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企業大學的最佳模式與建設實踐
主辦單位：《快公司2.0》雜志 MSN 中文網 盛景網聯
聯合主辦：凱洛格(北京)管理咨詢有限公司
戰略合作伙伴：新浪財經、和訊網
媒體支持單位：經濟觀察網、快公司2.0網、創易網、慧聰網
承辦單位：北京博鼎翔倫廣告有限責任公司
主持人：這個主題對我來說有很大吸引力，從中獲得很多新的知識，包括一些個人的感觸，所以多嘮叨兩句，順便繼續為我們快公司2.0雜志做一點人性廣告，1997年的時候，我進入中國經營報，正好處在高速成長期，就跟我們雜志服務的定位叫專著創建公司快速成長特別相似，過了十年回想那時候的崢嶸歲月，很值得回味。當時有一個細節，因為下了公共汽車走到報社還有一站地，我突然發現下了公共汽車不自覺的走的快一點，這跟經營報的文化有關系，做任何事情遲到了都不要解釋，失敗就是失敗，沒有成功就是沒有成功。之所以說這個走路快，就是上次拜訪王玥的時候，交流我們雜志定位的時候說，我們希望服務于中國中小型企業的雜志，但中國中小型企業數量太多太多，有一種統計數字說有4000萬。無論是公司企業的快速成長和個人的快速成長，這是一個狀態，我那時候走路的速度都不自覺加快一樣，我認為企業組織的發展速度快還是個人的走路速度，一定是學習欲望強烈的組織，一定是很好的學習型組織，他一定會更有發展，前途會更光明。
說了一點點廣告，講了我自己的一點體會和故事，現在尤其在互聯網時代，學習某些程度上學習的條件變得更好了，但其實學習越來越成為無論是企業組織還是個人，更加不可或缺的東西，而我們今天邀請的王玥先生講企業大學的最佳時間和建設模式，實際上我個人理解認為，是一個建設學習性組織，從企業角度的一種高級形態，或者是一種功能更全面、更多的一種模式。其實GE的克勞頓的企業大學，非常有名，包括摩托羅拉、惠普、麥當勞、中國海爾。而王玥先生他們公司定位非常清晰，而且公司雖然人數不是非常多，但是像中國移動、光大銀行、中石化、中國一汽等等大公司都是他們的客戶，有一個標準是業務能力強，可能你是小企業，規模不大，但你服務的都是大公司，這也是一類樣板。
我先感謝一下提供場地的特米斯藝術館，下面簡單介紹一下王玥先生的簡單介紹，他在清華大學獲得學士學位，之后在北大獲得碩士學位，有非常好的管理咨詢背景和跨國公司的實際操作經驗。并且主持過管理培訓，包括中石化、中石油、中國移動。下面我們就請王玥先生來發表一下精采的演講！
王玥：謝謝，有機會跟大家分享這么一個有趣的話題。接下來我們操作了很多企業大學，包括融資、建設、后期的擴張還有很多接口怎么做。后面把我們做一些互動。我的題目叫《企業大學的最佳模式與建設實踐》，我們企業大學有一個團隊，有30名咨詢顧問。一方面是企業大學中心，包括企業大學的近來規劃，很多企業都把企業建設，像總宗教一樣，第一個因素一定要有偶像級的人物，比如耶穌、孔子。第二要有一本圣經，企業的標準是什么。有圣經還不行還要傳教，這就是企業內部的教師。
今天講的經驗，這是我們已經服務過的客戶，我們服務的企業是各個行業里最為領先的，比如銀行里的光大銀行，通訊里的中國移動，他在企業排名前700位，500強可能差一點。包括能源行業的中海油，這些實際的案例可以跟大家分享一下，我每年在紐約，帶領客戶區紐約培訓，都會照一些照片，這些不是觀光照片，這是企業上最貴的廣告，05年最上面有一個公司，是索尼，緊接著第二年，發現這上面已經換了，換成匯豐銀行，還有一家韓國公司，大家看到是三星。我們很多中國企業在高速成長的時候都會講中美模式和日韓模式，實際上背后有一個本質就是人才環節。希望08年是中國移動、中國萬科，廣告費沒問題，就像悼念日本企業有錢的時候時代周刊上有一個廣告一樣。但背后很重要的是人才培養，為什么中國TCL選擇鷹，一提到鷹大家能想到什么形容詞？有人說飛的高，看的遠，還有么？