2007年9月21日下午，由英才雜志社主辦的2007“創造價值·貢獻中國”活動在北京中國大飯店宴會廳隆重開幕，新浪財經全程直播本次活動的盛況。以下為“新國企、新價值——三家千億國企的整體競爭力”分論壇實錄。

　　主持人蔣璐陽：之前我們大家聽打在第一場的論壇當中，我們聽了跨國企業在中國10年當中的經驗，也展望了來10年的希望。那么接下來我們將進行我們第二場的論壇，是關于國企的論壇，讓我們聽一下國企在過去的10年，自己覺得有什么樣深刻的變化以及在未來的10年當中，過去10年的變化將會給他們帶來的一些影響。

　　首先介紹一下我們論壇的嘉賓中國海洋石油總公司總經理，中國鋁業公司總經理肖亞慶，中國聯通董事長常小兵，北大光華管理學院院長張維迎。那么這場論壇的主持人是我非常喜歡的，也是我非常擔心的主持人，為什么這么說呢？因為我非常喜歡他的風格，但是我很擔心他轉行，如果他轉行我的飯碗就沒有了。那么現在有請《英才》雜志社社長宋立新，以及本場論壇的嘉賓。

　　主持人宋立新：我知道大家在等待當中已經很著急了，大家在焦急等等待，那么傅總和常總來得比較早。那么肖總和張院長正在國貿橋附近的地方。

　　大家已經看到了我們今天的主題是“新國企·新價值”，今天在臺上坐的老總，他們的企業規模都是千億級的，所以我希望今天做股票的各位都注意了，他們的話含金量很高。剛才已經有了中國銀行的行長助理交流了這個話題，今天我們談的是新國企是不是正在快速地為我們這個國家創造社會財富。所以，我們今天的方式是會問這些老總很小的問題，每個老總回答5分鐘。我們希望今天的論壇是一場思想的盛宴，我們探討一下國企走到今天發生了什么樣的變化。

　　所以第一個問題是想問一下，你們覺得新國企是一個什么概念？您印象當中的新國企是什么樣的？

　　傅成玉：對這個詞我不是經驗很多，因為聽說新國企這個詞時間不是很長。從我們企業自己來說，沒有考慮什么新的問題，一直考慮我們怎么樣能夠在競爭中能夠生存，而且能夠有所斬獲。

　　那么如果說新，可能是我們國企在原來繼承的基礎上，進行了一些自我改造。那么這個自我改造，我理解，從我們自己的企業看，首先是由外力推動的。也就是說，我們國家的改革開放，把企業扔向了市場。如果我們沒有走向市場的話，一切變化都不可能發生。

　　所以，第一步應該說是政府把企業從自己的關懷下，扔向了市場競爭。第一步在國內走向市場，第二步走向國際，是參加了更大的競爭。由于外力的促使，導致企業發生的根本的變化。雖然還叫國企，但是本質上已經不同了。

　　我們由于走向市場，特別是近年來，中央企業幾乎大部分行業的企業都走向了資本市場，走向資本市場再加上在行業市場上的競爭。第一就是我們的公司治理已經發生了根本性的變化。過去我們從來不想公益，只想國家利益，現在第一件事就是公益。那么公司的治理結構發生的根本性的變化，雖然像我們一把手還是上面任命的，但是在我們以下，基本上都要靠業績、靠董事會來選了。由董事會、精英層，特別是在規范、公開、透明管理中，這是我們發生了最大的變化。那么由于市場走向資本市場發生了規范、約束、要求，那么內部經營管理上，技術研發上，都和原來不一樣了，做法不一樣了，理念也不一樣了。使得企業內部的競爭力和外部的競爭力都加大了。

　　第三個，從我們現在的內生來說，有一個好的地方，國企我們有非常好的傳統和優勢。用我們的術語表達叫做政治優勢，這個政治優勢是什么呢？就是我們國企在過去的成長發展中，繼承了很多共產黨的光榮傳統。比如說我們的原油，它有非常強的國家責任感，有非常強的民族意識和責任感，它把企業和國家還有民族的利益結合在一起。所以，導致了特別的奉獻。

