2007年8月29日，商貿(mào)類中央企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展研討會在北京大學正大國際中心召開，本次研討會由國務院國資委規(guī)劃發(fā)展局、國務院國資委研究室和北京大學聯(lián)合主辦，中國五礦集團公司協(xié)辦。以下為本次研討會的全部實錄。

　　主持人彭華崗：各位來賓，上午好，很高興主持今天的會議，首先我介紹一下來賓，有我們國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會邵寧同志、北京大學張國有同志、國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會王曉齊同志、國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會彭華崗同志、中國五礦集團公司總裁周中樞同志、華潤集團有限公司李福祚同志、中國中華集團公司潘正義同志、中糧集團有限公司薛國平同志、中國中鋼集團公司黃天文同志、中國鐵路物資總公司張偉同志、中國通用技術集團控股有限責任張汝恩同志、中國誠通控股集團有限公司王斌同志、中國醫(yī)藥集團總公司陳為鋼、中國機械工業(yè)集團公司王永祥同志。另外參加我們研討會的，還有我們北京大學的老師和同學們。

　　隨著國有企業(yè)改革的深入，我們的國有企業(yè)特別是中央企業(yè)的發(fā)展取得了很大的進步。我們經(jīng)常講，中央企業(yè)在第一個任期的三年，資產(chǎn)總額平均每年增加1萬2千億，銷售收入平均每年增加1萬3千億，實現(xiàn)利潤平均每年增加1千5百億，上交稅金平均每年增加1千億。去年，中央企業(yè)實現(xiàn)利潤達到7618.5億元，那么在這個過程當中，說到中央企業(yè)，大家的第一反應就是中石化、中石油、中海油、中國移動、國家電網(wǎng)等等。還有想到的是所謂的壟斷，那么可能大家對于我們中央企業(yè)30多家商貿(mào)企業(yè)關注不是很多，其實這幾年的發(fā)展，我們中央的商貿(mào)類企業(yè)應該說是快速地發(fā)展。別的不說，從今年上半年的時候，我們在年中召開中央企業(yè)會的時候，算了算賬，上半年我們境內(nèi)的商貿(mào)企業(yè)，我們的利潤增長是77%，超過銷售收入增長55個百分點。應該說是發(fā)展非常好，而且這幾年在我們中央企業(yè)我們有21家中央企業(yè)銷售收入上千億，這里面有我們的商貿(mào)企業(yè)，就是我們五礦，去年銷售收入1千300多億。那么我們中央企業(yè)利潤超過100億的有10多家，這里面也有商貿(mào)企業(yè)，其中就有我們?nèi)A潤，去年銷售收入115億。去年的500強也有16家進入500強，也有我們的商貿(mào)企業(yè)，就是五礦。確實商貿(mào)類中央企業(yè)擺脫了政策性的外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型也非常快，我們今天也正是就中央商貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型的話題，進行研討。

　　今天這個會，我們想這么開，首先要把主辦單位之一國資委規(guī)劃局的王曉齊局長，還有我們北京大學的張國有副校長給大家主持，我們請我們轉(zhuǎn)型比較成功4家的商貿(mào)企業(yè)介紹轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。我想媒體也參與這個活動，也想請第一財經(jīng)日報的周健工一起討論這個話題。

　　下面首先請國務院國資委規(guī)劃發(fā)展局的局長王曉齊同志致詞，大家歡迎！

　　王曉齊：邵主任，各位專家各位領導，大家上午好！今天我們有幸在我們北京大學正大國際會議中心召開中央商貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展研討會。在這里召開會議，我覺得研討會討論的氣氛會更加活躍，會更加有學術的氛圍，大家會更加暢所欲言，也希望對于中央企業(yè)的轉(zhuǎn)型和進一步理清下一步的發(fā)展方向有所促進。

　　今天既然來了，我給大家簡單介紹一下情況。這兩年，我們規(guī)劃局在中央企業(yè)的幫助下，依靠社會力量和專家，對中央商貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題進行了專題研究。對于下一步的發(fā)展思路，也進行了多方案的設計，包括并購重組，應該說這方面做了一些工作，我想簡單介紹一下情況。

　　第一個，中央商貿(mào)企業(yè)大概是怎樣一個發(fā)展業(yè)態(tài)？目前中央的商貿(mào)企業(yè)有30多家，不好確切地說。我先說一下大概有幾類企業(yè)，一類是原來外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)的進出口公司。這里面有中化、中糧、五礦、華潤、通用、中紡、中輕、藍光等等的是一類企業(yè)。

　　第二類企業(yè)是過去的商業(yè)物資系統(tǒng)企業(yè)，比如說誠通、華孚、華新等等，這一類的企業(yè)是經(jīng)過了若干次的重組保留下來的。

　　第三類是原國務院各有關部門尤其是工業(yè)部門的物資供應系統(tǒng)，或者叫做企業(yè)，包括進出口的企業(yè)發(fā)展下來的。比如說我們的中鋼、鐵路物資、還有中煤，其實中煤現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)型為能源公司了，它的前身是中國煤炭進出口公司。還有國機是機械部的進出口商貿(mào)類企業(yè)，與它整合的是原來機械部的科研院所整合起來的。

　　除了這三大類以外，實際上還有一些商貿(mào)企業(yè)進入了我們大的產(chǎn)業(yè)集團，成為了產(chǎn)業(yè)集團里面做貿(mào)易的子公司。像中石化、中石油這些大企業(yè)里面都有很大一部分是商貿(mào)企業(yè)，這是一個大致的情況。

　　第二個，這些企業(yè)大體的情況是這樣的，這些企業(yè)大部分是在計劃經(jīng)濟的時代建立的，經(jīng)過了改革開放之后，一些部門隨著行業(yè)發(fā)展成立了一些政策性的商貿(mào)公司。一個是歷史很悠久，文化大革命以前就有了，一些是改革開放之后產(chǎn)業(yè)部門成立的公司。這些公司有一些共同的特點，就是在改革開放之后有一些耀眼的業(yè)績，效益很好。那個時候我們大學生畢業(yè)了到五礦那樣的企業(yè)去工作，對我們來說是夢寐以求的事情，因為這些企業(yè)的效益非常好，業(yè)績非常好，待遇也非常好。確確實實是這些企業(yè)效益不錯，那么也是非常好的，也為國家經(jīng)濟建設、經(jīng)濟發(fā)展做出了突出的貢獻。

　　那么隨著我國的經(jīng)濟體制改革，使得我們的經(jīng)濟體制逐步確定，特別是進入90年代開始，我感覺，這些企業(yè)在經(jīng)營上逐步出現(xiàn)了困難。主要是之前國家給這些企業(yè)的特殊政策逐步地取消，比如說許可證政策、專營政策。那么張校長問這些企業(yè)現(xiàn)在還有沒有什么政策，我們的回答是肯定的，就是沒有。現(xiàn)在這些政策都沒有了，完全是在市場競爭的情況下在生存、發(fā)展。

　　在90年代的過程中，我們企業(yè)由于政策的取消，經(jīng)營得比較困難，有一些企業(yè)走到了困境。那么在這樣大的背景下，我們的企業(yè)根據(jù)國際上整個的商貿(mào)類企業(yè)轉(zhuǎn)型的大趨勢，紛紛走向了轉(zhuǎn)型這條路。有先有后，但是這個轉(zhuǎn)型的過程中，進行了積極地探索。在這個探索的過程中，應該說有教訓，而且有沉痛地教訓，但是也有寶貴的經(jīng)驗。有很多的企業(yè)，今天在座的我們的大企業(yè)，應該說在轉(zhuǎn)型的過程中，積累了豐富的經(jīng)驗，以及成功地探索出了一條轉(zhuǎn)型地路。很多的企業(yè)雖然不能說完全轉(zhuǎn)型到位，但是轉(zhuǎn)型基本上是成功的。

　　我們今天召開這個會議的主題很清楚，就是轉(zhuǎn)型與發(fā)展的研討會，我想一會兒在座的領導和專家都會講一下過去中央企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)歷、經(jīng)驗進行必要的回顧和總結。在這個基礎上，更多的是下一步的路怎么走？就是下一步的發(fā)展道路怎么走，進一步開拓思路、統(tǒng)一認識、增加信心。在這個過程中，我們規(guī)劃局作為國資委的職能司局，一項重要的工作就是研究中央企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。我們將和在座的中央企業(yè)包括沒有到會的中央企業(yè)，一道共同努力做好工作，把我們轉(zhuǎn)型的路走得更好、更踏實。其中很重要的、要達到的一個目的，我想就是在我們中央企業(yè)中，能夠培育出一批具有國際競爭力，而且具有知名品牌的企業(yè)。現(xiàn)在很多的企業(yè)已經(jīng)有知名品牌了，進入500強的企業(yè)排得位置更加靠前，或者用更直白的話來說，就是形成一批同一些國際上大的跨國商貿(mào)類公司抗衡的商貿(mào)類企業(yè)。希望這次的會議，對于我們愿望的實現(xiàn)有所幫助，謝謝大家！

　　主持人彭華崗：謝謝曉齊局長介紹的情況。我想這個情況的介紹，會讓大家更多地了解商貿(mào)企業(yè)的情況，也為今天的研討打下一個很好的基礎。下面請北京大學副校長張國有同志致詞，大家歡迎！

　　張國有：尊敬的王曉齊局長，各位專家、朋友們大家好！歡迎大家到北京大學來研討問題，共商大計。隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，今天在會上發(fā)言的中化、五礦、華潤等等企業(yè)都經(jīng)歷了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從單一貿(mào)易型轉(zhuǎn)向貿(mào)易實業(yè)型，從產(chǎn)業(yè)鏈的單一環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向了產(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié)，從單元的貿(mào)易國際化轉(zhuǎn)向了多元的貿(mào)易全球化，從政府主體型企業(yè)轉(zhuǎn)向了市場主體型企業(yè)。這個轉(zhuǎn)型反應了在政府政策的支持下，這些集團企業(yè)的長期探索和實驗，力求做大、做強、做長久，走出了具有自己特色的生存發(fā)展之路。我們應該對這些商貿(mào)類中央企業(yè)充滿敬意，感謝這些企業(yè)對國家的貢獻、對社會的貢獻、對經(jīng)濟全球進步的貢獻。走過的道路是輝煌的，但是面臨的挑戰(zhàn)也是嚴峻的。

　　第一，發(fā)展定位的挑戰(zhàn)。集團發(fā)展的定位和下屬企業(yè)發(fā)展的定位，這兩個層次都面臨著市場主體型企業(yè)確立之后，在全球市場上究竟要成為什么樣的集團性強勢企業(yè)的問題。吃飯的問題解決了，但是發(fā)展首先面臨著定位，這兩個層次都存在著定位問題，和相互之間在定位上的關系問題。

　　第二，商業(yè)模式的挑戰(zhàn)。集團的商業(yè)模式和下屬企業(yè)的商業(yè)模式，或者是叫做集團的發(fā)展機制和下屬企業(yè)的發(fā)展機制。這兩個層次，也都面臨著以什么樣的模式將各種資源、能力組合起來，形成一個持續(xù)盈利的運作體系的問題。關鍵在集團，集團究竟起什么作用？這些模式機制的問題并不很清晰。

　　第三，企業(yè)文化的挑戰(zhàn)。這里同樣涉及集團的文化和下屬的各個企業(yè)的文化。無論哪個層次，都存在著長期發(fā)展理念問題，包括使命、理念、規(guī)則、團隊、機制問題。特別是在全球化和互聯(lián)網(wǎng)時代，集團性的公司所要遵循和確立的理念、規(guī)則和習慣，與以往有根本的區(qū)別。保持現(xiàn)在的優(yōu)秀的文化，我們已經(jīng)有了，但是走向未來卓越的文化，我們還在探索。更為重要的是商貿(mào)類中央企業(yè)之間的聯(lián)系、協(xié)作與聯(lián)盟問題，也有一個規(guī)則與機制的問題。

　　綜上所述，對于轉(zhuǎn)型的集團企業(yè)要想走向卓越，就要特別關注自己的發(fā)展定位、商業(yè)模式和企業(yè)文化以及商貿(mào)類中央企業(yè)的聯(lián)盟問題。我相信，中央商貿(mào)類的企業(yè)一定可以繼續(xù)轉(zhuǎn)型從優(yōu)秀走向卓越，北京大學愿意為商貿(mào)類中央企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量，在產(chǎn)、學、研、政結合的基礎上，發(fā)揮北大及其它高等院校的作用，使我們的企業(yè)發(fā)展得更大、更高、更強、更健康，北大有社、科、理、工、醫(yī)等5大門類，我們更有化學科等領域，我們可以協(xié)調(diào)各學科的力量，對國際并購、人口、軍工、區(qū)域聯(lián)盟、區(qū)域經(jīng)濟等重大的社會經(jīng)濟進行研究。大的企業(yè)集團在全球經(jīng)濟中，將越來越多地涉及到上述的問題，北京大學愿意貢獻自己的服務。