敏銳、兇猛跟。但實際上鷹的壽命平均壽命是70歲，有一個階段用他要用嘴把羽毛、指甲全拔掉，這時候非常弱小，如果它能堅持過幾個月，他就是一個嶄新的鷹。TCL他遇到所有問題，中國企業沒有人給他經驗，只有考自己甚至索尼、三星包括可口可樂也不能直接借鑒。這里很重要的就是人才培養。很多企業在談到人才培養的時候，會發現有一個很有意思的現象，很多老板愿意花錢做人才培訓，我們在4月7號做了論壇，他們跟我談一個，除了我們要做一些討論以外還要做一個人才招聘會，我們缺人。很多人都覺得有點不可思議，國航、萬科他們缺人。我們見到很多企業的人力總監，他們最頭痛的問題不是老板不批錢培訓，而是不敢拿錢培訓，我的投資匯報是什么？這點是很多人力資源總監的問題。
我們去企業看的時候，有一個很重要的指標，培訓費用投入，他的比重并不是很大，并不是花更多的錢，大家知道在國內有很多培訓，都是傳統的即興采購的培訓。比如看百家講壇里有一本書很好，每個人發一本。像很多女士上街購物的時候是沒有規劃的，發現一件很漂亮的就很沖動的買過來了，我們很多企業都是這樣的。剖我們做指標的時候發現。很多企業講自己的講師說，我們請客樂觀很多清華北大教授做培訓，一個成熟的企業大學個和培訓體系，外部講師只占30%的。在這個基礎上可以看一個企業到底人才培養是什么階段，這是其中的一個工具，在這個基礎上會發現很多企業培訓有很多典型問題，第一問題會發現企業課程規劃和員工職業剩下發展沒有結合，很多員工把培訓當成福利，更可怕的是當成負擔。還有一些企業認為一年花了很多培訓費，對員工苦不堪言，手頭還有很多活沒有干完還要培訓。所以在企業大學里有一個“學習地圖”是非常重要的。員工需要什么課程，在什么標準下進行這是一套運營機制。在運營層面也有典型問題有些企業愿意投資請名師，內部講師會講一些扎實的基本功，但我們缺乏這塊。
企業大學很追求的是隱性的知識現性化，在這個基礎上我跟大家分享七的要點，第一是學習能力，前幾年生物學家破戒了人類所有的基因，但我們每個人的性格不一樣、命運不一樣，一直沒有找到一個基因，什么使人在環境的變化中產生的機制不一樣，這對于企業來說就是學習，看看豐田和福特，他們去美國調演發現一個很有趣的事情。做一個調查，說你們覺得這兩種汽車游什么不一樣？覺得福特舒適，豐田不結實、低廉、質量差。過了20年又做了調查，你覺得豐田汽車怎樣，舒適、省錢、經濟。你認為福特怎樣，小修、大修、天天修。
企業大學是不是簡單的培訓中心？有網球場、游泳中心？不是的，這是硬件，企業大學的學名是什么？是人力資源開發，讓企業有一套機制和平臺幫助企業開發自己人員的資源能力。很多我們做了基礎化管理，在這個基礎上我們要基于能力的開發，這里有一些可笑的現象。開發員工的能力，配需、評估他，告訴他們你現在什么階段，上什么課。這就是HRD是企業大學建設的核心。
第一層境界節是很多企業意識到培訓的重要性，花了很多錢，我叫雜貨鋪，第二境界是藥店，有病的時候找醫生，發現大家都工作的很累，不會管理自己的時間，有些企業上員工輔導，說員工心理壓力太大了，我們董事會投資了12個產業，有做咸菜的有做房地產的完全不相關。最高境界的企業大學什么呢？很多老總都很苦惱，企業培訓到底是為什么，給誰培訓。我們定位為魂，中國移動可以做很多預算，對于我們來說有限的預算花給誰很重要。我們看看很成功的一家企業大學，這是GE的，在中國建設了亞洲分院，有自己的杰特教室有自己的管理學員，我們要看背后有幾個值得參考的點。GE是世界上多元化最成功的公司，GE有一個非常有名的戰略，叫數一數二，地下有賣電燈泡的，有醫療更各樣的業務，但有一個原則，這個領域里必須做成第一或者第二，第三就賣掉，從GE剝離出來。背后是什么支撐呢？就是業務人員的培養，你會發現GE的人才培養第一很明確，領導人培養是培訓的重心。這是GE企業大學，定位很清楚，領導力培養是總重要的，我們看幾個現象，我們調演的時候發現很有意思的現象，有一門課貼了一個通知說明天上課每人交600美元上兩天。每個員工上這個課，花這個錢可以去清華了，可以拿證書。而第一期人爆滿了。看看這個講師這個人在GE干了15年，這個課題全世界只有他講是最合適的，找清華、中歐的可能都講不了。他要把知識全部沉淀在企業大學里，我見他我問他你損失了多少獎金？他樂，說這個問題很實際。他說這是一種職業成就，這對于我來說是最大的樂趣。
