經有什么變化呢？有人覺得杰夫·伊梅爾特怎么也蓋不過杰克·維爾奇的光環，其實不對，比如從911事件發生以后，GE從一家不做安防產品的公司，投入巨大的資金，做安防產品。在最近三、四年時間，GE又投資了三、四億美元，做了一套完整的水務系統。如果大家經常看電影的話就會發現，大片當中來自大的傳統電影公司的并不多，倒是一些小公司，我們叫夢想工廠的這些小公司，大片進來的反倒多。但盡管如此，杰夫·伊梅爾特還是在上面花了錢，從法國買進了環球影視。

　　像通用電器這樣，在醫療行業生存，在鐵路行業生存，在航空發動機行業生存，在照明電力行業生存，還要搞電影和電視，請問哪一位管理大師能夠為這樣的企業搭建企業有活力、能創新的管理機制呢？有什么共性呢？影視集團的一把手、照明集團的一把手他們在一起有共同語言嗎？他們的員工可以一起串嗎？他們的領導力可以互通嗎？一個行業的領導人到了另外一個行業可以生存嗎？因此GE實際上有一套變革文化，我們管它叫做“沒有終點的旅程”。這張表格列了一系列的GE的管理理念，沒隔1—3年公司就提出一到兩個口號，這個口號配套一些流程、工具和理念，要求公司上上下下去貫徹，最早的群策群力、加速變革進程、啟動關鍵策略、6∑、立足客戶、服務客戶、去年又提出來包容性領導，我們自己作為GE的員工也是被壓著不斷學習的過程。GE有一個E—Leraing的課程，企業給每一個員工都設計了一些課程，是自動的、網上的，你必須完成，如果六個月欠了12個課程，我的領導就會受到警告，上你下面的某某個員工自我學習的能力不夠，所以這種機制逼著我們去學習，進修好了以后，學多了以后，就會啟發一個人，把思維，除了日常的銷售、市場、技術之外，把自己放到一個群體中，這個群體有一些互動的東西，這些東西你要思考，你不思考你就是落后的，你要是思考了，你就是一個成功的投機者。

　　這里面有一個小模型，叫加速變革進程。它是GE管理培訓的必修課，通過這樣一個機制，把在GE實現變革的主要因素以及的機制，如果我們想象一下一個領導從初級經理到中級經理到高級經理，他就知道如何領導變革，因為從我們個人的理解，我們并不是把偶然的成功、意外的成功，或者是孤獨的發明家，作為企業的重點來看，我們更多的強調領導變革，變革總是要有領導的，它后面有一些所謂原則性的說法，可能大家看了會覺得有道理，因為我們今天在座的都是企業的管理人士、研究者，不是那些大學生，如果跟大學生講，我鼓勵他們充分地把握偶然機遇，去挖第一桶金，但是在一個管理論壇上，我們更應該站在領導一家企業、領導一個團隊，讓自己的企業、自己的團隊如何有活力的角度去創新。

　　這就是GE的說法，叫做變化就是生命，那些有生命力，就會適應變革。所有的變革都可能是一個損失，剛才的對話當中嘉賓也有提到，因此創新不一定成功，也可能是70對30，也可能是40對60，這里面有一些因素在里面起作用。

　　那么，變革或者革新如果沒有阻力的話，根本就不能有革新，如果毛主席登高一呼就什么都成功了，就不會有偉大的事業了。如果沒有阻礙的話，就一定不是一個進步的變革。

　　所以我們有連續三個說法都是圍繞著阻力而言的，特別是領導變革的人，或者一個領導者要讓自己的肌體有活力、有適應能力、變化能力，能夠出新，他必須認識到有阻力，而不是鉆營于機遇而偶然的亮點。

　　再有一點要有壓力，沒有壓力所產生出來的成功，我們覺得是太偶然了，要有壓力，有壓力才能產生承諾，這種壓力就轉化為一種承諾，它把它貫徹到企業自救的產生，一定要還要經過投入、科學的論證和研究，所以一個偶然的小故事引發出來的是一個企業在壓力下促進創新。