　　像我們在企業的發展過程中，遇到非常多的情況，特別是我們的工作環境。比如說我們的公司在海上。那么這種非常艱苦的環境下，沒有怨言，為什么呢？它不僅僅是說我們為了賺錢把工作干好，更有一種我們為國家爭光，為我們中國人爭光，想把自己的企業在國際上打造成一個有競爭力的企業。所以，這份責任心、奉獻精神，是一般企業沒有的。

　　那么再加上我們學習西方的優點，在學的時候結合我們的特色，再結合我們中國企業自己的特色，這幾年我們通過改革，按照市場的方向，把老國企已經變成了新國企。精神面變了，打法變了，所以，現在我們國企的競爭力大大增加了，效率大大提高了。實際上，最根本的是理念變了。

　　主持人宋立新：剛才傅總談了幾方面關于國企改革之后，國企在公司的治理結構上發生了變化，那么國企的競爭力以及國企關于考核和激勵機制發生的變化，由此延伸出國企的整個資產規模從前年的不到千億，去年年底的時候突破了1000億。

　　常小兵：我覺得新國企和老國企怎么劃分不是很清楚，但是市場上出現了這樣一個新的概念，這不是國企自己說的，而是大家自己說的。為什么有這樣的感覺呢？因為比較今天的國有企業跟過傳統的國有企業，我們在很多方面發生了變化。

　　剛才傅總講的，我覺得我們作為有54年的國有龍頭企業，國企給大家最大的感受就是國企的內部機制以及它對社會的貢獻。我覺得國有企業市場化的機制，它這個年代產生了新的國有企業。它的生存體現了自己在市場上的奮斗目標，為了這個奮斗目標，不管是任何一個人都在努力。所以，今天的國有企業不管是在用人、用材等等，在我們內部的治理，應該是目前發生了很多很多好的變化。再加上這幾年來，資本市場的鍛煉，也使得我們多多少少學會了，或者是不會也必須學會，跟資本市場或者是各方打交道。通過自己的努力和市場化的運作，來尋求企業的發展。

　　那么要說沒有任何的問題的話，我覺得也不是實事求是。但是如果它要為企業和社會繼續做貢獻，我個人認為需要改進的地方還很多很多。

　　主持人宋立新：剛才�？傆姓劦搅诵聡�企的新價值。那么從公司的治理結構之后，大家對新國企和競爭力的問題，比以前更加關心了。我記得張維迎院長馬上就到了，我記得他在前幾年發表了一篇文章，他說國企擁有最大的競爭力，因為他們是資源壟斷和行政壟斷的，所以他們帶去了大部分的市場，那么請兩位老總結合自己公司的例子，談一下這個問題。

　　因為中海油的核心競爭力，是不是壟斷？

　　傅成玉：應該說對于國企國內有很多的批評，有很多中肯的批評和很多誤會的批評。我們第一個看國企歷史地看，第二個要辯證地看，第三還要仔細看。

　　第一，歷史地看，就是中國經濟從建國開始的制度，你想私有化也不行。第二，由于歷史造成了所有的公司規模大的都是國企。第三，我們改革開放以后，我們國家走了一條適合我們國家發展的“有中國特色的社會主義道路”。我理解這條道路，就是首先沒有全面地私有化。如果我們想像蘇聯那樣搞市場經濟的話，恐怕我們不會有這樣的結果。

　　那么我過去聽到很多大牌的、有學問的專家，就說有中國特色的社會主義市場經濟這幾個字是有問題的。因為市場經濟就是市場經濟，哪來的社會主義？自己搞的市場經濟，這是沒有的。再加上中國特色，更沒有了。

　　那么我理解他們提出這個，就是因為我們就知道資本主義市場經濟，那么我們看我們自己的是拿人家的標準來衡量我們的，所以認為是不可以的。但是我們很慶幸，到了中央鄧小平選擇了“有中國特色的社會主義道路”。慶幸在哪里呢？就是我們沒有按照西方的市場經濟去走，因為它是以私有制為基礎的，咱們國家想私有化是不行的，因為國有太大了。所以，我們的特色就是沒有把國企私有化，而是讓它保留。