還有一點，捷克韋爾奇做的第一件事情是定位克勞頓學院，當時承諾全體員工和企業大學負責人，只要在這個位置上待一天，我一年給你們講8次課，我們看看他的課程表，他講了195堂課。你會發現企業大學要請最好的教授么？不一定，這是行動學習，要領導參與。我們在廣東移動在推一個項目，每個領導人講課，每個人只有45分鐘，講完之后放在網上看大家點擊率。這就強調的是高層的參與。
GE做的最強，他把領導帶動起來，一幫一的帶動。企業在不同發展階段采取不同的形勢，企業大學是一本很好的概念，可以很好的實現。GE服務的是內部領導人，GE是對內部的高層，所以在左上角。我們熟悉的惠普商學院，全世界只有中國才有，因為招生對象是他的供應商，為什么只有中國才有？背后有一個很重要的原則就是把客戶變成學生。背后有一點，惠普是有資格做這件事情的，并不是所有企業都他自己的管理經驗變成課程人家愿意交錢上課。這里還有一個很有意思就是麥當勞，我們把麥當勞放在了左下角，因為有很多課程是培養一線員工，讓他在最短的時間內賣出漢堡包，但麥當勞大學要轉型，我們是世界上總強的房地產公司。想想北京黃金地段都有麥當勞，對于總部來說他們最重要的是選址能力，這要培養領導人的能力。所以定位是企業大學的前提，像麥當勞，在往上走，要培養領導人。
在這個基礎上你可以看，很多企業在自己的培訓定位上要和戰略結合、文化結合。公共汽車做的很成功，為什么？歷史上虧損很嚴重，他的經銷商經常流動，他通過很好的培養機制降低經銷商員工的流失率，提供經銷商的忠誠度這很重要。對于他們來說就是把經銷商培訓成學生。
講第三個要點，一個好的企業大學一定有一個非常好的講師隊伍，內部講師要占70%以上，外部講師30%是一些很好的專家教授，可以帶來很好的理念，而要轉化成內部理念進行二次開發。我們研究中，第一內部講師構成的多樣性，你會發現選內部講師選出來最能講的是市場部的人、銷售部的人，但一定要注意多樣性，比如技術部門、人力資源部的人都沒有講師。講師怎么選拔和激勵非常重要。你會發現，選優秀講師的時候，這些人年底的時候獎金都是最低的，這些講師經常講課，對部門經理來說認為這個人不務正業，最后需要一個平臺要平衡這件事情。
這是我們在廣東移動做的，全省21個地方選拔講師，你看有的是營業廳的、有的是技術的。培養是培養課程開發能力，這些講師經常會發現企業內部很多問題，隨時變成教材，是企業最重要的傳遞，外面的講師都是半天、一天。說我的講課只有10分鐘，我可以讓他們識別出第二代假的身份證。開發了這個課程，你會發現非常好，幾點就可以識別出來，在這個基礎上我們把他的課程刻成光盤讓大家學習。比如法律部的同志拍到了一個小孩在營業廳玩兒，摔了個跟頭，那是因為他媽媽腳拌到了，這需不需要我們來賠償？他當成企業文化案例，讓大家討論，什么是責任？我們怎么處理，你會發現這種事情外部講師講不來的，這都是內部的講師挖掘出來的。在這個基礎上會發現很多企業大學成功之處無法幾點，就是內部講師和內部課程的開發。圖書館有幾個大房間，一排一排的書都是自己員工寫的，操作的環節都盡可能標準化，沉淀很多知識，這是非常重要的。豐田用了很快的時間，追上通用、福特。日本還有一個企業叫小豐，一直沒有追到科特米勒。比如大家講金講臺這個案例，你會發現哭笑不得的現象，講師的教材，大多數的教材來源于咨詢公司、某外部講師，因為自己沒有能力開發，只能把這些變成故事。他怎么把內部案例很好的沉淀下來，我們做了很多創新，比如我們找了一批導演和電影學院的教授，首先幫助他們訓練，比如很多人喜歡照相，但怎么分析處理，電影學院可以很好的處理。你會發現很多成功大學早已經這樣做了。