　　最后，再次為我國的商貿(mào)類中央企業(yè)所做出的貢獻表示敬意，希望在北大的研討會能夠成功，謝謝！

　　主持人彭華崗：謝謝張國有校長的支持，同時我們感謝北京大學給我們準備了這么一個好的條件，讓我們研討商貿(mào)類企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。

　　下面我們要進入我們的4位的發(fā)言。首先是我們五礦集團，大家知道五礦集團去年是進入世界500強，那么剛才跟周總聊天的時候說，500強是拿咱們金屬類的企業(yè)進入500強，從中央企業(yè)來說，五礦也是一家傳統(tǒng)的商貿(mào)企業(yè)，那么這個過程也是一個轉(zhuǎn)型的過程。下面我們歡迎周總裁發(fā)言。

　　周中樞：各位來賓、各位專家，大家上午好！很感謝規(guī)劃發(fā)展局和研究室給我這個機會在會議上發(fā)言，今天我想簡要回顧一下中國五礦幾年來轉(zhuǎn)型的道路，談一下我們的做法和幾點體會，供大家參考和指正。

　　大家都知道今天的五礦和中化集團、中糧集團等兄弟公司一樣，都由傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)發(fā)展而來。我們具有50多年的經(jīng)營歷史，曾長期發(fā)揮國家金屬礦產(chǎn)品進出口主渠道的作用。1988年以后，我們和各省市的五礦公司脫鉤，經(jīng)營體制發(fā)生了很大的變化，開始了新的創(chuàng)業(yè)之路。80年代末到90年代中期，五礦主要是、搭架子、摸路子，建立了一批自負盈虧、自主經(jīng)營的經(jīng)營實體，并且嘗試了多元化經(jīng)營，涉足了工程承包、材料制造、飯店旅游等行業(yè)。期間，五礦也經(jīng)歷了鋼材市場的大起大落，經(jīng)營受到一定影響，但是通過當時領導層的果斷決策，五礦避免了危機，度過了困難的一段時期。

　　90年代后期，我們國家迎來了經(jīng)濟快速發(fā)展的黃金時期。作為國字頭的大公司，我們也迎來重大的發(fā)展機遇，這個時候公司上下最困惑的問題就是我們向何處發(fā)展。當時很多員工都提出來，公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略，大家沒有方向的指引。但是對怎么制定發(fā)展戰(zhàn)略，大家說法不一，有的認為只要自己搞就行了，不需要外人，有的認為即使聘用外腦，也要請中國自己的咨詢公司，因為外國人不了解中國國情等等，那么有許多思想不統(tǒng)一的地方，當時，五礦的管理層最終決定，聘請德國的羅蘭貝格咨詢公司設計五礦的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，也提出了“上下結合、內(nèi)外結合”作為工作的原則執(zhí)行。

　　2000年，新的戰(zhàn)略制定出來了，那就是“以貿(mào)易為基礎，集約多元，充分發(fā)展營銷網(wǎng)絡，以客戶為中心，技術創(chuàng)新，積極提供增值服務，努力發(fā)展成為提供全球優(yōu)質(zhì)化服務的大型企業(yè)集團。”后來按照戰(zhàn)略，五礦對業(yè)務進行了全面的重組，經(jīng)過了幾年的發(fā)展，有了一定的實力，到了2003年市場發(fā)生了很大的變化，金屬礦產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，作為一直在流通領域的五礦，內(nèi)部又開始了新的爭論，有的同志認為，我們就應該關注在流通領域，把這一塊做強做大，有的同志認為，我們應該按照產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，把五礦做成國際領先的金屬和礦業(yè)集團。后來我們經(jīng)過了認真的討論和研究，最后大家統(tǒng)一了思想，就是要以資源為依托，把五礦打造成提供全球優(yōu)質(zhì)化服務的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團。

　　這幾年，我們按照新的發(fā)展戰(zhàn)略，主要圍繞構建黑色金屬和有色金屬兩大產(chǎn)業(yè)鏈，上游抓資源開發(fā)，中游抓加工冶煉，下游抓營銷網(wǎng)絡，努力抓自身管理和風險控制，起到了顯著效果，關鍵資源儲備大幅增加，業(yè)務模式不斷優(yōu)化，企業(yè)實力不斷擴大。下面談一下我們主要做的幾件事。

　　第一，打造全球資源保障體系。這幾年來，我們以建立全球礦產(chǎn)資源保障體系、支持國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展為己任，對內(nèi)加大整合力度，對外積極實施“走出去”戰(zhàn)略，在鐵、銅、鋁、鎢、銻以及稀有金屬的開發(fā)上取得了重要進展。采取的方式主要有：一是獨資或合資新建，建立資源供應基地；二是購買產(chǎn)能，穩(wěn)定資源供應渠道；三是開展并購重組，直接獲取資源；四是實施礦產(chǎn)風險勘查和開發(fā)，獲得采礦權；五是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，簽訂長期供貨協(xié)議。

　　在黑色金屬領域，我們重組了國內(nèi)最大的獨體鐵礦山企業(yè)——邯邢冶金礦山管理局，并且以此為平臺，積極在河北、安徽、山東、河南等地開展鐵礦資源勘探開發(fā)，鐵礦資源儲備量從無到有，目前已經(jīng)達到5.3億噸。此外，我們還走出國門，與毛里塔尼亞國家礦業(yè)公司合作，共同開發(fā)當?shù)罔F礦資源，獲得每年150萬噸的鐵礦供應。為了穩(wěn)定資源供應，我們還與世界重要資源供應商簽訂了長期采購合同，分別由巴西CVRD、南非PMC等國際重要

鐵礦石供應商每年供應總計約1300萬噸的鐵礦砂。

　　在有色金屬領域，五礦在2003年出資控股了江西鎢業(yè)集團和江西香爐山鎢礦區(qū)，控制了全國近40%的鎢資源；在甘肅和廣西也分別獲得了銀鉛鋅礦和鎢鉬多金屬礦等。在海外，我們已經(jīng)走過了十年的有色資源開發(fā)道路。1997年，為解決國內(nèi)鋁工業(yè)發(fā)展原料緊缺問題，我們與世界鋁工業(yè)領域最大的美鋁公司簽訂了2.4億美元生產(chǎn)能力投資協(xié)議，從而獲得美鋁公司供應為期30年，每年40萬噸氧化鋁的長期合同，這個項目的成功有力地推動了國內(nèi)鋁工業(yè)的發(fā)展。同是這一年，五礦還與波蘭國家銅業(yè)公司簽署了電解銅的長期采購合同，1998年我們進口了3萬噸電解銅，占當時全國電解銅進口總量的20%。2005年，我們與牙買加政府共同簽署全面合作框架協(xié)議，雙方合作在牙買加開展鋁土礦資源勘探開發(fā)。2006年，我們與國家開發(fā)銀行一起與智利國家銅業(yè)公司簽署了《聯(lián)合開發(fā)智利銅礦資源項目協(xié)議》，根據(jù)協(xié)議，我們與智利國家銅業(yè)公司成立了合資公司，保證了五礦在今后的15年里每年獲得5.5萬噸金屬銅，而且，更為重要的是，五礦同時擁有了在2009年前后獲得智利GABY銅礦25%-49%股份的選擇權，這是當時中國企業(yè)在拉美地區(qū)最大的投資項目。此外，我們還與玻利維亞礦產(chǎn)資源和冶金部簽署項目議定書，共同開發(fā)玻利維亞礦產(chǎn)資源；與美國世紀鋁業(yè)公司共同合資成立勘探公司，共同鉆探鋁土礦；與土耳其ETICROM公司簽訂了年供應40萬噸鉻礦石的長期協(xié)議；與加納錳業(yè)公司簽訂了年供應30萬噸以上錳礦石的長期協(xié)議等。

　　在其他礦產(chǎn)領域，我們在國內(nèi)的祁連山、三江成礦帶、南嶺成礦帶以及長江中下游成礦帶重點勘探，目前已獲得了青海木里煤田3億噸焦煤儲量，其他項目工作還在積極進展中；在海外，我們積極參與了朝鮮煤礦資源開發(fā)的工作等。

　　第二，提升加工冶煉和生產(chǎn)建設能力。在黑色金屬領域，我們絕對控股了營口中板廠，該企業(yè)具有年產(chǎn)235萬噸鐵、245萬噸鋼和136萬噸中板的能力，成為五礦在黑色冶金業(yè)務上的重要平臺。在有色金屬領域，我們與中國鋁業(yè)、廣西投資集團共同投資建設華銀鋁業(yè)有限公司，這是目前中國鋁工業(yè)一次性投資最多、建設生產(chǎn)規(guī)模最大的項目。2006年，我們并購了湖南二十三冶建設集團有限公司，在有色金屬礦山工程建設等領域取得了專業(yè)能力。此外，我們在國內(nèi)擁有生產(chǎn)型企業(yè)近20家，涉及的有色金屬有銅、鋁、鎢、銻、錫等。在海外，五礦于2004年成功收購北美第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)SHERWIN氧化鋁廠51%的股權，在國際礦業(yè)市場上打出了中國公司的旗幟。

　　第三，加大全球營銷網(wǎng)絡建設力度。在國內(nèi)，我們在重點區(qū)域建立了13家分銷公司，擁有70多個銷售網(wǎng)點。為了延伸服務能力，還在河北、上海、江蘇等地新建了三個鋼材剪切加工中心。在海外，我們在世界主要的國家和地區(qū)建立了50余家海外機構，并且在德國、意大利等地收購了鋼材加工中心，完善了海外銷售網(wǎng)絡增值服務功能。通過構建營銷網(wǎng)絡、完善增值服務功能，我們在兩大產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易環(huán)節(jié)已基本實現(xiàn)進口、出口和內(nèi)貿(mào)并舉的大貿(mào)易格局，五礦的品牌在國際和國內(nèi)市場上都得到了認可。

　　第四，以風險控制為目標，狠抓管理水平的提升。我就任五礦主要領導后，考慮的一個重要的事就是如何做好風險防范工作。因為五礦已經(jīng)連續(xù)幾年快速發(fā)展，這個時候需要更加注意風險，防止出現(xiàn)大的失誤。為此，我們于2005年聘請專家做指導，啟動了“建設全面風險管理體系”項目，開展一系列的風險防范措施。一是完善了戰(zhàn)略管理機制，加強戰(zhàn)略動態(tài)管理工作，全面建立戰(zhàn)略管理體系。二是強化了全面預算管理工作，將預算監(jiān)控推進到業(yè)務一線。我們還執(zhí)行了與商業(yè)銀行的全國統(tǒng)一授信工作，將資金進行集中統(tǒng)一管理。三是以信息化手段防范經(jīng)營風險。我們在五礦內(nèi)部啟動了一個叫V5工程的ERP項目，成為中國第一家采用SAP GTM全球貿(mào)易解決方案的企業(yè)，在一年多的時間里，我們抽調(diào)了近百名業(yè)務骨干專職從事這項工作，目前已基本完成，這個項目將為五礦防范經(jīng)營風險發(fā)揮重要作用。此外，我們還在加強制度建設、投資決策體系建設、內(nèi)部審計監(jiān)督、法律工作支持等領域開展了一系列工作。事實證明，在市場出現(xiàn)波動的情況下，我們的風險防控體系切實起到了作用，保護了我們的經(jīng)營成果，保證了五礦健康持續(xù)快速地發(fā)展。

　　通過這幾年的轉(zhuǎn)型工作，五礦的銷售收入、利潤總額和凈資產(chǎn)收益率都有大幅增長。2006年，實現(xiàn)銷售收入1348億元，比1999年增長5.37倍；利潤總額實現(xiàn)33億元，比1999年增長13.8倍。不僅保持了連續(xù)7年健康快速發(fā)展的勢頭，而且實現(xiàn)了經(jīng)營額連續(xù)3年超過150億美元，利潤額連續(xù)2年超過30億元，創(chuàng)歷史新高。在中央企業(yè)負責人第一個業(yè)績考核期間，五礦集團公司銷售收入增長了69%，利潤總額增長了259.5%，國有資產(chǎn)保值增值率3.03倍，凈資產(chǎn)收益率達到17.83%，高質(zhì)量地完成了國資委經(jīng)營業(yè)績考核任務。今年上半年，五礦的經(jīng)營業(yè)績又創(chuàng)歷史最好水平，經(jīng)營額為99.87億美元，同比增長25%，利潤25億元，同比增長75%。7月，我們首次跨入世界五百強行列，站在了一個新的高度。

　　下面，我想談幾點體會。

　　一是國務院國資委的正確領導為中央商貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和健康發(fā)展提供了強大后盾。國資委成立幾年來，為中央企業(yè)做了大量工作，在戰(zhàn)略指引、制度建設、國資重組和經(jīng)營導向等領域提供了許多指導，在監(jiān)督和管理中央企業(yè)、規(guī)范經(jīng)營行為等方面加大了力度，使得我們少走了彎路，保證了健康發(fā)展的方向。

