由商界傳媒主辦、《商界評論》雜志承辦的“商界論壇•2007最佳商業模式中國峰會”于2007年9月16日在北京清華科技園·啟迪科技大廈·國際會議中心舉行。主論壇主題為：商業模式決勝企業未來，四個分論壇為：風投追捧的商業模式、金融產品模式除舊布新、傳統產業的新模式驅動力、新興產業的未來道路。新浪財經圖文直播本次會議。以下為法國歐洲工商管理學院戰略管理研究員吉宓博士做“商業模式與藍海戰略”主題演講。

　　吉宓：各位來賓，各位朋友大家好，很高興有機會參加這次由商界傳媒集團主辦，眾多優秀機構承辦的這次2007最佳商業模式的中國峰會，可以見證眾多的，業績非常優異，潛力非常巨大的商業模式獲得公開認可的過程，我感到非常高興。

　　在過去，從2001年開始我在歐洲工商管理學院和國際著名的戰略管理大師錢金一道研究價值創新理論，也就是我們后來所熟知的藍海戰略理論與實踐，我參與了整個藍海這本書的編撰過程，當這本書出版之后，我把它翻譯成中文，現在在企業界和商學界，可能很多朋友都知道了。在這里，我作為《藍海戰略》作者的合作者代他們向與會的諸位朋友致意，他們也向這次大會上入選和即將獲獎的商業模式的企業表達他們的祝賀之情。

　　那么，商業模式和商業創意之間又有什么區別呢？我們知道，商業創意主要是針對市場，針對買方效應的一個新思路，也就是我為買方或者我潛在的顧客提供怎樣的前所未有的一種價值，它是市場層面的，它可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企業是否能從中獲利還是待定的。而商業模式反映一項業務，也就是企業的各項業務，一項業務為企業獲取利潤的能力及相關的設計。一個成功的商業模式是成功商業戰略的核心部分，而商業模式的創新也意味著整個戰略的變革。談到戰略的變革，回到我們提的藍海戰略，在當今的商業天地中，可以看到藍海，或者紅海就是已知的市場空間，企業面臨著激烈的競爭，面臨著利潤的縮小，價格戰的興起以及市場的萎縮。這一點也是可以從紅海和藍海的顏色和形象的描述看出來的。

　　我們所說開創藍海，也就是在商業模式上進行的創新，必須要走入那些未知的，我們毫無把握的那些市場天地呢？實際上我們知道也不盡然。像這一片藍色的區域我們可以把它當做整體的市場空間，我們所熟知的任何的產業都是具有邊界的，一旦這個產業中具有更多的企業，企業面臨著瓜分市場份額，在競爭中相互較量，相互比較這樣的局面的時候，我們就已經進入了紅海。像產業ABC都是我們所說的紅海，但是在紅海之外還有廣袤的市場天地蘊藏著巨大的需求之這就是我們所說的藍海。

　　藍海的開創并不一定要在完全未知的市場天地中找到，不一定要在完全未知的市場天地中達成，相反我們可以在紅海中開辟一片藍色的領域。比如我們看到的產業ABC，我們可以把產業A想成星巴克，它就是將旅館的優雅環境與咖啡結合起來，重新塑造了整個咖啡零售業。

　　產業B，產業E我們可以想到()，它是在一片完全全新的未知的產業中開普勒一個個人的拍賣市場。因此，所謂的藍海的開創中，在現有的和未知的領域中都可以開創。

　　從我們對一百多家企業新業務項目的研究中發現，在這些項目中86%是紅海項目，14%是藍海項目。但是藍海項目最后為企業貢獻了61%的利潤。也就是說如果我們認為弘揚一個商業模式是否優秀的標準是看它賺錢的能力，看它賺取利潤的能力，藍海是開創一個優秀商業模式的非常強有力的方式。

　　談到商業模式創新以及戰略的變革，我們就會面臨種種的風險，這也是為什么我們今天在這里探討新的商業模式。因為商業模式的開創并不是沒有風險的。首先從戰略的制訂方面有找尋的風險，規劃的風險，規模的風險，以及商業模式的風險。這一切都涉及到你是否能找到一片新的市場天地，是否能找到藍海，是否能有一個強有力的規劃的過程，是否能找到足夠大的未來的潛在利潤空間，是否能夠真正賺錢。

　　戰略執行方面包括組織的風險，管理風險，當你有一個很好的商業創意，也有很好的對商業模式的設計以后，你如何實施這樣的一個商業模式，面臨很多組織和管理上的挑戰，這樣的話，藍海戰略的目的就是幫助企業最大化機會，最小化風險。作為藍海業務，它是在業務層面上討論一個企業的商業模式。