我們看一段短片。這是500強的一個企業的大學，就一個案例拍了20短。大家分析可能是銷售沒搞好、客戶關系沒搞好。當時沒有及時看到客戶的要求，沒有及時的回應，有很多理由。實際上還有秘書沒有提醒，再往后分析發現不對，提的是產品維修有問題，實際上是誰需要負責任呢？是客戶服務部門。大家知道這個教材就是IBM的，這個案例就是中國的案例，分析結果是他們叫做MOT(關鍵時刻)，這幾個關鍵時刻怎么形成的？他講的是所有人的價值觀，不完全是銷售的責任，不完全是財務的責任，是所有人形成的共同價值觀，這種行為模式造成我們丟了案子。一個好的騎手要配千里馬，在很多中國企業，無論是國營企業還是私營企業，我們發現案例全是成功的，有點像好人好事評比，因為很多企業里沒有這種文化和理念敢把我們做的失敗案例拿出來。你會發現IBM五就這樣做，他們去反思。我們去做中海油企業大學的時候，他們問我難點在哪？難點就是在失敗的案例怎么沉淀出來。
我們講企業很多培訓，慢慢的把自己的講師培養就可以進入到三級階段。大家上學的時候選修課不上，數學課不是一個班一起上的，一個年紀四個班，根據你的數學能力分的，數學課的時候是按能力分層教學的。企業培訓500個人都來聽，不聽白不聽這種思路還是很粗放的。要分成不同的能力群，這樣會有很好的跟蹤。這個基礎上會發現，課程評估、開發商我們有很多指標去看企業的培訓現狀是什么程度。這里最重要的指標就是內部課程的數量和質量，如果再選一個指標，質量是最重要的。這里講摩托羅拉大學經過這么多年積累，有這么多課程。這里你會發現課程里的沉淀分成幾種類型，第一種課程會發現是外部專家講的，你會發現成很漂亮，像射門集錦一樣，看著很過癮，但缺乏實戰性。這個老師用的案例是保持精采性。還有一個課間是保潔公司內部講師開發的，每一條都是他的多年經驗，但他不是做專業培訓的。我們做專業公司和內部講師合作，我們拍了很多短片，大家可以反思、去看。這個基礎上課程開發選題就非常重要，打個比方我們開發了一個叫做“數據會說話”，在這個課程中，有很大的推廣，還有一種課程就是國際化營業廳，你會發現有很多外國人，對套餐根本不懂，比如銀行里內部的課程，二次開發來給廣東移動。大家會想好之前什么時候放一段音樂或者講一段故事，好的課程有時間限制。
企業大學里很重要的還有外部標桿研究里包括，看看別人是怎么做的。這里最后還有很重要的東西，也是很核心的技術模塊，就是我們講的學習地圖，他不是課程表，這是我們做的一汽大眾的大學，課程名稱全改過了，因為還在實施。左邊是內部培訓體系，右邊是經銷商培訓體系。左邊你會看到一個字母，是一個“H”，這兩條線中間有通道的，你需要什么課程，有哪些課程給你提供。經銷商的管理層需要什么，經銷商銷售顧問需要什么，你會發現課程里沒有，需要他自己開發。也許在北京4S店旁邊豐田是他的對手，但在別的地方可能不同，所以這需要他自己設置。豐田有兩套機制很成功，S講的是銷售，T講的是技術，這是他成功得很重要的法寶。
還有課程和職業生涯的結合，這是麥當勞大學的訓后計劃，我們參加培訓，培訓之后老師蓋章證明了你經過了培訓。漢堡大學是不一樣的，最長要14個月才能拿到培訓證書，由于你的崗位很重要，公司給你的培訓投入了重金，所以你的培訓要有一個評估，你的績效有沒有改變，把學習和人力資源考核完全結合起來了。
最后我們要有管控基礎，你會發現這在于企業的能力，要對企業核心能力識別、評估，基本運營要圍繞它。我們企業大學做自序服務，我們發現有意思的現象，企業培訓中心的管理層和工作人員核心能力不是開發課程、找老師，而是找酒店、定機票、定旅行社。過去培訓是一種福利，這不是一個企業大學的合理能力，這完全可以外包。最核心的是能力識別，企業大學的管理層最核心的還有高層對話能力，可以把老板想的東西識別出來，他需要企業大學做什么，這是企業大學的挑戰。