　　現在我們的國企里面，也有很多的批評，說國企靠壟斷，自然資源壟斷、行政壟斷，一方面是對立，另一方面是全面的。

　　我舉我們公司的例子，我們現在不存在資源壟斷，表面上看說石油海洋就一家，但是實際上我們國內不僅僅是是一家。第二，我們更在和國際競爭。中國的海上本身就有很多的外國石油公司在，全世界搞石油的，特別是搞海洋石油的，基本上不是自己一家。像美國那么強的國家，都是全世界的石油供應他們，挪威、英國也不是自己在開采，為什么呢？風險特別大，不是一般的風險。我們一年如果說投一個億的話，可能70%是要打水漂的。我們一天一條船是50萬億，整個的配套一天100萬美金，如果說我們70%的風險，那就相當大了。所以，我們國家跟世界一樣采取對外開放的原則。

　　那么從這一塊來說，如果我們前來產出來的東西，國家拿60%，就是政府不投一分錢拿走60%。我們和外國企業兩家合在一起，全資公司只能拿到30%。同時，石油公司之間還要互相平衡，競爭是在管理上、成本上、效率上。因為你除了可風險以外，還要在效率和成本上。雖然中國的海洋石油就一個總公司，但是海洋上不是我們一個公司，我們要申請一塊電，然后再交費，之后還要承諾我三年投入幾十億。投了以后，政府有各種稅費等等。

　　那么我們公司靠的是什么？靠的是管理創新、技術創新，再加上我們效率。海上的生產成本是陸上的5倍到10倍。全世界就我們一家全搞海上的石油公司，但是成本上跟國際比，我仍然在最低的行列，為什么？就是靠效益。效益來自兩方面，一個是管理效益，一個是技術創新。管理效益是大而全、小而全，但是就是有了這個，我們把它市場化改造以后，我們成了全系列的公司。按市場的話叫做效率提高化，我們現在要搞的全是一個系統的事。效率一提高，我們才能盈利。

　　舉一個例子，我們開一個中等的油田，比如說一般中等油田要投資50到100億，我們最多3年，在國際說是4年到5年。這就是效率，所以我們今天看國企的時候不是它自己什么樣子，要把它放到國際的同行業里面，說它這個時候我們看到的，是不是具有競爭力。咱們說資源壟斷是政府給我們的，不是這樣的，所以我說是大家誤會了。是我們要申請的，外國公司要申請，我們也要申請，我們要拿到一塊牌子然后交錢。所以，我想說壟斷這個問題，這就是我的回答。

　　常小兵：如果從市場準入這個角度看，好像用概念來定義它，不是那么完整。但是你要想展開，我們在現實定義、市場定義和服務的理念來看，我想可能國企的改革，在任何一個服務領域里面，現在都有一家供你選擇。

　　幾年前我在政府監管部門我也干過，我當時跟一些官員交流的時候我問他們，你們怎么看待或者是評價一個市場出現壟斷？他說很簡單，當時的長途電話的業務不是很好，我們看任何一個領域，讓老百姓滿意度，還有看單一的市場份額是不是超過了市場的底線。比如說我們需要的服務領域里面，我們親身感受一下，可以說我們現在電信行業任何一個消滅了沒有消費者。所以業務的選擇和消費者的選擇上面，大部分的是利用市場方式。

　　但是，我不認為現在在我們的基礎業務領域里面，還有比較濃厚的經營型的壟斷，或者是經營的壟斷給我們帶來了一些特殊的利益或者是特殊的表現。實事求是，這方面我們在現實的利益經營活動當中，我們已經不到了。不知道大家能不能接受我的觀點。