　　二是堅定不移地實施發(fā)展戰(zhàn)略。在最近十年的發(fā)展過程中，我們就是靠著戰(zhàn)略的指引，明晰了發(fā)展目標，抓住了市場的脈搏，搭上了經(jīng)濟快速發(fā)展的列車，實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟效益的雙豐收。任何時候，一個大公司都不能脫離自身既定的發(fā)展戰(zhàn)略盲目行動，那種有機會就撈一把的想法已經(jīng)不符合企業(yè)發(fā)展的實際規(guī)律了。

　　三是集約多元地發(fā)展。產(chǎn)業(yè)鏈建設是我們的核心發(fā)展理念，其中抓資源開發(fā)、抓生產(chǎn)加工、抓營銷網(wǎng)絡都是在圍繞產(chǎn)業(yè)鏈建設做文章，有一條主線在其中起作用，就是集約多元，相互關聯(lián)的。在這個問題上，我們在80年代搞過一些分散多元化投資，事實證明有一些項目效果不是很好，對主業(yè)沒有促進。而近幾年圍繞產(chǎn)業(yè)鏈建設的項目基本上都是成功的，這就證明了集約多元的有效性。

　　四是要想取得大發(fā)展，并購重組是一條重要的道路。我們從九十年代末開始了五礦的并購之路，先后并購重組了有色金屬工貿(mào)集團、邯邢冶金礦山管理局、江西鎢業(yè)集團、湖南二十三冶集團、營口中板廠等，迅速擴大了我們的經(jīng)營實力，獲取了重要的人力資源、技術經(jīng)驗和業(yè)務領域。

　　五是“走出去”參與國際市場競爭。我們認為，走出去的中國企業(yè)必須要有豐富的國際化經(jīng)驗和較強的專業(yè)能力，這需要長時間的國際化經(jīng)營實踐。五礦由于長期從事對外貿(mào)易業(yè)務，在這方面有較強的優(yōu)勢。

　　六是要充分利用資本市場。五礦在國際和國內(nèi)資本市場上都有很好的聲譽。我們1997年就在國內(nèi)推出了“五礦發(fā)展”上市公司，隨后由國際知名銀行承銷，在國際資本市場連續(xù)幾年發(fā)行幾億美元的商業(yè)票據(jù)；此后，在香港還控股了“五礦建設”和“五礦資源”兩家上市公司，保證了業(yè)務發(fā)展需要的融資需求，也規(guī)范并促進了企業(yè)管理。下一步，我們還將積極研究如何整體利用好資本市場的問題。

　　七是要重視企業(yè)文化傳播。我們專門做了企業(yè)文化建設規(guī)劃，實施了企業(yè)形象體系建設，在五礦內(nèi)部倡導統(tǒng)一的價值觀。在并購企業(yè)中，我提出來，業(yè)務上要做到1＋1大于2，文化上要做到1＋1等于1，這樣，我們就能保證一個統(tǒng)一、和諧、健康的企業(yè)文化氛圍。事實也證明，統(tǒng)一、健康的企業(yè)文化對我們各項工作具有很好的推動作用。

　　雖然這幾年和自身相比，我們?nèi)〉昧丝焖侔l(fā)展，但是和國際領先的礦業(yè)公司比、和發(fā)展更快的兄弟公司比，我們還有不小的差距。我希望能通過今天的研討會，和領導、專家和兄弟公司的同仁多交流，得到大家的幫助和指點，為此，我也想向大家表示感謝。

　　我的發(fā)言完了，謝謝。

　　主持人彭華崗：謝謝周總的精采的發(fā)言，五礦是從轉(zhuǎn)型的過程中走向了世界500強，剛才周總講的很多五礦取得的業(yè)績也讓人振奮，我們祝五礦在轉(zhuǎn)型的道路上走得更好。

　　中國中化公司近年來業(yè)務規(guī)模擴大，在企業(yè)多元化經(jīng)營和管理上取得了成績，下面請中國中化集團公司副總裁潘正義同志發(fā)言，他演講的題目是“中化公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始建于思考”，大家歡迎！

　　潘正義：我尊敬的邵寧副主任，尊敬的張國有副校長，各位領導、各位老師，同志們、同學們，大家上午好！下面我代表中國中化集團公司向大會發(fā)言，我發(fā)言的題目是“中國中化集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與思考”。

　　隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，以及加入WTO外貿(mào)經(jīng)營權逐步放開，商貿(mào)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展面臨很大的挑戰(zhàn)。面臨挑戰(zhàn)在國資委的領導下，中央的商貿(mào)企業(yè)紛紛開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，現(xiàn)結合中國中化集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作實踐，以及如何更好地實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型談一些體會。

　　一，中化公司轉(zhuǎn)型的背景。中化公司曾經(jīng)是歷史上進出口最大規(guī)模的公司。1998年以后，隨著國家的外貿(mào)經(jīng)營權的放開，長期經(jīng)營模式的困境，公司面臨這種困境，公司為了能夠很好地從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡，還有公司存在的明顯不足，正是在這樣的背景下，公司認識到傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營價值和經(jīng)營能力在現(xiàn)在的市場情況下，已經(jīng)無法延續(xù)。

　　二，中化公司轉(zhuǎn)型的思路。公司的思路可以概括為123戰(zhàn)略，就是市場的可持續(xù)發(fā)展的能力。就是集中在市場條件下的資源的獲取及運作能力，成為全球的資源和市場的組織者，使公司具有產(chǎn)業(yè)升級推進力和國民經(jīng)濟帶動力兩個延伸。圍繞主營業(yè)務進行上下游延伸和國內(nèi)外延伸，通過并購重組還有合作等快速豐富資源，著重加強對稀缺礦產(chǎn)資源、營銷、產(chǎn)業(yè)鏈價值控制的能力。 三是，圍繞農(nóng)業(yè)、化工等三大核心領域，建立完善的產(chǎn)業(yè)價值鏈。同時，選擇細分領域，發(fā)展企業(yè)重要構成部分的金融業(yè)務，形成資源共享的發(fā)展格局，實現(xiàn)細分領先和效率領先。

　　三，中化公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的階段。我們在第一階段管理改革的時候，公司進行了機構清理，并先后組建5大經(jīng)營中心，把保留下來的機構分別納入5大經(jīng)營中心進行運營，為保障公司的健康發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。集團控制力大大加強，為公司轉(zhuǎn)型奠定了基礎。

　　2001年到2003年是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重要階段，公司擺脫了政策貿(mào)易的階段。第三個階段，是在上一個階段的基礎，公司提出了123基礎，從指導思想向營銷服務及產(chǎn)業(yè)服務轉(zhuǎn)型的兩個階段性的目標。2004年進一步提出了再造新中化。公司能源、農(nóng)業(yè)、化工業(yè)務板塊基本形成了比較完整地產(chǎn)業(yè)鏈。金融、地產(chǎn)業(yè)務盈利能力持續(xù)增長，公司可持續(xù)發(fā)展能力得到了顯著的提升。

　　四，中化公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要舉措。圍繞著積極推動核心發(fā)展能力的目標，以市場化的手段不斷豐富資源，加強產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，產(chǎn)業(yè)地位逐步確立。建立了優(yōu)質(zhì)的有國際化特色的石油產(chǎn)業(yè)鏈，在國家的地位得到的進一步的鞏固。從2003年開始投資境外的油氣資源，先后獲得了幾個油田，并不斷加大開發(fā)力度，有效實現(xiàn)了油氣的價值升值。同時，鞏固了原油國際貿(mào)易的優(yōu)勢，與多數(shù)資源國保持了長期友好地合作關系，每年要簽一個長約。并成為泰國、新加坡、日本、韓國等國家的原油供應商，我們不僅把油拿到中國來，也供應其他國家的原油。

　　2005年7月，化肥業(yè)務成功在香港資本市場上市，在國資委的大力支持下，公司加入了沈陽化工公司等，對公司進入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領域和發(fā)展放大效應產(chǎn)生了積極的影響。并對資源節(jié)約、環(huán)境友好和可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)揮了重大的控制力、帶動力。

　　第一個是化肥貿(mào)易，公司是最大的化肥全肥種研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及農(nóng)化服務一體化的公司。公司確立了化肥行業(yè)的龍頭地位。在資源獲取方面，公司先后參股了兩家公司，為公司化肥公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了資源基礎。生產(chǎn)方面，在山東、青海、福建等地有超過600萬噸的生產(chǎn)能力。國際貿(mào)易方面，公司建立和鞏固了鱗甲和戰(zhàn)略聯(lián)盟。1995年公司開始銷售網(wǎng)絡建設，目前在全國22個省擁有營銷網(wǎng)絡1500個，覆蓋全國80%的耕地。公司不斷地促進農(nóng)化服務方式，實驗室等的建立引起了行業(yè)的廣泛關注。

　　第二是農(nóng)藥，我們在云崗等地建立了試驗基地，公司的農(nóng)藥進出口總額連續(xù)多年都是第一。公司與沈陽化工院進行了重組，在原有的布局上，進一步夯實了產(chǎn)業(yè)鏈，公司在農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)鏈研發(fā)方面具有重要的地位，為公司的農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了一個高技術的平臺。公司已安排了4億人民幣在沈陽化工園區(qū)建設了農(nóng)藥等精細化工產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)基地，產(chǎn)品全部符合國家產(chǎn)業(yè)政策的高效、低毒、環(huán)保的政策。

　　第三是種子。2007年6月，經(jīng)國資委的批復，中化集團與中種公司進行了重組，大力發(fā)展種子業(yè)務。并不斷豐富資源，豐富產(chǎn)業(yè)鏈。目前中化集團與種子行業(yè)的公司建立全面業(yè)務開展的備忘錄。第三是化工，若干細分行業(yè)積極進行產(chǎn)業(yè)價值鏈的連通，公司已成為中國最大世界第三的134A，公司控制了1200萬噸的臨時資源，具有了1300萬噸的生產(chǎn)能力。遠銷美國市場，品牌一成為業(yè)內(nèi)的知名品牌。在藥領域成為了國內(nèi)的全國排名第一，公司選擇的無聊等細分領域，建立的多家生產(chǎn)基地，擁有多項技術，并于洋參等國內(nèi)知名企業(yè)建立的合作。公司向海南、云南等主要的供應商建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證了供應。公司先后整合了海南、云南等三個橡膠加工廠，并與馬來西亞簽訂了合同，公司是國內(nèi)最大的塑料原料最大的提供商之一。

　　第四是金融。公司是國內(nèi)融資、租賃行業(yè)的領導者。總資產(chǎn)規(guī)劃率，凈資產(chǎn)收益率等指標均在行業(yè)排名第一。信托公司在2006年中國信托業(yè)協(xié)會對48家信托公司的綜合實力排名中，總成績名列第一。以醫(yī)療設備的租賃擴大業(yè)務范圍，并將業(yè)務范圍逐步擴展到印刷、傳播等6大業(yè)務領域。建立的風險控制機制，有效控制了風險，簽約的項目超過了1千個。公司始終探索新的業(yè)務領域，并在信托貸款等領域擴大業(yè)務。我們的業(yè)務包括基金等等，我們有4大基金是全國最大的。

　　第五是地產(chǎn)，公司確立了在全國一線城市的黃金地段開展地產(chǎn)開發(fā)，公司開始積極儲備土地，在北京金融街、上海外灘等地規(guī)劃土地，我們有數(shù)家豪華酒店，我們的酒店是國際一流的，在中國也是第一的。上海的航運中心等建筑都在香港上市，大大提升了公司品牌的影響力。此外，公司已經(jīng)成為中國實力最強的第三方航運中心，在大連、日照、南京等地建立了碼頭。同時，擁有22艘自有船舶，2001年我們的船舶持有量是47艘，而且我們運輸?shù)娜�部都是中央政府最頭疼的危險品。我們通過租賃的方式提供物流，為公司提升總體的競爭力起到支撐作用。第二個是財務實力的增強，1998年前，公司的盈利能力脆弱，1998年前公司的盈利僅為1億人民幣。我記得在1998年的年初，朱镕基同志在大會上點名批評了中化公司。幾年來，公司一方面不斷地提升盈利能力，積極清理歷史資產(chǎn)，2006年公司的利潤達到了44億人民幣。2007年我們的稅前利潤是1752億。自1998年以來保持了利潤年均增長30%。截止2003年底公司的總資產(chǎn)達到了6462億。分別比1998年增長29%和21%。國有資產(chǎn)的權益得到了有效地維護，國資委和中央企業(yè)的負責人，年度經(jīng)營業(yè)績的考核以來，中化公司連續(xù)3年被評為A類企業(yè)。三是形成了成熟的管理體系。公司在積極推進主營業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，推行了戰(zhàn)略變革，以企業(yè)文化為根基，以內(nèi)控機制為手段，以隊伍為保障，我們得到的權威機構的認可。公司的管理措施可以總結為以下幾個方面。