我們會發現很多著名企業培訓體系，企業大學評估也好，我們有標準的游泳池、網球館，但這些都不是我們評估的。怎么找到有效的評估體系，做到不同層面的評估，上課之后做一個問卷調查，這是深層次的。我們花了很多錢做培訓，不是所有都需要評估，哪些課程、哪些人是最值得評估的，這些人留住，我們企業的發動機能源就留住了。
你會發現企業上的企業大學里，內部講師評估培、訓績效評估都非常重要。我們再看一段短片，國內企業也做了很好的探索，這個大學是聯想大學，兩三年前我們談的時候，他們做聯想規劃我一直擔心，他們只有三、五個人，能不能一步步做起來。我們可以看一下，這三年之中他們怎么做的。這是他們的學院規劃，技術學院、采購學院等等。這是他們從前年開始做的計劃“精英計劃”，高層內部的人才儲備計劃。很多企業都關心80后的培養，包括萬科也一樣，大家都貼著“追求活躍、創造一流”，對于很多新的員工來說用什么方式幫助他去理解、接受。新的一批人進入社會，以自我為中心，對于社會的沖擊、商業的沖擊講了很多，怎么打造一個好的人才培養平臺、文化傳播平臺，企業大學能夠做這樣的事情。在麥當勞大學，麥當勞做過一次減薪，但很少有人走，他們說麥當勞做的另外一件事情，就是學分互認，實際上對于員工來說交100美元的工資，他在外面花幾百美元也不會買到，麥當勞這樣來穩定員工的流失率。
最后企業大學是需要時間培養的，很多企業大學看到，一說做企業培訓中心或者培訓體系或者企業大學，三年建成國內一流五年盈利。企業培訓體系做成盈利模式這是不可取的。惠普也不是指望這個的，只是產生企業的業務收入。我們講企業大學很重要的北京就是知識沉淀，惠普能做成今天的惠普商學院，是因為有很好的案例，可以去總結這是非常重要的。平安金融學院非常漂亮，真的像國內一流大學，但平安金融學院還需要時間，因為需要沉淀自己的知識。你會發現好的企業要沉淀，但不是一個軟件，是一個知識管理系統，是一個學習管理系統。這是給我們看到的一些企業內部的培訓體系，這是某一個著名的銀行，這是一個內部講師。這是花旗銀行的、匯豐銀行。
我們講了這些話題，企業在做人才培養定位的時候要想清楚，假如我有1萬塊錢我培養誰、做什么培訓。要有好的講師隊伍和圣經。還要有好的評估機制，保證企業大學正常運營的基礎。最后是知識管理，是長期持久的。
最后講什么是好的企業大學，是不是滿足我們的指標體系了，實際上是法無定法、守正出奇。我跟大家分享就到這里，謝謝大家！
主持人：謝謝王玥先生的精采演講，我們東道主為大家準備了一點點休息時間。
現在進入交流互動環節，我先問一個問題，剛才王玥先生講的都是大型企業，大型企業在很多方面確實是燈塔、標桿、領頭羊，但還有很多中小型企業，肯定也都有學習的愿望，而且這樣的愿望也非常強烈，他們不一定建設這么完善，咱們考慮過沒有？怎么為一些中小型企業服務？
王玥：感謝劉總，這是很典型的問題，大家都有讀書的權利，所有人都有學習的權利。所有企業只有學習才能生存，這是根本原理，大所有企業都是應該建設企業大學，這個企業大學不是一個場地，企業有兩位數的時候也要有企業大學。剛才我講了很多案例，我一定要跟講講我做過移動，研究過GE才有權威性。很多企業大學的起點在哪里非常重要，尤其是中小企業來說，突破口就是內部講師的培養，既是只有1個講師也要做好。
其實我們企業發現，最好的講師都應該是兼職。GE就是4個月沉淀下來，還要回到將為上去。如果變成專業講師就成了外部講師了，離業務就很遠了。因為我們的業務每天都在變化，都是在靠講師挖掘出來。所以說做企業大學是一種觀念。
提問：我覺得聽了您的講話，我覺得講的很好，為什么呢？我覺得作為企業領導來說，聽了你的話會被打動，對于企業很需要實用的東西。您是研究了500強公司的成功做法，結合中國企業的需求。我覺得中國的成長，您的幫助是實實在在的。另外，您您說的重點是內部的課程開發，其實也是中國企業培訓的弊端。我也感覺有些問題，我對企業也有實際體會的。您講的非常好，那些案例也很實用，作為一個講師也好，企業每一個員工都應該是無聲的推銷員。看出細節方面要完善，另外我提一個建議，作為我們來說，最近這段時間我看諸葛亮，可能比GE、福特好。