　　主持人宋立新：謝謝常董事長。剛剛走進來的嘉賓就是我們中國鋁業公司總經理肖亞慶先生，大家請鼓掌。為什么鼓掌呢？因為他不是最后一個到的，張院長還在路上。

　　所以，我們在剛才肖總沒有來的時候，我們討論了什么是國企的概念，那么現在肖總來了，我們跟他溝通一下他對這個概念的理解。

　　肖亞慶：非常抱歉，本來計劃1個小時10分鐘可以來，沒有想到遲到了40分鐘。

　　就我來講，我覺得新國企·新價值這個概念提得非常好。新國企有什么變化？我首先強調，從中國鋁業今年的變化來看，我們的資產增加了5倍，銷售收入增加了6倍，我們現在盈利增加了十幾倍，這只是一個數字。那么背后我們看到根本的變化就是說，我們現在國企的思維方式更加接近于市場，我們國企的盈利模式和國際的企業的運營模式，是更加結合。我們國企現在在市場環境和其他的公司面對的市場環境都是一樣的。

　　我們原來靠政府和壟斷，那么我想必須得有一個資源、資本和一定的實力來競爭。所以我想我們企業的發展，應該是這樣的�，F在的國企更加接近于市場，必須按照市場的思路來走。這樣，才能在市場上占有一席之地。

　　主持人宋立新：中國鋁業是中國市場上這幾年很閃亮的新星，那么從5月份到7月份中國鋁業的增長速度都是相當快的。那么大家也知道中國鋁業這兩年做了很多關于產業鏈上的整合，也和很多的企業競爭這些資源的并購。很多人都說，中國鋁業并購的手法，是使中國鋁業現在發展非�？�。那么請肖總舉一個例子，為什么你們公司可以發展得這么快？

　　肖亞慶：要我講企業的競爭力，我覺得企業的核心能力就是以企業把握市場機制為核心的，這種能力是任何的其他企業和你有所區別的。我們這幾年發展的速度比較快，我們通過歷史的經驗，中國的資本和能源的趨勢，我們把產業鏈從兩方面進行了結合。而我們也有最低谷的時期，那么這個時候提到未來，還是能源最大。所以，我們現在也預期，我們預期今后的鋁業一定向著好的方向發展。

　　那么材料方面，我們國家和世界鋁業來比較的話，應該是產量比較大的。所以，我們在高端市場，下了相當大的力度。我們期望未來的3、5年，能夠達到世界級的先進的水平。這樣的話，我們才能夠在這個市場上，跟過去呈現了不斷地發展的過程。

　　主持人宋立新：謝謝肖總。我聽說中鋁的發展跟中鋁的一次戰略會議有關系，在這個會議上提出了很多產品戰略性的問題，從市場的角度提出一個觀點，好像也有分歧。能不能跟我們介紹一下這個故事？

　　肖亞慶：其實每個企業都一樣，在討論重大戰略的時候都有分歧，相信二位也都了解。其實現在的企業改變了以前的方式，而是大家對于這個市場進行討論。討論的過程，按原來來講是爭議，或者是政治爭端。所以我們在爭吵和討論，所以我們找到了大家認為公正的一方面。當然了，這是對于市場發展累計經驗的過程。慶幸的是，我們選擇的道路到目前為止是對的。

　　但是，我們的成功很重要的一點是把握經濟，市場的經濟雖然不是很好，但是對于行業來講有一個行業自身發展的規律。比如說我們這種原材料，中國很缺失的就是資源產品、消耗產品。那么你在整個能源的占有和整個能源的工作上，你要取得重要的地位。所以，我們在發展這幾年的過程當中，有一些討論甚至是爭論，是特別有意義的。也是促使了我們更加多的思考，怎么樣更好地控制增值。

　　主持人宋立新：那么伴隨著國企走向市場以后，我們的戰略歷史也和市場做溝通和定位。那么我們談到了新國企和舊國企之間的區別，那么這些企業像傅總說的，第一步走向市場化，同時要有主業，使得提高自己的專業環境水平。第三個，大家看到資本化對于他們的企業，把他們推到了公眾面前。那么這次的討論，我們對于新國企的理解有了一個新的認識。

　　但是還是有一個問題，大家覺得戰略是一個長期的行為，但是新國企的老總他們在這樣的位置上，我想可能給他們一紙調令給他們調走了，那么他們的戰略必須使這個公司延續下去。那么他們的企業的競爭力還有對于國外企業的競爭盈利的能力，會不會受到影響？