　　第一，加強文化引導力。中化公司的企業(yè)文化可以概括為做人、誠信、合作、善于學習。做事認真、誠實活躍。其文化訴求是公司基業(yè)常青，公司始終堅持是否能夠認同作為企業(yè)的評價標準。我們認為注重公司的文化引導力，才能使公司上下保持工作的激情。

　　第二，強化集團的控制力。中化公司是多元的企業(yè)，中化集團強化控制力的舉措是建立扁平化的體系架構，保障集團意志可以順暢實施。第二是規(guī)劃成三年戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營體系規(guī)劃。我們不斷追求可持續(xù)發(fā)展，向一個共同的目標協(xié)調(diào)發(fā)展。同時，集團對于戰(zhàn)略發(fā)展進行滾動修訂，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略的實用性。

　　第三，加快風險管理控制。進行資金集中全方位風險管理。保障執(zhí)行過程的穩(wěn)健性。我們是前臺看不到貨，中臺看不到客戶看不到貨，后臺看到客戶看不到貨。

　　公司增強管理支持力的措施主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　　第一，改革人力資源體系，取消行政級別，用市場化的競爭機制進行競爭，用考核人才的方式確保后備人才。

　　第二，改變以前單一以銀行貸款的方式進行融資。我們利用了市場證券化的融資方式，為企業(yè)發(fā)展提供了低成本的金融資金。

　　第三，建立企業(yè)內(nèi)部信息化體系。以ERP等系統(tǒng)，建立了公司統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一發(fā)展的信息化體系。為各位經(jīng)營管理者科學控制管理過程提供信息化的基礎。

　　第四，積極提升公司形象。我們公司幾年內(nèi)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅得到了認可，更極大地增強全體中化人進一步戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決心和信心。

　　各位領導、各位老師、同學們、同志們，盡管我們在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當中取得了一定的成績，但是我們認為面對未來的挑戰(zhàn)，我們有信心在國資委的領導下，堅持科學的發(fā)展觀，實現(xiàn)又好又快地發(fā)展，為增強國有企業(yè)對國民經(jīng)濟的帶動做出更大的貢獻，謝謝大家！

　　主持人彭華崗：謝謝潘總的精采演講。過去也知道，剛才潘總講，不到10年的時間，從接近于資不抵債，到現(xiàn)在的凈資產(chǎn)262億確實是很大的變化，也確實是令人振奮。其實剛開始我講的時候，我說五礦進入500強，其實我們的中化也是500強。今天我們幾個發(fā)言的，中化是500強，中糧是500強，五礦是500強，我們的華潤集團去年也是1000億人民幣以上的銷售收入。所以，應該說今天的研討會也是一個500強的對話。

　　下面發(fā)言的是中糧集團，作為老牌的商貿(mào)企業(yè)，中糧集團煥發(fā)了生機，帶來的是一系列的酒和巧克力的品牌。下面請中國中糧集團副總裁薛國平同志發(fā)言，他發(fā)言的題目是“中糧集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，大家歡迎！

　　薛國平：尊敬的邵寧主任，各位領導、各位專家學者、各位同學大家上午好！很高興有機會在這里就中央企業(yè)轉(zhuǎn)型與發(fā)展進行研討，并向各位介紹中糧集團在實踐里面的一些收獲和體會。

　　中糧集團成立于1952年，50多年的時間里，中糧集團經(jīng)歷了幾個主要的發(fā)展階段。

　　第一，中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景。1987年之前，中國的小麥、玉門、大米、大麥、大豆、油料、原糖等大多農(nóng)產(chǎn)品，以及罐頭、蔬菜、酒、飲料的進出口貿(mào)易，均由中糧集團統(tǒng)一經(jīng)營和管理，出口到100多個國家和地區(qū)，同時將國際農(nóng)產(chǎn)品和食品進口到中國。自1987年中央在各省市、自治區(qū)成立了49家糧油進出口分公司，1987年底中糧集團的出口貿(mào)易發(fā)生的改革。此后，中糧集團加大了投資，積極探討多種經(jīng)營模式，推動公司由一家傳統(tǒng)外貿(mào)代理企業(yè)向多元化公司轉(zhuǎn)型。中糧集團利用在糧油食品方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在食用油、飲料等幾個重要的投資項目上獲得了成功。2005年至今，中糧集團實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，明確提出了集團使命和愿景，制定了集團戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。成功并購了幾家企業(yè)，完成了中糧國際分拆、中國糧油香港上市，打造核心競爭力，基本實現(xiàn)了由貿(mào)易型向產(chǎn)業(yè)型的轉(zhuǎn)型。

　　第二，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本思路。中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本思路是由貿(mào)易轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)，做強產(chǎn)業(yè)。中糧認為，以貿(mào)易為主要利潤來源的中糧不同于石油、鋼鐵、電信、金融等那些企業(yè)，那些企業(yè)具有完整地價值鏈。在發(fā)展過程中，基本產(chǎn)業(yè)再也不是體現(xiàn)在行業(yè)組合及轉(zhuǎn)型層面上，而是體現(xiàn)在利率、新產(chǎn)品、新服務、新渠道上，而貿(mào)易作為價值鏈的環(huán)節(jié)，存在的理由，轉(zhuǎn)型成為了集團的必然選擇。就集團業(yè)務而言，轉(zhuǎn)型的方向是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效的有機組合，這是以糧油為背景的動態(tài)的組合。中糧通過如下8個子系統(tǒng)來推動公司的轉(zhuǎn)型。企業(yè)使命、經(jīng)營目標、戰(zhàn)略定位、資源配置、組織架構、管理方法、市場競爭力、經(jīng)營業(yè)績。

　　第三，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本做法。建立一支具有戰(zhàn)略思維的經(jīng)理人隊伍。要實現(xiàn)上市轉(zhuǎn)型中糧認為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的經(jīng)理人隊伍。我們的董事長總結要有股東組合論，第一步股東組建選擇聘任總經(jīng)理，總經(jīng)理選擇管理團隊，總經(jīng)理帶領管理團隊執(zhí)行建設戰(zhàn)略，管理團隊帶領員工，管理團隊帶領員工對總經(jīng)理進行考核。經(jīng)理人可以分享戰(zhàn)略執(zhí)行后的成果，這大大使得經(jīng)理人有了熱情。確定中糧的使命、集團愿景與發(fā)展目標。2005年4月，中糧集團召開了研討會。這次研討會確立了以高品質(zhì)的服務與食品提供給客戶。這使得中糧在主營行業(yè)引導地位的愿景，這一使命和愿景解決了中糧為什么存在，員工為誰工作，價值如何體現(xiàn)等問題。在明確使命和愿景的基礎上，中糧集團確立了戰(zhàn)略相關集團化等愿景。集團第一要務是發(fā)展好業(yè)務。第二是相關的集團之間要有協(xié)同性，要能夠互相支持形成合力。第三是每一個單元要能夠形成自身的目標和行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，找準行業(yè)的標桿，明確自身的定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式。在所在的行業(yè)中，形成行業(yè)的領導地位。四是能夠把資源配置到有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務單元，支持業(yè)務的發(fā)展。并通過不斷地調(diào)整業(yè)務的組合，提高集團的整體競爭力。在集團戰(zhàn)略的指導下，對業(yè)務邏輯深入思考的基礎上，中糧提出了未來5年的發(fā)展目標。包括成為糧食貿(mào)易的領導者，主導糧食市場化的流通系統(tǒng)，成為糧食農(nóng)產(chǎn)品的主要加工商，為食品行業(yè)提供多樣化的優(yōu)質(zhì)原料，成為生物能源的主要提供者、領導者。成為糧食生物化工的主要領導企業(yè)，成為多樣化品牌食品的供應商。中國家喻戶曉的食品提供者等。2005年8月至11月，在集團的幫助推動下，43個單元制定了競爭戰(zhàn)略，并向集團匯報接受咨詢，這一次的戰(zhàn)略制定很成功。多數(shù)的單元對于自己的業(yè)務的商業(yè)模式有了比較清晰的認識，這次的戰(zhàn)略制定，與以往每一次戰(zhàn)略制定的不同是，以往的戰(zhàn)略要么是戰(zhàn)略部門制定，要么是執(zhí)行公司制定，要么是總經(jīng)理一個人制定的。而這次占都是各單元的負責人帶領他的團隊嚴格按照戰(zhàn)略的實施步伐制定的，今后執(zhí)行的也是這個團隊。關于這一點，我們的董事長專門寫過一篇文章，就是制定根本的制定方式。他的文章這樣寫道：要想企業(yè)有成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定根本是一種方式，是團隊思路的一種方式。戰(zhàn)略制定的過程，無論花多少錢請咨詢公司來做，還是花多少時間自己來做其實都是形成。戰(zhàn)略制定過程是開啟團隊思考的過程，戰(zhàn)略制定的過程中，團隊是由此次進入了一個不斷思考的狀態(tài)，只有這樣戰(zhàn)略才能與組織架構、與執(zhí)行形成一個整體。到了2003年10月，我們進行了未來5年的戰(zhàn)略制定后，大家明顯感覺到了戰(zhàn)略思維發(fā)揮的作用。思路更加清晰、戰(zhàn)略定位更加明確，綜合公司的營銷管理，包括實業(yè)部的內(nèi)部管理等多項最優(yōu)實踐。另一方面，集團層面對于國際業(yè)務的探討有很大的收獲。集團在遇到各種業(yè)務之間的內(nèi)在邏輯重新定位，組合業(yè)務單元。新的以集團管理經(jīng)營中心，作為有限相關多元化企業(yè)核心競爭力的培育堅定了基礎。

　　第四，推行6S的管理體系。6S管理體系是戰(zhàn)略體系、預算體系、管理報告體系、預算評價體系、經(jīng)理人考核系統(tǒng)體系等。中糧集團從2005年年初開始推行6S管理體系，成立了專門的6S管理委員會。每月召開會議，準確、及時地評價集團利潤點的經(jīng)營狀況。6S管理體系是評價集團經(jīng)營的主要手段，是黨組評價的重要依據(jù)。

　　第五，實施戰(zhàn)略性并購重組。集團戰(zhàn)略，各業(yè)務戰(zhàn)略明確后，6S戰(zhàn)略明確后，對于集團的重組完成了中糧的上市，逐步完成了具有中糧特色的產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新格局。

　　重組中谷集團。中谷集團并入中糧后，中糧集團真正形成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展與國家安全結合、內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)結合等體系。

　　第六，中糧集團收購生化公司。中糧集團收購了華潤生化公司，中糧又購買了豐原生化的股權。2007年中糧又將生化業(yè)務注入了香港上市公司，中糧由深加工向粗加工發(fā)展。并進入了生物質(zhì)能源行業(yè)，并迅速成為生物質(zhì)行業(yè)的領導者。

　　中糧從戰(zhàn)略、管理、文化等方面，與新疆屯河公司進行了整合。不僅有甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)，而且探索出了一條并購整合產(chǎn)業(yè)的模式。

　　第四收購深寶恒公司。中糧收購了53.63%的股權，因此中糧地產(chǎn)也有了良好的形象，提升了中糧地產(chǎn)的良好價值。

　　第五，中糧的分拆。2001年中糧上市，中糧重組了上市公司。分拆上市其中的農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務獲得了成功。中糧糧油在港交所發(fā)行融資32億港元，創(chuàng)造了認購數(shù)和發(fā)行數(shù)之比達到了6.06億倍。中糧和中國糧油大大核心業(yè)務形成了上市融資的業(yè)務平臺，使得中糧更加注重產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和上市平臺，同時作為股東評價和市場資本評價有機結合起來。中糧集團形成了糧食貿(mào)易、糧食及農(nóng)產(chǎn)品加工、生物質(zhì)能源、地產(chǎn)酒店、土畜產(chǎn)、包裝等9個貿(mào)易。

　　第六，調(diào)整管理架構加強基礎管理。為了推進戰(zhàn)略和基礎的實施，中糧的管理架構也在不斷地調(diào)整。2005年中糧取消業(yè)務群。由中糧直接管理，由中糧總部直接管理的業(yè)務單元由43個整合成了34個。2001年7月，中糧將30多個業(yè)務單元中，其中以中糧貿(mào)易、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發(fā)展等9個板塊。圍繞主營業(yè)務逐步打造形成幾個大的戰(zhàn)略定位清晰的專業(yè)化經(jīng)營實體，形成集團業(yè)務發(fā)展的核心競爭力。在新業(yè)務的發(fā)展下，中糧更加關注集團層面，集團層面更加關注資源配置、整合協(xié)同、企業(yè)文化等各方面的功能。經(jīng)營中心和上市公司，更加關注專業(yè)化經(jīng)營，關注執(zhí)行力建設，關注市場化的地位和建立等。