今天開會說明一個現象。我們中國人特別務實，同行應該相互好好學習的。
提問：首先謝謝王玥先生，謝謝主持人。今天下午聽了王玥先生對企業大學的介紹，收獲很大，無論是從做過的案例還是對企業大學的研究理論，受益匪淺。我有兩個問題請教一下，我來自山東一所大學的商學院，做一些教學研究和企業培訓，在實踐工作過程中我們接觸過一些企業，主要是當地的一些企業，有國有的有民營的。接觸過程當中，有一個問題，老總有了企業培訓意愿之后跟我們有了初步的溝通，要把技術員工培訓一下，他們說不行，素質太低，我說話他們都不懂。有企業要把中層培訓一下，中層是企業的中樞啊，有很少企業說要把高層培訓一下。我們有很多企業出現了不同的需求，總體上講很少企業想全面開花，作為企業大學怎么形成一個機制，確實做到學習型組織。
第二個問題，王先生的公司，您覺得七項時間跨度非常長，我不知道項目的中期，進去以后什么時候算結束，培養出講師？還是什么，和企業的接洽中間的矛盾有多少？謝謝！
作為企業大學來講，進入一個企業做企業大學，先培養基層還是一塊去做？
王玥：首先企業大學內部，像移動，不是從營業廳開始培養還是怎樣。而是讓他們意識到是基于能力的，我們有很多工具，我只是給大家看一個，企業培訓體系的評估，企業培訓到什么階段。比如你的高層在什么水平線，大家就會知道你是該做手術還是該吃藥。
第二個問題，做企業大學，有的企業就做整個企業大學的建設，我們跟他們簽合同會設定時間、內部課程開發，有的很短。我們就像醫生一樣，勇于告訴病人的病態。在企業大學里也一樣，告訴領導層讓他投入。
我們最近干了兩件事情，幫助中國區的企業大學去國外，你要告訴董事會預算，然后帶來了什么。
提問：聽完以后像我們這種小企業，我認為企業大學是一種公司學習文化的形式，而且可能是比較高端的形式而已。我把這個話題拉回來是講學習，企業大學也好、是團隊學習也好、個人學習也好，學習肯定貫穿企業始終的東西。做企業或者在企業工作，學習能力是一切能力的核心。但作為企業大學的形式來講，不太適合像我們這種還在研究如何生存的企業，更適合與研究更好發展的企業，或者把一個企業分成四個階段，只有在后兩個階段才會用這樣的形式把學習的形式制度化。四個階段就是從小變大，不管是國內企業還是國外企業，都是不歸路，小的時候想大，大了時候想長，長了之后想久。想做的更強、更久的企業可能才有資格才有能力才有這樣的愿望建立企業大學。我是對您講的內容的理解。
提一個問題，現在國內純粹本土的企業，你們服務過的客戶真正建立比較標準化的企業大學有哪幾個企業，假如說比如東風企業這樣的企業，為建設企業大學整體投入預算要有多少，你們的四年咨詢顧問費用要多少，謝謝！
王玥：首先是不是中小企業在這個階段不適合企業大學，首先我認為還是反對這種觀點的，因為我還有另外一個身份，十年前叫做中國企業家聯盟，很幸運的是我們的聯盟有很多兄弟，我們有一個原則誰也不說誰在這個組織里。我看到很多企業可以做到幾億美金，或者海外上市，他們都是從小到大。很小的時候企業只有幾個人，特別注重一件事情就是標桿研究，他一定找國外最成熟的模式做，索尼一開始也在做，這就是一種學習。比如我有一個朋友，他公司剛成立只有10個人，他研究國外技術原理，怎么做的，你會發現他把國外標桿的技術總監在上大學的時候的博世論文搞出來，分析這個技術的源頭是怎么出來的。這種學習方式都不費錢的，可以學習很多技術原理。比如微軟最大的失敗是什么？不是說沒有收購Google，是他放走了一個人才，這可能是微軟最大的失敗，實際上沒有把知識沉淀下來。當時微軟只有20個人，這個人是天才，微軟都不知道他去哪兒了。做一個小企業來說也一樣，不一定很早花錢蓋一座企業大學。做企業大學的投資是什么很難說，我們這些兄弟做企業，就幾個人晚上不停研究對手。國內企業大學很少有一家做的跟GE一樣，但有些企業在其中一部分已經成型了。比如中國移動講師比較成型，國內的銀行和國內合資企業非常重視評估體系，會發現某一個模塊上都很好。