　　傅成玉：一個企業里面至少得選擇3個到5個將來可以當CEO的人。在我們國企里面，目前還做不到這樣，但是我們作為企業自身來說，我們不是靠一個人來管理企業的，不是靠一把手。但是在過去比較強調一把手，但是在我們企業是靠制度。在戰略里面也是靠制度，戰略里面管理層也是靠制度來管理的。那么發展戰略，為什么我要把前面的推翻，按照我自己想的來做？這不是我一個人的思路，而是一個團隊的思路，這個思路是按照國際、國內市場的競爭和長期發展的戰略來的。不是說一個人可以把上面所有的制度改變，所以在企業內部，我不能決定我們利潤的問題，但是我們公司的利潤來講，我在與不在都一樣。

　　主持人宋立新：其實今天這幾位老總都是新聞人物，剛才的問題是說，移動通信的市場結束了高速增長期。那么常總是否認同這樣的觀點？還有，未來您將采取哪些方式，可以保持像現在一樣的快速的增長？

　　常小兵：應該說提這個問題我個人認為，它是不合理的。因為通信行業的發展和其他的行業發展一樣，它有內在的發展規律。在數量上增長快的發展思路和維護低谷的發展階段的發展思路一樣，它肯定是不現實的。

　　現在那么多的通信市場在農村，那么農村是我們需要挑戰的巨大的市場，但是也需要一步一步的培育。就城市的市場來看，已經在各大的城市，北京、上海等等很多的地方已經開發到了100%。所以，我在內部開會的時候討論發展問題的時候，我不斷地問大家一個問題，我們現在找一個用電腦的用戶，比找一個有移動電話的用戶難哪得多。因為它要PC有普及率，而且需要人人皆有的時候。但是數量的增長，中國聯通未來的增長在什么地方？它還是有一個巨大的優勢。

　　第一個，用戶雖然人人皆有了，但是使用量是一個開放的。隨著經濟的發展，隨著人們的交往等等方面的因素，人們對于通信的需求量在逐步地呈上升的趨勢。所興的是今天對于移動通信的需求量還繼續保持高速的增長，所以業務量在不斷地上升。

　　另外一個方面，我們大家要看一下，今天的移動通信，我們主要是滿足了語音通信市場的需要。未來的移動通信不僅要滿足語音通信市場的需要，人們也想撬動非語音市場發展的需要。這一塊，整個的行業，無論是中國的電信業還是全球的電信行業，大家多在絞盡腦汁。如果沒有這么一個市場需求給我們動力，我想今天談的3G，乃至我們未來談的后3G、Wi-Fi、WiMAX，這些都是開發新的產品，去撬動未來生產無線市場。如果這個市場有了，我相信都會給電信運營商帶來巨大的商機，也會給社會進步和發展，提供新的方向。

　　那么未來的業務，必須是開放、不斷創新的思想，去驅動這種夢想的進行。

　　主持人宋立新：大家可以繼續購買聯通的股票，我們也終于等到了最后一位嘉賓，就是北大光華管理學院院長張維迎先生。張院長說他實在沒有想到會這么堵車，但是張院長來了之后我很心安，因為這幾位老總都是學管理的，所以我所學的管理方面的知識已經用不上了。所以請張院長來做救兵。

　　最近張院長出了一本書，我特別把他的書地到臺上來，我不是為他做廣告，但是我還是愿意把這個書介紹給大家，這本書叫做《企業理論與中國企業改革》。在這個書的第100頁談到了關于歐洲企業改制、改革的問題。他談到了，他希望國資委有所為、有所不為。在今后的時間里，可以把企業管理的規模、數量定在百家。

　　我看到了去年2月份國資委發的文件，國資委已經希望在未來的幾年內，讓國有企業150多家的企業之間，可以鼓勵他們做到行業的前三名。以后國資委只控制關系國計民生和國家安全的大企業，這是一個驚人的巧合，也說明了張維迎院長確實有一個預見趨勢的頭腦。所以，我們想聽一下你心目中怎么理解新國企的。其實我看到你書里對國企的競爭力問題談到了很多。