　　還有一個因素就是參與，現在的變革已經不是沙漠上孤獨的拓荒者，現在是在信息的海洋上、信息的高山上，所以這么大的信息量，你有別人也有，你讀到了，別人也讀到了，傳輸的速度這么快，共享的能力這么強，所以個人的偶然的發現，在工業界是少而又少了，而是要群體的、團隊的投入，而更多的智力的參與才可以。

　　要強調個性化，每個人都有自己的經歷、背景、專長，還有超常的智力火花，他要允許在創造發明變革的過程中保留個性化的部分，沒有個性化的創新，比如大家都是木匠，都在琢磨自己的發明，如果你在木匠圈里加上一個鋁合金件、玻璃件，一定就出新了，因為保留了個性，創造發明里面一定會有很多個性化的、差異化的。

　　變革是選擇，面對一個買賣、一個團隊、一個企業的生存狀態，其實可變的地方太多了，包括今天會場的布局、茶杯的擺放都是可變的，你面前面對很多變革，哪些變革對于打敗你的競爭對手有好處，甚至有更長期的好處，你都有好處，個人有選擇、企業也有選擇，家里一共就這么一點錢，我是怎么選擇？一定是有選擇的，所以不一定是計劃的，也有可能是偶然和意外的。

　　我為了節省時間就不多說了，研發中心在GE，大家說這個不是什么發明創造性的，這是企業功能，作為GE來講，比較強調有管理的、有領導的、有投入的、團隊的創新，它是一個企業活力的基本保證。GE現在有四家研發中心，其中有一家在上海，上海研發中心2003年成立，現在是800人增加到了1500，其中有碩士學位的超過了三分之二。

　　這個表格列的是GE的主要產品，能源、交通、水處理等等，都有相應的實驗室和研發團隊。

　　這是GE的研發園區，可能不久就要做新的園區開幕剪裁。

　　現在我就講到另外一個題目了，原來GE的口號叫“GE帶來美好生活”，和老百姓生活很貼近，今天GE的口號是“夢想啟動未來”，這是中文的翻譯。到了2005年我們又進一步把它加上一個詞叫“綠色創想”。世界環境、資源這個大問題，包括我們現在政府間的、工業界、科學界的、老百姓日常生活的，沒有不談資源、人類生存環境問題的，所以GE這些年來深切地感到自己生產這么多環境相關的產品，自己有這么大的工業技術設備的銷量，在這個行業上責無旁貸應該做點什么，必須要做點事。那些做核電站的，必須把安全問題放在第一位，這是企業界的自我約束、自我責任感。我們把這個資源加環境的問題組成一個“綠色創想”，作為自己企業方向性的引導理念，就是要為環境做事情。“綠色創想”不是一個簡單的口號，是公司的承諾，要在綠色研發上進行大量的投入，因為現在世界上已經有很多的機構給產品進行綠色認證了，我們要增加自己有綠色認證的產品，要有一個承諾，減少溫室氣體排放，這也是一種承諾。然后公開信息，因為現在美國企業管理的信息，對公眾的信息要越來越透明，越來越要讓知道這些大企業在做什么，在做宣傳的同時向公眾做一些教育，讓大家知道環境對大家今后的生活和發展有什么樣的重要性。

　　這個只是簡單說了一下GE現有的綠色產品，都是很出名的一些產品，這里面我剛才已經多多少少提到了，我就不多說了，這是水處理、這是機車。

　　在中國，“綠色創想”計劃是去年5月在大會堂搞了一個啟動計劃，包括跟發改委簽了一個合作協議，跟清華大學也簽了一個合作協議，明天在上海也會簽一個協議，這些我們就是希望中國的能源與環境問題，幾乎可以說比世界上任何其他國家來講，都偏嚴重一些，確實我們連續20多年的高速經濟發展，快速的能源消耗和不重視環保不重視環境，不重視自然資源的可再生性，已經積累到了讓別人發愁的地步，今天上午十一點鐘的時候，我跟北京的趙副市長他們開了一個會，他們說美國將開一個會，2008年北京奧運會會環境造成的影響。這個會還邀請了一個議員去發言。這個問題人家討論起來會怎么說？我跟趙市長說你放心吧，通用電器的水務人員會實事求是地報告北京的情況，我們不但參與了北京的綠色建設，我們還參與了首鋼的搬遷建設，比如首鋼的海水淡化，比如首鋼的污水回用，我們都在參與，與此同時北京奧運的綠色行動我們也在參與。