提問：你認為一家公司或者一家企業的核心競爭力是學習力還是執行力等等？
王玥：首先我覺得并不認同每家公司都有一個偉大的使命，雖然我是學哲學的，但我說的很現實。我們公司有一個機制，每半年顧問要淘汰一次，就是必須要升遷。你怎么保證在這么高的壓力下這個公司還要生存。你要讓所有人覺得做這件事情有價值。我自己也做過方案，但確實沒有實施。你會發現咨詢公司和客戶在扯皮，客戶說你的方案沒有操作性，咨詢公司會說企業素質太差了，我們選擇的方案太有前瞻性了。最后反映出你怎么幫助企業呢？你說的事情一定要好玩兒，有的企業說創新，我們說的直白一點就是好玩兒。你會覺得行為藝術有什么？自然放松就是行為藝術，他會覺得好玩兒。做的東西在客戶眼睛里看到的匯報這很重要，你跟人家交流之后，人對你的東西覺得有沒有價值是靠眼神看出來的，一定要有價值，第二要創新、好玩兒。你這個組織才會創造文化，我們叫博學智用。所有建設都在路上，包括我們為一些企業做企業大學，也不知道對還是錯。有的企業確實是認識到了它的價值，就像汽車的車燈一樣的價值，謝謝。
提問：什么現象覺得您有意義來做這件事情？這個公司導火索是什么？您覺得這個公司為中國企業提供的價值和服務究竟核心在哪里？
王玥：這是很好的問題，這個沒有很多大道理，當然不是一個人在做，確實我們企業大學顧問有40多個。當然我們還做很多好玩兒的事情。這里有一個出發點，是幾年前，國內很大的能源企業，我們之前是戰略顧問，給我很大的出動，那個老總說戰略研究非常好，你讓我看到BP怎樣。我意識到了他們會進來，但又怎樣呢？在壟斷行業里就是這樣，但人才被BP挖走了，他們擔心的是這批人走了無法挽回，后續沒有人接上。我們要有套機制，能不能幫我們研究一下，那是5、6年前了。我說的直白一點，客戶愿意出重金研究人才培養，人才培養是生死項目。我們突然發現，國外很多成功的企業，管理理論一波又一波，有人說企業成功是文化的成功等等。企業大學背后就是人才培養，為什么花旗銀行經理很多危機但不像巴黎銀行會跨掉？為什么豐田汽車僅僅20年成為盈利最強的汽車企業？甚至往下看，都是人來實現的。
我說我們把企業比喻成啤酒，三分泡沫是很好的管理理念，下面的七分一定是合適的人。如果調過來，人家肯定說你肯定不會喝酒。我們看過很多企業失敗的案例。有人跟我說，中國是非常不專業的國家，這個國家不專業的事太多了，專業的人太少了，全世界的錢都堆在中國，但不敢投，但是要找一個團隊做覺得太難了。人才的基礎就是這樣的。第二他跟我罵，中國教育體制太害人了，大學出來的人不能用。
提問：剛才聽了很多內容，收獲很多，我想現場提一個稍微有一點難為你的問題，我是咱們活動承辦商的老板，我很感謝特米斯藝術館提供的所有設備，提這個問題有一點難為你，但我希望給我一個相對滿意的答案。如果說像特米斯藝術館這樣的企業，如果要做一個類似于企業大學的這么一個構想，你認為從什么地方開始比較合適？是什么進程對特米斯藝術館的發展會比較有利，促進它不斷成長。
王玥：這是一個非常有意思的話題，企業大學隊內、對外有兩種模式，我有很多朋友做藝術，我覺得首先考慮兩個問題就能解決企業大學做成怎樣。第一內部員工提升的核心能力是什么，因為你員工很少，也許就幾十個人，總有一項能力需要提升，圍繞這個能力可以做相關的活動，不一定是培訓。有的企業做跟企業文化結合起來的，比如有一個網站，發現很多內部的員工不加班，給加班費也不加班。他在內部貼了一個排行榜，做技術的人最恨別人挑戰他的能力，這些東西要提煉出來去提倡。