　　張維迎：來晚了很抱歉。

　　我們做很多的事情有很多具體的分析，有人去移動，有人要留在電信，所有人都不想去移動，都想在電信，因為移動不被人看好，但是電信又不要那么多。怎么辦呢？最后起來抓鬮，最后去了移動了，過了沒有幾年，你看到完全不一樣了�，F在移動都是大家向往的，在電信的人都向往去移動。是不是這樣的。

　　常小兵：抓鬮可能不是主要的原因。

　　張維迎：那么我們怎么探索未來的趨勢呢？我想民營企業稍不留神就賺錢，現在那些貴州的企業也是稍不留神就賺錢。但是國企稍不留神就沒了。所以，國有企業是一個大的資產的融合，那么早期的時候上游的產業是一個相對優勢的企業，而下游的產業是一個相對劣勢的企業。

　　那么那個時候，隨著下游民營企業、外資企業不斷地進入，相對來講，上游又面臨了一種危機。上游的國企不賺錢，有一個原因就是下游的民營企業發展得非常好，因為市場有一個巨大的需求。

　　第二個，利用基礎性的原材料、能源包括機器，更新是非�？斓�。過了94年，才裝上了電，那么過去兩年開始安電話。那么我就說，這么大的市場力量的增長，其實對于我們好多企業帶來了非常好的市場的條件。所以，這是我對這個的評價。

　　從另一個角度來說，在經濟上，可能企業的效率力度是一個前提，并且它要有競爭力自主做大。那么在傳統下西方教育帶來了力度，但是沒有效率的經驗。那么我們可以用國企的競爭力和生產意識，那我們沒有完不成的增長。那么還有機制，我們有一個很大的挑戰就是你能不能留住人，對于那些能干的人才你能不能留�。磕敲礊槭裁粗袊�的國有企業，給國家創造如此巨大價值的人，面對退休的時候，沒有那么多的保障？但是現在我了解的情況，你們在坐的可能沒有太多的了解，那么一般的人都可以生活，這個就可以了。

　　其實政府這幾年，其實也一直在關注留住企業的優秀人才，怎么樣關注他們。比如說現在你能干，你60歲的時候怎么辦？所以這個是一個挑戰，我希望這個問題你們可以理解。謝謝！

　　主持人宋立新：請傅總談一下自己的看法，離60歲還有點距離的老總，我等一下還有新問題要問你們。

　　傅成玉：我們國企和國際上的跨國公司，有一些距離，這個距離既有我們自己的機制還有競爭力等等方面的原因。

　　第二，我們要回顧看，以前我們國企的競爭力很弱，但是那個時候的國企有壟斷力。大家我們看一下我們的變化，我們和國際公司差距之間細膩的波動。而且，特別是我們借助于中國這么大的市場，這么大的一個宏觀經濟長期發展良好的機遇，給我們提供了一個可塑的機會。所以，這些毛病和缺點、不足，會以更快的速度解決。

　　但是，就我們自己來說，也有一個將來可能跟國家改革同步的問題。你問我怎么想？我現在希望早一點下臺，其實退休比現在好得多。

　　張維迎：我理解，其實這個對于國家可能是一個損失，我剛才并不是指個人。就是說一個國家，當一個50歲的人，正是有經驗的時候讓他下去了，但是不讓他下去不行，因為還有新的人才。如果你能干干到70歲也可以，你不能干45歲也不行。

　　另外，你剛才談的問題，90年代我們在壟斷下面，市場上競爭的關系發生的很大的變化。但是英國在2000年左右，單是3G發牌，就拿到了400億美元的投入。假如我們3G，牌賣掉了，那么可以拿到多少？我們電信行業還有多少利潤？

　　我們國家的石油行業，有相當一部分的是資源的費用，但是我們沒有體現出來。所以請你們思考，我們怎么以這個價格銷售這個產品？為什么出租車搶著干？因為出租車是沒有收入稅的，在國外也是競標，你要辦出租車公司，你要獲得這個權利需要競標。那么你需要交稅，那么這個稅是對自然地壟斷，到你必須擁有的一天。