　　所以這個“綠色創想”不是一個口號，GE做了很多實實在在的事情，得到國內媒體給我們的一些評論，我念一念，GE已經尋找到了一個兩全其美的接入點，在獲得綠色環保投入的同時，也獲得了利潤。又講綠色，又可以賺錢，何樂而不為呢？

　　當然，“綠色創想”我們也在中國搞了一些項目，包括明天跟上海市發改委簽的一些項目，我就不多說了。

　　最后一段，因為大家生活在北京，大家會比較關心GE在北京做些什么？GE為什么做奧運贊助商？都做了一些什么？奧林匹克是一個全球性的營銷平臺，作為企業營銷來說，為什么不做呢？只不過是怎么去操作？讓這個平臺起到最佳的效果，GE已經跟奧運有了40年的合作的歷史，我們連續購買了兩期的頂級贊助商的權益，我們歸納下來，為什么當這個贊助商呢？這跟GE本身的戰略有關，GE業務的全球化，如果大家看過杰克·維爾奇的書會知道，杰克·維爾奇接受GE的時候，它在美國意外的產值收入還不到30%，而今天已經有50%以上的通用電器的產值來自于美國本土之外了，這就要求它不要以百年老店自居。所以公司全球化了，品牌也要全球化，要做大量的品牌建設工作。還有市場競爭、品牌整合還有品牌戰略。

　　基本上一個奧運會要花掉20億美元，冬季奧運會花掉17、18億美元左右，大家都問，到底誰花錢做奧運？除了政府對一個城市的基礎建設的長期投入以外，大部分來自于贊助商，當然我們今天賣一些福娃、紀念章、門票在奧運的開銷當中占的比重很小。

　　那么，GE為什么當奧運會的贊助商？奧運會是體育界的省會，有可口可樂、麥當勞、松下等等這些企業，企業的產品都是面對消費者的，它怎么做廣告？怎么做品牌？大家都知道它是什么產品，都很簡單，唯獨中間的GE，一下列了十三大類的工業產品，它如何贊助奧運會？它如何在奧運會的開閉幕式當中體現出來，這是一個很怪、很另類的、奧運會歷史上沒有的，這是GE的一個創新，就是如何利用奧運這樣一個平臺。

　　所以，我就簡單說一下我們做了一些什么，第一成立了奧林匹克業務部，這個業務部大概100人，全面接管GE在北京和其他城市的賽事任務。我前面講了六大事業部分，人家都是自負盈虧的，當然下面還有幾百家獨立生產產品的企業，你們這一百人都是干什么的？你們怎么調動GE全球的資源，說你負責水務，你懂能源嗎？你懂水嗎？你怎么賣呢？你有沒有自主權？和管理權限？GE確實比較強調企業銷售戰略，就是一個GE面對客戶，而不是把18個、46個GE產品面對客戶，我們在北京奧運的管理模式上是一次改變、一次革新，讓一百人的團隊可以代表整個通用電器集團，去銷售它所有的可能產品，結果是什么呢？到今天為止，離奧運還有320天左右，我們已經在北京地區簽了350個合同，獲得了三億多美元的銷售合同。過去有一個說法要達到8億美元，一個城市在兩年半當中要賣掉8億美元，確實是一個挑戰，但是GE最近有它的有些業務賣掉了，比如GE的塑料、GE的臨時發電，這兩個部門賣掉了，原來我們計劃跟奧運會相關的銷售額，賣到了以后，相關的銷售額就撤掉了，這是很幸運的。

　　2004年的春天，在西環廣場，我們做了三幅大廣告，把這個樓整整包圍起來了，噴繪廣告的重量是三噸多，實現了噴繪廣告制重。我們過去不是玩體育的，我們也贊助了中國的花樣滑冰隊，花樣滑冰隊在都靈做得也不錯。