第二，對于藝術來講還有外部的認可，在大環境來說，在中國確實是在起步階段，怎么去借勢做詩。企業大學會提供給你這樣的思路。比如我們有一個客戶，廣東一個家族地產商，他是對外輻射的企業大學，他遇到最大的難題就是美譽度和知名度之間的不匹配，中國給地就套上一個帽子。他突然發現了企業大學，跟政府合作做了一個扶貧學校，這里跟政府談的很清楚，不是所有貧困生都收，是收貧困的退役兵，實際上幫助了企業、政府很大問題，政府也愿意推動。我們做基金會的時候，我們和麥肯錫做一個研究，叫做社會企業家，這里我們會發覺很多很好的案例。比如南方有很多村，希望做一個試點村，完全用中國古代文化，把企業大學用教育化的方式推動。我講了兩個思路，一個是對內一個是對外，對內是企業最需要提到的能力是什么。第二對外推廣的時候怎么借勢。結合起來對于我們特米斯來說的方式。
主持人：咱們企業大學是培養企業的學習能力的，學習能力和解決企業具體問題的關系是什么？比如是雪中送炭的、還是中醫還是西醫？另外聯想有企業大學怎樣？
王玥：我們很多企業有很實際的案例，比如我們都講豐田，管理精髓是什么？管理線的改善，他們的自我改善和學習能力是學不來的。很具體，營業廳的案例移動在學。世界上最快的及其受是需要1分半鐘，但生產線的工人需要20秒，說依從這種角度來說，比如中國移動，一定跟業務血脈結合很清楚。
老師是經常犯錯的，聯想做了很好的企業大學，GE照樣有很多失敗和問題，有一個優勢，能夠比別人活的長一點，就是自我改善和修復能力。聯想確實有一些錯誤，但把錯誤做了很好的積累，我也看到聯想做的比較好。
提問：我問一個非常具體的問題，今天聽了課感覺非常好，我們在對一些大型企業調查中，發現很多大企業的高中層干部，他們當年進到企業的時候，靠傳幫帶起來的，他們有很多品質都是企業文化的精髓，但企業很少挖掘這些東西，隨著這批人要退休了，我覺得是很大的損失。對這些隱性的知識怎么挖掘，咱們公司是不是有科學的方法。
第二個問題，把隱性知識挖掘出來沉淀下來，作為培訓教材也是很好的形式。咱們國家的教材還是比較成熟的，有比較規范的、好的形式。但崗位培訓教材怎么編寫和他是不同的，我們編寫的時候想到一些老師很難，咱們公司是不是有這樣的結構模式。
王玥：聯想三年前的課程我聽了，這是聯想最核心的東西啊，聯想314。當時這些人現在都50多歲了，如果他們的案例再不沉淀下來就太可惜了，但我們沒有開發能力，變成這些老同志極性發揮，今天可能喝了點兒酒，就想起來了。豐田有一個機制叫種子講師，我到日本見到一個內部講師66歲，他的剛石還是銷售員，他的另外一個職位就是講師，他把30多年對豐田的理解提煉出來，這樣的經驗對于豐田太重要了。你像現在說的廣東移動，有一個團隊5個人，每個領導講一門課，講什么、質量怎樣、結構怎樣把握，這是我們做的最多的，用多很多創新的方法和工具。我們想做一個聯合的媒體發布會，把100個總經理做一個45分鐘視頻的展示，作為企業大學的成功案例。
比如還有一個企業，安利，中國有25萬銷售人員，這里他們有很多中國特色的培訓，把它中國化，這方面我們摸索了很多很好的共聚合方法。
主持人：我們感謝王玥先生精采的口才，另外最后請特米斯藝術館官長王苗做一個簡單介紹。
王苗：我作為特米斯藝術館負責人，很感謝大家，剛才聽了王玥連聲講課，我回想起很多年前我在國內一家非常知名的管理顧問公司，曾經擔任過市場部的職位，雖然那時候接觸管理顧問的知識不是很多，但是恰恰那時候我們參與到每一個講座和活動，我們都會去發自內心的記一些東西，這些點點滴滴對于個人以后的發展非常有幫助，在座可能也有以前我所在的管理顧問公司，我可以跟大家說，今天我站在這里，作為特米斯藝術館的負責人，把這個機構運營起來，是和原來在顧問公司工作有很大關系。那時候的經驗，包括人力資源的調配、培訓，一個機構如何運營都是那時候學習到的東西，放在現在實際工作當中非常有用。所以今天非常感謝王玥老師，今天有很多職場的前輩，希望我們藝術館今后和大家長期合作，為大家提供一個平臺。
主持人：謝謝各位，我們以后的活動還會和今天一樣精采，希望大家關注我們的快公司2.0網的星期三沙龍。