　　那么我們現在倒好，國企現在這個稅不交的。我認為這個問題，也引起我們的討論。

　　常小兵：對于張老師這個問題我回憶一下。應該說他講的內涵上是有道理的，但是這個例子上有一些極端和特殊。

　　現在應該所幸中國沒有走這條路，因為如果走了就走錯了。因為國企談公平競爭，應該跟其他的國企應該是一樣的條件，這一點上國企應該有這個意識。我們今天的國企、未來的國企，真正的入門，我相信國企也愿意去接受這個挑戰。

　　但是你說的例子，是關于幾年前有一些地區發3G拍照，他的收入上幾百億的美元。實際上政府的租收得還很難，實際上從某種程度上講，這與當時IT產業與移動通信產業對未來預期一個極其嚴重的問題。如果說05年牌照會發，我相信現在沒有幾個企業會買。但是現在，中國企業在3G牌照上沒有選擇的余地，所以張老師舉了一個正面的例子。但是如果中國3G牌照，政府需要收一定的牌照費，我想愿意參加的公司，一定會做這樣的思想準備。但是要說我申請上百億的牌照費，我相信這個是不可能的。

　　張維迎：我要補充一點，因為所有的運營商都對生產過分樂觀，他們認為政府收得太狠了，他們太擔心了。大家這個錯誤是避免不了的，如果在正常的情況下，如果能賺錢，那么我們就沒有權利了。我們現在基本上是讓評委看誰漂亮投一票，然后獲得金獎或者是銀獎。我們現在電信行業，有一個分配競爭的障礙。

　　我想未來，應該引入拍賣的辦法，盡管拍賣的辦法有一定的問題，但是如果通過設計，可以變一下。英國采用了這種辦法，如果你生產過程中發現了大的與別人不一樣的地方，可以有一定的減免，這可能是幾年之后返給你50億或者是60億。但是，我覺得應該進行拍賣，如果是國有企業，必須參加競標，是騾子是馬拉出來溜溜。

　　傅成玉：要看一下數據，就是你們利潤的背后是不是增加的社會財富，如果你沒有增加社會財富，增加企業的力量，那么國企是沒有做好。那么國企從一個資產級的，你要帶動一個市場，如果你沒有帶動整個市場，談不到稅務。

　　現在中央企業里面每年的稅，每年增加。那么我們不能說，我們時時刻刻都盈利，我們去年的利潤平均每個人100元，我們去年4400人，交了220億的稅和費。稅是一部分，費是一部分，費包括了資源，這一部分是費，一部分是稅。因為是海上的，除了資源使用費等等，但是我們還要看一下我們的成長性。那么成長性要靠我們的管理和基礎。

　　另外一方面，我們要靠效率。我舉一個例子，我現在在國際上，在同行里面，我是花在一個職工身上的1元錢，去年是產生的12倍的利潤，這個是效益。當然了，我們還產生了其他。當然了，至少我現在拿到了一批這樣的人，這種人還在干事，還在國企。

　　主持人宋立新：因為張教授一直擔心國企的競爭力無法繼續競爭，是因為沒有很好人事競爭的制度。因為提升這些老總的人，他們不是跟企業的利益直接掛鉤的，所以可能導致是廉價的。所以，在在任命上，能不能把最優秀的人納入到企業當中來。

　　那么我再問肖總最后一個問題，當然了，很多關于股價的問題，我們在這里就不談了，這個問題您也不方便回答。

　　但是有一個問題，我們知道最近中鋁增長很快，不僅是在鋁業方面，最近還收購了一些公司。那么很多人提問，是大就能強嗎？中鋁如何使自己的競爭力持續發展下去？

　　肖亞慶：我們的目標是三句話，我相信中國的企業在未來幾年，很多的行業都是世界第一的，因為我們的發展速度太快了。比如說今年上半年，中國的鋁的生產增加了31.6%，中國的消費增加了40%，而同期是8%到9%。就這8%到9%里面大部分都是中國的企業。

　　比如說我們現在產業鏈的整合，還有我們發展中的規律，感到單一的品種利潤空間肯定是要受限制的。所以，我們要做一個有選擇的多金屬的國際化的公司。而且我們在全世界，很多的公司都不是一個單一的金屬的公司。而中國的市場需求基本上是這樣的，就是因為我們的老總講的問題，實際上我們是在高速的增長。這就是我們看到了隨著中國前一個階段工業化的進程，金屬的需求量的增長，肯定不能和每個相比，因為他們是后工業化，我們一定要高速增長。