　　第七，打造核心競爭力。2007年6月，中糧經(jīng)理人年會在海南三亞召開，會議主要是推動經(jīng)理人的內(nèi)涵成長。會議指出由外延式增長轉(zhuǎn)變成內(nèi)涵增長。集團要強調(diào)核心競爭力，要強調(diào)內(nèi)涵有機增長，要把這兩項放入到商業(yè)模式當中，推動集團更快發(fā)展。我們提出了26條，要求戰(zhàn)略思維不能停留在淺層次的水平，要求戰(zhàn)略要深化思考，深化戰(zhàn)略執(zhí)行。要求根據(jù)股東的行業(yè)定出核心競爭力有不同的表現(xiàn)，按照次序配置資源，并認真持久地培育出5項核心競爭力。這些要求將推動中糧集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略思維進一步深化。

　　第八，塑造新型企業(yè)文化。中糧集團把創(chuàng)新、專業(yè)、誠信等樹立為企業(yè)文化。2006年的10月18日，中糧集團正式起用以天、地、人和陽光為核心的企業(yè)標志，對中糧的核心價值觀和企業(yè)文化有較大的提升。

　　第一，截止2006年底中糧集團的資產(chǎn)總額達到了1671億元，實現(xiàn)了收入1979億元，分別比2004年年底增長78.6%、78.3%。企業(yè)實力進一步增強。

　　第二，中糧集團形成了糧食貿(mào)易、生物質(zhì)加工、土畜產(chǎn)、包裝、金融等9個板塊的業(yè)務構成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新格局。基本實現(xiàn)了貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。

　　第三，中糧的競爭力有很大的提高。在糧食貿(mào)易領域，初步建立起國內(nèi)與國際市場的結合，內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)結合，市場與儲備結合，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與國家安全結合的糧食產(chǎn)業(yè)化的運作體系。在生物能源領域，成為國內(nèi)生產(chǎn)燃料乙醇的先行者和提供者。在糧食發(fā)展領域有啤酒麥芽等，而且居于領先地位。在地產(chǎn)領域樹立了良好的品牌形象。其他的業(yè)務如包裝、土畜等也均有較大的發(fā)展。

　　第四，中糧確定了集團使命、集團愿景、集團戰(zhàn)略，梳理了集團的業(yè)務邏輯。集團中心以相應地業(yè)務戰(zhàn)略，調(diào)整了業(yè)務架構，積累了業(yè)務組合思考。有6S等體系，提供了解決方法的體系。建立了更具專業(yè)思維的經(jīng)理人隊伍，建立了一批戰(zhàn)略地位明確，能成為業(yè)務發(fā)展的發(fā)動機的經(jīng)營中心。

　　第五，轉(zhuǎn)型的體會。外部的環(huán)境在變，自身的條件在變，不可能存在完美無缺沒有誤差可以一勞永逸的戰(zhàn)略。通過經(jīng)理人團隊自身的系統(tǒng)思考、行動學習，自己制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略并在實踐中不斷敵對戰(zhàn)略進行修正，隨時解決戰(zhàn)略中遇到的問題，這樣的公司一定會無往不利。這是中糧集團在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中獲得了經(jīng)驗。謝謝！

　　主持人彭華崗：謝謝薛總的發(fā)言，中糧轉(zhuǎn)型得越快，發(fā)展得越好，我們吃得越放心。下一個發(fā)言的是華潤集團，華潤集團目前已經(jīng)不是嚴格意義上的商貿(mào)企業(yè)，實業(yè)化轉(zhuǎn)型正是得益于優(yōu)秀的資本運作能力。這幾年，華潤的轉(zhuǎn)型的速度非常快。下一個發(fā)言的是華潤集團的方明總經(jīng)理。

　　方明：尊敬的邵主任、張校長，各位老師、各位領導、各位朋友上午好！很高興能夠來參加這個會議，企業(yè)轉(zhuǎn)型在國際企業(yè)界是一個長盛不衰的話題，它關系到企業(yè)的生死存亡，也關系到整個經(jīng)營格局的變化。這對于我們來說是實踐性和學術性都很強的課題。

　　目前，在世界的500強當中，差不多都經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型。而我們中央企業(yè)的轉(zhuǎn)型，則是在特殊的歷史條件下來進行的。但是伴隨著我國的經(jīng)濟體制改革，伴隨著我國的經(jīng)濟和社會的轉(zhuǎn)型而發(fā)生的。同時，這個過程產(chǎn)生了積極的作用。從這一點來看，今天國資委、北京大學能夠聯(lián)合舉辦這個研討會，充分顯示了他們的國際視野，和對中國企業(yè)的發(fā)展、中國經(jīng)濟發(fā)展非常好的認識。所以，能夠來參加這個會議，我非常高興。

　　現(xiàn)在我從4個方面向各位匯報一下華潤轉(zhuǎn)型的過程和做法，供大家參考。

　　首先匯報第一個部分，華潤轉(zhuǎn)型的過程。剛才我們的主席講過，華潤是一個純粹的商貿(mào)企業(yè)。10年前確實華潤是一個純粹的商貿(mào)企業(yè)，華潤是1938年在香港建立的，華潤最早的出資人是中共中央的書記處。從上個世紀的50年代到80年代中期，華潤一直是國家指定的各進出口公司和中央港貿(mào)在東南亞的總代理。就是一個純粹的貿(mào)易代理商，在華潤的業(yè)務鼎盛時期，華潤的出口總額占全國的1/4。華潤的轉(zhuǎn)型分為4個階段。

　　第一個是代理貿(mào)易向自營貿(mào)易的轉(zhuǎn)型。這是由于80年代轉(zhuǎn)型以后，各地的貿(mào)易自主權變化很大，很多不用華潤來進行代理了，這迫使華潤向自營貿(mào)易轉(zhuǎn)型。在這個轉(zhuǎn)型的過程當中，華潤從下游向上游延伸，新建了一批貿(mào)易，這像碼頭、倉庫成為了華潤邁向?qū)崢I(yè)化的起點。

　　第二個階段是從貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)，初步形成了一個多元化的主體。這是從80年代末期到90年代中期來進行的。隨著內(nèi)地和海外貿(mào)易變得越來越直接，華潤的自營貿(mào)易也受到了沖擊。在這種情況下，華潤開始嘗試對非貿(mào)易領域來進行投資。這個時候投資的主體是華潤的二級公司，投資的范圍也是非常廣闊的。包括了銀行、保險、通訊、能源、地產(chǎn)、公路、隧道、農(nóng)業(yè)、酒店等等。那個時候別問華潤是干什么的，問華潤是不干什么的，所以那樣的多元化是比較多的。

　　第三個階段是從90年代中期開始的，這個階段是華潤提出了以規(guī)模化經(jīng)營、系列化發(fā)展、專業(yè)化管理為目標來進行轉(zhuǎn)型。這個就是開始從一個廣泛的多元化向有限的多元化進行清理的過程。這個時候華潤清理了一些資源和公司，把資源向一些比較有優(yōu)勢的項目和公司進行集中。

　　第四個階段實際上是從2001年開始的。這個階段的特點是華潤建立這樣一個管理體系，從集團的多元化向利潤的專業(yè)化進行轉(zhuǎn)型。在這個過程當中，在董事長的主導下，華潤制定了自己的戰(zhàn)略。在內(nèi)部也加強了自己的管理，加強了6S管理體系。剛才中糧的領導介紹了6S管理體系，我們也加強了6S管理體系的推廣。同樣，華潤的文化和華潤的價值體系，在外部通過一系列的并購和重組，使得多元化的控股公司，在管理理念和經(jīng)營模式上，變得逐步成熟，企業(yè)獲得了比較快的發(fā)展。那么現(xiàn)在看起來，華潤的轉(zhuǎn)型過程是一個非常自然的演進的過程。完全的、純粹的一個商貿(mào)企業(yè)，轉(zhuǎn)向和商貿(mào)有關的實業(yè)，然后開始大量地非貿(mào)易實業(yè)，然后開始收斂，再進行自營。這從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行，各個細節(jié)是企業(yè)主動的結果，也是企業(yè)主動地從內(nèi)部、外部環(huán)境進行協(xié)調(diào)的結果。

　　現(xiàn)在我匯報第二個部分，華潤轉(zhuǎn)型的一些做法。我們歸納一下，華潤轉(zhuǎn)型的過程當中，發(fā)生一些重要的因素主要分9點。

　　第一點是確定戰(zhàn)略目標。從2001年開始，華潤開始新的戰(zhàn)略探索，在董事長的倡導和推動下，管理層進行了“894”高層培訓，通過廣泛的探討，華潤最終確立了把華潤建設主體在有限行業(yè)有競爭力的企業(yè)樹立戰(zhàn)略目標。在這個戰(zhàn)略目標之下，華潤又制定了投資戰(zhàn)略、行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略這些細分戰(zhàn)略，為華潤大力發(fā)展提供了基礎。

　　第二點是確定集團多元化、利潤中心專業(yè)化的發(fā)展道路。華潤過去是從貿(mào)易轉(zhuǎn)型過來的，而且是華潤多元的程度是很高的，這帶來一個相應地弱點，就是華潤的專業(yè)化的程度不高。經(jīng)過了高層的戰(zhàn)略研討，華潤最終確定了要走利潤中心專業(yè)化，集團多元化的道路。今天華潤的多元化是建立在集團多元化的基礎上的多元化，而利潤中心是專業(yè)化。

　　第三點是確定發(fā)展方式。這個發(fā)展方式就是兩翼齊飛，經(jīng)營運作、經(jīng)營管理加資本運作。現(xiàn)在媒體談到華潤，說華潤的資本運作比較多，其實這確實是華潤一個特色。華潤從有效地利用資本市場，也確實為自己的發(fā)展獲取了很多的動力和資源，但是另一方面，華潤特別強調(diào)經(jīng)營管理。在過去的幾天當中，華潤通過推動經(jīng)營機制和企業(yè)機制的轉(zhuǎn)換，為華潤的發(fā)展推動了堅實的基礎。到2001年的時候華潤的利潤很多，到2004年的時候華潤有很多的上市企業(yè)。通過上市一方面是籌集了資金，使得企業(yè)獲得了資源，但是華潤通過上市獲得資源僅僅是一個方面，更重要的是通過上市利用資本市場的要求和規(guī)則，改變企業(yè)的經(jīng)營機制和治理結構，使得企業(yè)的素質(zhì)得到很大的提高，這一點對于華潤的感受是非常深切的。每一次華潤出去做的路演，不管是業(yè)績路演還是其他的路演，他們說這個路演本身就是一個業(yè)績的考評會。眾多的經(jīng)理對于你的經(jīng)營戰(zhàn)略和細節(jié)進行一些討論，使得我們的經(jīng)理人不得不對自己的做法等進行反思，企業(yè)由此也得到了很大的提高。另外一個資本市場的評價是很重要的，別的企業(yè)已進入上市公司，資本一透明了，就有一個行業(yè)的問題了，這迫使經(jīng)理人也得朝著這個目標做。

　　第四點是做法。從發(fā)展中培育主業(yè)的競爭力，形成產(chǎn)業(yè)地位。華潤轉(zhuǎn)型到第三個階段的時候，基本上已經(jīng)沒有貿(mào)易業(yè)務了。但是在高層培訓的時候提出了這樣一個觀點，我們僅僅把我們的業(yè)務從貿(mào)易轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)還不是目的，所以華潤提出了要在發(fā)展中培育自己主業(yè)的競爭利，使得華潤成為行業(yè)的領導者。華潤前一段時間花了很大的力氣做這個事情，在2001年到2006年期間，華潤總投資額564港元，其中一大部分都是在零售、地產(chǎn)等行業(yè)當中。下面我介紹一下幾大華潤下面的公司。

　　第一個是華潤電力，實際上它成為的五大電力集團之外最大的獨立發(fā)電商。第二個是華潤的零售行業(yè)。從2001年收購了萬家旗下的萬家百貨以后，經(jīng)過了一系列的自我發(fā)展和并購，現(xiàn)在加上今年我剛剛并購了天津的家世界，這樣華潤在連鎖店當中就規(guī)模來講已經(jīng)是第一了。第三個是華潤的地產(chǎn)行業(yè)。在2003年的時候，華潤的地產(chǎn)主要是香港一家上市公司，它的盈利只有1600多萬港元。到2006年盈利已經(jīng)上升到2.8億港元。目前，華潤的地產(chǎn)項目在建的有25個。第四個是華潤的啤酒。到2006年華潤已經(jīng)擁有50家啤酒廠，年生產(chǎn)能力達到66萬噸，它的產(chǎn)銷量已經(jīng)是全國第一的。它的主品牌雪花的銷量也是全國第一。

　　第五點是發(fā)展內(nèi)地業(yè)務。華潤從2001年開始認識到了內(nèi)地的業(yè)務是發(fā)展的重要點。

　　第六點是華潤實現(xiàn)了資源配置。從2001年到2006年期間，華潤出售了20多項非核心資產(chǎn)，獲得資金128億元，其中包括玉門深加工業(yè)務、成品油業(yè)務等等。在這個過程當中，我們的交易各方面都是做了精心的設計。同時出售非核心業(yè)務，華潤從中獲利51億6港元。