　　奧運一周年倒計時的時候，把這個信息傳回美國，美國有一個類似我們新聞聯播的味道，美國三分之一的家庭必看，早上八點多鐘通常是家庭婦女看，到了傍晚的時候，還有一次重播，這是報道一天的主要新聞事件，這個創了一個記錄，就是我們NBC在北京搞的奧運直播。

　　另外我們在奧運當中有一個很大的運營規模，這就是打破GE的經營格局，全面為奧運的客戶取得GE所能提供的資源，克服自己的弊端，也就是給客戶提供方便，這個平臺已經被公司認可了，這個平臺我們下一步會把它從北京奧運推到新加坡、澳門、上海世博，我們叫“重大事件業務部”，就是小的別動隊的形式向由一些重大事件所驅動的城市發展進行銷售公關。

　　這有一個小的標志給大家分享一下，說明GE的市場部門是很有創意的，火炬旁邊有五個字“同一個夢想”，五個字，北京的奧運口號叫“同一個世界，同一個夢想”，后面這五個字是GE比北京奧組委早五年半發明的。做奧運本身對GE來說是新生事物，有這么多的難處、這么多的挑戰，盡管你掏的贊助費，你怎么讓北京老百姓知道GE這家贊助商和別的贊助商有這么大的區別，這些工作我們都在做。

　　謝謝！

　　主持人：

　　可以提兩個問題，有嗎？

　　提問：

　　很感謝宋先生，在這之前我都不知道GE有這么多的發明創造，所以也讓我對社會型企業有了新的認識，但是我想說的是從我自己的觀點我很喜歡前面的那句話，就是GE為人類創造美好生活。當然我覺得人類向前發展，我們是需要更好的環境，跟環境更好地協調，更加節約能源，但是GE提出這個觀點的時候，站在客戶的前面，我作為一個客戶感覺GE前面那句話是為我服務的，用GE的觀點就是為客戶創造更大的價值，但是后面這句話是感覺GE是在教育我們，我是講我自己的一點看法，謝謝！

　　宋海：

　　有道理，GE創造美好生活，是說GE已經有一批東西，你只要用它的你的生活會變得更美好，非常實在。后半句叫“夢想啟動未來”也可以說我們在引導大家，但是首先是一個自我約束，我們要想有未來，必須今天有幻想，必須今天有創造性的去工作、去發明、去改變。

　　另外，現在工業界在一些主要的發展潮流上都有一些引導，比如說我們IT行業，經常就是一些引導， 我們舉一個例子，微軟的視窗它成功嗎？它出來永遠是一大堆的缺陷，永遠一大堆補丁，但是它在引領大家使用，它是帶著我們向前走的，我情愿跟著它去幻想，這是我個人對這兩個口號區別的感受。

　　主持人：

　　第二個問題，最后一個問題。

　　提問：

　　宋先生您好，我給您一個小小的建議，確實GE在大陸會引起很多人的誤解，我想在文化導入上，G本身就是綠色的第一個字幕，G是地球，所以就是綠色的世界，綠色的創想，所以我想你們GE本身就包含這些因素了，謝謝。

　　宋海：

　　謝謝！很有意思，GE公司的中文名稱在臺灣叫得比較好聽，叫奇異，我覺得很好，奇異，經常能做奇異的事、奇異的產品。但是在中國這樣叫，叫通用電器又俗，我做過市場開發，美國人把LOGO叫丸子，我說你應該把這個畫成中國的龍字。再有就是中文怎么樣能讓它出現不要用四個字通用電器這么難叫，GE實際是英文，不過至少您說的綠色世界是一個啟發，我一定把它轉發給我們的市場創意人員，謝謝！

　　主持人：

　　非常高興能這樣近距離的了解GE，按照今天的日程，宋總的分享是我們今天最后一項議程，明天仍然是九點鐘開始，晚上五點鐘會結束。如果大家對今天的論壇有什么樣的想法，可以跟我們組委會反映。再次感謝大家！祝大家晚安，謝謝！