　　藍海業務必須滿足四種基本主張，其中之一是價值主張，也就是所謂的買方效應，你的商品或者你的服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值，你的價格主張，也就是戰略定價，那么，當你有了很好的買方效應，你如何抓住市場，尤其大眾的市場，你應該把你的價格定在什么樣的范疇內才能真正抓住整個市場的主體。

　　第三項就是成本主抓，涉及到我們狹義的商業模式，比如企業的業務模式，當我有了很好的買方效應，也有了能夠抓住大眾市場的戰略定價，我是否能夠讓企業在一個可以持續的模式下賺錢，還是我們僅僅是服務了買方大眾，企業自己卻入不敷出，第三項是企業的成本主張。

　　第四項是流程計人員主張，涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。作為藍海戰略的前三項住宅，價值主張，價格主張，成本主張完美達成我們就有了商業模式成功的設計。但是商業模式的實施，執行，它最后落地生根需要我們考慮到流程及任允的主張，因此，藍海戰略是設計商業模式，并且實施商業模式的系統性的框架和工具。

　　剛才我所說的四項主張不僅僅是在一個企業開創一項業務整體的系統性的活動中都要具備，而且企業開創藍海，開創新的業務模式必須遵循合理的戰略順序。也就是應該從買方效應，推出戰略定價，到目標成本，最后再到促進接受。使這個戰略有效執行。這個合理的順序是非常重要的。

　　我舉個例子，是一個比較經典的藍海戰略，體現了一個有效的商業模式的幾個基本要素。剛才我們所說的價值主張在我們現在看到的這個圖表，瑞士低端大眾型的手表，從七八十年代到現在一直占有一方藍海。它首先是從買方效益開始的，手表過去都是以功能為主導，是功能導向的產品，它主要的作用就是計時。但是斯沃琪考慮到人們時尚的需求，把手表從功能型的導向專項情感型的導向，把手表從一個計時的機器變成一個時尚的配件，這就是斯沃琪手表在買方效益上價值的創新。

　　第二點，剛才我們說的價格主張，如果以瑞士當時的毛利率成本來看的話，很多企業容易去做的方式在你現在有關的成本上算出你希望獲得的利潤率，定出你的目標價格。但是在藍海戰略以及在斯沃琪的廠家，他們來看，真正的戰略是從市場開始，從抓住大眾市場的幾個開始。因此它沒有把價格定在80美元，而是定在40美元，這樣抓住了中低端市場的大眾群體，同時避免了日本和香港模仿者可能的進入和模仿。

　　第三步才走到目標成本，也就是一個成功的商業模式的關鍵，當你有很好的買方效應，也有很好的價格主張，抓住大眾市場的價格以后，如何讓企業賺錢。斯沃琪在戰略定價的基礎上，又重新實現它的目標成本，其中涉及到很多的技術革新，技術改進，也就是像項院長說的那樣，中國企業需要的不僅僅是核心科技，更多的是需要開拓市場空間。在斯沃琪這個例子中我們可以看到，的確斯沃琪整個的創新過程中有技術創新的成份，但是技術創新是以價值的創新為打響的，是以價值為導向，是再加之創新的基礎上實行的基礎創新。

　　通過一系列的技術創新，斯沃琪成功的把它的手表生產成本降到了較低的水準。因此，可以使它獲得足夠的利潤，最后再通過一系列的工具組織和管理工具的運用，使得斯沃琪的戰略可以實施，也使得我們今天看到斯沃琪作為一個中低端的手表產品，因為它有效的商業模式可以在市場中占領一片巨大的藍海。

　　藍海戰略有一個簡單的工具，但實際上它是非常有效的。如何檢驗一項藍海創意能夠經過所有的側面，所有這些層面的檢驗，最終成為一個成功的商業模式，我們可以用所說的藍海創意指數表進行評估。

　　藍海戰略對中國企業具有很重要的作用，首先是因為國內的市場競爭日益激烈，這是產業自身發展的結果，也是市場規范化的結果，同時后WTO時代外國企業的引入。中國企業繼續開創國際品牌，并從高附加值部分獲利。對出口企業來說我們如何開創我們的品牌，如何不僅僅利用現有勞動力的比較優勢，而是創造一個可持續的企業的商業模式以及企業的獲利模式，創造企業獲利性的增長。

　　轉型的國有企業急需為自己尋求一個獲利空間，這一系列任務都要求我們考慮這個問題，自主創新之路該如何走，是僅僅的技術創新，還是剛才我們說的基于價值的商業模式的創新。

　　企業如何開創新的有生命力的商業模式，啟動和保持獲利性的增長。今天鑒于時間關系不能詳細闡述，但是相信大家會從《藍海戰略》中得到有益的啟示，最后向在座的入選和即將獲獎商業模式的企業代表表示祝賀，謝謝。