　　第七點是堅持戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督為的就是保障制定出來的戰(zhàn)略能夠得到貫徹落實，華潤有內(nèi)部的一套戰(zhàn)略監(jiān)督程序和戰(zhàn)略細化程序。這包括我們的戰(zhàn)略評估體系等等，這套體系保證了我們?nèi)A潤不但可以制定出比較符合現(xiàn)實的戰(zhàn)略，而且保證這個戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　第八點是建立全面有效的管理體制。很多的企業(yè)發(fā)展不行，就是在管理當中的風險控制沒有做到位。華潤要加強投資管理，同時提出了我們風險管理的原則，這個原則有兩個。第一個是量力而行總量控制。這主要是通過一系列硬性的財務指標來規(guī)定的，華潤對于自己的負債率和利息保證倍數(shù)每年都有一個死線。另外一個是要求居安思危，尤其是好的時候，一定要考慮到萬一企業(yè)不景氣的話，會是一個什么狀況。

　　第九點是重視團隊的建設。在這方面華潤強調(diào)了三點。第一是注重發(fā)揮團隊的作用，第二是追求業(yè)績文化，第三是建立穩(wěn)定的企業(yè)文化和價值觀。就華潤來講，它的企業(yè)文化是以人為本，追求和諧，追求公正透明良性的競爭環(huán)境。華潤的核心價值觀是主人公加CEO。必須這兩者組合在一起，才能使我們轉(zhuǎn)型成功。

　　華潤提出了5年再造一個華潤的目標，從2001年到2005期間華潤的營業(yè)額增長了1.3倍，華潤的經(jīng)營利潤增長了2.84倍。華潤這幾個主業(yè)目前的市場地位占有一定的地位了，但是我們覺得還不夠。還有一個成效華潤主要的利潤中心都找到了自己的商業(yè)模式、經(jīng)營模式。華潤集團則建立了一個從內(nèi)部、外部環(huán)境協(xié)調(diào)的業(yè)務組合。這個業(yè)務組合有資金密集型的，有業(yè)務密集型的，有人才密集型的，各個產(chǎn)業(yè)之間形成了一個互補，這考慮到了華潤的持續(xù)發(fā)展。

　　回顧華潤的轉(zhuǎn)型過程，我們有以下這些體會。

　　第一點是戰(zhàn)略制定非常重要，但是要考慮兩點。第一點是必須建立在內(nèi)外部環(huán)境客觀分析的基礎上。第二點，戰(zhàn)略的制定必須是高層達成共識的過程。

　　第二點是基礎能力和戰(zhàn)略實施非常重要。黑石在美國上市，復興在香港上市，很多人說華潤像黑石和復興，但是其實不是的，就企業(yè)的市場價值來講，黑石進行了產(chǎn)業(yè)整合。

　　第三點就是培育企業(yè)的核心競爭利，這是保證華潤發(fā)展的關鍵。

　　第四點，是戰(zhàn)略的執(zhí)行必須依賴于戰(zhàn)略的完善。

　　第五點，是企業(yè)的管理理念要與時俱進。華潤這幾年也試圖把自己建立成一個戰(zhàn)略導向型的組織。

　　第六點，一定要用制度體系來保障戰(zhàn)略執(zhí)行。就是集團內(nèi)部如果沒有一個制度來保障戰(zhàn)略的執(zhí)行，很可能執(zhí)行戰(zhàn)略的時候有偏差。

　　剛才向大家匯報了華潤轉(zhuǎn)型的一些過程和體會，雖然華潤在轉(zhuǎn)型方面有一些進展，但是從今后的發(fā)展來看，也存在一些問題，也有許多需要努力的地方，主要表現(xiàn)在三點。

　　第一點，與國內(nèi)的同類先進企業(yè)相比，華潤還是一個不成熟的企業(yè)。住主要體現(xiàn)在雖然我們是在行業(yè)當中占據(jù)一定的地位，但是這個地位還不是絕對性的，還需要再發(fā)展。另外一點，華潤現(xiàn)在進入這個行業(yè)都是競爭性的行業(yè)，而這個競爭性行業(yè)發(fā)展的變化是很大的。只有你這個企業(yè)真正在行業(yè)當中處于領導的地位，你這樣的企業(yè)才有長期發(fā)展的基礎。

　　第二點，華潤的管理規(guī)模越來越大。隨著管理規(guī)模的擴大，怎么解決集團和利潤中心的關系，利潤中心和下面公司的管理。

　　第三點，充足大型國企的挑戰(zhàn)。根據(jù)國資委的要求，華潤承擔了重組的任務，承擔了打造央企醫(yī)藥平臺和提高紡織行業(yè)水平的任務。這是國家對于華潤的信任，華潤一定完成好這個任務。但是在重組的過程當中，我們充分認識到我們的經(jīng)驗和資源還有能力是不夠的，就華潤來說，能否把這個任務完成好，現(xiàn)在我們是失敗與成功的可能性并存，風險與成功同在。我們希望我們能把這個事情做好，同時國資委可以給華潤在這個方面更多的幫助。

　　華潤第一個再造華潤的戰(zhàn)略完成之后，我們又制定了新的戰(zhàn)略，我們希望通過我們各界的努力，讓華潤成為一個更為優(yōu)秀的企業(yè)。謝謝各位！

　　主持人彭華崗：謝謝方總的演講。下面進行一個互動討論的環(huán)節(jié)，下面請幾位發(fā)言人和張校長、張所長到前面來就坐，然后有請第一財經(jīng)的編委周健工做主持人。

　　主持人周健工：今天在座的4家央企中，有3家已經(jīng)是世界500強，這真是一個很難得的討論機會。從剛才五礦、中化、中糧、華潤各位老總的發(fā)言中，我大致上總結了一些關鍵詞，如資源、上下游、國內(nèi)外、價值鏈、多元化、并購、重組、綜合性貿(mào)易、內(nèi)部控制等。現(xiàn)在想換一個角度，從企業(yè)的價值創(chuàng)造來看商貿(mào)類企業(yè)的轉(zhuǎn)型——如果我們把央企轉(zhuǎn)型看成一個不斷摸索長期的、穩(wěn)定的價值的過程，那么商貿(mào)類央企轉(zhuǎn)型就可以分成三個層面來看：第一個是你要定位你的企業(yè)現(xiàn)在和將來的價值究竟在哪里；第二就是你如何創(chuàng)造價值；第三是你如何讓投資者和市場買你的賬、認可你的價值。

　　第一個問題實際上是戰(zhàn)略的問題。剛才幾乎每家公司都談到了，因為商貿(mào)類企業(yè)的轉(zhuǎn)型與中國改革開放的歷史機遇是緊密相連的，而且每個公司都經(jīng)歷了戰(zhàn)略上的摸索，甚至一度有猶豫、彷徨，最終才形成了各自目前的戰(zhàn)略。那么你們目前的戰(zhàn)略，在不斷變化的國內(nèi)、國際市場上可以持續(xù)多久？接下來你們的戰(zhàn)略將面臨著怎樣的挑戰(zhàn)？中糧已經(jīng)說過，自己的戰(zhàn)略是根據(jù)市場的變化而變化的。我想請在座的每位老總結合自己公司的情況談談體會。

　　周中樞：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是必然的，因為我們都是外貿(mào)企業(yè)(華潤是綜合性公司，其它都是專業(yè)性公司)，這類企業(yè)的轉(zhuǎn)型有三個階段：第一個階段從外貿(mào)到內(nèi)貿(mào)，第二個階段從內(nèi)貿(mào)到實業(yè)，第三個階段從實業(yè)投資到資本運作，所以戰(zhàn)略是不斷變化的。五礦原來是貿(mào)易商，那么我們的戰(zhàn)略，就是要從貿(mào)易這個中間環(huán)節(jié)向上下游延伸，用最簡單的話來說，我們要轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭�商”，第一就是稀缺資源控制商，不能什么都做，要做有色和黑色的稀缺資源的控制商和開發(fā)商；第二就是優(yōu)勢產(chǎn)品的生產(chǎn)商，在整合中適當介入我們有優(yōu)勢的生產(chǎn)領域；第三個就是產(chǎn)業(yè)的綜合服務商，五礦有貿(mào)易、采購和營銷的優(yōu)勢，那么就在這個行業(yè)里面融合。

　　潘正義：中化是國有重要骨干企業(yè)，國有企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，很重要的一點就是要考慮國家的利益，就是要有國有企業(yè)的使命感。中化在制定戰(zhàn)略的時候，首先想到的是國家在哪些行業(yè)、哪些商品方面有弱項，需要中化來填補這個空白。我們主要選擇一些既是我們的強項，又是國家需要的東西。比如說化肥，中國的氮肥很強，但鉀肥是弱項，我們就優(yōu)先發(fā)展鉀肥。再比如說，安全問題對化工行業(yè)非常重要，在化工品運輸方面安全更是頭等大事，但這個細分領域很少有企業(yè)來做，我們就把資金投入到化工品物流領域，建立專業(yè)的運輸團隊、建立罐區(qū)，解決了國家的一個難題。

　　那么我們怎么能做好呢？我認為，我們在制定戰(zhàn)略的時候有三個要素一定要把握好。

　　第一是資源優(yōu)勢，就是我們轉(zhuǎn)型的過程當中能獲取什么資源？有沒有獲取這個資源的能力。比如碼頭，你能不能拿到這個碼頭？第二是技術問題，外國的科技進步對國民經(jīng)濟發(fā)展的的貢獻度達70%，中國現(xiàn)在不足30%，未來的發(fā)展要靠技術來支撐。你工廠建了，投資幾百億之后，必須考慮你有沒有后面的技術來支撐你不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品。第三是市場問題，你生產(chǎn)的產(chǎn)品有沒有人要？誰要，在什么地方？從目前來看，中化圍繞這三要素的轉(zhuǎn)型還是很成功的，未來中化仍將圍繞著這三要素發(fā)展。

　　主持人周健工：五礦和中化的轉(zhuǎn)型，基本上都從資源類產(chǎn)品的貿(mào)易和服務出發(fā)，這些都是它們以前擁有壟斷地位的傳統(tǒng)領域。這實際上與中糧和華潤有所不同。

　　張國有：商貿(mào)類中央企業(yè)已經(jīng)存在幾十年了，說到轉(zhuǎn)型，這里面就有一個傳統(tǒng)、現(xiàn)在和未來的問題。剛才兩位企業(yè)領導所講的一個理念就是，在各自的傳統(tǒng)領域里面，能做什么，能做好什么？那么在變化的環(huán)境當中，這些能力還有沒有用，在哪些領域當中有用，還能不能把這些事情做得更好或者是最好？我覺得他們在這方面把握得很好。另外，如果相關領域出現(xiàn)了一些新的需求，你用傳統(tǒng)的手段能不能解決問題，如果不能夠解決問題，你能不能找出新的手段來解決這些問題？他們也想過一些辦法，做了一些工作。盡管是轉(zhuǎn)型，我覺得，五礦和中化這兩家企業(yè)的轉(zhuǎn)型都非常有特色，而且找到了一些能夠生存和發(fā)展的手段，做到這一點難能可貴。

　　主持人周健工：中糧的轉(zhuǎn)型非常有特色，我記得寧高寧(華潤集團前董事長、中糧集團董事長)曾經(jīng)拿中糧和華潤作比較說：華潤轉(zhuǎn)得快了一點，中糧轉(zhuǎn)得慢了一點，過快有風險，過慢也有風險。中糧轉(zhuǎn)型稍慢的風險在今天看來，比華潤轉(zhuǎn)得快的風險還要大。

　　薛國平：中糧原來是外經(jīng)貿(mào)部下屬的一家企業(yè)，主要從事糧油食品的進出口業(yè)務，從中拿傭金，外貿(mào)體制改革后，中糧開始轉(zhuǎn)型。中糧轉(zhuǎn)型的起點比較高，通過與可口可樂、嘉里糧油等國際上的知名企業(yè)合資，使得作為外貿(mào)企業(yè)的中糧獲得了向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型的初步經(jīng)驗。以油脂為例，中糧最早與嘉里糧油合資成立了南海油脂，也就是今天的“金龍魚”。

　　在合資過程中，中糧逐漸發(fā)覺應該在企業(yè)里控股，應該建立自己的產(chǎn)業(yè)，隨后，中糧陸續(xù)在天津、張家港、廣州建了一些大榨油廠，并創(chuàng)立了自己的品牌“福臨門”。目前，中糧與其他企業(yè)合資，合作方式基本上都是中糧控股；合作對象大多是找最好的合作伙伴，如策略合作伙伴ADM公司(Archer Daniels Midland)是美國做食用油做得最大的公司。在合作過程中，中糧逐漸建立了自己較為完整的價值鏈。