　　我認為國有企業和民營企業是一樣的，我們是面臨著同樣一個市場空間。而我們現在是負重的，我們背著沉重的包袱在里面。但是我們的優勢是我們這個團隊，跳槽是沒有的，是一個非常有凝聚力的團隊。而且我們目前這些企業，都是向國際化發展的企業，所以在未來幾年肯定是一個國際化的企業。我們從資源上來講，一方面在中國投，中國的資源不到世界的3%，但是我們現在的產量是世界的30%。

　　在國際上，最近我們花了8.5億美金，購買了很多國外的資源，這對于中國每年200多萬的收入提供的有力的幫助。

　　主持人宋立新：我們時間的關系，我們就沒有互動的時間了，我們請臺上的嘉賓用一句話說一下他們對于新國企的感受。之前我還想請張教授談一下，因為您在很多中國的學者當中，您是一個經濟學家。因為經濟發展很多的產品都是有戰略性的，另外一個是生產效率關于我們創新能力持續地做創造的能力。在05年的時候，您有一篇文章說您做了中國整個研發隊伍，看了中國整個研發隊伍的報表，其中中海油的開發占了中國石油的1/3。

　　那么我想聽一下您對中國國有企業的興起和發展還有什么擔心或者是您的期望？

　　張維迎：我必須承認一點，大部分的國有企業上市，不論是在海外上市還是在國內上市，他們都是企業增加了共贏度，對于治理結構的改善增加了很多。我期待�？偹麄兛梢躁P起門來處理問題，有人說報紙需要披露信息，比如說我說國有企業應該公開披露。但是國際媒體問我，你們的電價問題，你們的電足夠了嗎？我說我不知道。我覺得在短期來講，是這樣的。

　　那么長期來講，我看到整個體制改革的運作。國有企業的在一塊一塊地轉型，這么大的企業是這樣的，那么蘇聯的方式是掌握在少數階級手中，我想這一點上，我們中國還是走得道路是對的。那么在14年前，在1993年的時候，我就提出了這樣的看法，我很高興把現在這個問題在這里得到了解決。

　　那么中國的消費有很大的商業價值，那么現在我們希望我們的電信行業，應該根據消費的花費，跟它相比較。比如說我們用戶花費的10%，作為股票補貼。我們希望有一個方案不是電信和消費至今的矛盾的方案，那么在競爭的時代，也存在了一些矛盾。

　　主持人宋立新：真的很遺憾，我們進入最后一個環節，我們請三位老總用1、2句話對于新國企的發展和改革做一個總結。

　　傅成玉：我想國有企業應該放在國際競爭的舞臺上來看自己，要在國際同行業的競爭中，來規劃、改造、發展自己。國有企業承擔的另外一份責任，就是政治責任和社會責任。那么我們在為社會創造財富的同時，要承擔更大的社會責任。那么我們走向國際了，我們是代表了中國的工業，我們要成為合格的企業，我們要承擔世界級的責任。我們不能光看利潤，把這些綜合起來一起看，我們能不能給社會，包括在國外的當地社會創造財富，能不能為消費者創造價值。這個是我們將來要考慮的問題。

　　常小兵：我用一句話說“因此說新國企帶來了新的期望，需要我們的意見”。

　　肖亞慶：這10年沒有讓大家失望，我期望今后的國企不能指望有一個人來治理，而是期望有很多優秀的國際化的人才，而且希望國企可以不管地持續地發展。

　　主持人宋立新：剛才幾位都談了對于新國企的希望，我們這些年也參加了不少的論壇，對于經濟雜志的報道也是很關注的，那么我們這些年沉淀一下這些覺悟。我覺得很多的覺悟說出來，才會使更多地人有所感悟，有所頓悟。但是我們辦這樣的論壇，并不是想追求這樣說教的制高點，而是想向大家學習。當然了，大家都知道學無止境，所以再次感謝我們的嘉賓。