　　中糧對于轉(zhuǎn)型有自己的戰(zhàn)略思考。中糧集團提出中糧的各項業(yè)務在市場上一定要成為第一名、第二名，同時，必須有自己的戰(zhàn)略，否則就只能成為一個被動的跟隨者，中糧通過市場份額以及市場影響力來衡量各業(yè)務是不是位于行業(yè)前兩名之內(nèi)。以中糧

長城葡萄酒為例，中糧做長城葡萄酒做得比較早，最早出品的是干白葡萄酒。這里面曾鬧過一些笑話，80年代初，很多人不了解干型葡萄酒，喝得較多的是甜葡萄酒。真正的用純葡萄發(fā)酵的長城干白，一些消費者喝了之后反而投訴，說你們的酒壞了怎么還賣，已經(jīng)有酸味了。后來，干型葡萄酒逐漸被消費者接受了。中糧認為，低度酒比高度酒更有利于健康，中糧看好干型葡萄酒一定會被中國市場接受。中糧按照戰(zhàn)略一步一步地發(fā)展，工廠由沙城發(fā)展到

北戴河昌黎、山東煙臺，產(chǎn)品從白葡萄酒發(fā)展到紅葡萄酒。目前市場上有很多葡萄酒，在高檔紅葡萄酒里面，中糧基本處于領導地位。此外，中糧長城葡萄酒還是2008年奧運會的獨家提供商。

　　主持人周健工：：那么從華潤的角度來說，轉(zhuǎn)型是不是快一點比慢一點更好呢？

　　李福祚：第一，華潤的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是被逼出來的。隨著國家改革開放和外貿(mào)體制改革，迫使華潤不得不由代理貿(mào)易向自營貿(mào)易轉(zhuǎn)型。華潤是一個綜合代理貿(mào)易商，上不能控制產(chǎn)品，下不能控制用戶；經(jīng)營商品的多元化導致無論向代理貿(mào)易業(yè)務的上游還是下游轉(zhuǎn)型，都會產(chǎn)生多元化的業(yè)務結構。華潤通過補償貿(mào)易、委托加工、合資合作等方式完成了向自營貿(mào)易業(yè)務轉(zhuǎn)型的同時也開始逐漸深入到產(chǎn)業(yè)里面去，經(jīng)過多年的努力確立了自己的行業(yè)地位。從戰(zhàn)略上說，華潤的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是事前規(guī)劃好的，而是經(jīng)過了一個不斷地研究、探索和培育的過程。

　　第二，華潤也研究過多元化還是專業(yè)化的問題。華潤認為專業(yè)化和多元化各自有各自的特點。華潤今天仍然堅持著“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的戰(zhàn)略思維，我相信這個戰(zhàn)略思維是華潤能夠長期持續(xù)健康發(fā)展的重要保證。華潤的多元化和專業(yè)化是有機聯(lián)系的，不是一個純粹的、絕對的多元化或?qū)�業(yè)化。在華潤集團業(yè)已形成的四個主業(yè)(電力、地產(chǎn)、零售和啤酒)里面，每個都有自己非常獨特的產(chǎn)業(yè)自然特點。比如說電力產(chǎn)業(yè)，它是一個資本密集型的產(chǎn)業(yè)，它的進入門檻是比較高的，不是一般的企業(yè)所能做得了的，它需要大量的資金，進去之后會獲得相對穩(wěn)定的回報，它會有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，它同時也帶來高的財務杠桿，在現(xiàn)有政策的規(guī)定下，25%到30%的股本投入，可以帶來100%的資產(chǎn)規(guī)模。

　　再如我們選擇零售行業(yè)，因為它是資本投入少、資產(chǎn)規(guī)模小、管理密集、現(xiàn)金流貢獻大的產(chǎn)業(yè)。由此看來，華潤在主業(yè)的選擇上是有內(nèi)在聯(lián)系的，在這幾個行業(yè)之間，會形成較好的產(chǎn)業(yè)組合，而且使得在集團層面有價值創(chuàng)造空間。同時，我們集團層面還掌握著一定的資源，不斷去培育一些新的產(chǎn)業(yè)，不斷去開發(fā)一些好的投資項目。這些投資可能有很好的成長性、流動性和退出機制，這樣集團層面就有能力去發(fā)展、去創(chuàng)造價值。比如說，我們敢于承擔國資委交給我們重組華源和三九的任務，是因為華潤掌握著相關的資源，可以完成這樣的任務。從戰(zhàn)略角度來看，華潤會繼續(xù)堅持“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的戰(zhàn)略思維。

　　第三，華潤在行業(yè)中注重競爭力的培養(yǎng)，在不同的產(chǎn)業(yè)采取不同的競爭戰(zhàn)略。就行業(yè)競爭力而言，在電力行業(yè)，華潤采取總成本領先的戰(zhàn)略，我們不是規(guī)模最大的，但我們是經(jīng)營效率最高的，華潤電廠的建設成本和運營成本是最低的；零售行業(yè)處于由傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代商業(yè)轉(zhuǎn)型期，大家都在搶地盤，華潤通過收購兼并形成了一定的規(guī)模和市場地位，我們有了這樣的網(wǎng)絡和規(guī)模，我們就可以獲得先機；再比如說啤酒，我們在14年前有了第一家啤酒廠，現(xiàn)在發(fā)展到規(guī)模第一，品牌酒銷量第一，但我們跟青島啤酒比，我們雪花品牌酒的毛利率還不如人家的。我們下一步的目標將集中在保持市場適度規(guī)模的前提下，提高品牌酒的占有率和贏利能力。

　　張文魁：這些商貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型有一個明顯的共同點，就是貿(mào)易企業(yè)向工業(yè)方面轉(zhuǎn)型。我想，轉(zhuǎn)型一方面要靠企業(yè)家的能力，另一方面要看清國家的產(chǎn)業(yè)趨勢。在座的商貿(mào)企業(yè)其實在90年代初就在嘗試轉(zhuǎn)型，當時轉(zhuǎn)型的方向是想搞綜合商社，但沒有成功，因為綜合商社最需要金融支持，但我們國家的金融沒有放開，轉(zhuǎn)型根本就不可能成功。

　　現(xiàn)在我們國家的趨勢是什么？第一個大趨勢就是重化工業(yè)化呈加速趨勢，現(xiàn)在工業(yè)增加值增長達到18%左右，而重工業(yè)增加值達到20%左右，可以看出重化工業(yè)化趨勢非常明顯。第二個大趨勢就是基礎設施和自然資源的商業(yè)化呈加速趨勢。美國、歐洲許多基礎設施和自然資源并沒有實行商業(yè)化，但在我國，基礎設施和自然資源這些年來的商業(yè)化非常嚴重，我們的公路橋梁、港口碼頭、名山大川、大壩水庫等等，商業(yè)化的趨勢非常嚴重。我們在座企業(yè)過去幾年的轉(zhuǎn)型成功，實際上是抓住了上面講的這兩個趨勢，在這樣一個大背景下進行轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型其實上一種戰(zhàn)略調(diào)整，需要看清發(fā)展大勢，順勢而為來確定自己的戰(zhàn)略。

　　主持人周健工：接下來我們圍繞“如何創(chuàng)造價值”來談談。在座的每家公司都把多元化當成自己的發(fā)展戰(zhàn)略，如五礦的周總提出“集約多元化”，中化和中糧都提出了“相關多元化”，華潤提出建立多個價值中心。其實多元化與核心業(yè)務、與價值中心是看似相互矛盾的統(tǒng)一體。多元化最大的挑戰(zhàn)在于你如何給投資者創(chuàng)造價值。中國經(jīng)濟正高速增長，賺錢的機會太多了。有些人說華潤像個PE(私人股權投資基金)，往往是什么賺錢做什么，“不用問它做什么，而是問它不做什么”。實際上，國資委對于商貿(mào)類央企主營業(yè)務的約束相對寬泛，那么選擇做什么和不做什么，是進入一個新的產(chǎn)業(yè)還是恪守原來的領域，諸位把握的訣竅究竟在哪里？

　　周中樞：選擇做什么不做什么，關鍵是看企業(yè)能把什么做好？做什么與不做什么，實際上還是要從企業(yè)的核心競爭力來看，我覺得商貿(mào)類企業(yè)有兩大核心競爭力，第一是品牌優(yōu)勢，因為這些企業(yè)大多都有50年的外貿(mào)經(jīng)驗，無論是輕工還是紡織，都有一個品牌優(yōu)勢；還有一個就是在全世界做買賣的經(jīng)驗，具備對市場快速反應的能力。我認為，如果把這兩個優(yōu)勢利用好了，那么企業(yè)就能做好。比如說鋼材貿(mào)易，五礦做了50多年，現(xiàn)在我們一年的鋼材交易量達到1900萬噸。

　　那么現(xiàn)在企業(yè)如何做得更好呢？那就是依靠我們自身的營銷網(wǎng)絡。在企業(yè)發(fā)展的過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個新問題，就是現(xiàn)在的服務越來越好、越來越精了，如果企業(yè)不把服務再延伸，那么你就會走回原來的老路，五礦決定把營銷網(wǎng)絡向前延伸到加工配送領域。這也是一個探索的過程，我們只選擇有優(yōu)勢的如不銹鋼、矽鋼片等鋼材產(chǎn)品做，在合作方式上，一種是五礦和供應商合作，一種是五礦和終端客戶合作。

　　潘正義：機會好，不一定人人都能抓好商機，不是別人說什么賺錢，你去做什么就賺錢，你必須把你以前從事的行業(yè)做透，要做出有價值的東西來，就是我提到的細分領先和效率領先，比如我們在氮肥方面只做以煤為原料的氮肥，并在這個領域爭取做到細分領先。

　　周中樞：剛才說的是營銷領域，另外一個是資源領域，央企的使命是保證國民經(jīng)濟的安全運行，所以央企具備資源方面的優(yōu)勢。到2020年，無論是有色金屬還是黑色金屬，我國的對外依存度都在60%~65%左右。原來在計劃經(jīng)濟時代，商貿(mào)類中央企業(yè)的責任是調(diào)劑余缺和平衡物價，但是現(xiàn)在還需用資源來保障國民經(jīng)濟安全運行，因而，五礦在國家的產(chǎn)業(yè)政策的指導下，根據(jù)自身的實力重點開拓了一些資源：有色方面，銅、鋁、鉛、鋅、鎳；黑色方面，鐵、錳、鉻。至于具體控制資源的方式，我們主要采取了以下幾種。

　　第一個是收購。五礦重組了國內(nèi)最大的獨體鐵礦企業(yè)——邯邢冶金礦山管理局，獲得了5.3億噸的鐵礦資源儲備；還出資控股了江西鎢業(yè)集團和江西香爐山鎢礦區(qū)，控制了全國近40%的鎢資源。收購也要量力而行，因為海外很多資源都是壟斷性的，中國企業(yè)去收購，對方未必會賣給你，尤其是獲得控股權更加不可能。第二個是購買產(chǎn)能，既然收購的難度很大，那么企業(yè)應該如何做呢？五礦通過購買產(chǎn)能來獲取資源，在1997年，五礦和美鋁公司簽了2.4億美元的供貨協(xié)議，購買了美鋁公司未來30年的氧化鋁產(chǎn)能。第三個是獲得探礦權，2005年，五礦和牙買加鋁釩土協(xié)會簽訂了勘探牙買加鋁土礦資源的框架協(xié)議，但協(xié)議簽署一年后都不見動靜，原來是一家大的跨國公司不許對方和中國企業(yè)合作，于是我們就跟這家跨國公司一起合作，最后雙方共同鉆探，五礦的目的達到了。第四是簽訂長期供貨協(xié)議，貿(mào)易企業(yè)有長期的銷售渠道和資金流，國外的資源企業(yè)也愿意跟你長期合作。所以，對待不同的市場要采取不同的方法。

　　為什么五礦能做成？我們反思了一下，這里面有三方面的啟示。

　　第一個是像五礦這樣的貿(mào)易企業(yè)，有國家背景，有資金實力，國外的資源企業(yè)一看我們是國有大型企業(yè)，都愿意和我們合作。第二個是專業(yè)背景，如果我們不是從事這個行業(yè)的，國外的資源企業(yè)根本就不會跟我們接觸。第三個，針對不同的國家、不同的市場，對不同的客戶要采取不同的方法，否則企業(yè)也走不出去。

　　主持人周健工：我覺得這一點非常有意思。五礦以前試圖收購加拿大礦業(yè)巨頭諾蘭達，現(xiàn)在總結出的原則是：走出去要因勢利導，針對不同國家，用靈活迂回的方法。

　　張國有：周總說企業(yè)的價值判斷和如何創(chuàng)造價值，價值判斷就是現(xiàn)在做什么，將來希望做什么，比如說你的營業(yè)額是價值，你做資源也是價值，你做服務也是價值，你究竟將來為社會提供什么？這是它的一個價值判斷。那么如何創(chuàng)造價值又涉及到了多元化，多元化實際是一個機會，在這最近的10年，甚至說從改革開放20、30年，大家都在抓機會，而且這些集團抓住了很多的機會。但是問題不在于你抓機會，而你這個機會是不是跟你未來的戰(zhàn)略是相關聯(lián)的，如果說跟你未來的價值判斷是相關聯(lián)的就是戰(zhàn)略性的，如果不是相關聯(lián)的就是非戰(zhàn)略性的，那么如果是非戰(zhàn)略性的，做得越多那么負面的影響就越大。那么現(xiàn)在做的組合和整合，實際上有相當一部分是整合是你前若干年所抓住機會多元化的整合，所以還是回到自己能做什么，能做好什么的道路上。

　　那么剛才說的順勢而動，那么你順什么勢？一個是順市場的勢，還有一個是順自己的勢，我剛才強調(diào)一點，你一定要知道自己能做什么，能做好什么。聯(lián)想搞了很多年，最后還是回到了自己能做什么，能做好什么的這個軌道上來。你不能超出自己的解決能力范圍，市場上需要什么，你能解決什么問題，你能用什么手段解決這個問題，你如果沒有這個手段攬這個瓷器活的話是很危險的。但是很多的企業(yè)看到了這個市場，但是沒有這個手段攬下來，所以最后退了下來。所以，你要把握好你現(xiàn)在處在戰(zhàn)略多元化和非戰(zhàn)略多元化的問題之間該怎么辦。

　　薛國平：中糧的多元化最初是通過中糧海外機構進行的，當時中糧高層利用中糧在香港的企業(yè)鵬利集團，很早就進入了今天在做的這些產(chǎn)業(yè)，如糧食加工行業(yè)、食品加工行業(yè)、地產(chǎn)酒店行業(yè)，逐漸形成了中糧業(yè)務的多元化。在多元化的過程中，中糧不斷整合、重組業(yè)務，包括一些很有機會、很賺錢的行業(yè)，因為不是主業(yè)，最后也撤了。比如運輸行業(yè)，中糧從自身糧食貿(mào)易的需要出發(fā)建立了自己的船隊，買了十幾條散貨船。但是運作的時候發(fā)現(xiàn)自身糧食貿(mào)易的運輸量有限，同時，市場不好的時候，也賠了錢。2003年中糧集團提出中糧業(yè)務要有所為和有所不為，船運行業(yè)雖然景氣向好，但是對于中糧來說并不是主業(yè)。所以，中糧在船運行業(yè)景氣最好的2005年，把16條船一次性地賣給了美國的一家公司。此外，中糧還投了一些港口，最后也都撤出來了。

　　這些年來，中糧歷屆領導都在做多元化的企業(yè)，換句話說，也就一直在整合。在整合過程中，中糧認識到糧食貿(mào)易可能是我們的強項，控制原料后做生物能源有我們有利的條件，所以就收購了華潤的酒精業(yè)務。

　　中糧的發(fā)展是根據(jù)戰(zhàn)略是一步一步走下來的。所以，戰(zhàn)略性的機會一旦出現(xiàn)，比如說新疆屯河，在德隆倒下后，中糧就進去了。中糧進入屯河后，屯河扭虧為盈、效益很好，當?shù)卣�府對于中糧的工作非常認可，認為中糧對三農(nóng)的支持、認識以及整個貿(mào)易方式都與以前大不一樣。

　　總之，中糧的做法是根據(jù)戰(zhàn)略，通過整合多元化業(yè)務，不斷優(yōu)化業(yè)務組合，實現(xiàn)業(yè)務的轉(zhuǎn)型。

　　主持人周健工：感謝中糧的有所為和有所不為。

　　李福祚：戰(zhàn)略要跟自身的內(nèi)外部環(huán)境相結合。在主業(yè)方面，華潤在發(fā)展中先培養(yǎng)出來一個有能力的管理體系，然后再去不斷地沿著這個業(yè)務繼續(xù)發(fā)展壯大。在非主業(yè)的退出上，華潤也是遵循了這樣的原則，把自己不善于管理的業(yè)務，交給擅長管理的人做。比如說我們把在香港的移動電話業(yè)務交給了中國移動，把糧食加工業(yè)務交給了中糧，把香港的石化油品業(yè)務交給了中石化等等。在策略性投資方面，我們不但是看其經(jīng)營收益高低，更主要是看他的管理能力強不強。華潤在選擇做什么不做什么方面主要堅持了這些作法。

　　主持人周健工：如果一個多元化公司的管理能力和財務能力非常強，而且進入和退出把握得非常好，甚至像PE一樣，那么是不是多元化就好一些？

　　張文魁：這個問題爭論已久。總體而言，多元化比專業(yè)化對企業(yè)家及其管理團隊的要求更高，也就是說，做多元化相對來說更難一些，如果你這個團隊有很高的能力，駕馭能力很強，做多元化是很好的。但是，團隊能力很難量化，譬如說，很難給像高考那樣給團隊進行能力打分，規(guī)定上了多少分就可以進行多元化，低于多少分就只能進行專業(yè)化。

　　為什么我們在座的企業(yè)做多元化的比較多呢？我認為有兩個主要的原因，一個是我們的團隊能力很強的，還有一個是重化工業(yè)化趨勢及收入需求彈性大的消費品行業(yè)的持續(xù)景氣使我們從事的很多行業(yè)處于高速增長狀態(tài)，我們在座的企業(yè)所從事的行業(yè)恰恰重要處于重化工業(yè)和收入需求彈性高的行業(yè)，行業(yè)景氣給我們創(chuàng)造了粗放發(fā)展的機會。我們現(xiàn)在說，臺風來了，豬都會飛。但是我判斷我們的重化工業(yè)的黃金時期還有5年，加上過去的5年，總共10年左右，正如80年代輕紡行業(yè)黃金時期大約也只有10年。如果5年之后這個黃金時期過去了，我們的行業(yè)景氣指數(shù)就會下降，那時多元化經(jīng)營所帶來的風險就會加大，那時對團隊能力的考驗才會真正來臨。因此，臺風停下來，才能看清誰沒有翅膀。

　　所以我想，在未來5年，我們的企業(yè)要做兩個方面的事情。第一個是加強我們管理控制體系的建設。企業(yè)多元化，業(yè)務單元分散化，沒有健全的管理控制體系就非常容易失控。我們中國式的管理強調(diào)的是人治，管理控制體系是我們的短板，多元化經(jīng)營的企業(yè)很容易最先在這個環(huán)節(jié)出問題。。第二個是在未來的5年要逐步實行業(yè)務的歸核化，也就是說要在眾多業(yè)務中尋找核心業(yè)務，建立核心競爭力。當然歸核化不是一步到位，所以我們已經(jīng)實行多元化經(jīng)營的大企業(yè)需要一個調(diào)適性的戰(zhàn)略，因為我們這個時代的變化非常快，我們的產(chǎn)業(yè)變化也非常快，調(diào)適性的戰(zhàn)略可能更適合在座的大企業(yè)。

　　主持人周健工：那么下面的時間留給邵主任。

　　邵寧：今天產(chǎn)業(yè)界、學術界和政府部門一起研討商貿(mào)類企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。我們聽到了很好的經(jīng)驗，也聽到了非常好的分析和討論。4家發(fā)言企業(yè)中有3家是世界500強，另一家華潤也很接近了。原來一直覺得世界500強企業(yè)離我們很遠。

　　商貿(mào)類企業(yè)轉(zhuǎn)型，實際是中央企業(yè)面臨的一個非常特殊的結構性問題。這類企業(yè)都有50多年的歷史(華潤更早)，它們都是計劃經(jīng)濟時期形成的特殊經(jīng)濟模式。計劃經(jīng)濟的特點就是專業(yè)化分割，商貿(mào)類企業(yè)雖不是中央企業(yè)里面唯一的專業(yè)化分割的企業(yè)，但它是最典型的。

　　正是歷史造成了企業(yè)這種不合理的業(yè)務模式。在這幾年，企業(yè)遇到種種的問題，就是企業(yè)的功能嚴重不完整，進而影響了企業(yè)的市場競爭。實際上，這些年，國資委一直想通過企業(yè)間的重組和轉(zhuǎn)型來提升競爭力。

　　應該說商貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型是非常好的，尤其是今天演講的這4家企業(yè)應該說是最出色的。那么工作具體涉及到兩個層面：第一個層面是企業(yè)的層面。在企業(yè)網(wǎng)絡優(yōu)勢的基礎上，進行了相關多元化的實業(yè)化發(fā)展，如果這種實業(yè)化的轉(zhuǎn)型，最后可以轉(zhuǎn)出幾家世界500強的企業(yè)，應該說這個轉(zhuǎn)型效果就是很好的；另一個層面是國資委的層面，就是盡可能地為企業(yè)的轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。國資委手中握有可能進行重組的資源，盡量往這些企業(yè)的平臺上配置。所以，國資委批準哪個企業(yè)并入哪個企業(yè)，都是有意識地希望把企業(yè)不完整的功能完整化。從前一段的效果來看，還是不錯的。

　　從中央企業(yè)整體的角度講，我覺得還有很多問題需要深入研究。比如說企業(yè)的轉(zhuǎn)型是非常不平衡的，既有思路基本清晰的企業(yè)，知道該怎么做的企業(yè)，也有很多在轉(zhuǎn)型中探索的企業(yè)，還沒有真正形成明顯效果的企業(yè)。

　　另外需要研究的，就是到底什么該做什么不該做的問題。現(xiàn)在機會很多，意味著誘惑也很多，只要企業(yè)手里握有足夠的培養(yǎng)資金，周圍就會有人忽悠你。今天說投這個賺錢，明天說那個項目非常好，如果企業(yè)都去抓機會，很可能會出現(xiàn)什么結果呢？企業(yè)把機會都抓到了，但過幾年之后，發(fā)現(xiàn)自己什么都不是。

　　大企業(yè)應該有使命感，應該把自己的定位看得很準，大企業(yè)的行為應該是由方向決定的，而不是由周圍的機會所決定的。所以，到底什么應該做什么不該做，是企業(yè)要仔細考慮好的。

　　最后就是，規(guī)模做大了以后，企業(yè)的內(nèi)控機制問題。內(nèi)控機制也是國資委這幾年一直在抓的事情，包括做風險管理等各種各樣的培訓，希望能夠減少企業(yè)的風險。

　　再比如專業(yè)的外貿(mào)公司，這些固有的優(yōu)勢有沒有可能進一步發(fā)揮？因為專業(yè)的外貿(mào)公司，實際上有很多其他公司都不具備的優(yōu)勢，就是渠道、遍布全球的網(wǎng)絡。外貿(mào)公司以前專門在海外經(jīng)營，所有的資源都在外面，這些資源經(jīng)過了幾十年長期的積累，已經(jīng)形成了一個比較完整的網(wǎng)絡和渠道。這些專業(yè)的外貿(mào)公司，利用自身遍布全球的渠道和網(wǎng)絡，在中國企業(yè)“走出去”的競爭中，實際上可以做更多的事。

　　其實如果跳出這個范圍，整個國有企業(yè)的改革和國有經(jīng)濟的調(diào)整，也有很多的問題需要研究。現(xiàn)在從總體上講，我國的國有企業(yè)改革取得了很大的進展，同時存在的問題仍然非常多，需要深入研究的事情也非常多。

　　當然，改革的難點跟以前不一樣，以前更多的是改革成本的問題，人往哪去錢從哪來的問題；現(xiàn)在更多的是大企業(yè)的問題，從深度上說可能比改革成本的問題還要大。比如說，體制構造問題，國資委最近也在研究，希望企業(yè)不是靠人而是靠制度來管理，希望其結構調(diào)整進一步優(yōu)化。另外，還有業(yè)務模式調(diào)整的問題，還有企業(yè)內(nèi)部整合的問題，有些企業(yè)內(nèi)部有一批打捆打出來的企業(yè)，原先都是一個單位的工廠、公司，打成捆組成一個集團，實質(zhì)上都是很虛的，這樣的集團需要進行徹底的內(nèi)部調(diào)整。

　　體制構造還有一個更大的問題，就是自主創(chuàng)新的問題，中國企業(yè)真正的短板在技術方面，而技術方面的學習需要一個過程。

　　我們面對的問題是國有企業(yè)的改革和國有經(jīng)濟的調(diào)整，包括國有企業(yè)的發(fā)展，面對的問題非常多，商貿(mào)轉(zhuǎn)型只是其中很局部的問題。

　　那么這次的會議在北大開，北大的學術性是非常深厚的。我希望不管是北大的領導還是教師、同學們、研究生們，能夠關心和研究國有企業(yè)的改革和發(fā)展中遇到的問題。這個問題是很有意思也很深的，我們希望以后與我們合作的機會能更多。我簡單講到這里，謝謝大家。